BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG LÝ TỐ PHƢƠNG LÝ TỐ PHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ QUANG HUÂN ĐỒNG NAI – NĂM 2013 ĐỒNG NAI – NĂM 2013 LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Ngô Quang Huân tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ thực luận văn nhƣ hoàn thiện kiến thức chuyên môn Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn hoàn toàn trung thực Tác giả luận văn Tôi vô biết ơn Thầy, Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh Hệ cao học Trƣờng Đại Học Lạc Hồng truyền đạt kiến thức quý báu thời gian học tập trƣờng Tôi trân trọng cám ơn Phòng Quản lý đào tạo sau đại học – Trƣờng Đại Học Lạc Hồng tạo điều kiện giúp đỡ trình học tập hoàn thành luận văn Tôi chân thành cám ơn Ban Giám Đốc công ty, gia đình bạn bè động viên giúp đỡ trình học tập hoàn thành tốt luận văn Tác giả Lý Tố Phƣơng TÓM TẮT LUẬN VĂN MỤC LỤC Hiện nay, việc đánh giá hiệu kinh doanh, hay việc đánh giá hiệu Trang thực thi chiến lƣợc Ngân hàng dựa số tài LỜI CẢM ƠN không phản ánh cách đầy đủ toàn diện Vì vậy, nhà quản trị muốn LỜI CAM ĐOAN có đƣợc tranh chân thực tổ chức cần phải tìm công cụ đánh giá TÓM TẮT LUẬN VĂN hiệu MỤC LỤC Trong phạm vi luận văn này, tác giả sử dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT để đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh ACB – CN Đồng Nai, đồng DANH MỤC CÁC BẢNG thời xây dựng mô hình Balance scorecard cho Chi nhánh Đồng Nai để có cách DANH MỤC CÁC HÌNH nhìn tổng quát phƣơng diện: tài – khách hàng – quy trình nội - đào PHẦN MỞ ĐẦU tạo phát triển, nhận đƣợc điểm mạnh điểm yếu Ngân hàng, từ đề CHƢƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN giải pháp nhằm nâng cao hiệu kinh doanh Chi nhánh TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH, MÔ HÌNH CÂN BẰNG ĐIỂM BSC 1.1 Lý luận chung hiệu kinh doanh phân tích hiệu kinh doanh .5 1.1.1 Khái niệm hiệu kinh doanh 1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu kinh doanh .5 1.1.3 Khái niệm phân tích hoạt động kinh doanh 1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu hoạt động kinh doanh 1.2 Tổng quan Thẻ cân điểm Balanced Scorecard (BSC) 1.2.1 Sự đời BSC .6 1.2.2 Cấu trúc BSC 1.2.3 Các phƣơng diện BSC .10 1.2.3.1 Phƣơng diện tài chính: 10 1.2.3.2 Phƣơng diện khách hàng: 11 1.2.3.3 Phƣơng diện quy trình nội bộ: 12 1.2.3.4 Phƣơng diện đào tạo phát triển: .13 1.2.3.5 Mối quan hệ nhân phƣơng diện mô hình BSC .14 1.3 Ƣu nhƣợc điểm BSC 16 1.3.1 Ƣu điểm .16 1.3.2 Nhƣợc điểm .16 1.4 Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPI) 16 1.4.1 Khái niệm KPI 16 2.2.1 Phân tích số tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện hoạt động tài 1.4.2 Phân loại KPI 17 37 1.4.2.1 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Tài .17 2.2.1.1 Huy động vốn 37 1.4.2.2 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Khách hàng 17 2.2.1.2 Hoạt động tín dụng 38 1.4.2.3 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Quy trình nội 18 2.2.1.3 Hoạt động toán quốc tế .40 1.4.2.4 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Đào tạo - Phát triển .18 2.2.1.4 Dịch vụ ngân hàng 41 1.5.2.5 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn số đo lƣờng cốt lõi 19 2.2.1.5 Các tỷ số sinh lời 42 1.5 Phƣơng pháp đánh giá thẻ điểm cân 20 2.2.1.6 Kết kinh doanh .44 1.5.1 Xây dựng chiến lƣợc BSC 20 2.2.2 Phân tích số tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện phục vụ 1.5.2 Phát triển mục tiêu cho Thẻ điểm cân 23 khách hàng 44 1.5.2.1 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài 23 2.2.3 Phân tích số tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện quản lý nội 1.5.2.2 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng .25 46 1.5.2.3 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh kinh doanh nội 25 2.2.4 Phân tích số tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện đào tạo 1.5.2.4 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh đào tạo phát triển .25 phát triển .48 1.5.3 Phát triển thƣớc đo cho Thẻ điểm cân 26 2.2.5 Mô hình BSC kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012 50 1.5.3.1 Phát triển thƣớc đo cho khía cạnh tài 26 2.3 Đánh giá 52 1.5.3.2 Phát triển thƣớc đo cho khía cạnh khách hàng .26 CHƢƠNG 3.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.5.3.3 Phát triển thƣớc đo cho khía cạnh kinh doanh nội 26 KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – 1.5.3.4 Phát triển thƣớc đo cho khía cạnh đào tạo phát triển .26 CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 54 1.6 Nối kết thành phần khía cạnh Thẻ điểm cân 27 3.1 1.7 Kinh nghiệm vận dụng BSC nƣớc học cho Việt Nam .27 việc xây dựng BSC cho ACB – CN Đồng Nai 54 CHƢƠNG 2.THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI Điều kiện để thực thi hệ thống Thẻ điểm cân và mục tiêu 3.1.1 Điều kiện để thực thi hệ thống Thẻ điểm cân 54 NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG 3.1.1.1 Chiến lƣợc Ngân hàng TMCP Á Châu .54 NAI GIAI ĐOẠN 2010 – 2012 33 3.1.1.2 Sự sẵn sàng thay đổi cấp lãnh đạo 54 Giới thiệu khái quát ACB – Chi Nhánh Đồng Nai 33 3.1.1.3 Văn hoá .55 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển .33 3.1.1.4 Công nghệ thông tin 56 2.1.2 Chức – Nhiệm vụ - Lĩnh vực kinh doanh 34 3.1.1.5 Năng lực nhân viên .56 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 35 3.1.2 Mục tiêu việc xây dựng BSC cho ACB – CN Đồng Nai 56 2.1 2.1.4 Định hƣớng hoạt động .36 3.1.2.1 Đánh giá hiệu hoạt động cách toàn diện 57 3.1.2.2 Nâng cao thoả mãn cho khách hàng nhân viên 57 2.2 Phân tích đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh ACB – Chi Nhánh Đồng Nai giai đoạn 2010 – 2012 .37 3.1.2.3 Quản lý hiệu chi phí hoạt động 58 3.1.2.4 Kết nối chiến lƣợc ngân hàng với hoạt động nhân viên 58 3.1.2.5 Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lƣợc với quy trình phân bổ 3.2 3.4.3.2 Nâng cao lực quản trị rủi ro .77 nguồn lực 58 3.4.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu phƣơng diện đào tạo phát triển 79 3.1.2.6 Tạo thay đổi mạnh mẽ linh hoạt cho Ngân hàng 58 3.4.4.1 Chính sách mạng lƣới thông tin ngƣời .79 Nội dung bƣớc xây dựng mô hình BSC ACB – Chi Nhánh Đồng Nai .59 3.4.4.2 Làm tốt công tác nhân 80 3.5 Kiến Nghị 81 3.2.1 Tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh, tầm nhìn phát triển chiến lƣợc 59 3.5.1 Kiến nghị ACB – Chi nhánh Đồng Nai 81 3.2.2 Xây dựng mục tiêu thƣớc đo cho khía cạnh 59 3.5.2 Kiến nghị Ngân hàng TMCP Á Châu 81 3.2.2.1 Mục tiêu tài chính: 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO 3.2.2.3 Mục tiêu quy trình nội bộ: 61 PHỤ LỤC 3.2.2.4 Mục tiêu đào tạo phát triển: .62 3.2.2.5 Bản đồ chiến lƣợc cho ACB – Chi nhánh Đồng Nai: 63 3.2.2.6 Phát triển số đo lƣờng cốt lõi: 65 3.2.3 Liên kết khía cạnh BSC vào chiến lƣợc công ty .68 3.3 Những điểm mạnh, điểm yếu ACB – Chi nhánh Đồng Nai nhìn từ BSC khó khăn áp dụng Thẻ điểm cân 69 3.3.1 Những điểm mạnh điểm yếu nhìn từ BSC 69 3.3.2 Những khó khăn áp dụng Thẻ điểm cân 71 3.3.2.1 Sự hiểu biết BSC hạn chế: .71 3.3.2.2 Việc thay đổi tƣ tính toán đo lƣờng dựa số tài không dễ dàng .71 3.4 3.5.3 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nƣớc 82 3.2.2.2 Mục tiêu khách hàng: .60 Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh ACB – Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020 71 3.4.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cƣờng, cải thiện phƣơng diện tài 71 3.4.