BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG *** MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NGUYỄN THỊ MINH HƢƠNG 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp 1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 10 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 1.2.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức 11 1.2.1.1 Xác định sứ mệnh tổ chức: 12 1.2.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược: 13 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: 16 1.2.3 Phân tích đánh giá tình hình nội doanh nghiệp: 21 1.2.4 Xây dựng phương án chiến lược 22 1.2.4.1 Giai đoạn nhập vào .23 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp 25 1.2.4.3 Giai đoạn định 27 1.2.5 Điểm hạn chế qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 27 NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐÀO THỊ THU GIANG CHƢƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020 .29 2.1 Giới thiệu Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 29 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Tổng công ty CP may Việt Tiến 29 2.1.2 Nhiệm vụ ngành nghề kinh doanh: 31 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý công ty 32 HÀ NỘI - 2011 2.1.4 Sản phẩm lực sản xuất Tổng công ty 33 2.2 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công ty cổ phần may Việt Tiến đến 3.1.8 Giải pháp thị trường 81 năm 2020 33 3.1.9 Giải pháp chi phí 82 2.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu Tổng công ty 33 3.2 Các kiến nghị 83 2.2.2.1 Môi trường vĩ mô 34 3.2.1 Về phía nhà nước 83 2.2.2.2 Môi trường vi mô 42 3.2.2 Về phía doanh nghiệp 83 2.2.2.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 47 KẾT LUẬN 84 2.2.3 Đánh giá tình hình nội doanh nghiệp 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 2.2.3.1 Nguồn nhân lực: 49 2.2.3.2 Tình hình tài công ty 50 2.2.3.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh Việt Tiến năm gần 50 2.2.3.4 Hoạt động Marketing bán hàng .52 2.2.3.5 Thị trường tiêu thụ: .53 2.2.3.6 Hoạt động R&D 55 2.2.3.7 Ma trận đánh giá yếu tố nội (IFE) 55 2.2.4 Xây dựng phương án chiến lược 56 2.2.4.1 Phân tích ma trận SWOT 56 2.2.4.2 Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM 60 2.2.4.3 Chiến lược tổng quát Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến 65 2.2.4.4 Lộ trình thực chiến lược tổng quát chiến lược chức 66 CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN 69 3.1 Các giải pháp để thực chiến lƣợc 69 3.1.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực kỹ quản tr ị 69 3.1.2 Giải pháp hoàn thiện chế lương thưởng 72 3.1.3 Giải pháp hoạt động Quảng cáo Markerting 74 3.1.4 Giải pháp sản xuất – tác nghiệp 76 3.1.5 Giải pháp sản phẩm 77 3.1.6 Giải pháp công nghệ 79 3.1.7 Giải pháp bảo vệ thương hiệu 79 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ BẢNG Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE .24 SXKD : Sản xuất kinh doanh Ma trận EFE : Ma trận yếu tố bên Ma trận IFE : Ma trận yếu tố bên Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP nước từ năm 2003-2009 36 Ma trận QSPM : Ma trận họach định chiến lược có khả định lượng Bảng 2.2: Thị trường kim ngạch xuất hàng dệt may Việt Nam AS : Điểm phân lọai TAS : Tổng điểm phân lọai XHCN : Xã hội chủ nghĩa Bảng 2.5: Ma trận EFE Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 48 TCT CP : Tổng công ty cổ phần Bảng 2.6: Bảng kê lương bình quân người lao động qua năm 49 CBCNV : Cán công nhân viên Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .24 Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT 26 10 tháng 2010 39 Bảng 2.3: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 2015 - 2020 41 Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .44 Bảng 2.6: Bảng kết hoạt động kinh doanh từ năm 2007-2009 51 Bảng 2.7: Một số tiêu tính đến tháng 6/2010 52 Bảng 2.8: Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2009 53 Bảng 2.9: Thị trường tiêu thụ Việt Tiến 53 Bảng 2.10: Ma trận IFE Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 55 Bảng 2.11: ma trận SWOT Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến .56 Bảng 2.12: Ma trận QSPM nhóm S-O 61 Bảng 2.13: Ma trận QSPM nhóm S-T .61 Bảng 2.14: Ma trận QSPM nhóm W-O 62 Bảng 2.15: Ma trận QSPM nhóm W-T .63 Bảng 2.16: Lộ trình thực chiến lược kinh doanh Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 67 HÌNH Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .12 Hình 1.2: Mô hình năm tác lực Michael E.porter ( 1980 ) 18 Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh 19 Hình 1.4: Khung hình thành chiến lược 23 Hình 2.1: Hệ thống phân phối nước 52 LỜI NÓI ĐẦU Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chiến lược kinh doanh giải pháp thực Tính cấp thiết đề tài Nền kinh tế Việt Nam đà hội nhập với kinh tế khu vực Công ty cổ phần may Việt Tiến giới, môi trường kinh doanh doanh nghiệp mở rộng song cạnh Nhiệm vụ nghiên cứu tranh ngày trở nên khốc liệt Điều vừa tạo hội kinh - Nghiên cứu sở lý luận chiến lược kinh doanh doanh đồng thời chứa đựng nguy tiềm tàng đe dọa phát triển doanh nghiệp - Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua yếu tố ngẫu nhiên vấn đề định ảnh hưởng đến thành công doanh nghiệp lựa chọn hướng đúng, xác định chiến lược kinh doanh cho hợp lý kịp thời - Đề xuất số giải pháp thực chiến lược Phƣơng pháp nghiên cứu Đối với ngành dệt may, không bị cạnh tranh nhiều doanh nghiệp Là đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào doanh nghiệp cụ nước ngoài, lại bị cạnh tranh hàng dệt may Trung Quốc, mẫu mã đa thể, phương