1 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Hiệu kinh doanh phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng nguồn lực sẵn có doanh nghiệp để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết cao với chi phí thấp Các doanh nghiệp không cách khác phải có hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất hiệu cao để tồn tại, phát triển khẳng định thương hiệu với vận động không ngừng kinh tế Tập đoàn Jabil tập đoàn hàng đầu giới lĩnh vực 2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài Đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Jabil Việt Nam năm qua Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng kết hiệu hoạt động kinh doanh số đơn vị kinh doanh Công ty TNHH Jabil Việt Nam năm qua, dựa vào mô hình cân điểm Balance Score Card (viết tắt BSC) từ tác giả đề số giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2012-2017 Đối tượng phạm vi nghiên cứu thiết kế, sản xuất, cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử trọn gói thiết kế khí Đối tượng nghiên cứu điện tử theo ý tưởng khách hàng, quản lý sản phẩm toàn diện thực Hiệu thực hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Jabil Việt Nam dịch vụ bảo hành cho khách hàng ngành công nghiệp khác Năm 2007, Jabil thức đặt nhà máy sản xuất Việt nam nhằm tối ưu hóa cạnh tranh mặt địa lý, gia tăng lựa chọn cho khách hàng Tuy nhiên, kinh tế thị trường Việt Nam với nhiều khác biệt mang tính đặc thù định hướng xã hội chủ nghĩa, bối cảnh chung mang nhiều bất ổn kinh tế giới nay, việc phân tích, đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh nhằm mục đích dự báo tình xảy tương lai việc làm cần thiết Công ty lúc để hỗ trợ Ban điều hành Phạm vi nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 Công ty TNHH Jabil Việt Nam đề xuất giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh năm 2012-2017 Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Jabil Việt Nam Công ty đưa phương hướng, sách lược hoạt động hợp lý cho Công ty Phương pháp nghiên cứu thời gian tới Đề tài sử dụng tổng hợp phương pháp nghiên cứu: Là nhân viên Jabil, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với Phương pháp nghiên cứu bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm kiến thức tích lũy trình học tập tâm huyết góp phần vào nước, xác định sở lý luận thực tiễn luận văn Từ giới thiệu tổng thành công chung Công ty, đặc biệt giai đoạn tới nhà máy xây quan ngành sản xuất dịch vụ điện tử mà công ty tham gia dựng hoàn tất (tại Lô I-8-1, Khu công nghệ cao, Q9, Tp HCM), tác giả chọn nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017 ” làm luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh Trường Đại Học Lạc Hồng Phương pháp thống kê phân tích: Thống kê thông tin, tài liệu số tài tập hợp vào mô hình cân điểm (BSC) Tổng hợp, so sánh phân tích số tài công cụ Excel kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu hoạt động công ty Jabil Việt Nam Phương pháp quan sát, vấn trực tiếp không dùng bảng câu hỏi: Phỏng Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ vấn, khảo sát thực tế nhân viên ban giám đốc Công ty TNHH Jabil Việt Nam PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH nhằm tìm hiểu nguyên nhân Số liệu xử lý phần mềm Excel 1.1 Lý luận chung hiệu kinh doanh phân tích kết kinh doanh 1.1.1 Khái niệm hiệu kinh doanh: Kết cấu đề tài nghiên cứu Ngoài phần mở đầu kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục đề tài bao gồm ba chương: Hiệu kinh doanh xem đại lượng kinh tế cho biết giá trị kết đạt đầu so với mục tiêu so với giá trị nguồn lực đầu vào chu trình hoạt động Chương Lý luận chung hiệu kinh doanh phân tích hiệu kinh doanh, mô hình cân điểm BSC số đo lường cốt lõi KPI Chương Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh công ty TNHH Việt Nam thời gian qua Chương Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu kinh doanh công ty TNHH Jabil Việt Nam định hướng phát triển đến năm 2017 Qui trình nghiên cứu đề tài: Về mặt thời gian, hiệu kinh doanh đạt xem xét giai đoạn, thời kỳ không làm giảm sút hiệu giai đoạn, thời kỳ kinh doanh hay xem xét ngắn hạn dài hạn Về không gian, hiệu kinh doanh coi đạt cách toàn diện toàn hoạt động phận, đơn vị mang lại hiệu không ảnh hưởng đến hiệu chung Về định lượng, hiệu kinh doanh phải thể mối tương quan chi phí kết theo mục tiêu định Nói đến mục tiêu người ta đề cập đến số cụ thể số lượng, chất lượng, thời gian nguồn lực 1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu kinh doanh: Qua khái niệm hiệu kinh doanh ta thấy số ý nghĩa việc nâng cao hiệu kinh doanh: - Kết hoạt động phân tích hiệu kinh doanh giúp cho tổ chức đánh giá trình độ khai thác sử dụng nguồn lực có so với mục tiêu đề - Kinh doanh hiệu giúp tổ chức có khả thúc đẩy tiến khoa học công nghệ, tạo sở cho việc thực công nghiệp hoá, đại hoá sản xuất - Sản xuất kinh doanh phát triển qua giai đoạn 1.1.3 Khái niệm phân tích hoạt động kinh doanh: Hoạt động kinh doanh doanh nghiệp toàn nghiệp vụ kinh tế phát sinh trình sản xuất tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp, 1.2 Lý thuyết nội dung mô hình cân điểm-BSC (R.Kaplan & D.Norton, 2011) 1.2.1 Thẻ điểm cân -BSC phản ánh thông qua hệ thống tiêu kinh tế, báo cáo kế toán (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009) Phân tích hoạt động kinh doanh doanh nghiệp sâu nghiên cứu trình kết hoạt động kinh doanh theo yêu cầu quản lý kinh doanh, vào tài liệu thống kê thông tin kinh tế khác, phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ thành phần kinh tế nhằm làm rõ chất hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm cần khai thác, sở đề giải pháp nâng cao hiệu kinh doanh cho doanh nghiệp (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009) 1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu hoạt động kinh doanh: - Phân tích hoạt động kinh doanh công cụ để phát khả tiềm tàng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp công cụ để cải tiến quản lý kinh doanh - Phân tích hoạt động hiệu kinh doanh sở quan trọng để định kinh doanh - Phân tích kinh doanh biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro kinh doanh, sở kết phân tích, doanh nghiệp dự đoán rủi ro kinh doanh xảy phương pháp phòng ngừa phù hợp trước chúng Thẻ điểm cân - The Balance Scorecard (BSC) nghiên cứu phát triển hai tác giả R.Kaplan D.Norton từ năm 1990 BSC cách thức mà nhà quản lý sử dụng công cụ mang tính cách mạng để huy động nhân viên họ hoàn thành sứ mệnh công ty (R.Kaplan & D.Norton, 2011) 1.2.2 Nội dung mô hình BSC: Mỗi Thẻ điểm cân BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phương diện Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Học hỏi & Phát triển Trong phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa công cụ đánh giá, truyền đạt kết công tác vừa công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ thực thi thành công chiến lược Bốn phương diện BSC chủ yếu diễn giải trả lời cho câu hỏi sau: - Phương diện tài chính: Các cổ đông kỳ vọng kết thực tài chính? - Phương diện khách hàng: Để đạt tầm nhìn, cần phải tạo giá trị cho khách hàng? - Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông khách hàng, quy trình kinh doanh cần phải vượt trội? xảy Ngoài ra, phận đối tượng bên người không trực tiếp điều hành họ có mối quan hệ quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua tài liệu kết phân tích giúp họ có định đắn việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp mức hạn mức tín dụng… - Phương diện Học hỏi phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm để trì khả thay đổi phát triển? - BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi thích nghi), khuyến khích cải tiến liên tục - BSC giúp lượng hoá tiêu phi tài thành số đo cách khách quan minh bạch tạo động lực quản lý - BSC giúp Doanh nghiệp đạt phù hợp mục tiêu tạo hệ thống tự điều chỉnh có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh nghiệp kiểm soát cách hiệu 1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) (David