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu phƣơng diện khách hàng 72 3.4.2.1 Làm tốt công tác phân loại đánh giá khách hàng .72 3.4.2.2 Tăng cƣờng công tác tƣ vấn khách hàng 74 3.4.2.3 Triển khai hiệu chƣơng trình chăm sóc khách hàng .75 3.4.3 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu phƣơng diện quy trình nội 75 3.4.3.1 Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ giảm thiểu điều kiện, thủ tục sử dụng 75 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt ACB BSC Tiếng Anh Asia Commercial Bank Balanced Scorecard CN DANH MỤC CÁCBẢNG BIỂU Tiếng Việt Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Bảng 2.1 Kết huy động vốn giai đoạn 2010 – 2012 38 Bảng 2.2 Số liệu công tác tín dụng giai đoạn 2010 – 2012 40 Bảng 2.3 Kết thực tiêu Dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2010 – Châu 2012 42 Hệ thống thẻ điểm cân Bảng 2.4 Tỷ suất sinh lợi tài sản (ROA – Return On Assets) 42 Chi nhánh Bảng 2.5 Tỷ suất sinh lợi vốn chủ sở hữu 43 Bảng 2.6 Kết kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012 .44 CRM Customer Relation Management Quản trị quan hệ khách hàng EVA Economic Value Added Giá trị kinh tế tăng thêm Bảng 2.8 Lợi nhuận bình quân khách hàng 45 KPI Key Performance Indicator Chỉ số đo lƣờng cốt lõi Bảng 3.1 Các mục tiêu theo bốn khía cạnh BSC 63 NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc Bảng 3.2 Các số đo lƣờng cốt lõi ACB – Chi nhánh Đồng Nai 66 NHTMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần R&D Research and Development Nghiên cứu Phát Triển ROA Return On Assets Tỷ suất sinh lợi tài sản ROE Return On Equity Tỷ suất sinh lợi vốn chủ sở hữu TT XNK Thanh toán xuất nhập VND Việt Nam Đồng USD Đồng đôla Mỹ XLRR Xử lý rủi ro XNK Xuất Nhập Khẩu Bảng 2.7 Kết thăm dò thỏa mãn khách hàng giai đoạn 2010 – 2012 .45 Bảng 3.2 Các số đo lƣờng cốt lõi ACB – Chi nhánh Đồng Nai (tiếp theo) 67 PHẦN MỞ ĐẦU DANH MỤC CÁC BẢNG HÌNH Lý chọn đề tài Hình 1.1 Cấu trúc BSC Ngân hàng thƣơng mại, sản phẩm đƣợc hình thành phát triển với Hình 1.2 Các yếu tố BSC 14 phát triển xã hội loài ngƣời, tổ chức trung gian tài quan trọng bậc Hình 1.3 Mối quan hệ nhân cấu trúc BSC 15 phục vụ công chúng Nhƣng không giống với nhiều sản phẩm khác, xét mặt Hình 1.4 Bản đồ chiến lƣợc: Mô hình đơn giản tạo giá trị 22 chất hành vi mà ứng xử, xem Ngân hàng thƣơng mại Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức 36 sản phẩm xã hội, ngành công nghiệp với tính cộng đồng nhân văn cao, Hình 2.2 So sánh mức dƣ nợ huy động giai đoạn 2010-2012 40 chằng chịt vô số mối liên hệ Ngân hàng thƣơng mại phải kinh doanh chủ Hình 2.3 Kết hoạt động toán XNK giai đoạn 2010 – 2012 41 yếu tiền ngƣời khác Vì vậy, an toàn phát triển Ngân hàng Hình 3.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng BSC .55 thƣơng mại có liên quan mật thiết đến hàng loạt Ngân hàng thƣơng mại Hình 3.2 Bản đồ chiến lƣợc cho ACB – Chi nhánh Đồng Nai 64 khác Mặt khác, hiệu hoạt động Ngân hàng thƣơng mại phản ánh thực trạng phát triển kinh tế xã hội quốc gia Ở nƣớc ta, gói gọn thập niên mà sống, điển hình năm 2012, ngành ngân hàng lâm vào khủng hoảng, hàng loạt Ngân hàng thƣơng mại tuyên bố sáp nhập để tránh rơi vào sụp đổ, điều cho thấy hiệu hoạt động kinh doanh Ngân hàng cần phải đƣợc xem xét lại, phát triển ổn định an toàn có hiệu Ngân hàng thƣơng mại vấn đề phải đƣợc coi trọng Hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng nguồn lực để đạt mục tiêu đặt Nó biểu mối tƣơng quan kết thu đƣợc chi phí bỏ để có đƣợc kết đó, độ chênh lệch hai đại lƣợng lớn hiệu cao Đòi hỏi Ngân hàng thƣơng mại không ngừng phát triển, nâng cao hiệu hoạt động mang lại hiệu suất hiệu cao để tồn phát triển tự khẳng định Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai, trình hoạt động năm qua có chiều hƣớng phát triển nhƣng không khó khăn tác động từ nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan, dẫn đến hiệu kinh doanh chƣa cao, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu đề Vì vậy, vấn đề đặt cho Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai nâng cao hiệu kinh doanh, phấn đấu trở thành Ngân hàng thƣơng mại địa bàn khu vực, đủ sức cạnh tranh, tạo ổn định , an toàn, hiệu không ngừng phát 3.2 Phạm vi nghiên cứu triển Việc nghiên cứu đề tài thực sở phân tích đánh giá hiệu hoạt Là nhân viên Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai, với kiến thức học kết hợp kinh nghiệm làm việc thực tế tâm huyết muốn đóng góp vào thành công chung Ngân hàng, tác giả chọn nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Ngân động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012, từ đề giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh đến năm 2020 3.3 Không gian nghiên cứu Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020” làm luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh Trƣờng Đại Học Lạc Hồng Mục tiêu nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng tổng hợp phƣơng pháp nghiên cứu sau: Mục tiêu chung đề tài đề giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Phƣơng pháp thống kê phân tích: Thống kê thông tin, số liệu số tài tập hợp vào mô hình cân điểm Balance ScoreCard Đồng Nai Để hoàn thành mục tiêu chung đề ra, tác giả giải vấn đề Tổng hợp phân tích số liệu công cụ Excel, kết hợp sử dụng mô hình cụ thể nhƣ sau: Balance ScoreCard để đánh giá hiệu hoạt động Ngân hàng thƣơng mại cổ Đánh giá thực trạng hiệu kinh doanh Ngân hàng thƣơng mại cổ phần phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai giai đoạn 2010 – 2012 Phƣơng pháp quan sát vấn trực tiếp: Phỏng vấn, khảo sát thực tế Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng hiệu hoạt động kinh doanh Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai giai đoạn 2010 - 2012, nhân viên cấp quản lý Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai dựa vào mô hình cân điểm Balance ScoreCard, từ tác giả đề số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kết cấu đề tài Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Ngoài phần mở đầu kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài bao gồm ba chƣơng: Chƣơng Cơ sở lý luận hiệu kinh doanh phân tích hiệu kinh 3.1 Đối tƣợng nghiên cứu: doanh, mô hình cân điểm Balance ScoreCard số đo lƣờng cốt lõi Đối tƣợng nghiên cứu kết hiệu hoạt động kinh doanh từ năm KPI 2010 đến năm 2012 Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai Chƣơng Thực trạng hiệu hoạt động kinh doanh Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai giai đoạn 2010 -2012 Chƣơng Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU Quy trình nghiên cứu đề tài QUẢ KINH DOANH, MÔ HÌNH CÂN BẰNG ĐIỂM BSC 1.1 Lý luận chung hiệu kinh doanh phân tích hiệu kinh doanh CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.1 Khái niệm hiệu kinh doanh Hiệu kinh doanh đƣợc xem đại lƣợng kinh tế cho biết giá trị MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD) LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH kết đạt đƣợc đầu so với mục tiêu so với giá trị nguồn lực đầu vào chu trình hoạt động Về mặt thời gian, hiệu kinh doanh đạt đƣợc xem xét giai TỔNG HỢP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU đoạn, thời kỳ nhƣng không đƣợc làm giảm sút hiệu giai đoạn, thời kỳ kinh doanh hay đƣợc xem xét ngắn hạn dài hạn Về không gian, hiệu kinh doanh coi đạt đƣợc cách KẾT QUẢ HĐKD 2010 – 2012 TẠI ACB – CN ĐỒNG NAI toàn diện toàn hoạt động phận,các đơn vị mang lại hiệu không gây ảnh hƣởng đến hiệu chung THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HĐKD TẠI ACB – CN ĐỒNG NAI Về định lƣợng, hiệu kinh doanh phải đƣợc thể mối tƣơng ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC GIAI ĐOẠN 2013 2020 quan chi phí kết theo mục tiêu định Nói đến mục tiêu ngƣời ta đề cập đến số cụ thể số lƣợng, chất lƣợng, thời gian nguồn lực GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUÃ KINH DOANH 1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu kinh doanh Qua khái niệm hiệu kinh doanh, ta thấy số ý nghĩa việc nâng cao hiệu kinh doanh: - Kết hoạt động phân tích hiệu kinh doanh giúp tổ chức đánh giá trình độ khai thác sử dụng nguổn lực có so với mục tiêu đề - Kinh doanh hiệu giúp tổ chức có khả thúc đẩy tiến khoa học công nghệ, tạo sở cho việc thực công nghiệp hoá, đại hoá sản xuất - Sản xuất kinh doanh phát triển qua giai đoạn 1.1.3 Khái niệm phân tích hoạt động kinh doanh giai đoạn chuyển hoá mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang Hoạt động kinh doanh doanh nghiệp toàn nghiệp vụ kinh tế thời đại công nghệ thông tin Trong thời đại công nghệ thông tin, công ty phát sinh trình sản xuất tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp, không khai thác đƣợc lợi cạnh tranh bền vững dựa vào đƣợc phản ánh thông qua hệ thống tiêu kinh tế, báo cáo kế toán việc áp dụng công nghệ tài sản hữu hình Điều kéo theo thay Phân tích hoạt động kinh doanh doanh nghiệp sâu nghiên cứu trình kết hoạt động kinh doanh theo yêu cầu quản lý kinh doanh, vào tài liệu