pháp nghiên cứu sử dụng luận văn gồm: Phương dạng mà giá lại thấp, đồng thời thị trường nội địa không lớn khiến nhà sản pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, xuất phải tìm cách vừa đáp ứng nhu cầu nước với giá thấp vừa tìm hướng định lượng); thống kê, so sánh Cụ thể: xuất hàng hóa nước Do đường lối, chiến lược kinh - Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống áp dụng việc thiết lập doanh đắn, doanh nghiệp khó đứng vững tồn thị qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược trường toàn diện, khung phân tích hình thành chiến lược Trong trình hoạt động Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến coi - Phương pháp phân tích tổng hợp áp dụng đánh giá môi trường trọng vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh thực kinh doanh, xác định điểm phân loại yếu tố ma trận tế đem lại kết tốt đẹp khung phân tích hình thành chiến lược Với nhận thức tầm quan trọng việc hoạch định chiến lược kinh doanh - Phương pháp thống kê, so sánh áp dụng việc thu thập xử lý doanh nghiệp chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần số liệu, báo cáo tài chính, kết điều tra sau gọi may Việt Tiến giải pháp thực hiện” nhằm đưa kiến thức lý luận vào chung sở liệu việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích thực tiễn kinh doanh đối thủ cạnh tranh phân tích nội Mục đích nghiên cứu - Các số liệu thứ cấp thu thập tổng công ty cổ phần may Việt Tiến Mục đích việc nghiên cứu đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh số công ty khác đối thủ cạnh tranh trực tiếp Bên cạnh luận văn công ty Cổ phần may Việt Tiến đề xuất giải pháp thực chiến lược kinh sử dụng số liệu, tài liệu Tổng Cục Thống Kê, Hiệp hội dệt may Việt Nam doanh cho phù hợp với thực tiễn sản xuất thị trường - Các số liệu sơ cấp thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định yếu tố môi trường, yếu tố nội có ảnh hưởng đến kết SXKD doanh nghiệp, yếu tố có ảnh hưởng định đến CHƢƠNG I lực cạnh tranh doanh nghiệp dệt may; (2) Xác định điểm mức NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH độ quan trọng yếu tố - Nghiên cứu, phân tích yếu tố ảnh hưởng từ môi tường vĩ mô, môi trường ngành ma trận SWOT Phạm vi nghiên cứu đề tài Đề tài luận văn thực có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Khái niệm chiến lược kinh doanh kinh tế, tài chính, luật pháp, vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế… Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân với ý nghĩa để Tuy nhiên, luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh kế hoạch lớn dài hạn sở chắn đối phương làm doanh công ty cổ phần may Viêt Tiến số doanh nghiệp ngành cạnh được, đối phương làm Từ thuật ngữ chiến lược kinh tranh trực nhóm ngành, ngành dệt may Việt nam (đại biểu Hiệp hội doanh đời Theo quan điểm truyền thống chiến lược việc xác định mục tiêu dệt may Việt Nam), có xét đến tình hình SXKD ngành dệt may giới; chiến bản, dài hạn tổ chức để từ đưa chương trình hành động cụ thể lược kinh doanh công ty cổ phần may Việt Tiến áp dụng cho giai đoạn từ năm với việc sử dụng nguồn lực cách hợp lý để đạt mục tiêu 2011 tới 2020 đề Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục danh mục tài liệu tham khảo, luận Theo Alfred Chandler1 “Chiến lược bao gồm mục tiêu dài hạn tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu đó” văn có nội dung sau: Theo William J Gluech2: “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, Chương I: Những vấn đề lý luận chiến lược kinh doanh toàn diện tính phối hợp, thiết kế đảm bảo mục tiêu tổ Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần may Việt chức thực Tiến đến năm 2020 Chương III: Một số giải pháp thực chiến lược kinh doanh công ty cổ phần may Việt Tiến Theo Fred R David3: “ Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh gồm có phát triển địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, lý liên doanh” Theo Michael E Porter4: “Chiến lược nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ” 1, Nguyễn Khoa Khôi Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống kê, trang Fred David (2006), Bản dịch khái luận quản trị chiến lược, Nhà xuất thống kê, trang 20 Nguyễn Khoa Khôi Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống kê, trang Như thấy có nhiều định nghĩa cách hiểu khác chiến lược Nhưng nhìn chung hiểu: Chiến lược tập hợp định (mục tiêu, đường lối, sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) phương châm hành động để đạt mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu tổ chức, giúp tổ chức đón nhận hội vượt qua nguy từ bên cách tốt Đặc trưng chiến lược kinh doanh Các quan điểm chiến lược tính đến chưa có thống nhất, + Chiến lược kinh doanh xác định rõ ràng đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông Từ đặc trưng nêu phạm trù chiến lược dễ dàng phân biệt với khái niệm phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi với chiến lược "kế hoạch", thực tế nhiều người ta nhầm lẫn hai khái niệm với Theo tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell khác chúng phương pháp xây dựng Trong kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu sở với vận động kinh tế, tư tưởng chiến lược vận động thay phân tích nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề giải pháp sử dụng đổi nhằm bảo đảm phù hợp với môi trường kinh doanh Tuy vậy, dù bất nguồn lực nhằm đạt tới mục tiêu xác định, ngược lại chiến lược trọng góc độ nào, giai đoạn nào, chiến lược có đặc trưng chung tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau tiến hành sử dụng nguồn lực cần nhất, phản ánh chất chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Trong thiết để đạt mục tiêu đặc trưng + Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu cần phải đạt tới thời kỳ quán triệt mặt, cấp hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp + Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phản ánh trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực mục tiêu đề + Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa phát huy tối ưu việc khai thác sử dụng nguồn lực doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy lợi thế, nắm bắt hội để dành ưu cạnh tranh thị trường Đặc điểm có giá trị ta xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Vì mục tiêu thay đổi cách thường xuyên mục đặc điểm không giá trị Khác với kế hoạch, chiến lược không việc định cần phải làm việc không nên làm thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thường xây dựng thời kỳ ngắn hạn, xác, số liệu cụ thể dự đoán xác Còn chiến lược xây dựng thời kỳ dài, liệu khó dự đoán, thời kỳ kinh tế đại, môi trường kinh doanh biến đổi, việc thực xác việc phải làm thời gian dài việc thực Chính vậy, chiến lược mang tính định hướng + Chiến lược kinh doanh thường xây dựng cho thời kỳ tương đối Khi triển khai chiến lược có chủ định chiến lược phát khởi trình kinh dài (3 năm đến năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù doanh, mục tiêu chiến lược mục tiêu tình Thực chiến lược cần ngành hàng phải uyển chuyển không cứng nhắc + Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh doanh nghiệp + Chiến lược kinh doanh tạo lập nên mối quan hệ tương hỗ hội thách thức bên công ty, điểm mạnh điểm yếu công ty từ tạo nên cạnh tranh công ty 1.1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh Chiến lược phân loại theo nhiều cách khác dựa tiêu chí khác tác giả: Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược: Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến lược thành: - Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): trường tác nghiệp Thứ hai việc phối hợp với sách chức khác Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược: Căn vào nội dung chiến lược, nhà quản lý người Pháp5 cho chiến lược kinh doanh bao gồm loại: Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể quy mô doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng cổ đông Nó xác định định hướng tổ chức dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt mục tiêu + Chiến lược thương mại: chiến lược áp dụng cho toàn hoạt động thương mại công ty từ việc thu mua cung cấp yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ sản phẩm đầu công ty tăng trưởng Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát + Chiến lược công nghệ kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía phát triển đổi công nghệ, sản phẩm điều kiện khoa học công nghệ phát trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn triển chiến lược công nghệ kỹ thuật đóng vai trò quan trọng hợp); chiến lược liên doanh… Trên sở chiến lược cấp công ty, tổ chức phát triển doanh nghiệp công cụ hữu ích tạo lợi cạch triển khai chiến lược riêng tranh cho doanh nghiệp + Chiến lược tài chính: bao gồm định hướng quy mô nguồn hình - Chiến lược cấp kinh doanh: xây dựng cho ngành kinh doanh hay chủng loại sản phẩm … Chiến lược nhằm định hướng phát triển thành hiệu hình thành định hướng đầu tư + Chiến lược người: thể phương hướng, biện pháp huy động sử ngành hay chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa chiến dụng nguồn nhân lực nhằm thực thành công phận chiến lược lược phù hợp với chiến lược cấp công ty Ví dụ chiến lược tạo khác biệt, chiến Phân loại chiến lược kinh doanh theo trình chiến lược: lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược công Chiến lược kinh doanh bao gồm: để phát triển thị trường Trong kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt + Chiến lược định hướng: đề cập đến định hướng lớn mục tiêu chiến lược marketing xem chiến lược cốt lõi cấp đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp, phương hướng biện pháp để đạt mục tiêu Nó đóng vai trò liên kết với chiến lược phận chức xây dựng kết việc phân tích môi trường phân tích nội doanh - Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức liên quan tới việc nghiệp Chiến lược định hướng phướng án chiến lược doanh nghiệp phận chức tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) + Chiến lược hành động: phương án hành động doanh nghiệp tổ chức để thực phương hướng chiến lược cấp độ tinh cụ thể dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có doanh nghiệp SBU doanh nghiệp Chiến lược chức lời thể lựa chọn từ chiến lược xây dựng xây dựng chiến công bố chi tiết mục tiêu phương thức hành động ngắn hạn lĩnh lược định hướng lựa chọn từ chiến lược lên trình vực chức sử dụng nhằm đạt mục tiêu ngắn hạn SBU mục thực chiến lược định hướng tiêu dài hạn tổ chức Chiến lược chức giải hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức Thứ đáp ứng lĩnh vực chức môi PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội năm 2006 10 1.1.3 Vai trò chiến lƣợc kinh doanh hoạt động kinh doanh thể thường không theo mục tiêu chung tổ chức Chính có doanh nghiệp hoạt động lại cản trở gây thiệt hại cho mục tiêu tổ chức, nguyên nhân Đặc điểm môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới tồn phát triển doanh nghiệp Nó vừa tạo hội cho doanh nghiệp đặt doanh nghiệp trước thử thách Nó buộc doanh nghiệp muốn tồn phải tìm phương pháp quản lý mới, quản trị chiến lược Trong đó, chiến lược tảng phương pháp quản lý Trong môi trường kinh doanh đại, chiến lược ngày đóng vai