Paramenter, 2009) Các số KPI -Key Performance Indicator đời nhằm tạo liên kết mô hình BSC với thực tế việc áp dụng đo lường hiệu suất doanh nghiệp Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D Norton,2011) Bốn phương diện cho phép tạo cân là: - Sự cân mục tiêu ngắn hạn dài hạn - Sự cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách 1.3.1 Khái niệm KPI Chỉ số đo lường cốt lõi (hay gọi Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) số dùng quản trị để đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc (David Paramenter, 2009) hàng đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo phát triển - Sự cân kết mong muốn đạt (tương lai) kết thực tế (quá khứ) - Sự cân đánh giá khách quan đánh giá chủ quan 1.2.3 Vai trò mô hình BSC: BSC sử dụng hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành trình quản lý trọng yếu sau: - BSC làm rõ cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược thông qua trình diễn giải phân tích xây dựng thẻ điểm nhà quản lý cấp cao - BSC công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá kiểm soát quản lý từ nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn cách toàn diện hiệu quản lý tổ chức KPI phải thước đo lượng hóa Những thước đo đồng ý thành viên doanh nghiệp phản ánh nhân tố thành công thiết yếu doanh nghiệp Dù sử dụng số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu doanh nghiệp phải lượng hóa (có thể đo lường được) 1.3.2 Phân loại KPI: Theo David Paramenter (2009), có ba loại số đo lường hiệu suất thiết yếu sau: - Chỉ số kết (KRI) cho biết doanh nghiệp làm với tiêu (KRI – Key Results Indicator) - Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm (PI - Peformance Indecator) - Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm để làm tăng hiệu suất lên cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator) 1.3.2.1 Chỉ số kết (KRI) Là kết đạt nhiều hoạt động cho thấy công ty 10 khác biệt thu hút ý người tác động hầu hết đến khía cạnh BSC 1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh hướng hay không Chỉ số kết cốt yếu cung cấp thông tin kết thời Về bản, vận dụng mô hình BSC, số KPI thiết lập điểm thường định kỳ theo dõi hàng tháng hàng quý Các số xoay quanh bốn phương diện thẻ điểm cân Do đó, tác giả tạm thời chia có đặc điểm chung chúng kết nhiều hoạt động cần nhiều thời gian thành bốn nhóm KPI chính: để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ có hướng hay không Tuy nhiên, số không cho tổ chức thấy cần phải làm để cải thiện kết đạt (David Paramenter, 2009) Một số số kết thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu từ khách hàng; Lợi nhuận ròng từ sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên tham gia vào kế hoạch … 1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI) Chỉ số đo lường hiệu suất số dùng quản trị để đo lường, báo cáo 1.4.1 Nhóm số đo lường phương diện tài Các KPIs phương diện cho ta biết liệu việc thực chiến lược, mục tiêu có dẫn đến cải thiện kết cốt yếu hay không Phương diện tài thường tập trung vào: - Tăng trưởng doanh thu - Giảm chi phí cải thiện suất - Sử dụng tài sản chiến lược đầu tư cải thiện hiệu suất thực công việc Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì, tập hợp số đo lường hướng vào phương diện hoạt động tổ chức (David Paramenter, 2009) Trong trình kết hợp với mô hình BSC, số hiệu suất chia theo bốn phương diện chính: Các số hiệu suất phương diện tài chính; số hiệu suất phương diện khách hàng; số hiệu suất phương diện nội bộ; Các số hiệu suất phương diện đào tạo phát triển 1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI: Theo David Paramenter (2009), số hiệu suất mang bảy đặc điểm sau: số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động ban điều hành đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu số có hành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho cá nhân nhóm; Có tác động đáng kể đến phương diện thẻ điểm; Có thể tác động tích cực Chỉ số hiệu suất cốt yếu phải số tương lai, tạo Hình 1.2: Các chiến lược phương diện tài (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Nhằm thực thi chiến lược tài chính, số tiêu lãnh vực được tập hợp minh họa bảng 1.1 11 12 - Khách hàng mong đợi hay yêu cầu chúng ta? Bảng 1.1: Một số tiêu đo lường chủ yếu phương diện tài (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Các thước đo khách hàng - thước đo thể mối quan hệ độ thỏa mãn khách hàng với kết hoạt động doanh nghiệp: Sự hài lòng Chủ đề chiến lược Chiến lược đơn vị kinh doanh khách hàng, lòng trung thành khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ Tăng trưởng doanh thu Giảm chi phí cải Sử dụng tài sản và tập hợp sản phẩm thiện suất chiến lược đầu tư - Tỷ lệ tăng trưởng doanh - Tỷ lệ % lợi nhuận so số bán hàng theo phân - Doanh thu/Nhân viên với đầu tư; khúc ROE, ROI, ROCE ) - Tỷ lệ % doanh thu có từ sản phẩm, dịch vụ khách hàng - Thị phần khách hàng mục tiêu - Tỷ lệ phế phẩm theo doanh thu - Tỷ lệ giảm chi phí (ROA, - Tỷ lệ % chi phí R&D so với doanh số bán hàng - Thời gian thu hồi vốn (chu trình tiền mặt) phản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí… Các thang đo phương diện khách hàng: Thị phần; Giữ chân khách hàng; Thu hút khách hàng mới; Khả sinh lợi từ khách hàng Một số tiêu đo lường chủ yếu: Chỉ số lỗi dịch vụ; Thời gian hoàn thành yêu cầu; Khảo sát độ hài lòng khách hàng; Thị phần sản phẩm; Giành khách hàng mới; Khả giữ chân khách hàng 1.4.3 Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Trên phương diện này, nhà quản lý tập trung vào xác định xây dựng quy trình quan trọng để đạt mục tiêu khách hàng cổ đông Thông thường, doanh nghiệp tập trung vào bốn quy trình quan trọng sau: - Tỷ lệ doanh thu từ - Tỷ lệ chi phí gián tiếp - Số lượng vật liệu đầu ứng dụng so với doanh thu vào - Quy trình phát triển trì quan hệ với nhà cung cấp - Quy trình hoạt động sản xuất hàng hóa, dịch vụ - Khả sinh lợi khách hàng dòng sản phẩm - Chi phí đơn vị - Quy trình bán hàng dịch vụ sau bán hàng sản phẩm đầu - Quản lý rủi ro Nhìn chung, doanh nghiệp thực thi riêng lẻ hay phối hợp chiến lược riêng lẻ tùy vào đặc điểm công ty áp dụng vừa đủ tiêu đo lường Quy trình phát triển trì quan hệ với nhà cung cấp: Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp quan trọng với tồn phát triển công ty Chất lượng đầu vào thời gian giao hàng, chi phí mua hàng… điểm cấu thành nên chất lượng, giá cao hay thấp hàng hóa 1.4.2 Chỉ số đo lường phương diện khách hàng Khi lựa chọn số đo lường cho phương diện khách hàng mô hình BSC, tổ chức cần phải trả lời câu hỏi chủ yếu: - Khách hàng mục tiêu ai? - Phương châm hoạt động gì? công ty cung cấp Do đó, mục tiêu công ty ngày phát triển mối quan hệ hiệu với nhà cung cấp nhằm cắt giảm chi phí tổng thể Ngoài giá mua hàng hóa, số chi phí khác công ty phải trả để có hàng hóa chi phí mua hàng, chi phí nhập hàng, kiểm tra nguyên liệu, chi phí hàng hóa lỗi thời hay chi phí ngừng sản xuất thiếu hàng… 13 Một số thang đo chủ yếu áp dụng quy trình bao gồm: Tỷ lệ giao hàng hẹn; Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi; Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp; Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng tổng giá mua; Số ngày hàng tồn kho … Quy trình hoạt động sản xuất hàng hóa, dịch vụ 14 phẩm giao hàng cho khách hàng; Tỷ lệ giao hàng hẹn; Tỷ lệ giao hàng không bị lỗi; Số lượng tần suất khiếu nại khách hàng Quy trình quản lý rủi ro Quá trình hoạt động công ty tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro sản Quá trình hoạt động sản xuất bắt đầu việc lên kế hoạch sản xuất xuất kinh doanh Các rủi ro xảy thiếu hụt dòng tiền, tăng lên nhận đơn đặt hàng từ khách hàng kết thúc giao hàng cho khách hàng Các lãi suất, thiên tai, cháy nổ… Quản lý rủi ro hoạt động sản hoạt động sản xuất thường có xu hướng lặp lặp lại việc giám sát kiểm soát xuất giúp công ty phát triển cách an toàn bền vững, giúp công ty tránh thường tập trung vào thước đo tài chính, chi phí chuẩn, ngân sách hay biến động thu nhập