thống kê thông tin kinh tế khác, phƣơng pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ thành phần kinh tế nhằm làm rõ chất hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm cần đƣợc khai thác, sở đề giải pháp nâng cao hiệu kinh doanh cho doanh nghiệp 1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu hoạt động kinh doanh Phân tích hoạt động kinh doanh công cụ để phát khả tiềm tang hoạt động kinh doanh doanh nghiệp công cụ để cải tiến quản lý kinh doanh Phân tích hoạt động hiệu kinh doanh sở quan trọng đề định kinh doanh Phân tích kinh doanh biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro kinh doanh, sở kết phân tích, doanh nghiệp dự đoán rủi ro kinh doanh xảy đƣa phƣơng pháp phòng ngừa phù hợp trƣớc chúng xảy đổi cách nhìn nhận nhà quản lý vai trò tài sản hữu hình vô hình Việc khai thác huy động tài sản vô hình ngày trở thành yếu tố có tính định so với việc đầu tƣ quản lý tài sản hữu hình Do vậy, thƣớc đo truyền thống dựa số tài không đủ mạnh không phù hợp để kiểm soát, đánh giá xác hiệu kinh doanh công ty tình hình Các công ty cần công cụ đƣa nhìn cân đối tất nhân tố doanh nghiệp đƣa công thức đánh giá hiệu hoạt động phù hợp Đó mục tiêu công trình nghiên cứu khảo sát phƣơng pháp lĩnh vực đo lƣờng hiệu suất Kaplan Norton khởi xƣớng Nhóm nghiên cứu thảo luận nhiều giải pháp khả thi cuối chốt lại với ý tƣởng Thẻ điểm – công cụ đề cao thƣớc đo hiệu suất thu hút đƣợc hoạt động xuyên suốt tổ chức Đó vấn đề Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo phát triển Kaplan Norton gắn tên gọi cho công cụ Thẻ điểm cân Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức áp dụng BSC đạt đƣợc kết thời Kaplan Norton phát rằng, tổ chức không sử dụng Thẻ điểm để bổ sung cho thƣớc đo tài với yếu tố dẫn dắt hiệu suất tƣơng lai mà truyền đạt chiến lƣợc thông qua thƣớc đo đƣợc lựa chọn cho BSC 1.2 Tổng quan Thẻ cân điểm Balanced Scorecard (BSC) 1.2.1 Sự đời BSC Thẻ điểm cân Balance Scorecard (BSC) đƣợc xây dựng Robert Kaplan – giáo sƣ chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Havard Tiến sĩ David Đến Thẻ điểm giành đƣợc quan tâm tổ chức toàn cầu nhƣ công cụ chủ chốt việc thực thi chiến lƣợc, Kaplan Norton tổng kết khái niệm nghiên cứu sách đƣợc xuất năm 1996 – The Balance Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) Norton – chuyên gia tƣ vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết chiến lƣợc – hai ông thực dự án đƣợc bảo trợ Học viện Nolan Norton với đề tài “Đo lƣờng hiệu suất hoạt động tổ chức tƣơng lai” vào năm đầu thập niên 90 Vào thời điểm đó, công ty giới Thẻ điểm cân (BSC) tập hợp hoàn chỉnh thƣớc đo hiệu suất tài phi tài theo trình từ xuống, đƣợc quy định nhiệm vụ chiến lƣợc kinh doanh đơn vị Với mục tiêu thiết kế hệ thống đo lƣờng hiệu quả, Thẻ điểm cân chuyển nhiệm vụ chiến 58 3.1.2.3 Quản lý hiệu chi phí hoạt động Hiệu kinh doanh mục tiêu quan trọng mà Chi nhánh hƣớng tới Để đạt đƣợc hiệu kinh doanh nhƣ mong đợi, Ban lãnh đạo 59 3.2 Nội dung bƣớc xây dựng mô hình BSC ACB – Chi Nhánh Đồng Nai 3.2.1 Tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh, tầm nhìn phát triển chiến lƣợc Chi nhánh phải quản lý hiệu chi phí hoạt động BSC cung cấp Trƣớc xây dựng cần thiết phải xác lập chiến lƣợc, sứ mệnh tầm tranh tổng quan để Ban lãnh đạo nhận thấy định phân bổ chi phí hoạt nhìn, giá trị cốt lõi Chiến lƣợc quy trình quản trị riêng lẻ, động phận cách hợp lý Từ cắt giảm chi phí khâu, bƣớc chuỗi liên tục hợp lý, tác động lên tổ chức từ sứ qui trình không tạo giá trị tạo giá trị không nhƣ mong đợi tập mệnh cấp lãnh đạo cao cấp tuyên bố đến công việc cụ thể đƣợc nhân trung đầu tƣ vào khâu, sản phẩm tạo giá trị viên thực 3.1.2.4 Kết nối chiến lƣợc ngân hàng với hoạt động nhân viên BSC đƣợc sử dụng nhƣ phƣơng tiện để truyền thông chiến lƣợc đến tất phận, phòng Chi nhánh, giúp cho nhân viên tất phận hiểu rõ chiến lƣợc, mục tiêu tổ chức – từ họ biết tự phải làm để đạt đƣợc hiệu chiến lƣợc nhƣ mục tiêu cho ngân hàng 3.1.2.5 Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lƣợc với quy trình phân bổ nguồn lực Đây mục tiêu quan trọng định thành công Viễn cảnh: Xây dựng Ngân hàng TMCP Á Châu thành tập toàn ngân hàng tài đa năng, có vị hàng đầu Việt Nam, mang lại cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, hài hoà lợi ích khách hàng, cổ đông nhân viên Sứ mệnh tầm nhìn 2020: Ngân hàng nhà Mục tiêu hƣớng đến: Phấn đấu trở thành NHTM hàng đầu Việt Nam quy mô, hiệu an toàn Giá trị cốt lõi: A (Ambition) - Tham vọng ngân hàng việc thực kế hoạch Thông qua BSC, Ban lãnh đạo Chi nhánh xác định đƣợc việc phân bố nguồn lực cách hợp lý C (Culture) – Văn hoá phù hợp với mục tiêu kế hoạch kinh doanh, tránh lãng phí việc phân B (Brain) – Trí tuệ bố nguồn lực 3.2.2 Xây dựng mục tiêu thƣớc đo cho khía cạnh 3.1.2.6 Tạo thay đổi mạnh mẽ linh hoạt cho Ngân hàng Hoạt động Ngân hàng loại hình cung cấp dịch vụ đặc biệt, bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, mục tiêu không đƣợc tập hợp theo phƣơng Đứng trƣớc áp lực cạnh tranh gay gắt, ACB – CN Đồng Nai phải diện chuẩn BSC Chính để thuận thiện cho việc xây dựng BSC, thay đổi linh hoạt để thích nghi với thị trƣờng điều kiện kinh doanh mục tiêu hoạt động ACB – Chi nhánh Đồng Nai đƣợc xếp lại theo BSC không định hƣớng hoạt động Chi nhánh đến mục tiêu cuối phƣơng diện nhƣ sau: thực thi hiệu kế hoạch kinh doanh mà giúp tạo thay đổi linh hoạt cho tổ chức 3.2.2.1 Mục tiêu tài chính:  Tăng nguồn vốn huy động  Tăng dƣ nợ cho vay 60 61  Khống chế nợ xấu dƣới mức quy định đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng mà mục tiêu cuối tạo  Tăng doanh số toán xuất nhập giá trị gia tăng cho khách hàng  Tăng trƣởng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 3.2.2.3 Mục tiêu quy trình nội bộ:  Đạt vƣợt kế hoạch lợi nhuận Để hoàn thành mục tiêu khách hàng, mục tiêu quy trình Cụ thể, Chi nhánh xác định mục tiêu cụ thể cần đạt đến năm 2020 nhƣ sau: nội cần phải hoàn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ Xác định chất  Huy động vốn quy VND: tăng 100% so với thời điểm năm 2012 lƣợng dịch vụ lợi canh tranh, Chi nhánh cần tiếp tục  Dƣ nợ cho vay quy VND: tăng 95% so với thời điểm năm 2012 nâng cao chất lƣợng dịch vụ với việc rút gọn đơn giản hóa thủ tục đăng  Khống chế nợ xấu tối đa mức 1.2%/năm ký dịch vụ, giảm thiểu sai sót cung cấp dịch vụ, giảm thời gian cung  Doanh số toán xuất nhập đạt gấp lần so với thời điểm năm cấp dịch vụ, xử lý nhanh kịp thời cố phản hồi khách hàng 2012 sản phẩm… nhằm tạo giá trị gia tăng sản phẩm, dịch vụ  Thu từ dịch vụ Ngân hàng tăng 15% qua năm so với thời điểm năm 2012 Để thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng đồng thời thực chƣơng trình chăm sóc khách hàng hiệu cần phải làm tốt công tác phân loại  Lợi nhuận đạt 500 tỷ đồng khách hàng hiểu rõ phân đoạn khách hàng Trên sở hiểu rõ 3.2.2.2 Mục tiêu khách hàng: phân đoạn khách hàng, phận thiết kế chƣơng trình, sản phẩm phù Với mục tiêu trì mở rộng thị phần tất lĩnh vực hoạt hợp với phân đoạn động đặc biệt huy động vốn dịch vụ ngân hàng bán lẻ, Chi nhánh Bên cạnh việc củng cố gia tăng giá trị cho sản phẩm truyền thống, trọng việc nâng cao thỏa mãn khách hàng, trì mối quan hệ chặt chẽ việc kết hợp sản phẩm qui trình tạo sản phẩm dịch vụ vốn có với khách hàng cũ, khách hàng truyền thống Bên cạnh đó, không ngừng trọn gói, kết hợp tiện ích nhiều sản phẩm để tạo vƣợt trội lợi ích phát triển có chọn lọc khách hàng có tiềm năng, đặc biệt gia tăng thị cung cấp cho khách hàng.Trong bối cảnh nay, mà khác biệt sản phần khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ Mục tiêu đến năm 2020 phát phẩm tiện ích sản phẩmvà dịch vụ Ngân hàng dần bị triển thêm 50.000 khách hàng thu hẹp Bó sản phẩm xu hƣớng để đối phó với bão hòa thị Đẩy mạnh việc quảng bá thƣơng hiệu, sản phẩm dịch vụ ACB thông trƣờng nâng cao lực cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ Chi nhánh qua phƣơng tiện truyền thông, thông qua việc tham gia kiện Nhƣ vậy, giá trị mà sản phẩm trọn gói mang lại thuận tiện,thủ tục đơn hoạt động mang tính xã hội Tăng cƣờng tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng giản kèm theo ƣu đãi Theo đó, với nhiều nhu cầu đƣợc đáp ứng tạo hội tốt để khách hàng tiếp cận với