trò quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Vai trò thể : tình trạng thiếu chiến lược tổ chức Do chiến lược góp phần cung cấp quan điểm toàn diện hệ thống việc xử lý vấn đề nảy sinh thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên sức mạnh cộng hưởng toàn phận, cá nhân doanh nghiệp hướng tới mục tiêu mục tiêu chung doanh nghiệp - Chiến lược giúp cho doanh nghiệp, tổ chức nắm bắt - Chiến lược công cụ thể tổng hợp mục tiêu dài hạn tổ chức, hội thị trường tạo cạnh tranh thương trường.Thống trình hoạt doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp tiêu đích cụ thể mà doanh động nhằm đạt đến mục tiêu nhiệm vụ chiến lược doanh nghiệp, nghiệp mong muốn đạt trình hoạt động kinh doanh Việc thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hữu hạn có hiệu Do cụ thể hoá, văn hoá mục tiêu doanh nghiệp thông qua chiến lược doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh hội thương giúp cho thành viên doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn tới trường, tận dụng tối đa khả sẵn có để tạo lợi cạnh tranh đâu, họ biết họ cần làm Chính điều giúp cho doanh nghiệp thực mục tiêu cách dễ dàng - Chiến lược gắn liền mục tiêu phát triển ngắn hạn bối cảnh dài hạn Trong môi trường kinh doanh đại, doanh nghiệp phải vận động cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên vận động làm Những vai trò chiến lược khẳng định cần thiết khách quan chiến lược hoạt động quản trị nói chung quản trị kinh doanh nói riêng kinh tế đại Vì việc tiếp cận áp dụng chiến lược vấn đề cần thiết 1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH lệch pha làm triệt tiêu phát triển lâu dài Chính chiến lược với mục tiêu chiến lược đem lại cho nhà quản trị định hướng dài hạn Và vậy, việc giải vấn đề ngắn hạn khuôn khổ định hướng dài hạn đem lại phát triển vững cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn sở quan trọng cho mục tiêu ngắn hạn Như biết, chiến lược công ty trình, tiến hành qua nhiều phương thức tách rời xuất phát từ cấu, hành vi văn hoá công ty mà chiến lược diễn Tuy vậy, rút hai khía cạnh quan trọng trình hình thành chiến lược, hình thành triển khai chiến - Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống định hướng hoạt lược Hai khía cạnh có mối quan hệ hữu thực tế lại hoàn toàn động doanh nghiệp Trong trình tồn phát triển, với xu hướng phân tách rời mục đích phân tích Việc định xem chiến lược nên công lao động ngày mạnh mẽ theo chiều sâu bề rộng, tiếp cận cách hoàn toàn lý Và trình hình thành công việc tổ chức thực nhiều phận khác Sự chuyên môn chiến lược bao gồm hoạt động sau: trình phân tích hội hoá cho phép nâng cao hiệu công việc, nhiên phận quan thách thức môi trường hoạt động công ty gắn liền với ước lượng tâm tới việc nâng cao hiệu phận làm lại thiếu liên kết tổng rủi ro hội thay xác định Trước có lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp sở nguồn lực sẵn có 11 12 doanh nghiệp Bên cạnh việc đánh giá cách khách quan khả công Thông tin phản hồi ty việc tiếp cận nhu cầu thị trường khả đối phó rủi ro kèm theo cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp hội khả công ty mức rủi ro chấp nhận gọi chiến lược kinh tế (economic strategy) Nghiên cứu môi trường để xác định hội đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Cho có nhiều quan điểm khác cách tiếp cận khác trình hình thành chiến lược nói tóm lại mô hình quản trị chiến lược toàn diện thường xây dựng theo bước hình 1.1 1.2.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức Xác định sứ mệnh mục tiêu Phân phối nguồn tài nguyên Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Đo lường đánh giá thành tích Như ta biết, rõ ràng thực tế nhà thiết lập chiến lược tìm kiếm giải pháp định lựa chọn phải dựa sở hiểu rõ doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với Kiếm soát nội để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu nhiều đòi hỏi khác mà người đưa đòi hỏi tin Xây dựng, lựa chọn chiến lược Đề sách đời doanh nghiệp nhằm phục vụ lợi ích họ Các đòi hỏi xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, phủ, cộng đồng Chính thế, đòi hỏi phải đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, có vai trò định hướng hoạt động trình định tổ chức Xác định mục tiêu tổ chức vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, vấn đề mà nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên Do đó, việc tìm hiểu vấn đề cần thiết cho nhà thiết lập chiến lược người nghiên cứu Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006 1.2.1.1 Xác định sứ mệnh tổ chức: Trước vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt câu hỏi là: mục tiêu, hay sứ mệnh tổ chức? Người ta quan niệm mục tiêu tổ chức coi lý cho tồn tổ chức Chính thế, cách tiếp cận nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu tạo tính định hướng cho trình hình thành chiến lược tác động tới nội dung chiến lược 13 Dưới loạt quan điểm đưa sứ mệnh tổ chức 14 cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu có vai trò trung tâm kết việc Sứ mệnh tổ chức bao gồm tất quan điểm giai đoạn xuất phát so sánh Đối với doanh nghiệp mục tiêu mục tiêu dài hạn, trung hạn định hướng tổ chức theo hướng định (Latin Mittere to send; ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết doanh nghiệp ấn định mục tiêu Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu tổ chức điểm quan trọng giai lĩnh vực chủ yếu đoạn mở đầu cho hình thành chiến lược, chịu ảnh hưởng mạnh giá trị văn hoá thuộc tổ chức (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994) Một số quan điểm khác cho tham vọng cạnh tranh chủ định phận quan trọng sứ mệnh tổ chức Theo Campbell Yeung sứ mệnh tập hợp tất 1/ Vị thị trường 2/ Đổi 3/ Năng suất nhân tố thành khuôn khổ thống 4/ Nguồn tài hậu cần Thông thường việc xác lập tuyên bố sứ mệnh tiến trình liên tục trải 5/ Lợi nhuận qua sáu bước bản: 6/ Phát triển hiệu cán Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu sứ mệnh kinh doanh Bước 2: Khảo sát môi trường bên nhận định điều kiện nội Bước 3: Xác định lại ý tưởng sứ mệnh kinh doanh 7/ Thái độ hiệu công nhân 8/ Trách nhiệm xã hội Nếu thiếu lĩnh vực làm nảy sinh hậu nghiêm Bước 4: Tiến hành xây dựng lại sứ mệnh công ty trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định mục tiêu ngắn hạn không Bước 5: Tổ chức thực sứ mệnh công ty làm phương hại tới mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có cân Bước 6: Xem xét điều chỉnh sứ mệnh mục tiêu Khi xây dựng sứ mệnh cần xem xét mong muốn người chủ sở Trong doanh nghiệp mục tiêu ấn định cho công việc cụ thể hữu, nhà lãnh đạo mà phải ý tới nhân tố bên bên công ty ràng buộc với công việc khác Chẳng hạn, bán hàng, mục tiêu tối 1.2.1.2 Xác định mục tiêu chiến lƣợc: đa hoá bán hàng bị ràng buộc lực sản xuất, thời gian giao hàng, số Mục tiêu rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới loại hoạt động doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có hành động khác cần thiết để nâng cao hiệu sản xuất Mục tiêu nguồn kích lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân nhân tố mục tiêu ấn định với sản xuất Tuy nhiên, việc thực mục tiêu mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà tính tới thích Đạt doanh thu tỷ vào năm sau thách thức doanh nghiệp Việc ấn định mục tiêu vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang Cuối cùng, mục tiêu sử dụng công cụ đánh giá kiểm soát Nó cho tính chủ quan để có mục tiêu phù hợp doanh nghiệp mục tiêu phải thoả phép kiểm tra xem kết đặt có phù hợp với yêu cầu đưa hay không mãn nhân tố sau: (ví dụ: liệu việc giao hàng rút ngắn lại vòng tuần không) cho - Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì? Tiến độ phép đưa hành động thích đáng để đạt kết mong muốn (chẳng hạn thực nào? Và kết cuối cần đạt được? Mục tiêu cụ thể cải thiện sản xuất lưu kho để giảm thời gian đặt hàng giao hàng) củng dễ hoạch định chiến lược thực mục tiêu Tính cụ thể bao gồm 57 58 rộng tạo điều kiện thuận lợi Ngành sản xuất nguyên để đưa sản phẩm công phụ liệu dệt may nước loại, phù hợp với nhiều Kết hợp S1, S2, S3, S4 + loại thị trường => tầng lớp nhiều lứa tuổi O1, O2, O3: thâm nhập Chiến lược cạnh tranh ty đến gần với người tiêu phát triển, phụ thuộc dùng phần lớn vào nhập Hệ thống hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Quan hệ hợp tác quốc tế Chưa hình thành thị phố nước mở rộng, đặc biệt trường nguyên phụ liệu Có nguồn vốn mạnh địa phương nhằm tận việc Việt Nam gia nhập ngành Dệt may tập trung, so với đối thủ cạnh dụng nguồn lực chỗ, tiết WTO tạo điều kiện cho làm hạn chế phát triển tranh kiệm chi phí, nâng cao sức ngành da giày hội nhập sản xuất ngành vào kinh tế giới, Sự cạnh tranh khốc liệt, thị trường xuất ngày toàn diện Trung Quốc, mở rộng ổn số quốc gia khác định Là ngành có mức thâm Nguyên phụ liệu ngành dụng lao động, lượng lao dệt may chủ yếu nhập động dịch chuyển biến khẩu, mở khả hoạt động lớn, tình trạng thiếu động kinh doanh thương hụt lao động mại nước Chiến lược đa dạng hoá công ty đa dạng, nhiều lĩnh hàng ngang vực nên dễ dàng xâm nhập thị trường giảm thiểu rủi ro Những điểm yếu Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T (Weaks) Kết hợp W1, W2 + O1, Kết hợp W1, W2, W4, nước chưa đủ mạnh hình ảnh thương hiệu sản Hệ thống cửa hàng, phẩm đại lý chưa đồng nhật Các chiến lược S-T hình Kết hợp S4, S5 + O1, O3, Kết hợp S1, S2, S3, S4 + Thương hiệu mạnh O4: Phát triển kinh doanh T1, T3, T5: Tập trung vào tiếng, nhiều người thương mại nguyên phụ liệu chất lượng, mẫu mã sản ảnh thương hiệu, hình ảnh sản nhân lực, kỹ quản trị phẩm => marketing Chiến lược doanh nghiệp nâng cao Đẩy mạnh hoạt động thương hiệu nghiên cứu khác biệt hoá Hoạt động xuất Kết hợp O1, O2, O3 + sản phẩm để tránh hàng giả, thương hiệu công ty sở hữu W2, W4, W5: tăng cường hàng nhái => Chiến lược hạn chế ngành dệt may => Chiến phẩm việc có đa dạng Hệ thống phân phối lược hội nhập dọc phía hoá sản phẩm để cạnh phân khúc cao cấp tranh với sản phẩm chưa đầu tư quan sau cạnh tranh sản phẩm => Hình thức hoạt động giả nhiều, gây ảnh hưởng tới (Strongs) phú mẫu mã chủng T3, T4: xây dựng nhà máy Lượng hàng nhái hàng Các chiến lược S-O Sản phẩm đa dạng phong thâm nhập thị trường Công tác tiếp thị, quảng O2, O3: đẩy mạnh công tác W5 + T3, T4: Chiến lược bá thương hiệu tiếp thị quảng bá, nâng cao đào tạo phát triển nguồn xảy Những điểm mạnh tiêu dùng biết tới đại lý rộng khắp thành sản phẩm => Chiến lược Kết hợp S4, S5 + T1, T2, lực nghiên cứu phát khác biệt hoá sản phẩm triển sản phẩm => Chiến lược phát triển sản phẩm 59 tâm mức 60  Kết hợp O1, O2, O3 + W2, W4, W5: tăng cường lực nghiên cứu phát triển sản phẩm => Chiến lược phát triển sản phẩm Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm yếu  Nhóm chiến lược W-T: Với ý nghĩa khắc phục điểm yếu né tránh nguy cơ, có chiến lược lựa chọn nhóm này:  Kết hợp W1, W2, W4, W5 + T3, T4: Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ quản trị doanh nghiệp Từ kết phân tích ma trận SWOT nêu trên, có nhóm với chiến lược  Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khác biệt hoá sản phẩm để tránh hàng giả, hàng nhái đồng thời nâng cao lực cạnh tranh với doanh phận mà công ty lựa chọn thực Đó là: nghiệp ngành=> Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm  Nhóm chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy điểm mạnh bên tận dụng hội bên ngoài, nhóm gồm có chiến lược đề xuất:  Kết hợp S4, S5 + O1, O3, O4: Phát triển kinh doanh thương mại nguyên phụ liệu ngành dệt may => Chiến lược hội nhập dọc phía sau  Kết hợp S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3: thâm nhập mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm => Chiến lược thâm nhập thị trường  Nhóm chiến lược S-T: Với ý nghĩa tận dụng điểm mạnh né tránh nguy cơ, nhóm có chiến lược đề nghị:  Kết hợp S1, S2, S3, S4 + T1, T3, T5: Tập trung vào chất lượng, mẫu mã sản phẩm việc có đa dạng hoá sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm loại thị trường => Chiến lược cạnh tranh sản phẩm  Kết hợp S4, S5 + T1, T2, T3, T4: xây dựng nhà máy địa phương nhằm tận dụng nguồn lực chỗ, tiết kiệm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm => Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang  Nhóm chiến lược W-O: Với ý nghĩa khắc phục điểm yếu tận dụng hội bên ngoài, có chiến lược nhóm đề xuất:  Kết hợp W1, W2 + O1, O2, O3: đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng bá, nâng cao thương hiệu, hình ảnh sản phẩm => Chiến lược marketing nâng cao thương hiệu Đến vấn đề đặt công ty thực số chiến lược nêu đạt mục tiêu chiến lược mình, chiến lược không tồn độc lập mà trái lại tuỳ mức độ chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau, ngược lại, tính kinh tế nguồn lực có hạn nên công ty thực lúc tất chiến lược Để giải vấn đề này, ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng (QSPM) 2.2.4.2 Lựa chọn chiến lƣợc ma trận QSPM 61 62 Bảng 2.12: Ma trận QSPM nhóm S-O Các yếu tố quan trọng Điểm I Các yếu tố bên Sự ổn định Chính trị-xã hội Tốc độ tăng trưởng GDP Tỷ lệ lạm phát Suy thoái kinh tế toàn cầu Hệ thống pháp luật Quan hệ hợp tác song phương Các bất đồng tranh chấp lãnh thổ Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý Sự phát triển khoa học công nghệ Thị trường nước Thị trường xuất Thị trường NPL nước Thị trường NPL nhập khau Đối thủ cạnh tranh quốc tế Những DN gia nhập thị trường Các sản phẩm thay Mức độ thâm dụng vốn/ lao động II Các yếu tố bên Năng lực hệ thống quản trị Qui mô, lực sản xuất kinh doanh Thị phần Năng lực Mar bán hàng Lợi vị trí, địa điểm kinh doanh Chất lương SP Năng suất lao động Sản phẩm đa dạng phong phú Giá bán sản phẩm Qui trình SX hợp lý NLĐ đào tao, hướng dẫn CV Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý Tồn kho hợp lý Khả tài Hoạt động nghiên cứu phát triển Xây dựng môi trường văn hoá DN Tổng số điểm hấp dẫn Các yếu tố quan trọng Chiến lược thay Chiến lược hội nhập Chiến lược thâm dọc phía sau nhập thị trường AS TAS AS TAS 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 2.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 4 3 3 3 4 2 16 16 9 16 9 9 16 16 4 3 3 1 2 12 16 9 9 16 4 2.99 3.43 3.00 2.59 3.50 3.00 2.70 3.00 2.99 3.00 3.00 3.30 2.80 3.00 2.67 2.12 3.00 3 4 4 4 3 14 14 12 12 12 10 11 12 11 347 4 4 3 3 3 4 12 14 12 12 11 9 9 13 8 12 298 Điểm I Các yếu tố bên Sự ổn định Chính trị-xã hội Tốc độ tăng trưởng GDP Tỷ lệ lạm phát Suy thoái kinh tế toàn cầu Hệ thống pháp luật Quan hệ hợp tác song phương Các bất đồng tranh chấp lãnh thổ Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý Sự phát triển khoa học công nghệ Thị trường nước Thị trường xuất Thị trường NPL nước Thị trường NPL nhập khau Đối thủ cạnh tranh quốc tế Những DN gia nhập thị trường Các sản phẩm thay Mức độ thâm dụng vốn/ lao động II Các yếu tố bên Năng lực hệ thống quản trị Qui mô, lực sản xuất kinh doanh Thị phần Năng lực Mar bán hàng Lợi vị trí, địa điểm kinh doanh Chất lương SP Năng suất lao động Sản phẩm đa dạng phong phú Giá bán sản phẩm Qui trình SX hợp lý NLĐ đào tao, hướng dẫn CV Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý Tồn kho hợp lý Khả tài Hoạt động nghiên cứu phát triển Xây dựng môi trường văn hoá DN Tổng số điểm hấp dẫn Chiến lược thay Chiến lược cạnh Chiến lược đa dạng tranh sản phẩm hoá hàng ngang AS TAS AS TAS 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 2.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 4 2 3 3 2 2 2 16 16 6 12 9 12 6 4 2 3 3 4 3 4 16 16 6 12 9 12 16 12 12 12 2.99 3.43 3.00 2.59 3.50 3.00 2.70 3.00 2.99 3.00 3.00 3.30 2.80 3.00 2.67 2.12 3.00 3 3 4 3 3 3 14 14 12 12 9 10 11 9 307 4 4 3 4 3 12 14 12 10 12 9 12 12 10 11 8 357 Bảng 2.14: Ma trận QSPM nhóm W-O Bảng 2.13: Ma trận QSPM nhóm S-T 63 Các yếu tố quan trọng Điểm I Các yếu tố bên Sự ổn định Chính trị-xã hội Tốc độ tăng trưởng GDP Tỷ lệ lạm phát Suy thoái kinh tế toàn cầu Hệ thống pháp luật Quan hệ hợp tác song phương Các bất đồng tranh chấp lãnh thổ Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý Sự phát triển khoa học công nghệ Thị trường nước Thị trường xuất Thị trường NPL nước Thị trường NPL nhập khau Đối thủ cạnh tranh quốc tế Những DN gia nhập thị trường Các sản phẩm thay Mức độ thâm dụng vốn/ lao động II Các yếu tố bên Năng lực hệ thống quản trị Qui mô, lực sản xuất kinh doanh Thị phần Năng lực Mar bán hàng Lợi vị trí, địa điểm kinh doanh Chất lương SP Năng suất lao động Sản phẩm đa dạng phong phú Giá bán sản phẩm Qui trình SX hợp lý NLĐ đào tao, hướng dẫn CV Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý Tồn kho hợp lý Khả tài Hoạt động nghiên cứu phát triển Xây dựng môi trường văn hoá DN Tổng số điểm hấp dẫn 64 Chiến lược thay Chiến lược marketing Chiến lược phát PT thương hiệu triển sản phẩm AS TAS AS TAS 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 2.