dòng tiền biến động/chênh lệch Cùng với quy trình quản lý chất lượng toàn diện, thước đo hoạt động ngày sử dụng bao gồm thước đo chất lượng chi Các thước đo cho trình là: Sự hư hỏng hàng tồn kho; % nợ không thu hồi được; Hệ số nợ vốn; Hệ số khả trả lãi; … phí:  Các thước đo chất lượng: Với vai trò đặc biệt quan trọng chất lượng hoạt động công ty ngày việc trì phát triển kinh doanh, công ty xây dựng hệ thống đo lường chất lượng bao gồm: Tỷ lệ lỗi (DPM); Tỷ lệ hàng tốt; Chi phí chất lượng ( phế liệu, hàng trả lại, sửa hàng ); Tỷ lệ hàng đạt chất lượng từ đầu 1.4.4 Chỉ số đo lường phương diện học hỏi tăng trưởng Phương diện học hỏi tăng trưởng mang ý nghĩa quan trọng cho thích ứng với thay đổi chuẩn bị cho tương lai Theo R Kaplan & D Norton, phương diện học hỏi tăng trưởng bao gồm ba thành phần chủ yếu: Năng lực nhân viên; Năng lực hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả liên kết  Các thước đo chi phí: Nhìn chung, hệ thống kế toán chi phí tập trung vào chi phí phòng ban, hay khách hàng riêng lẻ Các thước đo chi phí doanh nghiệp sử dụng như: Cơ cấu chi phí theo doanh thu; Chi phí đơn vị sản phẩm đầu ra; Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh số bán hàng; Chi phí hàng lỗi trình sản xuất; Chi phí chất lượng… Quy trình bán hàng dịch vụ sau bán hàng Thông thường, quy trình bán hàng bắt đầu công ty bắt đầu xuất kho tiến hành thủ tục giao cho khách hàng Cũng tương tự quy trình phát triển trì mối quan hệ với nhà cung cấp, mục tiêu quy trình bao gồm tiêu hiệu chi phí, chất lượng thời gian thực Các thước đo cho quy trình gồm: Chi phí hoạt động tồn kho thành Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả học tập tăng trưởng (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Nhìn chung, hài lòng nhân viên tảng để nâng cao suất nhân viên giữ chân nhân viên nhằm hướng tới mang lại kết đầu lớn 15 cho công ty Để nâng cao hài lòng nhân viên, công ty nên hướng tới yếu tố tạo điều kiện lực nhân viên, sở hạ tầng công nghệ điều kiện 16 quan tâm đến cấu trúc tài  Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu (Ngô Quang Huân, 2011): làm việc nhân viên 𝑅𝑂𝐸 = Một số tiêu đánh giá phương diện đào tạo phát triển là: Chỉ số hài lòng nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc nhân viên; Doanh thu nhân viên; Giá trị gia tăng nhân viên; Phát triển đội ngũ nhân viên; Mức độ sẵn có thông tin chiến lược … Tổng lợi nhuận sau thuế (NI) Vốn chủ sở hữu(E) Đây tiêu đánh giá khả sinh lời xác định Lợi nhuận ròng vốn chủ sở hữu Chỉ số thước đo xác để đánh giá đồng vốn bỏ tích lũy tạo đồng lời ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng 1.5 Nội dung tiêu phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình BSC: vốn có hiệu cao ngược lại Các KPI chiến lược cắt giảm chi phí cải thiện suất  Năng suất nhân viên: Doanh thu theo nhân viên : 1.5.1 Phương diện tài Các KPI tăng trưởng doanh thu tập hợp sản phẩm:  Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)(Ngô Quang Huân, 2011): Chỉ số đo lường suất nhân viên Chỉ số 100 cho thấy nhân viên tạo 100 đồng doanh thu kỳ báo cáo Năng suất nhân viên = Doanh thu / Tổng số nhân viên 𝑅𝑂𝐼 = Lợi nhuận Tài sản = Lợi nhuận Doanh Thu x Doanh Thu Vốn đầu tư  Năng suất nhân viên lao động trực tiếp: Cũng tương tự số suất nhân viên khác với số ROI tiêu cho biết có lợi nhuận tạo so với giá trị nguồn lực đầu tư Giá trị ROI cao thể vốn đầu tư hiệu  Tỷ suất lợi nhuận tổng tài sản (ROA(Ngô Quang Huân, 2011)): tính lao động trực tiếp Năng suất NV lao động trực tiếp = Doanh thu / Số NV LĐ trực tiếp  Năng suất nhân viên lao động gián tiếp: Cũng tương tự số suất nhân viên khác với số 𝑅𝑂𝐴 = Tổng lợi nhuận sau thuế (NI) Tổng tài sản (A) Đây số phản ánh kết hoạt động hiệu sử dụng tài sản đầu tư Tỷ số cao chứng tỏ tài sản công ty sử dụng hiệu mang lại lợi nhuận cao Chỉ tiêu xác định sở lợi nhuận ròng tổng tài sản Đây tiêu đánh giá hiệu sử dụng tài sản, hay hiệu việc biến đầu tư thành lợi nhuận Đây tiêu đo lường hiệu hoạt động công ty mà không tính lao động gián tiếp Năng suất NV LĐ gián tiếp = Doanh thu / Số NV LĐ gián tiếp  Tỷ lệ chi phí doanh thu: Chỉ số cho ta thấy để tạo đồng doanh thu công ty bỏ đồng chi phí Chỉ tiêu xác định sau: Tỷ lệ chi phí doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu Công ty cố gắng trì tỷ lệ mức hợp lý giảm thông qua 17 18 chương trình cải tiến tiết kiệm nhằm trì lợi cạnh tranh Mục tiêu cắt giảm nghiên cứu tham khảo ý kiến khách hàng đưa tiêu chí chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp công ty quan tâm tầm quan trọng lãnh vực khách hàng quan tâm chất lượng, giá thành, kỹ thuật, dịch vụ… Căn vào tiêu chí tầm quan trọng khách Tỷ lệ giảm chi phí: Chỉ số cho ta thấy công ty cắt giảm % chi phí để tạo đồng doanh thu Tỷ lệ giảm chi phí doanh thu = Tỷ lệ năm – tỷ lệ năm trước 1.5.2 Phương diện khách hàng: hàng đánh giá, công ty tiến hành phân tích phản hồi cho khách hàng hay tiếp tục xây dựng cải thiện… Các công ty thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, vấn qua điện thoại vấn trực tiếp 1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ: Số lượng than phiền từ khách hàng: Tỷ lệ giao hàng hẹn (OTD- On Time Delivery) Số lượng than phiền từ khách hàng dạng diễn tả không hài lòng từ khách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tư dịch vụ cung cấp công ty Khách hàng phản ánh than phiền nhiều cách email, gửi thư, trả hàng hay yêu cầu toán chi phí bảo hành… Sự bận tâm khách hàng Phản ánh hẹn nhà cung cấp Ngày nay, khuynh hướng sản xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàng tồn kho Chính vậy, tỷ lệ hàng giao hạn quan trọng xác định thông qua số hàng giao hạn tổng số chuyến hàng giao kỳ chất lượng sản phẩm dịch vụ tính đến tiêu OTD (%)= Chỉ tiêu Số lượng than phiền = Số lượng than phiền / tháng Số chuyến hàng giao hạn Tổng số lượng chuyến hàng giao kỳ x100 Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp phần triệu (DPM) Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi phần triệu) (CRR-DPM: Được xác định thông qua số lượng hàng bị lỗi nhận kỳ theo công Customer Return Rate - Defects Per Million ): Đây tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lượng lại chuyển tới tay khách hàng làm khách hàng không hài lòng không tin tưởng vào chất lượng ổn định công ty Đây tiêu phản ánh không hoàn thiện sản xuất Do đó, Công ty nên trì tỷ lệ thấp tốt Tỷ lệ trả hàng khách hàng phần triệu xác định theo công thức sau: thức sau: DPM= Số lượng hàng bị lỗi Tổng số lượng hàng nhận kỳ *1,000,000 Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (Supplier Return rate- SRR (%)) Được xác định thông qua số lượng hàng trả lại nhà cung cấp kỳ, xác định theo công thức sau: CRR (DPM)= Số lượng hàng bị trả lại Tổng số lượng hàng bán kỳ *1,000,000 Chỉ số hài lòng khách hàng Chỉ số hài lòng khách hàng đánh giá mức độ thỏa mãn khách hàng sản phẩm dịch vụ cung cấp công ty Công ty qua trình hoạt động, SRR(%)= Số lượng hàng trả cho nhà cung cấp Tổng số lượng hàng nhận kỳ *100 Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng tổng giá mua Được xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng tổng số 19 20 hàng mua kỳ, xác định theo công thức sau: Tỷ lệ Chi phí mua hàng (%)= Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu Tổng chi phí mua hàng *100 Trị giá hàng mua kỳ Số ngày hàng tồn kho (DII) Tương tự số chi phí đơn vị cho sản phẩm đầu ra, tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu xác định sau: Tỷ lệ Chi phí gián doanh thu = Số vòng quay hàng tồn kho số để đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp phương diện quản lý hàng tồn kho, xác định cách lấy giá vốn hàng bán kỳ định chia cho trị hàng tồn kho kỳ Số ngày tồn kho số ngày vòng quay hàng tồn kho doanh Tỷ lệ chi phí phế liệu doanh thu(%) Chỉ tiêu thường xác định cách lấy trị giá hàng hủy kỳ chia cho doanh thu kỳ nghiệp Nó xác định cách lấy số ngày năm chia cho số vòng quay Tỷ lệ phế liệu (%)= hàng tồn kho Số ngày tồn kho lớn dấu hiệu việc doanh nghiệp đầu tư