ngân hàng, để ngân hàng hiểu rõ lúc nhƣng khách hàng lại tiết kiệm đƣợc thời gian giao dịch chi phí đồng nhu cầu khách hàng tìm đƣợc khách hàng tốt, khách hàng tiềm thời cảm nhận đƣợc giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại Chi Ngân hàng cung cấp thông tin, sách lãi suất, phí dịch vụ…áp dụng phí cho gói dịch vụ thấp tổng chi phí dịch vụ cộng lại loại hình khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến giải đáp thắc tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng việc tiếp cận sử mắc họ Từ đó, ngân hàng đƣa biện pháp tích cực để khắc dụng phục hạn chế, đồng thời đƣa sách, dịch vụ hợp lý để 62 3.2.2.4 Mục tiêu đào tạo phát triển: Để đạt đƣợc mục tiêu khách hàng mục tiêu quy trình nội việc đào tạo phát triển phải đƣợc đầu tƣ chất lƣợng lẫn số lƣợng Mục tiêu mà ACB - Chi nhánh Đồng Nai hƣớng đến phát triển lực lƣợng lao động có trình độ chuyên môn, am hiểu nghiệp vụ, có kỹ năng, tác phong chuyên nghiệp phẩm chất đạo đức tốt Tuy nhiên, công tác đào tạo hoạt động mang tính ngắn hạn đem lại hiệu tức thời Để đạt đƣợc mục tiêu đó, Chi nhánh phải xây dựng kế hoạch đào tạo lâu dài, thƣờng xuyên cho cấp lãnh đạo lẫn nhân viên theo giai đoạn, không đào tạo kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ mà phải đào tạo đạo đức 63 động có ý nghĩa xã hội tích cực mà thông qua hoạt động này, hình ảnh ACB đến gần ngƣời dân 3.2.2.5 Bản đồ chiến lƣợc cho ACB – Chi nhánh Đồng Nai: Các mục tiêu chiến lƣợc ACB – Chi nhánh Đồng Nai đƣợc phân theo bốn phƣơng diện BSC Cụ thể, Phƣơng diện Tài có mục tiêu theo thứ tự từ F1 đến F6, Phƣơng diện Khách hàng có mục tiêu theo thứ tự từ C1 đến C3, Phƣơng diện Quy trình nội có mục tiêu theo thứ tự từ I1 đến I6 cuối Phƣơng diện Đào tạo Phát triển có mục tiêu theo thứ tự từ L1 đến L7 ( Xem Bảng 3.1 Nguồn: Tác giả) Bảng 3.1 Các mục tiêu theo bốn khía cạnh BSC nghề nghiệp Bên cạnh công tác đào tạo, mục tiêu ngân hàng phát triển Các phƣơng diện BSC Các mục tiêu Tài F1: Gia tăng lợi nhuận quản lý hiệu tảng công nghệ đại sẵn có, đảm bảo yêu cầu F2: Tăng thu từ dịch vụ quản lý nội ngân hàng, đáp ứng yêu cầu phát triển giao dịch F3: Tăng doanh số toán XNK kinh doanh đại đa dạng đồng thời đảm bảo yêu cầu tính bảo mật, F4: Tăng nguồn vốn huy động quản lý rủi ro, quản lý khoản, có khả kết nối hệ thống với ngân F5: Tăng dƣ nợ cho vay F6: Khống chế tỷ lệ nợ xấu mức quy định hàng khác địa bàn nƣớc C1: Giữ vững khách hàng truyền thống Khách hàng Ngoài ra, môi trƣờng làm việc cho nhân viên C2: Phát triển khách hàng C3: Nâng cao thỏa mãn khách hàng yếu tố quan trọng tác động đến tinh thần nỗ lực làm việc nhân viên Do vậy, xây dựng môi trƣờng trƣờng làm việc văn minh, kỷ luật đáp ứng điều kiện làm việc tốt cho nhân viên làm việc mục tiêu Quy trình Quá trình quản lý I1: Nâng cao chất lƣợng dịch vụ nội điều hành I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ I3: Giảm thiểu rủi ro quan trọng đƣợc ngân hàng đặt Quá trình quản lý Bản sắc văn hóa ACB đƣợc hình thành vun đắp suốt 20 năm, Quá trình cải tiến phát huy sắc văn hóa ACB mục tiêu Chi Đào tạo trò nhân viên việc hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn phát triển Con ngƣời viện,… hoạt động mang tính cộng đồng khác Đây không hoạt L1: Nâng cao kỹ quản lý cho cấp lãnh đạo L2: Nâng cao kỹ chuyên môn cho nhân viên L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp Không tập trung cho hoạt động kinh doanh, ACB – Chi nhánh động xã hội từ thiện, nhƣ: cứu trợ đồng bào bị lũ lụt, quyên góp giúp đỡ cô nhi I5: Phát triển bó sản phẩm I6: Gia tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống nhánh nhằm tạo môi trƣờng làm việc động, hiệu phát huy đƣợc vai Đồng Nai hƣớng đến mục tiêu tham gia tích cực vào chƣơng trình hoạt I4: Hiểu rõ phân đoạn khách hàng khách hàng L4: Cải thiện môi trƣờng làm việc cho nhân viên Thông tin L5: Khai thác hiệu hệ thống công nghệ thông tin Tổ chức L6: Phát huy sắc văn hóa ACB L7: Phát triển chƣơng trình xã hội 64 65 Chiến lƣợc mục tiêu đƣợc dịch chuyển vào cấu trúc BSC 3.2.2.6 Phát triển số đo lƣờng cốt lõi: sở bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội đào tạo Sau thiết lập xong đồ mục tiêu chiến lƣợc cho ACB – Chi phát triển Sự dịch chuyển hình thành nên đồ mục tiêu chiến lƣợc nhánh Đồng Nai bƣớc xây dựng tiêu chí đo lƣờng cốt lõi cho cho ACB – Chi Nhánh Đồng Nai đƣợc thể nhƣ sau: mục tiêu chiến lƣợc Các tiêu chí đo lƣờng đƣợc xây dựng dựa mục tiêu chiến lƣợc kết hợp với việc nghiên cứu tình hình thực trạng chi SỨ MỆNH – VIỆN CẢNH – CHIẾN LƢỢC NGÂN HÀNG nhánh Trên sở mục tiêu chiến lƣợc, tiến hành vấn Ban Giám đốc Phát triển trở thành bốn NHTM hàng đầu VN quy mô, hiệu quảvà an toàn kết hợp với liệu đo lƣờng khứ để tìm số đo lƣờng cốt lõi (KPIs) cho mục tiêu chiến lƣợc Không phải tất tiêu chí đo lƣờng đƣợc đo lƣờng thời gian, thực chất khoảng thời gian đo lƣờng khác tiêu chí Tần số đo lƣờng đƣợc xác định bốn TÀI CHÍNH F1: gia tăng lợi nhuận F2: tăng thu từ dịch vụ F3: tăng doanh số TTXNK F4: tăng huy động vốn F5: tăng dƣ nợ cho vay F6: khống chế tỷ lệ nợ xấu khoảng, là: hàng tháng, hàng quý, hàng năm đo lƣờng khác Việc xác định tần số đo lƣờng thông qua tính chất tiêu chí đo lƣờng việc đo lƣờng đƣợc thực vào cuối giai đoạn, kết đo lƣờng đƣợc so sánh với mục đích tiêu chí đo lƣờng Mỗi mục tiêu chiến lƣợc đƣợc đo lƣờng tiêu chí khác Sau sàng lọc, tác giả lựa chọn đƣợc 27 KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN C1: giữ vững khách hàng truyền thống C2: phát triển khách hàng Quá trình hoạt động I1: Nâng cao chất lƣợng dịch vụ I2: Giảm thời gian cung cấp dịch vụ I3: Giảm thiểu rủi ro L1: nâng cao kỹ cho lãnh đạo L2: nâng cao kỹ chuyên môn cho nhân viên Quản lý khách hàng I4: Hiểu rõ phân đoạn khách hàng L3: nâng cao đạo đức nghề nghiệp L4: cải thiện môi trƣờng làm việc L5: khai thác hệ thống thông tin C3: nâng cao thỏa mãn cho khách hàng Quá trình cải tiến I5: Phát triển bó sản phẩm I6: Gia tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống L6: phát huy sắc văn hóa Hình 3.2 Bản đồ chiến lƣợc cho ACB – Chi nhánh Đồng Nai (Nguồn: Tác giả) L7: phát triển chƣơng trình xã hội số đo lƣờng cốt lõi cho ngân hàng, đƣợc thể bảng sau: 66 67 Bảng 3.2 Các số đo lƣờng cốt lõi ACB – Chi nhánh Đồng Nai Bảng 3.2 Các số đo lƣờng cốt lõi ACB – Chi nhánh Đồng Nai (tiếp theo) Phƣơng diện BSC Mục tiêu chiến lƣợc Đo lƣờng Tần Phƣơng diện số đo BSC Mục tiêu chiến lƣợc Đo lƣờng Tần số đo lƣờng Tài F1: Gia tăng lợi nhuận Số tuyệt đối Tháng F2: Tăng thu từ dịch vụ % tăng thu từ dịch vụ ngân Quý hàng lƣờng Đào tạo Con L1: Nâng cao kỹ quản lý cho Tỷ lệ LĐ học nƣớc ngƣời cấp lãnh đạo Tỷ lệ LĐ học nƣớc L2: Nâng cao kỹ chuyên môn Tỷ lệ NV đƣợc đào tạo cho nhân viên Số chƣơng trình đào tạo L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp Số lƣợng sai phạm liên quan F3: Tăng doanh số TTXNK Số tuyệt đối Tháng F4: Tăng nguồn vốn huy động % tăng huy động Tháng F5: Tăng dƣ nợ cho vay % tăng dƣ nợ vay Tháng F6: Khống chế tỷ lệ nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu tối đa Tháng phát triển Quy trình nội Quá trình quản lý điều hành Quá trình Tỷ lệ khách hàng truyền truyền thống thống quan hệ C2: Phát triển khách hàng Số tuyệt đối Quý C3: Nâng cao thỏa mãn % khách hàng đƣợc thỏa Quý khách hàng mãn I1: Nâng cao chất lƣợng dịch vụ Tỷ lệ % sai xót tối đa L4: Cải thiện môi trƣờng làm việc Quá trình cải Sự thỏa mãn nhân viên Năm Quý Thông tin L5: Khai thác hiệu hệ thống Tỷ lệ máy tính đƣợc nâng cấp Quý công nghệ thông tin Tỷ lệ nhân viên khai thác hệ thống thông tin Tổ chức L6: Phát huy sắc văn hóa ACB Các phong trào thi đua đƣợc Quý Tỷ lệ nhân viên thực tốt Quý theo quy trình chuẩn Đảm bảo thời giant rung phẩm dịch vụ bình cung cấp sản phẩm L7: Phát triển chƣơng trình xã Số chƣơng trình xã hội từ theo quy trình hội thiện tham gia I3: Giảm thiểu rủi ro Tỷ lệ % rủi ro tác nghiệp Quý I4: Hiểu rõ phân đoạn khách Thực chăm sóc khách Quý hàng theo nhóm Số chƣơng trình chăm sóc theo phân đoạn khách hàng I5: Phát triển bó sản phẩm Số bó sản phẩm đƣợc cung Năm cấp tiến Năm thực I2: Giảm thời gian cung cấp sản hàng Tháng cho nhân viên C1: Giữ vững khách hàng quản lý khách hàng Năm đến đạo đức nghề nghiệp mức quy định Khách hàng Năm I6: Gia tăng tiện ích cho sản Số tiện ích sản phẩm đƣợc phẩm truyền thống tích hợp thêm Năm (Nguồn: Tác giả) Quý Năm (Nguồn: Tác giả) 68 69 3.2.3 Liên kết khía cạnh BSC vào chiến lƣợc công ty Đào tạo Con L1: Nâng cao kỹ Tỷ lệ LĐ học ngƣời quản lý cho cấp lãnh nƣớc đạo Tỷ lệ LĐ học phát Phƣơng diện Mục tiêu chiến lƣợc Đo lƣờng BSC Hiện Mục tiêu 2012 đến năm Ghi F1: Gia tăng lợi nhuận Số tuyệt đối F2: Tăng thu từ dịch vụ % tăng thu từ dịch vụ 98 tỷ đồng 500 tỷ đồng 11% 15% 294 tỷ 882 tỷ đồng Phấn đấu để L2: Nâng cao kỹ Tỷ lệ NV đƣợc đào chuyên môn cho nhân tạo viên Số chƣơng trình đào đạt mục tiêu ngân hàng F3: Tăng doanh số Số tuyệt đối đồng TTXNK F4: Tăng nguồn vốn % tăng huy động 33% 100% huy động F5: Tăng dƣ nợ cho % tăng dƣ nợ vay 46% 95% vay Tỷ lệ nợ xấu tối đa 1.1% 1.2% C1: Giữ vững khách Tỷ lệ khách hàng 75% 85% hàng truyền thống truyền thống quan F6: Khống chế tỷ lệ nợ xấu mức quy định Khách hàng L3: Nâng cao đạo đức Số lƣợng sai phạm đạt mục tiêu nghề nghiệp liên quan đến đạo đức Phấn đấu để L4: Cải thiện môi Sự thỏa mãn nhân Phấn đấu để đạt mục tiêu trƣờng làm việc cho viên C2: Phát triển khách L5: Khai thác hiệu Tỷ lệ máy tính đƣợc tin hệ thống công nghệ nâng cấp thông tin Tỷ lệ nhân viên C3: Nâng cao thỏa % khách hàng đƣợc mãn khách hàng thỏa mãn Quy Quá I1: Nâng cao chất Tỷ lệ % sai xót tối đa trình trình lƣợng dịch vụ nội quản lý I2: Giảm thời gian Đảm bảo thời gian điều cung cấp sản phẩm trung bình cung cấp hành dịch vụ sản phẩm theo quy Đạt mục tiêu 100% 100% Đạt mục tiêu 17 10 Đạt mục tiêu 0 Đạt mục tiêu cải thiện cần trì cần trì cần trì cần trì 85% 85% Đạt mục tiêu cần trì 100% 100% Đạt mục tiêu cần trì khai thác hệ thống thông tin Tổ chức L6: Phát huy sắc Các phong trào thi đua văn hóa ACB đƣợc thực 50.000 ngƣời Phấn đấu để đạt mục tiêu Tỷ lệ nhân viên thực 98% 100% Chƣa đạt cần cải thiện chuẩn 5% 1% phút phút /giao dịch 10.065 ngƣời hàng 2 Đạt mục tiêu 85% 95% Chƣa đạt cần cần trì tốt theo quy trình L7: Phát triển Số chƣơng trình xã chƣơng trình xã hội hội từ thiện tham gia cải thiện Chƣa đạt cần cải thiện (Nguồn: Tác giả) /giao dịch Đạt mục tiêu cần trì Tỷ lệ % rủi ro tác 3.3 Những điểm mạnh, điểm yếu ACB – Chi nhánh Đồng Nai nhìn từ BSC khó khăn áp dụng Thẻ điểm cân trình I3: Giảm thiểu rủi ro Thông cần trì Số tuyệt đối 30% nhân viên Đạt mục tiêu hệ 40% nghề nghiệp đạt mục tiêu Chƣa đạt cần cải thiện Chƣa đạt cần tạo Phấn đấu để Phấn đấu để đạt mục tiêu 10% nƣớc triển 2020 Tài 1% 6% < 3% Chƣa đạt cần cải thiện 10 Đạt mục tiêu nghiệp Quá I4: Hiểu rõ phân đoạn Thực chăm sóc 10 chƣơng trình khách hàng khách hàng theo trình /năm cần trì 3.3.1 Những điểm mạnh điểm yếu nhìn từ BSC BSC cung cấp cho nhìn tổng quan hoạt động ACB - Chi nhánh Đồng Nai khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội quản lý nhóm Số chƣơng bộ, Đào tạo phát triển Từ đó, dễ dàng nhận thấy điểm khách trình chăm sóc theo mạnh bật điểm yếu Chi nhánh thể mặt sau: hàng phân đoạn Quá I5: Phát triển bó sản Số bó sản phẩm đƣợc trình phẩm cung cấp cải tiến I6: Gia tăng tiện ích Số tiện ích sản phẩm cho sản phẩm truyền đƣợc tích hợp thêm thống Phấn đấu để đạt mục tiêu 5 Đạt mục tiêu cần trì Về phƣơng diện tài chính: nhìn qua kết kinh doanh Chi nhánh thấy tài điểm mạnh Chi nhánh, điều có nghĩa Chi nhánh phát triển tốt Tuy nhiên, tiêu nợ xấu vấn đề cần Chi nhánh phải nỗ lực bối cảnh kinh tế gặp nhiều 70 71 khó khăn Mặc dù, tỷ lệ nợ xấu Chi nhánh thấp nhiều so ngữ mà tiếp thu đƣợc kinh nghiệm tác phong làm việc quản lý với tỷ lệ nợ xấu toàn hệ thống nhƣng để tránh nguy rủi ro tiềm khoa học ẩn, vấn đề cần đƣợc ƣu tiên xử lý Về phƣơng diện khách hàng: Chi nhánh có nhiều đổi công 3.3.2 Những khó khăn áp dụng Thẻ điểm cân 3.3.2.1 Sự hiểu biết BSC hạn chế: tác khách hàng nhƣ thay đổi tác phong giao dịch với khách hàng Do Thẻ điểm cân công cụ đƣợc áp dụng vậy, không giữ đƣợc lƣợng khách hàng truyền thống mà thu hút thêm Việt Nam năm gần Do vậy, hiểu biết Thẻ điểm cân đƣợc khách hàng Tuy nhiên tỷ lệ tăng trƣởng khách hàng đội ngũ lãnh đạo nhƣ nhân viên Chi nhánh hạn chế Việc nhiều hạn chế Trên địa bàn nhỏ với mật độ dày đặc Ngân hàng trình bày để Ban lãnh đạo, đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng toàn thể nhân viên nhƣ Thành phố Biên Hòa việc tìm kiếm khách hàng hiểu rõ lợi ích BSC quản lý thuyết phục Ban lãnh đạo ứng nhiệm vụ dễ dàng Hơn nữa, Ngân hàng TMCP tƣ nhân với qui mô nhỏ, dụng BSC nhiều thời gian công sức linh hoạt sách khách hàng bị chi phối can thiệp vĩ mô Nhà nƣớc nhắm mục tiêu thu hút vào khách hàng ACB Do vậy, chia sẻ thu hẹp thị phần điều tránh khỏi Để đảm bảo đƣợc tiêu chí tăng trƣởng khách hàng đòi hỏi Chi nhánh phải nỗ lực nhiều có chƣơng trình, kế hoạch hành động cụ thể 3.3.2.2 Việc thay đổi tƣ tính toán đo lƣờng dựa số tài không dễ dàng Từ trƣớc đến nay, hoạt động Chi nhánh đƣợc đánh giá dựa số tài qui số tài Việc đánh giá đƣợc hỗ trợ Hệ thống công nghệ thông tin hệ thống báo cáo tự động, Về phƣơng diện quy trình nội bộ: hầu hết tiêu chí hoạt động nội việc theo dõi thuận tiện Khi tiếp cận với BSC, nhiều phận cảm thấy khó Chi nhánh tƣơng đối tốt Tuy nhiên có điểm yếu cần khắc phục khăn phải thay đổi thói quen công việc cảm thấy việc đo lƣờng cần phải giảm tỷ lệ sai sót cung cấp sản phẩm, dịch vụ giảm tiêu theo BSC phức tạp Vì vậy, họ không sẵn sàng để tiếp nhận BSC tỷ lệ rủi ro liên quan đến tác nghiệp Việc khắc phục đƣợc điểm yếu làm tăng thêm chất lƣợng dịch vụ ACB củng cố thêm uy tín thƣơng hiệu ACB Về phƣơng diện đào tạo phát triển: Chi nhánh thực tốt công 3.4 Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh ACB – Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020 3.4.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cƣờng, cải thiện phƣơng diện tài tác đào tạo huấn luyện đồng thời tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân Yếu tố tài nội dung quan trọng chiến lƣợc phát triển viên Không đầu tƣ cho hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh, Ngân hàng Tất hoạt động nhắm tới mục tiêu cuối gia tăng lợi Chi nhánh tích cực tham gia hoạt động xã hội cộng đồng Tuy nhiên nhuận Nhìn qua tình hình hoạt động kinh doanh ACB – Chi nhánh Đồng phƣơng diện vấn đề điểm yếu mà Chi nhánh cần khắc phục Nai giai đoạn 2010 – 2012, ta thấy phƣơng diện tài Chi Đó tỷ lệ cán quản lý đƣợc đào tạo nƣớc Trong nhánh phát triển tốt Trên phƣơng diện này, tác giả nhận thấy cần điều kiện cạnh tranh gay gắt nhƣ nay, việc tạo điều kiện cho cán quản làm tốt phƣơng diện khách hàng, phƣơng diện quy trình nội bộ, phƣơng diện lý tham gia khóa đạo tạo nƣớc cần thiết Thông qua lớp đào tạo phát triển phƣơng diện tài đƣợc cải thiện theo, đào tạo này, không nâng cao thêm trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại phƣơng diện có mối quan hệ nhân với Ngoài ra, khống chế nợ 72 73 xấu vấn đề Chi nhánh, tỷ lệ nợ xấu Chi nhánh thấp nhóm khách hàng; tỷ lệ nợ xấu nhóm khách hàng; tỷ lệ đóng góp nhiều so với đơn vị khác hệ thống, nhƣng không nên xem nhẹ mang lại lợi nhuận nhóm khách hàng Từ tồn có tiêu Để kiểm soát tốt nợ xấu, ta phải thực tốt hai vai trò sau: điều chỉnh sách khách hàng phù hợp nhóm khách hàng, đặc thứ nhất, phải đào tạo đƣợc nhân viên có chuyên môn cao, có đạo đức tốt, để có biệt nhóm khách hàng truyền thống Do vậy, làm tốt công tác hỗ trợ cho thể thẩm định uy tín khách hàng tình hình tài khách hàng cách việc trì củng cố mối quan hệ với khách hàng truyền thống mở rộng sâu sát; thứ hai, cần phải thực tốt công đoạn phân loại khách hàng để có thêm khách hàng Hiện nay, Chi nhánh, phận chăm sóc khách hàng thể cung cấp sản phẩm phù hợp với nhu cầu phù hợp với khả trả nợ trực thuộc Phòng Tín dụng với nhân viên kiêm nhiệm việc chăm sóc khách hàng Để đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận đến năm 2020 500 tỷ đồng khách hàng, phân loại khách hàng lẫn cho vay dẫn đến đầu tƣ cho công việc không áp lực lớn Chi nhánh bị chi phối chƣa phát huy hết đƣợc hiệu Để thực đánh giá khách Ngoài ra, nhóm giải pháp tài cần kể đến nhóm giải pháp hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng hoạt động dịch vụ kinh doanh ngoại tệ Đối với hoạt động huy động vốn: Ngân hàng cần đa dạng hóa hình thức huy động vốn, thời hạn gửi lãi suất linh hoạt nhằm thu hút khách hàng Thực tốt công tác chi trả lƣơng qua tài khoản thu hút đƣợc phần vốn huy động ngắn hạn thông qua thẻ ATM Đối với hoạt động tín dụng: trọng công tác thẩm định cho vay, nâng cao chất lƣợng tín dụng Thực triệt để việc phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro, tập trung xử lý thu hồi nợ đến hạn hàng phân loại khách hàng tốt hơn, nên thành lập Phòng khách hàng chuyên trách công tác khách hàng với nhân viên đƣợc đào tạo công tác khách hàng, độc lập với phận trực tiếp cho vay hay dịch vụ tiền gửi, đảm bảo khách quan đánh giá nhƣ tránh trƣờng hợp tiêu cực Để hỗ trợ công tác phân loại đánh giá khách hàng, Chi nhánh phải thiết lập đƣợc hệ thống thu nhập thông tin đa chiều sở có chọn lọc Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng CRM chƣơng trình hữu ích nên đƣợc Ban lãnh đạo Chi nhánh xem xét đầu tƣ Riêng nhóm khách hàng tín dụng, Chi nhánh nên bổ sung cải tiến hệ thống đánh giá, chấm điểm xếp hạng khách hàng cho phù hợp với Hoạt động dịch vụ kinh doanh ngoại tệ: tiếp cận khách hàng doanh thực trạng doanh nghiệp mặt nhƣ tài sản chấp, hệ thống kế toán….