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 4 2 3 3 3 2 16 16 6 12 9 16 12 3 2 3 4 3 12 12 6 12 9 12 16 12 6 12 2.99 3.43 3.00 2.59 3.50 3.00 2.70 3.00 2.99 3.00 3.00 3.30 2.80 3.00 2.67 2.12 3.00 3 4 3 4 3 3 3 3 9 10 14 12 12 9 10 9 318 2 4 4 4 3 14 12 11 12 12 12 10 11 8 321 Các yếu tố quan trọng Điểm I Các yếu tố bên Sự ổn định Chính trị-xã hội Tốc độ tăng trưởng GDP Tỷ lệ lạm phát Suy thoái kinh tế toàn cầu Hệ thống pháp luật Quan hệ hợp tác song phương Các bất đồng tranh chấp lãnh thổ Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý Sự phát triển khoa học công nghệ Thị trường nước Thị trường xuất Thị trường NPL nước Thị trường NPL nhập khau Đối thủ cạnh tranh quốc tế Những DN gia nhập thị trường Các sản phẩm thay Mức độ thâm dụng vốn/ lao động II Các yếu tố bên Năng lực hệ thống quản trị Qui mô, lực sản xuất kinh doanh Thị phần Năng lực Mar bán hàng Lợi vị trí, địa điểm kinh doanh Chất lương SP Năng suất lao động Sản phẩm đa dạng phong phú Giá bán sản phẩm Qui trình SX hợp lý NLĐ đào tao, hướng dẫn CV Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý Tồn kho hợp lý Khả tài Hoạt động nghiên cứu phát triển Xây dựng môi trường văn hoá DN Tổng số điểm hấp dẫn Chiến lược thay Chiến lược đào Chiến lược khác tạo biệt hoá SP AS TAS AS TAS 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 2.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3 4 3 2 12 9 12 12 12 12 12 8 4 2 3 3 3 3 3 16 6 12 9 12 12 6 2.99 3.43 3.00 2.59 3.50 3.00 2.70 3.00 2.99 3.00 3.00 3.30 2.80 3.00 2.67 2.12 3.00 4 3 4 3 3 4 12 10 10 11 9 12 12 10 8 12 314 4 4 4 4 4 12 14 10 11 12 12 12 12 10 11 11 326 Bảng 2.15: Ma trận QSPM nhóm W-T Qua phân tích ma trận QSPM, hệ thống chiến lược phận Tổng công 65 ty cổ phần may Việt Tiến lựa chọn Đó là: 66 chiến lược có ý nghĩa định hoạt động sản xuất kinh doanh tổng  Chiến lược hội nhập phía sau (TAS = 347); công ty  Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang (TAS = 357); 2.2.4.4 Lộ trình thực chiến lƣợc tổng quát chiến lƣợc chức  Chiến lược marketing phát triển thương hiệu (TAS = 318);  Chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 321);  Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ quản trị doanh nghiệp (TAS = 314);  Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm (TAS = 326) Sáu chiến lược phận lựa chọn nêu chiến lược độc lập, tách rời mà trái lại hệ thống chiến lược chức có quan hệ tác động qua lại chặt chẽ với Kết (đầu ra) Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực kỹ quản trị có tác động tích cực, nâng cao giá trị Với tư tưởng đạo chiến lược chung nêu trên, lộ trình thực chiến lược chức nang thiết lập (Bảng 2.16) Các chiến lược phận xác định thời điểm thời gian triển khai thực Trước triển khai thực hiện, chiến lược có giai đoan nghiên cứu khả thi nhằm tìm kiếm lựa chọn giải pháp, nguồn lực, xây dựng kế hoạch tác nghiệp, hình thức để triển khai thực chiến lược cách có hiệu Giai đoạn triển khai thực chiến lược giai đoạn doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực giải pháp chiến lược, kế hoạch vạch Thời yếu tố đầu vào tất chiến lược khác hệ thống Các chiến lược gian triển khai chiến lược khoảng thời gian diễn biến đổi lượng yếu tố, để Marketing phát triển thương hiệu Chiến lược phát triển sản phẩm phát huy đến cuối giai đoan diễn biến đổi chất yếu tố mong đợi lực (đã đào tạo) tạo giá trị hệ thống, tác động tạo điều kiện cho chiến lược Hội nhập phía sau Đa dạng hoá theo hàng ngang phát triển ngược lại Hai chiến lược đánh giá không phù hợp với điều kiện Vtec giai đoạn có tổng số điểm hấp dẫn TAS thấp bị loại bỏ Đó là:  Chiến lược thâm nhập mở rộng thị trường tiêu thụ (TAS = 298)  Chiến lược cạnh tranh sản phẩm (TAS = 307) 2.2.4.3 Chiến lƣợc tổng quát Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến Căn vào khả thực tế Vtec (ma trận IFE), chiến lược phận đề nghị {2.4.2} Chiến lược tổng quát cho Vtec đề nghị “Chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt” Tư tưởng đạo chiến lược tổng quát không dàn trải, phân tán nguồn lực (nguồn nhân lực, vốn, đất đai, công nghệ), mà trái lại giai đoạn cần tập trung cho 67 68 Bảng 2.16: Lộ trình thực chiến lƣợc kinh doanh Tổng công ty cổ phần lược phận Các hoạt động nghiên cứu xây dựng chiến lược, tổ chức thực may Việt Tiến đến năm 2020 triển khai chiến lược phận, hoạt động điều khiển, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược (nếu cần) nội dung nhiệm vụ chiến lược chung Các chiến lược phận Chiến lộ trình lươc thực chung 2011 2012 2017 2 3 4 5 6 2018 2019 2020 10 2013 2014 2015 2016 Ghi chú: C L hội nhập dọc phía sau 1 2 3 C L đa dạng hóa hàng ngang 1 2 C.L Mar, Chiến phát lược sản triển phẩm thương hiệu 1 2 1 2 3 C L đào tạo Chiến P.Triển lược khác NNL, biệt hoá Và sản phẩm KNQT 1 2 3 1 Ô màu trắng thời gian nghiên cứu chiến lược khả thi; Ô có đánh số thời gian triển khai thực chiến lược; Ô màu xanh thời gian chiến lược vào họat động ổn định Sau gia đoạn triển khai chiến lược chuyển sang giai đoạn hoạt động ổn định phát triển Khác với chiến lược phận, thời gian triển khai thực chiến lược chung toàn trình trước, trong, sau thời gian thực triển khai chiến 69 CHƢƠNG III CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN 3.1 Các giải pháp để thực chiến lƣợc Chiến lược kinh doanh Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 trình bày thành công chiến lược phận (chức năng) thực đạt kết tốt, với lộ trình thời gian triển khai thực Chương tập trung phân tích, đề xuất giải pháp nhằm thực tốt chiến lược phận 3.1.