nhiều cho hàng tồn kho gây lãng phí nguy tiềm ẩn cao thay đổi sụt giảm mặt chất lượng công nghệ: 𝐷II (ngày)=365: Trị giá hàng phế liệu *100 Doanh thu kỳ Các công ty đặt mục tiêu tỷ lệ thấp tốt nhằm cắt giảm chi phí tăng khả sinh lợi Hệ số nợ vốn (D/E) Giá vốn hàng bán Hệ số nợ vốn tỷ số tài đo lường lực sử dụng quản Trị giá hàng tồn kho kỳ lý nợ doanh nghiệp Tỷ số tính cách lấy tổng nợ (tức gồm Tỷ lệ sản phẩm lỗi trình sản xuất (DPM) nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) công ty thời điểm chia cho giá trị vốn Chỉ tiêu thường xác định công thức sau: Tỷ lệ SP lỗi SX (DPM)= Tổng chi phí gián tiếp ∗ 100 Doanh thu chủ sở hữu kỳ Chỉ số cho thấy cấu vốn doanh nghiệp lực sử dụng quản lý nợ Tỷ số thấp, an toàn cao Số lượng hàng SX bị lỗi Tổng số lượng hàng SX kỳ *1,000,000 D/E (%)= Tỷ lệ nhỏ chứng tỏ quy trình sản xuất công ty ổn định, hiệu ngược lại Tổng nợ Vốn chủ sở hữu *100 Hệ số khả trả lãi Tỷ lệ hàng đạt chất lượng từ đầu ( FPY- First pass yield) Hệ số khả trả lãi tỷ số tài đo lường khả sử dụng lợi Tỷ lệ hàng đạt chất lượng từ đầu số đo lường tích lũy thể nhuận thu từ trình kinh doanh để trả lãi khoản mà công ty vay Hệ tỷ lệ phần trăm FPY xác định tỷ lệ phần trăm sản phẩm số cao, chứng tỏ công ty sử dụng vốn hiệu thể khả trang đạt chất lượng hoàn thành chu trình sản xuất Hàng hóa hủy bỏ, trải nợ vay phải sửa chữa lại trước hoàn thành bị loại tính toán số FPY FPY (%)= Số lượng hàng đạt chất lượng Tổng số lượng hàng sản xuất kỳ Công thức tính tỷ số khả trả lãi sau: *100 Hệ số khả trả lãi = Lợi nhuận trước lãi vay (lần) Chi phí lãi vay 61 62 thay đổi hay có nhiều hạn chế gây khó khăn cho doanh nghiệp việc thực Bảng 2.17: Tình hình lao động Việt Nam giai đoạn 2007-2011 luật Năm ĐV Dân số Độ tuổi lao động 2007 2009 2010 2011 ngàn người 84,219 86,025 86,933 87,840 ngàn người 61,985 62,798 Kinh tế Tốc độ tăng trưởng: Kinh tế Việt Nam tiếp tục hồi phục nhanh từ khủng hoảng toàn cầu Sau tăng trưởng 5,3% năm 2009, kinh tế Việt Nam tăng 63,374 63,069 trưởng 6,8% năm 2010, mạnh năm Việc trì hoãn rút sách kích thích tài khóa tiền tệ bất chấp kinh tế phục hồi mạnh khiến Việt Nam đương đầu với nhiều khó khăn thời gian gần Đơn vị tính 2009 2010 100% 100% 100% 100% Phân theo Trình độ chuyên môn kỹ thuật cao đạt lao động: Bảng 2.16: Một số tiêu kinh tế vĩ mô Việt Nam từ năm 2009-2011 Chỉ tiêu Tổng cộng Không có trình độ Chuyên môn, kỹ thuật % 82.5 82.6 85.4 84.6 Dạy nghề % 5.3 6.2 3.8 Trung học chuyên nghiệp % 5.5 4.3 3.4 3.7 Cao đẳng % 1.9 1.7 1.7 1.7 Đại học trở lên % 4.9 5.2 5.7 6.1 100% 100% 100% 100% 2011 Tăng trưởng GDP % 5.3 6.8 5.9 Thu nhập bình quân USD 1,064 1,175 1,256 Lạm phát % 6.9 11.7 18.6 (Nguồn: Tổng cục Thống kê) Nhận xét: bảng 2.16 thể số tiêu kinh tế Việt Nam đạt Tổng cộng thời gian qua, số tăng trưởng GDP thu nhập bình quân đầu người (Nguồn Tổng cục Thống kê) tăng cho năm yếu tố thuận lợi cho phát triển kinh tế, nhiên Nhận xét: Việt Nam nước có cấu dân số vàng với tỷ lệ người lao số lạm phát tỷ giá ngoại tệ gây khó khăn cho kinh doanh sản xuất nước Yếu tố văn hóa xã hội động chiếm 66.5%, lực lượng lao động dồi tiền đề lớn cho kinh tế phát triển Việt Nam đất nước mang đậm sắc thái văn hóa phương Đông với Tuy nhiên, dân số đông phần lớn xuất thân từ nông nghiệp nên thói 54 dân tộc phân bố nhiều vùng khác tổ quốc, dân tộc có quen tập tục sinh hoạt chưa quen với sống công nghiệp, có tốc độ cao thái đặc trưng tôn giáo, tín ngưỡng lối sống khác Do thuộc ngành thâm dụng độ làm việc nghiêm túc, trách nhiệm với tiêu chuẩn khắt khe công ty lao động nên nắm bắt điều công ty dễ dàng việc sử dụng Mặt khác, số lao động trình độ chuyên môn kỹ thuật chiếm tới 84% khiến nguồn nhân lực cách hiệu cho chất lượng nguồn lao động Việt Nam chưa cao Yếu tố môi trường - tự nhiên Chì nguyên liệu thiếu ngành công nghiệp điện tử, nhiên loại chất độc hại cần hạn chế sử dụng Hoạt động công ty hàng 63 64 năm tạo khoảng 100kg/tháng chất thải rắn xỉ hàn (solder dross) tái chế, phần lại chủ yếu rác thải sinh hoạt sử lý theo yêu cầu pháp luật Việt Nam Hiện nay, luật môi trường số 52/2005/QH11, ngày 29/11/2005 chi phối hoạt động công ty Nhận xét: Công ty đạt tiêu chuẩn bảo vệ môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 Nhìn chung, công ty không gặp vấn đề lớn môi trường Yếu tố công nghệ Thế kỷ 21 kỷ công nghệ sản xuất, vòng đời sản phẩm ngày ngắn công nghệ liên tục đổi Vì vậy, công ty cần phải ý đến vấn đề đầu tư công nghệ nhiều để tạo khác biệt nâng cao lợi cạnh tranh với đối thủ ngành (Nguồn: tổng cục thống kê tác giả thống kê) Biểu đồ 2.11 : Tình hình xuất nhập hàng điện tử, máy tính, linh kiện điện tử Việt Nam giai đoạn năm 2005-2011 Sự phát triển ngành thiết bị di động, y tế, toán tín dụng, ngành Đối thủ cạnh tranh công nghệ thông tin … công nghệ tác động trực tiếp tới ngành Nhận xét: Ứng dụng tốt công nghệ tạo khác biệt Tuy nhiên, Đầu tư vốn nhân lực vào công nghệ làm tăng chi phí không sử dụng cách có kế hoạch hiệu 2.6.2.2 Jabil Việt Nam thành viên tập đoàn đa quốc gia Jabil Inc đặt Hoa Kỳ, sản xuất xuất sản phẩm 100% hợp đồng ký kết chung cho toàn tập đoàn nên công ty đối thủ cạnh tranh trực tiếp nước chịu chung đối thủ cạnh tranh góc độ tập đoàn Môi trường cạnh tranh ngành sản xuất điện tử Theo Niên giám thống kê, tình hình xuất nhập hàng điện tử, máy tính, linh kiện Việt Nam số năm gần thể biểu đồ 2.11 Nhìn chung, ngành điện tử Việt Nam ngày phát triển Năm 2005, nước ta xuất khoảng 1.4 tỷ USD năm 2011, doanh số xuất cho mặt hàng điện tử nói chung lên tới gần tỷ USD Điều cho thấy, ngành điện tử ngành tăng trưởng với tốc độ nhanh, mang lại nhiều hội thách thức cho công ty nói riêng Việt Nam nói chung Nhìn chung, tập đoàn Jabil chịu cạnh tranh lớn từ ty EMS hàng đầu khác giới HonHai Precision Industries (Foxconn), Flextronics, Celestica, Sanmina-SCI, Elcoteq, Benchmark Electronics, … Phần lớn đối thủ công ty đa quốc gia, có tiềm lực kinh tế dồi trình độ sản xuất, thiết kế tiếp thị tốt Jabil Jabil Việt nam chịu tác động gián tiếp tập đoàn đối thủ hàng đầu Foxconn đưa phần dịch vụ điện tử sản xuất vào Việt Nam Khách hàng Jabil Việt Nam Jabil toàn cầu phụ thuộc vào số nhỏ khách hàng chủ yếu Ingenico, Wincor, Adtran, GE (Jabil Việt Nam) Do đó, phát triển Jabil chịu tác động lớn từ phát triển chiến lược phát triển, tồn khả tài khách hàng Bất 65 66 sụt giảm doanh số từ khách hàng yếu gây sụt tại, công ty tránh áp lực từ nhà cung cấp Để hạn chế việc này, giảm nghiêm trọng doanh thu Jabil Ngay Jabil Việt Nam, khách hàng nghiên cứu phát triển nguyên vật liệu tăng cường đàm phám tiếp tục cần Ingenico (thiết bị toán thẻ từ) chiếm tới 80% doanh thu Việt công ty quan tâm mực Nam, Adtran (thiết bị truyền tin) chiếm 10% General Electric Company (đồng hồ điện kế) 10% Sản phẩm thay Về bản, sản phẩm mà công ty gia công thiết bị điện tử, Đối thủ tiềm ẩn đối mặt với thay đổi nhanh chóng mặt công nghệ vòng đời sản Những đối thủ tiềm ẩn ngành công nghiệp EMS đến từ công ty phẩm ngày ngắn, khả bị thay cao sản xuất thiệt bị gốc xu hướng kinh doanh họ: Do đó, hai xu hướng dễ dàng thấy - Các công ty thiết bị gốc muốn sử dụng tất nguồn lực dư thừa nằm - Có thể công ty đủ lực khả cạnh tranh công ty thay mang gia công thuận lợi mặt chi phí cao sản xuất sản phẩm này: với dây chuyền sản xuất cho Trong khứ, Datalogic, Wincor khách hàng Jabil Việt Nam khách hàng thay đổi chiến lược kinh doanh nên công ty ngưng không sử dụng dịch vụ thuê mà tự sản xuất - Các nhà sản xuất thiết bị gốc tự sản xuất thiết bị công nghệ cao thay sử dụng dịch vụ gia công - Các công ty cung cấp chi tiết có nguồn lực lớn có thị phần lớn gia nhập ngành cách sáp nhập, mua bán nhà sản xuất thiết bị gốc Jabil Việt Nam chứng kiến khách hàng Hypercom sau công ty công ty Venture mua lại tự sản xuất tập đoàn Tóm tắt chương Trong trình phân tích thực trạng phương diện tài chính, khách hàng, quy trình sản xuất nội đào tạo phát triển kết hợp phân tích yếu tố tác Các công ty EMS hàng đầu gia nhập thị trường Việt Nam để tận động vào công ty từ môi trường bên