để nghiệp, tổ chức kinh tế có nhu cầu toán để cung cấp dịch vụ cho làm tăng hiệu quả, giảm chi phí nhờ việc tự động hóa phần trình khách hàng Thƣờng xuyên theo dõi để thực tốt nghiệp vụ mua bán ngoại định Việc tự động hóa đem lại thông tin quản lý đƣợc tốt tệ cách kịp thời hiệu tiện ích chia thông tin tổ chức tín dụng, làm tăng quy mô sở 3.4.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu phƣơng diện khách liệu, từ giúp trình thẩm định vay cách tin cậy, phê duyệt cho vay đƣợc nhanh chóng, hiệu hàng 3.4.2.1 Làm tốt công tác phân loại đánh giá khách hàng Trong năm 2012, Chi nhánh triển khai chƣơng trình khảo sát thỏa Việc đánh giá thực trạng khách hàng phân loại khách hàng đƣợc thực mãn khách hàng Tuy nhiên, cách thức thực giản đơn chƣa hàng năm cung cấp thông tin số lƣợng khách hàng tăng hay Do vậy, kết thu đƣợc chƣa phản ảnh đầy đủ thực trạng giảm; cấu khách hàng; chất lƣợng khách hàng; dƣ nợ tiền gửi thỏa mãn khách hàng sản phẩm dịch vụ Chi nhánh Để triển 74 75 khai chƣơng trình quan trọng nhƣ với kỳ vọng chất lƣợng khảo sát tốt thập thông tin giới thiệu sản phẩm đến khách hàng chƣa chia đối hơn, khách quan hơn, nên sử dụng dịch vụ tu vấn, hỗ trợ từ bên theo Hợp tƣọng khách hàng để tổ chức Hội nghị Đây vấn đề cần đƣợc xem xét đồng trọn gói sử dụng nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng đầu tƣ Chi nhánh 3.4.2.2 Tăng cƣờng công tác tƣ vấn khách hàng 3.4.2.3 Triển khai hiệu chƣơng trình chăm sóc khách hàng Hầu hết chƣơng trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm dịch vụ Công tác tƣ vấn cho khách hàng không góp phần làm tăng thỏa chƣơng trình quà tặng nhằm thu hút khách hàng xuất phát từ mãn khách hàng mà củng cố đƣợc niềm tin khách hàng Hội sở Chi nhánh chịu trách nhiệm triển khai chƣơng trình theo dịch vụ Ngân hàng cung cấp Hiện nay, việc tƣ vấn cho khách hàng hƣớng dẫn đồng thời chịu chi phí phát sinh liên quan đến chƣơng trình phòng kinh doanh thực hiện, nhƣng thực tế phòng nghiệp vụ phải làm Tuy nhiên, thực tế, có chƣơng trình quà tặng Hội sở công tác tƣ vấn phát sinh vấn đề liên quan đến mảng nghiệp vụ không phù hợp với khách hàng Chi nhánh không tạo đƣợc hiệu thu phòng Do vậy, đôi lúc phát sinh trƣờng hợp tƣ vấn không đồng hút nhƣ mong đợi Vì vậy, Chi nhánh nên mạnh dạn chủ động thiết kế chồng chéo phận dẫn đến sai sót cung cấp dịch vụ cho chƣơng trình phù hợp với tình hình khách hàng thực tế địa bàn Đồng thời, khách hàng Để khắc phục điều này, Chi nhánh nên bố trí nhân viên phòng kinh Chi nhánh nên thành lập phận Marketing với nhân viên có doanh chuyên trách nhóm khách hàng thực việc tƣ vấn hỗ chuyên môn kinh nghiệm lĩnh vực để hỗ trợ công tác bán hàng trợ khách hàng, tránh đùn đẩy việc tƣ vấn sang cho phận vận hành mở rộng thị phần Bên cạnh đó, cần khai thác mạnh công nghệ để tăng cƣờng hoạt động quảng cáo, tiếp thị hƣớng dẫn khách hàng thủ tục, tiện ích mà ACB cung cấp Việc tổ chức Hội nghị khách hàng nên đƣợc thực thƣờng xuyên nên phân loại Hội nghị khách hàng dành cho khách hàng doanh nghiệp Hội nghị khách hàng dành cho khách hàng cá nhân Đây hội tốt để khách hàng biết đến ngân hàng hội để ngân hàng hiểu rõ nhu cầu khách hàng, tìm đƣợc khách hàng tốt đồng thời kênh để Ngân hàng cần cung cấp thông tin, sách lãi suất, phí dịch vụ…áp dụng nhóm khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến giải đáp thắc mắc họ Từ đó, ngân hàng đƣa biện pháp tích cực để khắc phục hạn chế, đồng thời đƣa sách, 3.4.3 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu phƣơng diện quy trình nội 3.4.3.1 Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ giảm thiểu điều kiện, thủ tục sử dụng Một sản phẩm dịch vụ ngân hàng đƣợc coi hoàn thiện có chất lƣợng tốt đáp ứng đƣợc nhiều nhu cầu mong muốn khách hàng Khi đánh giá mức độ hoàn thiện dịch vụ ngân hàng, khách hàng thƣờng dựa vào tiêu chí nhƣ: điều kiện thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản hay phức tạp, tốc độ xử lý nhanh hay chậm, mức độ an toàn, xác cao hay thấp, thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng nhƣ nào, chi phí dịch vụ cao hay thấp lợi ích khách hàng đạt đƣợc sao… Để đạt đƣợc yêu cầu đó, ngân hàng cần thực vấn đề sau: dịch vụ hợp lý để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Trong thời Một là: Làm cho việc sử dụng dịch vụ ngày trở nên dễ dàng hơn, gian vừa qua, Chi nhánh tổ chức Hội nghị khách hàng theo định kỳ vào cuối thuận tiện hơn, hấp dẫn đem lại cho khách hàng giá trị tiện ích năm với mục tiêu tri ân khách hàng nhiều hơn, chƣa kết hợp Hội nghị để thu 76 cách hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục điều kiện sử dụng dịch vụ, tiết kiệm tối đa thời gian cho khách hàng Hai là: Coi trọng việc hoàn thiện sản phẩm truyền thống theo hƣớng bổ sung tính năng, tiện ích đồng thời phát triển sản phẩm phù hợp với khách hàng, đặc biệt trọng phát triển bó sản phẩm Bó sản phẩm xu hƣớng việc cung ứng dịch vụ bán chéo sản phẩm đƣợc sử dụng phổ biến để đối phó với xu hƣớng bão hòa thị trƣờng nâng cao lực cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ Theo đó, khách hàng phải thực giao dịch cho loạt nhu cầu, từ tiết kiệm thời gian, chi phí cảm nhận đƣợc giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại đồng thời nâng cao thỏa mãn khách hàng, củng cố lòng trung thành khách hàng truyền thống gia tăng khách hàng Thay sản phẩm dịch vụ đáp ứng đƣợc nhu cầu, sản phẩm dịch vụ đáp ứng đƣợc nhiều nhu cầu cho khách hàng với thủ tục đơn giản Hiện nay, bó sản phẩm Chi nhánh cung cấp dừng lại số sản phẩm tín dụng Trong 77 Sản phẩm “Xuất nhập trọn gói”: Dịch Vụ “Xuất nhập trọn gói” bao gồm nghiệp vụ liên toán quốc tế qua ngân hàng dịch vụ kèm nhƣ: thủ tục giao nhận hàng hóa từ cảng, lƣu giữ hàng hóa, thủ tục khai báo hải quan liên quan đến lĩnh vực xuất nhập hàng hóa, hỗ trợ khách hàng mua bảo hiểm hàng hóa liên quan L/C … Đây sản phẩm với kết hợp ba đơn vị độc lập: công ty dịch vụ Cảng, công ty bảo hiểm ngân hàng dịch vụ xuất nhập hàng hóa Trong đơn vị với lợi chuyên môn riêng hợp tác với để hỗ trợ cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Những nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng đảm trách nhƣ hƣớng dẫn tƣ vấn mở L/C, nhờ thu chứng từ xuất nhập khẩu, thủ tục phƣơng thức toán khâu lại nhƣ: khai báo hải quan, giao nhận hàng, bốc xếp vận chuyển hàng hóa, lƣu kho ngoại quan làm thủ tục xin giấy phép nhập khẩu, mua bảo hiểm hàng hóa liên quan L/C mở… công ty dịch vụ cảng công ty bảo hiểm đảm nhận đó, Chi nhánh hoàn toàn kết hợp tín dụng dịch vụ để tạo Ba là: Hạn chế tối đa sai sót cung cấp dịch vụ cho khách hàng sản phẩm tín dụng – dịch vụ trọn gói bao gồm cung ứng tín dụng dịch vụ Để làm đƣợc điều này, cần phải tăng cƣờng công tác đào đạo, bồi dƣỡng nghiệp bảo hiểm, kinh doanh ngoại tệ, toán quốc tế…sẽ cho phép khai thác toàn vụ, đặc biệt nghiệp vụ Đồng thời đảm bảo tuân thủ qui trình diện tiềm hợp tác với khách hàng nghiệp vụ qui định kiểm tra, kiểm soát chứng từ Cần bố trí thêm Ngân hàng áp dụng số sản phẩm trọn gói nhƣ: nhân cho Bộ phận kiểm tra giám sát tuân thủ Chi nhánh để hỗ trợ Phòng, tổ việc kiểm soát phát sớm sai sót phát sinh Sản phẩm “Tài trợ dự án trọn