trong, môi trường vĩ mô bên phân tích hưởng lợi cạnh tranh giá nhân công hạ tầng rẻ Foxconn, Benchmark, môi trường ngành tác giả rút điểm hiệu hoạt Flextronic … động sản xuất kinh doanh công ty Theo đó, Jabil doanh nghiệp có ổn - Để nhận dạng xác đối thủ tiềm ẩn đối thủ mới, đòi hỏi định tăng trưởng mặt tài chưa đạt mục tiêu đề ra, phương diện công ty phải thường xuyên cập nhật phân tích thông tin xu hướng khách hàng cần cải thiện giai đoạn gần nhằm đạt sừ hài lòng từ đầu tư chuyển dịch công ty khách hàng, gián tiếp giúp công ty đạt mục đích tăng trưởng tương lai Nhà cung cấp Các chi tiết phục vụ cho việc sản xuất Việt Nam có tới 80% hàng nhập từ nước ngoài, công ty phụ thuộc vào nhóm nhỏ nhà cung cấp thiết bị chất bán dẫn, rờ le, tụ điện Mặt khác, với đặc thù ngành EMS phụ thuộc vào nhà sản xuất thiết bị gốc nên khoảng 40% nhà cung cấp khách hành định nên chủ động vấn đề thương thảo giá, điều kiện toán chất lượng có phần hạn chế Hiện Phương diện quản lý quy trình sản xuất nội nhiều điểm cần phát huy mặt chất lượng, tỷ lệ nghỉ việc nhân viên cao chương trình đào tạo mức trung bình nên công ty cần phải tiến hành xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực hiệu Từ sở phân tích thực trạng tác giả tiến hành xây dựng lựa chọn giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh cho công ty Jabil Việt Nam chương 67 68 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ Bảng 3.1: Mô hình BSC Jabil từ đến năm 2017 KINH DOANH CỦA CÔNG TY JABIL VIỆT NAM TRONG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2017 3.1 Mục tiêu Công ty TNHH JABIL VIỆT NAM đến năm 2017 Về phương diện tài chính, Jabil Việt Nam đặt mục tiêu nhà máy có chi phí sản xuất thấp tập đoàn Jabil đạt mức quy mô doanh thu 500 triệu USD vào năm 2017 Trên phương diện khách hàng, Jabil nhà máy sản xuất nhiều loại sản phẩm thuộc ngành hàng thẻ tín dụng, công nghiệp lượng Jabil Việt nam có 90% khách hàng đánh giá thuộc hạng “ BIC- Best in class” Về phương diện nội bộ, phận tập trung chương trình nâng cao hiệu chi phí sản xuất thông qua dự án tinh gọn sản xuất (Lean), nội địa hóa sản xuất, tập trung vào tiêu (KPIs), tiếp tục nâng cao trình độ sử dụng công cụ chương trình hỗ trợ SAP, MPS, MRP… Về phương diện đào tạo phát triển, Jabil Việt Nam tìm kiếm đào tạo phát triển nhân viên Việt Nam, thiết lập chương trình phát triển cá nhân 3.2 Xây dựng mô hình BSC cho giai đoạn 2012-2017 Từ mục tiêu Jabil đến năm 2017, tác giả đề nghị mô hình BSC cho Jabil giai đoạn tới sau: (Nguồn tổng hợp tác giả ) 69 70 Một số giải pháp nâng cao hiệu kinh doanh Công ty TNHH 3.3 thu hút khách hàng muốn chuyển hoạt động khỏi Trung Quốc uy JABIL VIỆT NAM giai đoạn đến năm 2017 3.3.1 - Tiếp tục mở rộng thương hiệu Jabil Việt Nam khu vực Châu Á nhằm Nhóm giải pháp giúp tăng cường, cải thiện tình hình tài Yếu tố tài nội dung quan trọng chiến lược phát triển Jabil Việt Nam Tất hoạt động nhắm tới gia tăng doanh thu giảm chi phí cuối gia tăng lợi nhuận Để đạt mục tiêu tài chính, công ty cần tiến hành hai nhóm giải pháp chính: tín, hạ tầng vật chất kinh doanh Tiếp tục áp dụng biện pháp quảng bá hình ảnh cách tham gia kiện hội chợ kỹ thuật cao, trang báo ngành EMS giới nhằm giới thiệu Jabil Việt Nam tới khách hàng - Tiếp tục trì, cố gia tăng lợi nhuận từ khách hàng cũ thông qua giải pháp nâng cao hiệu phục vụ khách hàng nâng cao hiệu sản xuất nội thông qua hoàn thiện phương diện khách hàng, trì mối quan hệ liên lạc thường xuyên (trong cho phép) với khách hàng - Nhóm giải pháp tăng suất sản xuất 3.3.1.2 - Nhóm giải pháp tăng trưởng doanh thu Thực chương trình nâng cao suất sản xuất: a Thông qua cải thiện cấu giá thành / chi phí Bảng 3.2: Mục tiêu phương diện tài Jabil Việt Nam đến năm 2017 Với cấu ngành điện tử dịch vụ với cấu giá vốn nguyên vật liệu tới 87% Do đó, để cải thiện cấu giá thành, cắt giảm chi phí gián tiếp mục tiêu doanh nghiệp cần phải tiến hành Doanh nghiệp cần khống chế mức chi phí gián tiếp giữ mức hợp lý Với việc giữ tỷ lệ chi phí trên, giúp công ty có điều kiện đạt mục tiêu lợi nhuận tăng trưởng doanh thu Để trì mức hợp lý chi phí gián tiếp đòi (Nguồn tổng hợp tác giả) Kết hợp với mục tiêu chủ yếu phương diện tài giai đoạn 20122017 tác giả đề xuất giải pháp hành động sau: hỏi doanh nghiệp cần phải nâng cao ý biện pháp nhằm nâng cao suất phận gián tiếp cách: - Sử dụng phân bố người hợp lý, giảm tỷ lệ nhân viên nước phải trì chế độ phúc lợi cao Hiện với 24% số lượng nhân viên nước 3.3.1.1 Thực chương trình tăng trưởng doanh thu: Năm 2012, doanh thu Jabil mức 240 triệu USD/năm đó, để đạt mục tiêu, tốc độ tăng trưởng doanh thu công ty hàng năm phải đạt mức 16% Các việc làm doanh nghiệp cần làm là: tổng số nhân viên lao động gián tiếp chi phí cho phận lên tới 50% chi phí nhân viên Cắt giảm lực lượng giúp công ty cắt giảm khống chế chi phí gián tiếp đáng kể - Duy trì nhóm nhân viên theo chiều dọc (theo khách hàng) - Thu hút khách hàng mới: kết hợp với quy trình khách hàng quản lý chiều ngang (cùng phận) nhằm hỗ trợ lẫn tránh trường hợp tải nội bộ, đào tạo phát triển bước chứng minh lợi công ty Việt Nam số nhân viên phục vụ cho khách hàng lớn rảnh rỗi khách hàng có quy nhân công rẻ (trong mối tương quan với khu vực Châu Á), trình độ tay nghề mô nhỏ Thực tốt công tác làm việc nhóm giúp công ty vận hành hiệu ngày nâng cao, sở hạ tầng ngày hoàn thiện… để thuyết phục với lực lượng lao động hợp lý khách hàng đặt hàng cho Jabil Việt Nam 71 72 - Tiếp tục phát huy biện pháp cắt giảm chi phí chất lượng hàng hư hỏng, tiêu hao định mức, chi phí làm lại, sửa hàng Nhìn chung, mục tiêu công ty đặt giai đoạn tới hiểu nhu cầu khách hàng phục vụ tốt khách hàng Để thực mục tiêu phương diện khách hàng, công ty cần b Các chương trình nâng cao hiệu sử dụng tài sản: Với vốn đầu tư khoảng triệu USD cho dây chuyền sản xuất Do đó, việc nâng cao hiệu sử dụng tài sản giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí trì cắt giảm tỷ lệ trả hàng khách hàng, không than phiền từ khách hàng đạt đánh giá cao từ khách hàng 3.3.2.1 Giải pháp trì tiêu chuẩn chất lượng tiến tới cắt giảm nâng cao hiệu sử dụng vốn Hiện nay, dây chuyền phục vụ cho khách hàng ING máy móc hoạt động hết công suất, nhân viên phải làm tỷ lệ trả hàng từ khách hàng giờ… không kịp sản xuất khách hàng nhỏ GE, Adtran, máy móc khai thác hết 50% -70% công suất Việc kết hợp máy móc thuộc dây chuyền sản xuất nhỏ nhằm nâng cao thời gian hoạt động máy móc vấn đề doanh nghiệp cần thực Với mục tiêu giao hàng tốt tới tay khách hàng đòi hỏi phận kinh doanh phải thường xuyên liên lạc với khách hàng, làm tốt vai trò cầu nối khách hàng phận công ty Nhân viên kinh doanh chủ động tiếp xúc với phòng ban có liên quan có thay đổi thiết kế, chi tiết, hay yêu cầu Dự kiến kết đạt thực giải pháp: từ khách hàng - Tăng trưởng doanh thu 16% đạt mục tiêu nhà máy đạt doanh thu 500 triệu USD vào năm 2017 hoạt động sản xuất … nhờ hỗ trợ thông tin từ phận khác, nhằm cập nhật - Tối đa hiệu sử dụng tài sản thông qua chương trình đầu tư thông minh, tối ưu hóa dây chuyền sản xuất, thường xuyên thay đổi sản phẩm mới, tình hình sản xuất nhu cầu khách hàng - Tối đa hóa lợi nhuận mang lại cho khách hàng cho doanh nghiệp thông qua hoàn thiện quy trình nội nâng cao suất nhân viên, kiểm soát chi phí gián tiếp 3.3.2 Để thực giải pháp này, nhân viên kinh doanh phải hiểu Các phận sản xuất phải kết hợp với nhằm đưa biện pháp khắc phục nguyên nhân trả hàng cách nhanh nhất, phương pháp nâng cao hiệu phương diện nội giúp công ty giảm tỷ lệ hàng hư hỏng tới khách hang Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu phương diện khách hàng Bảng 3.3: Mục tiêu phương diện khách hàng Jabil Việt Nam đến năm 2017 3.3.2.