gói": cung cấp dịch vụ trọn gói bao gồm bảo lãnh (bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng, bảo lãnh toán, bảo lãnh bảo hành ), vay vốn, toán quốc tế/trong nƣớc cho khách hàng doanh nghiệp theo trình tự phát sinh nhu cầu khách hàng thực dự án/phƣơng án kinh doanh Khách hàng yên tâm thực dự án sở ngân hàng cam kết hỗ trợ cấp bảo lãnh, cho vay, dịch vụ toán quốc tế nƣớc cho toàn trình, thực dự án sau khách hàng trúng thầu ký kết hợp đồng; Khách hàng đƣợc hƣởng ƣu đãi tỷ lệ ký quỹ bảo lãnh, mức vay tối đa sử dụng dịch vụ tài trợ trọn gói; sách lãi suất hợp lý, cạnh tranh 3.4.3.2 Nâng cao lực quản trị rủi ro Với áp lực cạnh tranh thị trƣờng tài ngân hàng, hoạt động kinh doanh ngân hàng trở nên phức tạp khó khăn đòi hỏi hệ thống ngân hàng nói chung ACB – Chi nhánh Đồng Nai nói riêng phải có cải cách mạnh mẽ để nâng cao lực quản trị rủi ro hoạt động, đặc biệt trọng đến quản trị rủi ro tín dụng Hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng từ 70 - 80% danh mục tài sản có Ngân hàng Để giảm thiểu rủi ro tín dụng nói riêng rủi ro mảng nghiệp vụ khác nói chung, Chi nhánh cần giải tốt vấn đề sau: 78 79 Thứ nhất: Phải thực cải tổ toàn diện yếu tố có ảnh hƣởng tác Thứ sáu: Khai thác ứng dụng công nghệ đại quản lý, phát động đến lực quản trị rủi ro, bao gồm hoạch định xây dựng sách triển dịch vụ đại, đa dạng liền với việc đảm bảo an toàn tốt quản trị rủi ro; đẩy mạnh áp dụng công cụ đo lƣờng…Thông thƣờng cho khách hàng sử dụng dịch vụ sách liên quan đến việc quản lý qui trình nghiệp vụ áp dụng toàn hệ thống Hội sở ban hành Tuy nhiên đƣa vào áp dụng Chi nhánh nên tính toán phân tích điều kiện kinh tế xã hộ địa bàn, Thứ bảy: Chú trọng công tác giáo dục, đào tạo, nâng cao đạo đức nghề nghiệp ý thức nhân viên tình hình thực tế Chi nhánh, xu hƣớng phát triển thị trƣờng dịch vụ, tín 3.4.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu phƣơng diện đào tạo phát dụng, vốn, ngoại tệ, nhân lực… Chỉ chấp nhận loại rủi ro cho phép triển nghiệp vụ sau phân tích chi tiết tất khía cạnh luật pháp kinh tế Khi định thực nghiệp vụ, cần phân chia phù hợp nguồn vốn ngân hàng với mức độ rủi ro cho phép Thứ hai: Tái cấu máy tổ chức quản trị rủi ro theo hƣớng phận chuyên trách quản lý điều hành hoạt động kinh doanh tách bạch với máy quản trị rủi ro Thứ ba: Thực quy trình, quy chế hóa hoạt động ngân hàng, thực nguyên tắc phân tách chức khâu ngân hàng để hạn chế rủi ro đặc biệt rủi ro liên quan đến qui trình, tiêu cực nội Thứ tƣ: Thực minh bạch công khai hóa thông tin Chức sở, động lực để nâng cao chất lƣợng quản trị rủi ro Việc minh bạch công khai thông tin không đƣợc thực ngân hàng với quan quản lý mà phải thực nội ngân hàng để tạo chế kiểm soát lẫn nhau, ngăn ngừa hạn chế rủi ro việc xử lý rủi ro Thứ năm: Bộ phận kiểm tra giám sát tuân thủ cần phải thực kiểm tra, giám sát việc thực quy trình nghiệp vụ phận đặc biệt phận tín dụng thƣờng xuyên theo dịnh kỳ đột xuất nhằm đảm bảo kiểm soát qui trình; phát thấy qui trình khâu chƣa chặt chẽ phải thay đổi điều chỉnh kịp thời 3.4.4.1 Chính sách mạng lƣới thông tin ngƣời Để tất nhân viên hiểu rõ BSC thấu hiểu đƣợc mục tiêu mà Chi nhánh đề có gắn bó trực tiếp với quyền lợi cá nhân Chi nhánh phải tốt công tác truyền thông nội Để thực đƣợc nhiệm vụ này, việc khai thác hiệu hệ thống thông tin quan trọng Đi đôi với việc ứng dụng công nghệ đại truyền thông, ngân hàng cần phải làm tốt công tác cán bộ, nâng cao lực trình độ nhận thức cho cán bộ, nhân viên Chi nhánh Chi nhánh cần tạo điều kiện cho cán đặc biệt cấp quản lý tham gia lớp đào tạo nƣớc nhiều Việc tiếp cận với phƣơng pháp quản trị thực tế kết mà doanh nghiệp nƣớc thành công áp dụng BSC minh chứng có tác động tốt đến việc thay đổi tƣ đội ngũ cán quản lý Chi nhánh Để có đƣợc nhân viên tốt, có trình độ, lực, tận tâm với công việc vấn đề tuyển dụng bố trí cán phải đƣợc đổi theo yêu cầu sau:  Tổ chức thi tuyển cách công bằng, nghiêm túc, khách quan tuyển chọn ngƣời có lực, đạo đức tâm huyết với nghề  Việc bố trí, bổ nhiệm cán nên dựa lực cán yêu cầu công việc không dựa thâm niên công tác  Nên có luân chuyển cán phận với để tạo môi trƣờng cho nhân viên phấn đấu đồng thời hạn chế tiêu cực 80 81  Quy định rõ trách nhiệm quyền hạn nhân viên phận lịch nƣớc nƣớc ngoài, tổ chức hội hè giã ngoại vào dịp lễ nhƣ: việc thực công việc, tránh trƣờng hợp đùn đẩy trách nhiệm đổ ngày Quốc tế phụ nữ 8-3, ngày Quốc khánh 2-9, Ngày giải phóng 30-4,… Việc lỗi cho tổ chức hoạt động vui chơi giải trí cho cán nhân viên làm 3.4.4.2 Làm tốt công tác nhân Hệ thống ACB xác định yếu tố ngƣời lợi cạnh tranh Ngân hàng Chính vậy, công tác nhân chìa khoá quan trọng mở thành công cho ngân hàng Hiện nay, ACB – Chi nhánh Đồng Nai, Phòng Hành nhân phòng chịu trách nhiệm công tác hành chính, tổ chức đồng thời kiêm nhiệm công tác nhân Chi nhánh chƣa bố trí cán chuyên trách có chuyên môn công tác nhân nên đôi lúc nhiều bất cập việc bố trí, luân chuyển nhân viên gây ảnh hƣởng đến tâm phong phú thêm đời sống tinh thần mà tạo điều kiện cho nhân viên giao lƣu, tiếp xúc, gần gũi với hơn, đồng thời góp phần tạo môi trƣờng thuận lợi cho nhân viên mạnh dạn việc tham gia đóng góp ý kiến trình bày mong muốn Đó động lực quan trọng thức đẩy tinh thần làm việc nhân viên tăng hiệu suất lao động 3.5 Kiến Nghị 3.5.1 Kiến nghị ACB – Chi nhánh Đồng Nai Thƣờng xuyên quan tâm đến việc nâng cao trình độ nhân viên, tạo điều lý động lực làm việc nhân viên Để làm tốt công tác này, Chi nhánh nên thực thay đổi sau: kiện để nhân viên thuộc cấp quản lý đƣợc học nƣớc Thành lập phận nhân độc lập dƣới quản lý trực tiếp Giám Thƣờng xuyên quan tâm đến việc rèn luyện đạo đức nhân viên, động đốc Ngoài việc thực chức quản lý ngƣời, phận tham viên khen thƣởng kip thời để nhân viên làm việc tốt công việc mƣu cho lãnh đạo chƣơng trình, sách chế độ phúc lợi phù hợp liên quan đến ngƣời nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Xây dựng sách tiền lƣơng, thƣởng sở đánh giá hiệu công việc, có chế khuyến khích nhân viên làm tốt, tận tâm, tận lực với công việc, gắn bó với quan, nâng cao suất, chất lƣợng lao động Nâng cấp hệ thống đƣờng truyền Xây dựng công tác truyền thông marketing trực tiếp đến khách hàng giúp khách hàng nắm bắt thông tin cách nhanh 3.5.2 Kiến nghị Ngân hàng TMCP Á Châu Hỗ trợ vốn để đáp ứng nhu cầu, hỗ trợ kinh phí cho lãnh đạo để học hỏi Đề sách phúc lợi để hỗ trợ, trợ cấp cho nhân viên họ gặp khó khăn, quan tâm đến đời sống nhân viên gia đình họ dƣới nhiều hình thức nâng cao lực lãnh đạo Thƣờng xuyên mở lớp đào tạo chuyên sâu dành cho toàn thể nhân viên Thông qua tổ chức đoàn thể nắm bắt tâm tƣ nguyện vọng nhân viên để có điều chỉnh hỗ trợ kịp thời Các tổ chức đoàn thể thiết kế phát động phong trào, chƣơng trình thi đua để động viên tinh thần nhân viên, kích thích nhân viên làm việc hăng hái, hiệu Trong đó, tổ chức nhiều dịp vui chơi, hội họp nhƣ: chuyến tham quan du Hỗ trợ kinh phí cho lãnh đạo để học hỏi nâng cao lực lãnh đạo Có công tác kiểm tra chặt chẽ tình hình thực Chi nhánh, Phòng giao dịch 82 83 3.5.3 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nƣớc KẾT LUẬN CHƢƠNG III Tăng cƣờng công tác tra theo hƣớng giám sát từ xa hoạt động Ngân hàng nhằm cảnh báo đề biện pháp khắc phục vi phạm Thanh tra chỗ cần tiến hành phát vấn đề trầm trọng trình giám sát từ xa Xem xét, sửa đổi, bổ sung sách để tạo điều kiện bình đẳng cho Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh nhu cầu xã hội ngày đa dạng, phức tạp thay đổi kinh tế giới yếu tố khách quan tác động đến tồn phát triển ACB – Chi nhánh Đồng Nai Trƣớc thách thức môi trƣờng cạnh tranh để tiếp tục giữ vững vị mình, Ngân hàng xây dựng tầm nhìn chiến lƣợc đến năm 2020 hoạt động Ngân hàng phù hợp thông lệ quốc tế Chiến lƣợc đến năm 2020, ACB trở thành bốn Ngân hàng thƣơng mại phát triển hàng đầu Việt Nam quy mô, hiệu an toàn Nhằm giúp Ngân hàng đánh giá đƣờng đến cột mốc năm 2020 tạo tiền đề cho phát triển tƣơng lai, tác giả vận dụng BSC đánh giá hiệu hoạt ` động kinh doanh Ngân hàng việc thiết lập mục tiêu thƣớc đo đo lƣờng mục tiêu bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển Những mục tiêu bất biến mà phải phù hợp Để thực thành công BSC, có nghĩa thành công chiến lƣợc phát triển công ty cần có đồng thuận, nhƣ kết hợp tất phận, nhân viên để theo dõi đánh giá để có điều chỉnh phù hợp thƣớc đo mục tiêu Thông qua việc xây dựng mô hình BSC cho ACB – Chi nhánh Đồng Nai ta có đƣợc số kết sau: Thứ nhất, tạo danh mục mục tiêu, số đo lƣờng giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu thông qua chƣơng trình thực thi Thứ hai, tạo đồ chiến lƣợc mô tả mục tiêu chiến lƣợc, sơ đồ cung cấp cho ta cách nhìn nhận cấu trúc tổ chức bốn khía cạnh Balance Scorecard Hơn nữa, đồ chiến lƣợc xác định lực cụ thể tài sản vô hình tổ chức, nguồn lực ngƣời, công nghệ thông tin mà đƣợc yêu cầu để chuyển giao trình nội thiết yếu Thứ ba, việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân giúp ACB – Chi nhánh Đồng nai nhận điểm mạnh điểm yếu tồn mình, nhƣ phát cách nhanh chóng nguyên nhân tạo điểm yếu thông qua hàng 84 85 loạt mối quan hệ nhân sơ đồ mục tiêu chiến lƣợc Đồng thời phát huy KẾT LUẬN điểm mạnh nhằm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Là công cụ quản trị hiên đại, Thẻ điểm cân Balanced Scorecard Tóm lại, việc xây dựng BSC giúp Ngân hàng đánh giá cách hiệu việc chuyển tầm nhìn chiến lƣợc tổ chức thành mục tiêu, thƣớc đo cụ thể thực thi chiến lƣợc từ nhận điểm mạnh điểm yếu đề giải theo bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo pháp giúp nâng cao hiệu kinh doanh Ngân hàng phát triển Trong tổ chức, BSC vừa hệ thống đo lƣờng vừa hệ thống quản lý chiến lƣợc công cụ trao đổi thông tin BSC bật nhờ tính cân thƣớc đo tài phi tài chính, thƣớc đo kết thƣớc đo giúp định hƣớng hoạt động mối quan hệ nhân mục tiêu thƣớc đo phƣơng diện nói Trong phƣơng diện, BSC diễn giải chiến lƣợc thành mục tiêu giúp tổ chức vạch đƣờng cho giai đoạn Đồng thời BSC trình bày thƣớc đo để đo lƣờng việc thực mục tiêu đề Với ƣu điểm vƣợt trội so với thƣớc đo hiệu dựa số tài trƣớc đó, BSC xứng đánh đƣợc đánh giá ý tƣởng quản trị xuất sắc kỷ 20 đƣợc nhiều tổ chức giới Việt Nam áp dụng Với việc nghiên cứu bƣớc tảng cho việc xây dựng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân ACB – Chi nhánh Đồng Nai luận văn có đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Đề tài phân tích đƣợc yếu tổ cần thiết cho việc xây dựng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân ACB – Chi nhánh Đồng Nai Thứ hai: Đã xây dựng đƣợc đồ mục tiêu chiến lƣợc cho Chi nhánh Đồng Nai Bản đồ cung cấp cách nhìn nhận tổng quát cấu trúc hoạt động ngân hàng tích hợp mục tiêu chiến lƣợc theo bốn phƣơng diện BSC Thứ ba: Đề tài xây dựng đƣợc bảng danh mục tiêu chí đo lƣờng giúp Chi nhánh Đồng Nai đạt đƣợc mục tiêu kế hoạch kinh doanh Cuối cùng, luận văn đƣa số giải pháp nhằm nâng cao hiệu kinh doanh, đồng thời tạo sở tiền đề cho việc phát triển ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân Chi nhánh khác hệ thống 86 Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả đƣa TÀI LIỆU THAM KHẢO đánh giá phản ảnh đƣợc thực trạng hoạt động chi nhánh riêng lẻ, chƣa phản ảnh cách toàn diện bao quát thực trạng hoạt động hệ thống ACB Việc thực áp dụng hệ thống thẻ điểm cân cho Chi nhánh nhiều thời gian nhƣ chi phí cho việc tính toán hiệu chỉnh Khi đƣa vào áp dụng thực tế, số tiêu chí tác giả nêu nghiên cứu không phù hợp cần có điều chỉnh Vì vậy, để tiến tới áp dụng hiệu hệ thống thẻ điểm cân BSC cho Chi nhánh Đồng Nai cần thực nghiên cứu kết hợp với việc phát triển phần mềm để hỗ trợ cho việc triển khai BSC Paul R.Niven (2002), Balanced Scorecard, Nxb Tổng hợp Tp HCM David Parmenter (2009), Các số đo lƣờng hiệu suất – KPI, Nxb Tổng hợp Tp HCM Robert S.Kaplan – David P.Norton (2011), Thẻ điểm cân biến chiến lƣợc thành hành động, Nxb Trẻ Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Đồng Nai, Báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm 2010, 2011, 2012 Nguyễn Thị Thanh Xuân (2011), Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh công ty Jabil Việt Nam đến năm 2017, Trƣờng Đại học Lạc Hồng [...]... góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB – Chi nhánh Đồng Nai nói riêng và hệ thống Ngân hàng TMCP Á Châu nói chung 54 55 CHƢƠNG 3 tại, ACB – CN Đồng Nai có đội ngũ lãnh đạo khá trẻ, có trình độ chuyên môn, MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH có khả năng thích ứng cao và sẵn sàng tiếp nhận sự thay đổi Đặc biệt, Ban TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH Giám đốc Chi. .. BSC tại ACB – CN 3.1.1 Điều kiện để thực thi hệ thống Thẻ điểm cân bằng Đồng Nai ACB – CN Đồng Nai là một Chi nhánh trực thuộc hệ thống Ngân hàng Chi n Lược TMCP Á Châu, do vậy các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh phụ thuộc vào chi n lƣợc và các định hƣớng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu Việc thực thi hệ thống Thẻ điểm cân bằng sẽ chịu chi phối của các biến số sau: 3.1.1.1 Chi n lƣợc của Ngân hàng. .. làm việc cho các cán bộ công của từng bộ phận trong Chi nhánh Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả theo nhân viên trong ngân hàng 58 3.1.2.3 Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động Hiệu quả kinh doanh là một trong những mục tiêu quan trọng mà Chi nhánh hƣớng tới Để đạt đƣợc hiệu quả kinh doanh nhƣ mong đợi, Ban lãnh đạo 59 3.2 Nội dung các bƣớc xây dựng mô hình BSC của ACB – Chi Nhánh Đồng Nai 3.2.1 Tuyên... – CN Đồng Nai là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP Á Châu, do vậy cơ cấu và tổ chức quản lý bộ máy của Chi nhánh cũng dựa theo Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế, chi t khấu, bao thanh toán, kinh doanh ngoại tệ và dịch vụ ngân hàng đối ngoại theo quy định về quản lý ngoại hối của Ngân hàng Nhà nƣớc và của Ngân hàng TMCP Á Châu Cất giữ, bảo quản và quản lý các giấy tờ có giá và các tài... sắp xếp hoạt động kinh doanh hƣớng vào tầm nhìn và quyết định thành lập các chi nhánh tại các tỉnh, thành phố trong cả nƣớc Ngày chi n lƣợc của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh 09/06/2008, Ngân hàng TMCP Á Châu đã khánh thành trụ sở mới Chi nhánh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chi n lƣợc, Đồng Nai tại địa chỉ 134-138 Hà Huy Giáp Phƣờng... hành chánh ACB – CN Đồng Nai) Nhìn qua sơ đồ tổ chức, ta có thể nhận thấy đứng đầu là Ban giám đốc, 2.2 Phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của ACB – Chi Nhánh Đồng Nai giai đoạn 2010 – 2012 đây là trung tâm quản lý mọi hoạt động của chi nhánh, hƣớng dẫn chỉ đạo thực 2.2.1 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện hoạt hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, phạm vi hoạt động, ... NHTM hàng đầu ở Việt Nam về quy mô và hiệu quả an toàn là mục tiêu hàng đầu Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh cốt lõi của ACB là Ngân hàng thƣơng mại hoạt động kinh doanh Bằng sự linh hoạt và bám sát các chủ trƣơng, kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Đồng Nai đã hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh trong giai đoạn 2010-2012, thể hiện trên các mặt hoạt động nhƣ... cáo liên quan, cho thấy Chi nhánh chỉ mới đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các chỉ số tài chính và chƣa thực sự đi sâu vào các chỉ số này Nhƣ vậy, một hƣớng đề xuất mới cho Ngân hàng là cần quan tâm hơn nữa đối với các chỉ số tài chính bên cạnh các chỉ số phi tài chính quân ROA % Năm 2011 Tóm lại, nhìn chung tình hình tài chính của ACB – Chi nhánh Đồng Nai 2.2.1.5 Các tỷ số sinh lời Chỉ tiêu Năm. .. khác cho khách hàng theo quy định của Ngân hàng TMCP Á Châu Thực hiện cung ứng các phƣơng tiện thanh toán và thực hiện các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, thu chi hộ, nhờ thu, dịch vụ ngân quỹ cho khách hàng theo quy định của Ngân hàng TMCP Á Châu Thực hiện các nhiệm vụ phát sinh về tiền gửi, tiền vay theo quy chế quản lý vốn của Ngân hàng TMCP Á Châu mô hình tổ chức hiện nay của Ngân hàng TMCP Á Châu. .. khác (nợ đã xử lý…) II .Chi phí, trong đó: Chi lãi tiền gửi, tiền vay Chi KD ngoại tệ Chi dịch vụ thanh toán Chi quản lý, đào tạo, huấn luyện Nộp thuế Chi khác (chi nội bộ, chi hành chánh…) III.Kết quả kinh doanh +84% 3.0 Bảng 2.7 Kết quả thăm dò sự thỏa mãn của khách hàng giai đoạn 2010 – 2012 % khách hàng thỏa mãn Đối tƣợng khách hàng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Khách hàng là tổ chức 90% 96% 99% Khách