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng khách hàng Với đặc thù ngành EMS gia công toàn từ khâu đầu đến khâu cuối sản phẩm cho khách hàng nên trì tiêu chuẩn toàn diện đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ sản xuất củng cố niềm tin vào chất lượng toàn diện từ hoạt động công ty đóng vai trò quan trọng phát triển tương lai công ty a Để giảm sự than phiền khách hàng, công ty cần khắc phục lỗi sau trình sản xuất: (Nguồn tổng hợp tác giả) - Qua phân tích thực trạng chương 2, khách hàng than phiền chủ yếu tập trung vào lỗi liên quan đến chậm trễ cập nhật thay đổi thiết kế 73 74 thông tin hệ thống sản xuất gây nên việc in nhãn hàng bị sai, tiếp tục sử - Nâng cao khả đáp ứng, khả sáng tạo phát huy sáng kiến từ dụng linh kiện cũ, hay thiếu chi tiết bổ sung theo yêu cầu khách hàng Để khắc nhân viên phục, nhân viên kỹ sư quản lý sản xuất cần lập danh sách kiểm tra - “check list” – có yêu cầu thay đổi thông báo cho phận liên quan Bộ phận chất lượng dây chuyền sản xuất phải người kiểm tra thực danh sách kiểm tra Để nâng cao yếu tố yếu tố người yếu tố định Công ty cần phải : - Nâng cao kỹ giao tiếp phục vụ khách hàng cho hai phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng phận tiếp nhận đơn hàng phận kinh doanh - Thiết lập quy trình nội chương trình đào tạo nhân viên nhằm khắc phục lỗi tự kiểm tra nhân viên sản xuất; cần phải công khai công bố (thông tin nội bộ) kết hợp biện pháp khen thưởng với nhằm giảm thiểu các - Thành lập phát triển nhóm nhân viên chuyên thực trình Giới thiệu sản phẩm hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng Đây phận cầu nối phận kinh doanh sản xuất Phát triển mạnh nhóm nhân viên giúp công nguyên nhân gây phàn nàn khách hàng ty nhận nhiều đơn hàng tạo đà tăng trưởng tương lai - Luôn giải than phiền từ khách hàng cách nhanh chóng, đảm bảo tính hợp lí thỏa đáng cho khách hàng Dựa nguyên tắc bản: khách hàng không sai Xây dựng lực lượng nhân viên sản xuất tốt, ổn định, có khả tiếp cận ứng dụng công nghệ giỏi- mục tiêu đặt cho phương diện đào tạo & phát triển nguồn nhân lực b Giải pháp nhằm đạt đánh giá BIC - 91 điểm từ khách hàng: Qua phân tích thực trạng, doanh nghiệp khách hàng đánh giá với kết sau: Các nhân viên phận sản xuất cần cập nhật nâng cao kiến thức thường xuyên Công ty thành lập đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ nòng cốt làm công tác đào tạo nghề, qua đào tạo phát triển nhân viên Bảng 3.4: Mục tiêu kết đánh giá từ khách hàng nhằm đáp ứng theo yêu cầu khách hàng phát triển Ngoài ra, phận sản xuất cần xây dựng riêng mục tiêu đào tạo phát triển nhân viên KPI đánh giá hiệu làm việc toàn phận sản xuất Tiếp tục thực hoàn thiện quy trình sản xuất Tinh gọn (Lean) rộng rãi nhân viên qua học tập, ứng dụng kinh nghiệm sản xuất tốt nhà máy khác Jabil từ nhân viên tự đề cao ứng dụng tiến tới xây dựng thói quen sản xuất Tinh gọn (Nguồn: phòng kinh doanh) Để nâng cao kết đánh giá khách hàng, công ty cần phải phát huy mặt sau: - Nâng cao chất lượng, kỹ thuật, hỗ trợ kỹ thuật Dự kiến kết đạt thực giải pháp: - Tăng hiệu hoạt động sản xuất, tiến tới chủ động giảm giá cho khách hàng mà đảm bảo hiệu hoạt động - Nâng cao hài lòng khách hàng, nâng cao uy tín tương lai 75 76 - Có thể có nhiều hội tăng trưởng doanh thu khách hàng kể nhóm khách hàng tương lai nhờ uy tín, chất lượng hiệu 3.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quy trình kiểm soát nội Bảng 3.5: Mục tiêu phương diện nội Jabil Việt Nam đến năm 2017 a Các giải pháp tăng cường phát triển lực nhà sản xuất, giảm tỷ lệ giao hàng lỗi giảm tỷ lệ trả hàng nhà cung cấp: Để phát triển lực chất lượng hàng hóa nước nhằm giảm tỷ lệ giao hàng lỗi, công ty cần tiếp tục: - Hỗ trợ kỹ thuật sản xuất, cung cấp thông tin yêu cầu sản phẩm công ty cho nhà cung cấp thường xuyên - Hỗ trợ yêu cầu quản lý sản xuất cho mặt hàng cung cấp nhằm sản xuất sản phẩm đạt yêu cầu, không cần kiểm tra đầu vào công ty - Yêu cầu nhà cung cấp phải đạt tiêu chuẩn tuân thủ quy trình quản lý chất lượng ISO 9001:2000 - Thường xuyên cập nhật tình hình nhà cung cấp công khai mạng công ty nhằm tăng tính cạnh tranh nhà cung cấp với - Ngoài ra, công ty cần có nhân viên chuyên tìm kiếm phát triển nhà cung cấp nội địa cho mặt hàng thay nhập ngoại chi tiết nhựa, bao bì, chì công cụ sản xuất khác nhằm đa dạng hóa nguồn cung cấp nội địa, tăng tính cạnh tranh nhà cung cấp (Nguồn tổng hợp tác giả) 3.3.3.1 Các giải pháp trì phát triển quan hệ với nhà cung cấp nhằm tăng chất lượng hàng hóa đầu vào: Theo phân tích từ đặc điểm nhà cung cấp ngành EMS phân tích chương 2, đặc thù ngành công ty tham gia có tới 80% hàng nhập từ nước ngoài, công ty phụ thuộc vào nhóm nhỏ nhà cung cấp thiết bị chất bán dẫn, rờ le, tụ điện Mặt khác, khoảng 4060% nhà cung cấp khách hành định nên chủ động vấn đề thương thảo giá, điều kiện toán chất lượng có phần hạn chế Với đặc điểm nhà cung cấp tác giả đề nghị giải pháp sau: - Chính sách hỗ trợ nhà cung cấp có vấn đề chất lượng: nhằm phát triển lực lượng nhà cung cấp nội địa có nguồn hàng hóa rẻ chất lượng chỗ, giúp công ty chủ động, linh hoạt sản xuất Để nâng cao chất lượng từ nhà cung cấp nước ngoài, công ty cần nâng cao khả cung ứng nhóm nhà cung cấp phương diện:  Nâng cao chất lượng hàng hóa đầu vào: - Phát triển nhân viên cung ứng cho riêng nhà máy Việt Nam thay sử dụng nhân viên cung ứng chung toàn tập đoàn - Nhân viên mua hàng cần gửi thông báo, đánh giá yêu cầu cần khắc phục tới nhà cung cấp, thường xuyên theo dõi nhằm đảm bảo lô hàng không bị lỗi  Kế hoạch kiểm tra quy trình sản xuất nhà cung cấp nước sở tại: 77 78 Nhân viên phụ trách thu mua Việt nam chịu trách nhiệm thông báo cho o Thường xuyên cập nhật thương lượng với nhà cung cấp xuất phận cung ứng toàn tập đoàn nhằm có kế hoạch kiểm tra, hỗ trợ nhà cung cấp bán lại hàng tồn kho bị lỗi thời, đơn đặt hàng, chuyển cho chi nước họ Cần có kế hoạch tìm kiếm nhà cung cấp thay không khắc nhánh khác  Nâng cao khả JIT nhà cung cấp: phục lỗi yêu cầu o Đưa tiêu giao hàng hạn với nhà cung cấp Yêu cầu giải trình  Kiểm soát lượng đặt hàng mức tối ưu: Jabil Việt nam cần tận dụng ưu công ty mẹ kết hợp với thông tin từ lý giao hàng sớm yêu cầu làm hạn chế quyền từ chối đơn hàng hay chiếm dụng diện tích kho ảnh hưởng xấy đến vòng quay vốn công ty o Đưa vào điều kiện thương thảo cấp độ toàn tập đoàn cho nhà toàn tập đoàn nhằm đặt hàng mức hiệu cao Kết hợp thương thảo khả thay đổi đơn hàng nhằm giảm thiểu rủi ro khách hàng thay đổi kế hoạch cung cấp chưa đạt chuẩn hạ giá mua, tính phí kho bãi cho nhà cung cấp o Phát triển mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nhằm đạt thỏa thuận sản xuất b Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quản trị hàng tồn kho: giảm số ngày hàng tồn kho từ 62 ngày xuống 48 ngày nhà cung cấp đồng ý dự trữ lượng hàng hợp lý (bằng mức dự trữ tối thiểu) kho Jabil công ty trả tiền thực tế sử dụng Hiện công ty phát triển số nhà cung cấp dạng Đồng thời công ty Có hai cách giúp công ty giảm số ngày hàng tồn kho cách: - Giảm tốc độ tăng trị giá hàng tồn kho so với tốc độ tăng doanh thu giá vốn hàng bán: thực nhóm giải pháp tăng trưởng doanh thu nâng cao khả quản lý hàng hóa nhà cung cấp phát triển lưc lượng Dự kiến kết đạt thực giải pháp: - Nâng cao khả giao hàng hạn (Just in time- JIT)(Hồ Tiến Dũng, 2009) nhà cung cấp nhằm giảm giá trị hàng tồn kho: không giao hàng sớm - Công ty cắt giảm chi phí sở hữu tổng thể tăng chất lượng hàng hóa đầu vào trễ nhằm tránh lãng phí mặt thời gian nguồn lực Để thực hai cách trên, công ty nên thực hoạt động sau:  Quản trị hàng tồn kho hiệu quả: o Lập danh mục hàng tồn kho có giá trị cao, số lượng nhằm quản lý chặt chẽ giá trị hàng tồn kho, cắt giảm lượng hàng tồn cách sử dụng đơn đặt hàng, giao hàng linh hoạt o Giao trách nhiệm cho nhân viên thu mua nhân viên kho thường xuyên kiểm tra mức tồn kho dự trữ tối thiểu điều chỉnh theo chất lượng nhà cung cấp, tránh dự trữ hàng không cần thiết o Đưa tiêu trị cắt giảm giá hàng tồn kho vào KPIs nhân viên mua hàng kho - Giảm tỷ lệ giao hàng lỗi trả hàng cho khách hàng nên giảm thời gian chết, chi phí liên quan đến kiểm tra - Công ty cần tiếp tục phát triển lực lượng nhà cung cấp nhằm mua hàng hóa chất lượng tốt không cần kiểm tra đầu vào - Giảm trị giá hàng tồn kho: nâng cao hiệu sử dụng vốn, diện tích - Phát triển nhà cung cấp nước nhằm tự chủ mặt thời gian chi phí 3.3.3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng sản xuất nhằm cắt giảm chi phí hàng hư hỏng, lỗi trình sản xuất: Hàng hư hỏng lỗi sản xuất Jabil Việt Nam xảy hai nơi: hàng hư hỏng khâu lắp ráp hàng hư hỏng khâu sản xuất máy 79 80 - Lên kế hoạch đào tạo nhân viên trung cấp kỹ thuật nhằm tối ưu hóa vận Cắt giảm chi phí hàng hư hỏng khâu lắp ráp: Để thực mục tiêu: giảm tỷ lệ hàng hư hỏng doanh thu từ 0.6% hành máy móc, hạn chế sai sót vận hành sai xuống 0.35% vòng năm tới, công ty có hai cách thực hiện: giảm chi phí Dự kiến kết đạt thực giải pháp: hư hỏng tăng hiệu quy trình sản xuất Qua phân tích thực trạng hàng hư hỏng chương 2, công ty cần thực Nâng cao khả tự kiểm soát nhân viên lắp ráp, hoàn thiện hướng dẫn thao tác, công cụ hỗ trợ sản xuất  giảm tỷ lệ hàng hư hỏng khâu lắp ráp giải pháp sau nhằm giảm lượng hàng hư hỏng bao gồm: - Khắc phục 83% tình trạng hư hỏng, trầy xước nguyên liệu trình sản xuất cách lựa chọn thay đồ dùng, thiết bị sản xuất phù hợp với - Máy móc theo dõi bảo trì theo lịch, nhân viên vận hành máy cập nhật kiến thức thường xuyên  giảm tỷ lệ hàng hư hỏng khâu vận hành đặc tính sủa sản phẩm chuyển đựng từ khay cứng sang khay mềm nhằm giảm trầy xước cho chi tiết điện tử Khắc phục tình trạng thiếu đồ gá cục bộ, thiết bị sản xuất gây nên tình trạng hàng bị hư hỏng chèn ép cách nâng cao khả bao quát nhân viên Tổ trưởng giám sát sản xuất - Tiếp tục nghiên cứu chương trình sản xuất hình ảnh nhằm giúp công nhân làm từ đầu, thông báo đơn giản yêu cầu sản phẩm sản xuất giúp giảm hư hỏng trình sản xuất cách nhanh chóng Cập nhật thao tác thường xuyên cho công nhân chuyển mã hàng sản xuất nhằm giúp họ tự nhận thấy vấn đề cần phải cải tiến - Huấn luyện thao tác tay cho công nhân đặc biệt công nhân nhân viên ca ba Bố trí thời gian xử lý chi tiết dễ bị gãy chân vào đầu ca sản xuất Giảm hàng hư hỏng khâu sản xuất máy: Giảm lượng hàng hư hỏng trình sản xuất máy đòi hỏi phận Kỹ thuật sản xuất phải: - Bộ phận ME phải thực lịch bảo trì, bảo dưỡng máy móc cách cử nhân viên chịu trách nhiệm theo dõi kết bảo dưỡng định kỳ - Khắc phục tình trạng nhân viên quản lý máy móc trực tiếp chưa thực ghi chép quản lý máy móc đầy đủ Cần định kỳ kiểm tra thực đầy đủ đăng ký/ báo cáo tình trạng máy 3.3.3.3 Các giải pháp nhằm nâng cao tỷ lệ hàng đạt lần đầu trạm Kiểm tra thành phẩm cuối (OBA FPY) giảm lượng hàng lỗi sản xuất: Nhằm giảm lượng hàng lỗi cải thiện tỷ lệ FPY khâu thành phẩm cuối cùng, công ty tăng sản lượng hàng đạt chất lượng từ đầu dây chuyền không để đến khâu cuối Để thực điều này, công ty cần thực đồng loạt biện pháp sau: - Đào tạo & cung cấp tiêu chuẩn sản phẩm giúp tăng cường khả tự kiểm tra nhân viên sản xuất trạm dây chuyền - Công ty cần đưa áp dụng tiêu hàng đạt lầu đầu từ đưa vào sản xuất sau loại trừ hàng hư hỏng làm lại kết chưa đưa tranh cho doanh nghiệp (Tỷ lệ FPY OBA đạt tiêu chuẩn tỷ lệ hàng hư hỏng cao) - Tiếp tục ứng dụng nguyên lý sản xuất tinh gọn sản xuất Chu trình sản xuất đơn (One piece flow), Cân dây chuyền sản xuất, nghiên cứu thao tác tiêu chuẩn nhằm cắt giảm lỗi sản xuất Dự kiến kết đạt thực giải pháp: - Khả tự kiểm tra lỗi nhân viên ngày nâng cao - Ứng dụng nguyên lý sản xuất tinh gọn 81 3.3.3.4 Các giải pháp tinh gọn, nâng cao hiệu sản xuất nói 82 lực công ty Trong hài lòng nhân viên đóng vai trò quan trọng quy trình chung Công ty tiếp tục cần thành lập ban sản xuất tinh gọn chịu trách nhiệm phát động phong trào cho toàn công ty Ban sản xuất tinh gọn bước đầu nghiên cứu đưa số ứng dụng triển khai đến nhóm nhân viên về: Do đó, tác giả dựa vào mô hình 1.3- Cơ cấu đánh giá khả học tập tăng trưởng đưa giải pháp cho công ty 3.3.4.1 Nâng cao, cải thiện sự hài lòng nhân viên a Giải pháp nâng cao lực nhân viên: - Gia tăng hiểu biết loại chi phí lãng phí công nghiệp cho toàn Các giải pháp nâng cao lực nhân viên công ty Jabil nên tập nhân viên là: sản xuất dư thừa; hàng lỗi (hư hỏng, làm lại, sữa chữa); vận chuyển trung vào hai lãnh vực sau: đào tạo phát triển nhân viên Công ty cần tiến nhiều khâu; thời gian chờ; tồn kho nhiều; không gian làm việc; hành động hành phân tích tình hình thực công việc phân tích nguồn lực công ty sau sản xuất thừa, nguyên nhân phát sinh biện pháp ngăn ngừa định: - Áp dụng cách tính toán công bố tiêu thực FPY cho công nhân tính Phát triển kỹ thực chiến lược cho phận trọng điểm toán tỷ lệ theo điểm làm việc => làm khen thưởng thành tích cho lực lượng lao động ban lãnh đạo(Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm nhóm công nhân Văn Nam, 2008): - Ứng dụng phương pháp kéo sản xuất nhằm tạo cân dây chuyền sản xuất, giúp tăng hiệu toàn dây chuyền - Ứng dụng Lean phận gián tiếp nhằm tiến tới nâng cao suất tăng khả hỗ trợ nhóm nhân viên có trình độ cao tới hoạt động phận liên quan Dự kiến kết đạt thực nhóm giải pháp sản xuất: - Công ty đạt hiệu cao hoạt động sản xuất - Nhân viên tự kiểm soát chất lượng công việc - Giảm tỷ lệ giao hàng lỗi trả hàng cho khách hàng - Công ty cần tiếp tục phát triển nhà cung cấp nhằm mua hàng hóa chất lượng tốt không cần kiểm tra đầu vào 3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu đào tạo phát triển Nhằm thực mục tiêu giải pháp ba phương diện Tài chính, khách hàng, nội chịu ảnh hưởng thành công nguồn nhân Công ty cần đưa chương trình đào tạo kỹ kỹ thuật chuyên môn, kỹ nhân sự, kỹ tư cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao giúp yếu nhân người đưa đảm bảo chương trình thực thi chiến lược mục tiêu mô hình BSC thực thi Nâng cao khả đào tạo tự đào tạo cho nhân viên(Trần Thị Kim Dung, 2011): Căn vào mục tiêu công việc đòi hỏi nay, công tác đào tạo nâng cao khả tự đào tạo giải pháp cho nguồn nhân lực Jabil Công ty cần xây dựng chương trình đào tạo có tính thực tiễn cao như: - Đào tạo nơi làm việc cho nhân viên: Chọn nhân viên tiêu biểu, giám sát viên thực tốt công đoạn sản xuất hay xảy sai sót, hướng dẫn cho nhóm công nhân kinh nghiệm sản xuất thủ thuật sản xuất - Công ty giám sát sản xuất cần xây dựng tiêu chuẩn công việc cụ thể, kèm theo chế độ đãi ngộ đạt tới mức tiêu chuẩn khuyến khích nhân viên nói điểm chưa đạt - Công ty xây dựng chế độ đào tạo đãi ngộ cho nhân viên đạt nhiều kỹ làm nhiều công việc khác Các nhân viên đa nòng 83 84 cốt cho dây chuyền đạt chế độ đãi ngộ cao chí mức tổ 3.3.4.2 trưởng Nhân viên đa nguồn lực vô hình giúp công ty thích ứng với thay đổi tương lai Nâng cấp kỹ làm việc nhóm cho nhân viên: Giải pháp nâng cao khả giữ chân nhân viên Để giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc công ty cần thực tốt ba giải pháp nâng cao hài lòng nhân viên Bên cạnh đó, công ty cần tập trung vào giải pháp sau: Để nâng cao kỹ làm việc nhóm cho nhân viên nhằm gia tăng hội thành công cho công ty, công ty cần xây dựng phát triển nhóm làm việc cách tổ chức trò chuyện nhóm công nhân kinh nghiệm sản xuất Thiết lập mục tiêu cho nhóm biện pháp khuyến khích gắn liền với kết sản xuất chung nhóm Phân tích cho công nhân hiểu vai trò nhóm vai trò việc hỗ trợ công việc - Thực sách khuyến khích, hỗ trợ nhân viên tự học, nâng cao trình độ thông qua chương trình đào tạo thay nghỉ làm để học Công ty tiếp tục xây dựng nhiều chương trình đào tạo phát triển kỹ cứng mềm cho nhân viên cách kết hợp với trung tâm đào tạo kỹ nhằm giúp nhân viên nhận giá trị họ - Công ty phải xây dựng hướng dẫn công việc: Cần cung cấp cho b Nâng cao khả ứng dụng công nghệ, lực hệ thống thông tin: nhân viên văn quy trình làm việc quy tắc công ty để nhân viên Để nâng cao khả ứng dụng công nghệ cho nhân viên: công ty cần đưa biết công ty kỳ vọng điều họ họ phải hoàn thành tốt Ngoài việc danh sách ứng dụng cho nhân viên giải thích ý nghĩa, cách sử dụng hướng dẫn nhân viên cách làm việc, quy trình viết thành văn giúp hệ thống Hướng dẫn nhân viên cách sử dụng thông tin thay số nhà quản lý thường xuyên phải đào tạo lại nhân viên có nhân nhân vật chủ chốt tiếp cận nhằm mục đích báo cáo viên nghỉ việc công ty Các buổi đánh giá hiệu công việc cấp trực Công ty cần nâng cao khả cung cấp thông tin tình hình sản tiếp nhân viên cần tiến hành định kỳ xuất cho toàn thể nhân viên nhằm tự thân nhân viên ý thức họ cần phải làm để bù đắp khoảng thời gian mất, họ cần đạt mức tưởng - Công ty cần nâng cao lực quản lý trực tiếp nhằm tạo bầu không khí làm việc hiệu quả, ủy quyền giao quyền hợp lý thưởng - Công ty cần phải cho nhân viên thấy họ có hội thăng tiến công Công ty tiếp tục nâng cao trang thiết bị hỗ trợ cần thiết cho công việc, phát triển ứng dụng nhằm nâng cao khả quản lý dự đoán ảnh hưởng ty họ làm tốt công việc chương trình phát triển đội ngũ kế cận việc làm cần thiết, đích đến, động lực giúp cho nhân viên hướng tới thay đổi môi trường i Cải thiện điều kiện làm việc chung Tiếp tục trì ISO 14001- hệ thống quản lý môi trường nhằm giảm tác động nguy lên môi trường, nhân viên khách hàng Tiếp tục nghiên cứu - Công ty cần phải đưa sách lương bổng, phúc lợi cách rõ ràng tương xứng với khả đóng góp, thành tích đạt Công ty cần trì kết nối mục tiêu toàn phận vào mức thưởng cho thành viên trưởng phòng Chính sách lương thưởng hợp lý giúp công ty giữ chân nhân viên lâu giảm thiểu tác động chì điện từ lên sức khỏe, nâng cao sức khỏe làm việc dài cho nhân viên đặc biệt điểm có tiếp xúc với chì Dự kiến kết đạt giải pháp: - Công ty có lực lượng nhân viên sản xuất tốt, ổn định, có khả đào tạo tự đào tạo nhằm tiếp cận ứng dụng công nghệ nhanh 85 86 - Công ty có hướng dẫn công việc rõ ràng dễ hiểu Các phận sản xuất cần xây dựng riêng mục tiêu đào tạo phát triển nhân viên 3.3.5.3 trình đào tạo phát triển: KPI đánh giá hiệu làm việc toàn phận sản xuất 3.3.5 Nhóm giải pháp hỗ trợ 3.3.5.1 Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu mặt tài Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu mặt quy - Để giải pháp thực thi cách hiệu quả, ban giám đốc công ty nên đảm bảo cam kết thực tốt giải pháp để đạt mục tiêu đề Đồng thời thực tốt công tác khuyến khích người, tạo đồng thuận cao việc thực chiến lược giải pháp - Tăng cường công tác huấn luyện cho nhà quản lý đặc biệt nhà chính: Công ty cần có biện pháp quản lý tốt hàng tồn kho, hạn chế hàng hóa hết hạn sử dụng việc khách hàng hủy đơn hàng, thay đổi chiến lược kinh doanh quản lý cấp sở việc định nâng cao kỹ kỹ thuật kỹ nhân - Xây dựng bảng đánh giá kết công việc liên kết với chế độ lương Công ty cần nâng cao công tác quản trị rủi ro cấp cao nhân viên nhằm hạn thưởng toàn nhân viên chế tác động Hoạch định tốt dòng tiền xem xét tương quan nợ vốn bối cảnh nhiều biến động, dự đoán - Công ty cần phát triển lực lượng sản xuất nòng cốt, đa cho việc thực giải pháp JIT sản xuất, Công ty cần quan tâm nhiều đến quản lý chi phí chất lượng nhằm cắt giảm chi phí lãng phí 3.3.5.2 Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu mặt quy trình nội : - Công ty nên tiếp tục nghiên cứu cải thiện tư làm việc nhằm cung cấp cho nhân viên thoải mái công việc thay đứng liên tục tiếng 3.4 - Công ty nên nâng cao hiệu tin học hóa quy trình mua hàng, trình độ Kiến nghị 3.4.1 Kiến nghị Nhà nước nhân viên mua hàng nhằm giảm số lượng nhân viên thu mua theo dõi, quản lý theo - Tiếp tục cải cách thủ tục hành nhằm xây dựng môi trường pháp lý đơn hàng - Công ty cần cắt giảm chi phí liên quan đến nhiều đơn hàng nhỏ tự để thành phần kinh tế, nhà đầu tư nước yên tâm làm ăn, phát động gửi tới nhà cung cấp gây lãng phí mặt chi phí nhận hàng, triển; vậy, cải cách hành tạo điều kiện thuận lợi cho người theo dõi đơn hàng gây chi phí cao toán dân thực quyền nghĩa vụ Nhà nước - Nâng cao khả tự đàm phán giao nhận hàng hóa nhập - Tiếp tục hỗ trợ, ưu đãi Ngành công nghiệp phụ trợ phát triển: để thực (logistic) Kết hợp với công ty dịch vụ vận chuyển tận dụng rộng khắp nhiệm vụ tối cần thiết này, Chính phủ cần đóng vai trò quan trọng dẫn đầu, chi nhánh Jabil nước sở tại, công ty thành lập trung tâm hệ thống cần nhận diện toàn vấn đề đóng vai trò chủ tọa cách lập quan nhận hàng nơi mua hàng China, Singapore, Hà lan Mỹ Các đầu mối để giới thiệu, cung cấp cho doanh nghiệp cung cấp chi tiết linh kiện trung tâm tiếp nhận kết hợp nhiều lô hàng nhỏ Chính sách hỗ trợ vốn kỹ thuật cần quan địa phương ưu tiên hỗ - Nghiên cứu ứng dụng JIT & phương pháp sản xuất kéo khâu sản xuất thay áp dụng số điểm trợ - Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kỹ thuật cao nhằm phục vụ cho nhu cầu phát triển yêu cầu sản xuất tương lai: Chính phủ cần có 87 88 sách thu hút nhân tài đặc biệt giới du học sinh có thực tài; hệ thống đào tạo hoạt động tài chính, quản lý rủi ro trình hoạt động khách hàng Việt Nam nên hướng tới thực hành, ưu tiên ngành kỹ thuật, ứng dụng Ngoài ra, rời bỏ thị trường sách đào tạo phải gắn liền với kế hoạch phát triển thay đại trà - Cải thiện mở rộng hệ thống giao thông, tạo điều kiện cho doanh nghiệp Tóm tắt chương giảm chi phí vận chuyển đặc biệt phát triển dịch vụ Với mục tiêu phát triển đạt quy mô doanh thu 500 triệu USD /năm đòi hỏi vận chuyển Logistic giúp doanh nghiệp giảm chi phí liên quan đến hoạt công ty phải có bước tiến mạnh mẽ việc tăng suất, tối ưu hóa động xuất nhập nguồn lực nhằm cung cấp sản phẩm mức giá cạnh tranh Từ kết thực trạng chương 2, tác giả dựa vào mục tiêu mà công 3.4.2 Kiến nghị doanh nghiệp ty đặt đến năm 2017 để xây dựng mô hình Cân điểm- BSC - Công ty cần thường xuyên cập nhật thực chủ trương, văn Kết thực công ty giai đoạn 2009-2011 mục tiêu công ty sách Nhà nước, công ty nên sử dụng dịch vụ hỗ trợ từ tổ giai đoạn 2012-2017, tác giả đề lựa chọn giải pháp nhằm phát huy chức tư vấn chuyên nghiệp nhằm hạn chế tác động sách, đảm bảo tiêu công ty đạt được, cải thiện tiêu công ty chưa yếu, chưa đạt hoạt động nằm cho phép mục tiêu đề Mặt khác, tác giả xin đề nghị vài ý kiến nghị Nhà nước - Nâng cao hiệu tổ chức Công đoàn thực quyền lợi cho người lao động - Ứng dụng JIT cách toàn diện khâu sản xuất thay phần - Công ty mẹ cần chuyển giao quyền lựa chọn nhà cung cấp cho chi nhánh nhằm tăng tính chủ động kinh doanh - Nâng cao khả lựa chọn nhà cung cấp từ công mẹ chuyển sang chi nhánh Cần có quy trình quản lý nhà cung cấp tăng cường chủ động cho nhà máy - Công ty cần xây dựng sách lương thưởng hợp lý, quan tâm đến trượt giá, mức sống tối thiểu nhân viên thay theo mức lương tối thiểu - Xây dựng phát triển phận phát triển sản phẩm mới, phận tiếp thị nhằm đưa ứng dụng vào sản xuất - Tiếp tục xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc thù VN - Doanh nghiệp nên áp dụng giải pháp nâng cao quản lý rủi ro nhằm tối ưu hóa nguồn vốn bao gồm quản lý hư hỏng nguyên vật liệu, quản lý rủi ro doanh nghiệp nhằm giúp công ty đạt mục đích kinh doanh 89 KẾT LUẬN Thẻ điểm cân - The Balanced Scorecard (BSC) – cung cấp phương pháp lập kế hoạch đo lường hiệu công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn chiến lược chung tổ chức, doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, phép đo tiêu rõ ràng Nó cung cấp cấu cho việc lựa chọn số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho biện pháp tài truyền thống biện pháp đo lường hài lòng khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động học tập phát triển Qua đó, Thẻ điểm cân giúp doanh nghiệp đảm bảo cân (balance) đo lường hiệu kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi tất phận cá nhân hướng tới mục tiêu chung phát triển bền vững doanh nghiệp Vận dụng Balance Scorecard để tổng hợp, phân tích đánh giá thành hoạt động theo mục tiêu thước đo cho Công Ty TNHH Jabil Việt Nam hoạt động cần thiết giúp cho Công ty có nhìn tổng quan tất phương diện Tài chính, khách hàng, nội đào tạo phát triển Việc khắc phục điểm tồn phát huy ưu điểm tương lai giúp cho công ty đạt mục tiêu phát triển đề Với mục tiêu giúp công ty đạt mục tiêu phát triển, tác giả hy vọng giải pháp đưa công ty đưa vào thực tế hoạt động cách có hiệu quả, linh hoạt với cam kết hỗ trợ từ cấp lãnh đạo, hình thành phương pháp sản xuất tốt đội ngũ nhân viên nòng cốt Mặc dù cố gắng với thời gian khả nghiên cứu có hạn, luận văn tránh khỏi thiếu sót Kính mong Thầy, Cô bạn đóng góp ý kiến dẫn để giúp luận văn hoàn thiện