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực kỹ quản trị Để có doanh nghiệp thành công thị trường canh tranh, trước tiên cần có đội ngũ nhân viên có lực nhạy bén so với đối thủ, đào tạo phát triển nguồn nhân lực hướng yếu tố hữu hiệu Việc thực tốt giải pháp nguồn nhân lực tạo cho việc trì ổn định nguồn nhân lực Tổng công ty, giải toán thiếu hụt chuyển dịch lượng CB – CNV có lực sang đầu quân cho đối thủ Để triển khai tốt giải pháp Tổng công ty cần thực tốt công tác sau: Tuyển dụng: Chất lượng đầu vào nhân viên có ý nghĩa định đến chất lượng nguồn nhân lực công ty Do công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng 70 ty cần có sách tuyển dụng nhân viên chuyên môn thiết kế thời trang có nhóm quản lý đội ngũ Điều giúp nâng cao khả cạnh tranh sản phẩm công ty hình thức hợp thời trang, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng, giúp hiểu rõ, nắm bắt đến gần người tiêu dùng Trong thời điểm phòng kỹ thuật công nghệ thiếu nhân lực, không đáp ứng suất sản xuất đề ra, công ty cần tuyển dụng nhân viên có trình độ cao đẳng kỹ thuật may bổ sung cho phòng kỹ thuật công nghệ Lực chọn nhân viên có khả tiếp thị tốt hệ thống phân phối hàng hoá, phát triển mạnh thị trường nội địa, nâng cao thị phần đạt doanh thu nội địa chiếm từ 30-35% tổng doanh thu Có sách tuyển dụng cụ thể sinh viên chuyên ngành marketing Như vừa đỡ chi phí tuyển dụng, vừa có nhân viên có tính chuyên môn, đẩy nhanh tiến độ hiệu công việc Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực: Những nhân viên đào tạo chìa khóa dẫn đến thành công cho doanh nghiệp Qua nghiên cứu cho thấy phần lớn nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đào tạo cách thích hợp Họ người đóng góp quan trọng vào thành công doanh nghiệp, lý công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trở thành nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu ngày nay, đào tạo không trang bị cho nhân viên kỹ chuyên môn nghề nghiệp cần thiết mà nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng gắn bó họ doanh nghiệp Vì Việt Tiến cần: Việt Tiến cần xây dựng chế tuyển dụng đắn nhằm lựa chọn nhân viên phù  Ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng lại cán quản lý cấp đơn vị Do môi hợp, xây dựng hệ thống thang bảng lương chức danh cho phù hợp, kèm theo trường kinh doanh thường xuyên thay đổi không ngừng nên việc cập nhật cấp lực Bên cạnh hội đồng tuyển dụng đóng vai trò quan bổ sung thêm kiến thức lực quản lý tối cần thiết Nếu cán quản trọng chất lượng tuyển dụng Để công tác tuyển dụng đạt kết tốt lý không đảm bảo trình độ lực rủi ro cho doanh nghiệp lớn hội đồng tuyển dụng Việt Tiến phải nhà quản lý giỏi, có trình độ chuyên môn cao phải có phẩm chất trung thực phát triển Việt Tiến  Mở lớp đào tạo cán quản lý kinh tế - kỹ thuật, cán pháp chế, cán bán hàng chuyên ngành dệt may, cán kỹ thuật công nhân lành Hiện Tổng công ty yếu lĩnh vực thiết kế thời trang, chưa nắm nghề; mở khoá đào tạo thiết kế phân tích vải, kỹ quản lý sản bắt sâu sắc nhu cầu thời trang giới trẻ, sản phẩm thiết chưa giới phẩm, kỹ bán hàng… nhằm tạo đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, trẻ đánh giá cao Nhân lực lĩnh vực thiêt kế thời trang thiếu, công 71 công nhân lành nghề, chuyên sâu, đáp ứng đủ nguồn nhân lực cho ngành  Không ngừng nâng cao ý thức giác ngộ trị, ý thức làm chủ doanh nghiệp, nghệ thuật quản lý, điều hành sản xuất tiếp thị, kinh doanh cho công nhân viên; tôn trọng thực nghiêm túc quy trình, quy phạm thao tác kỷ cương quản lý kinh doanh  Duy trì khoá học cao đẳng quản lý kinh tế hệ chức cho 57 cán chủ chốt Sau khoá học tiếp tục cho số cán nâng cao trình độ lên bậc đại học, cải thiện tình hình trình độ cho nhân viên  Thường xuyên cử cán bộ, chuyên viên học tập khảo sát nước Anh, Nhật, Mỹ, Malaysia… học tập king nghiệm nắm bắt xu hướng thời trang họ Mỗi năm công ty nên có kế hoạch cử 2-3 nhân viên có thành tích xuất sắc học nước ngoài, kèm theo cam kết phục vụ gắn bó lâu dài cho tổ chức  Hợp tác với khách hàng có công nghệ tiên tiến MISTSUBISHI, MARRUBENI, SOUTH ISLAND…tổ chức cho nhân viên tham gia lớp tập huấn chuyển giao công nghệ đại họ 72 Do vậy, công ty cần thực hiện:  Tạo điều kiện môi trường làm việc tốt cho nhân viên, giúp họ phát huy khả năng, lực gắn bó lâu dài với đơn vị;  Làm tốt công tác bổ nhiệm đề bạt cán lãnh đạo, mạnh tay thuyên chuyển miễn nhiệm số lãnh đạo cấp phòng đội đủ lực quản lý, nhằm tạo động lực cho nhân viên phấn đấu;  Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, rõ rang, chuyên nghiệp bao gồm cung cách ứng xử - quy tắc ứng xử, tính tự giác, trách nhiệm công việc, tính kỷ cương tuân thủ quy định công ty;  Việc tăng ca, giãn ca phải bố trí hợp lý vừa đảm bảo tiến độ sản xuất vừa đảm bảo sức khoẻ cho công nhân Đặc biệt nên có phận bếp ăn đẩy đủ dinh dưỡng, công nhân tổ chức ăn thêm giãn ca Bộ phận y tế bố trí sát xưởng để chăm sóc kịp thời công nhân bị bệnh hay tai nạn 3.1.2 Giải pháp hoàn thiện chế lƣơng thƣởng Phát triển nguồn nhân lực: Hoàn thiện chế phân phối thu nhập: Cần xây dựng, ổn định đội ngũ nguồn nhân lực Tổng công ty, có Tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực giỏi vào làm việc Tổng công ty sách thu hút người tài, tạo môi trường làm việc tốt để người lao động gắn bó, cống việc quan trọng, vấn đề đặt giữ chân nhân tài, giúp hiến dài lâu phát triển doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực mang tính họ gắn bó dài lâu cống hiến cho phát triển đơn vị việc chuyên nghiệp, có đủ phẩm chất lực thực tốt công việc giao quan trọng Người lao động làm thường quan tâm nhiều vấn đề như: thu Xây dựng đội ngũ nhân viên am hiểu nắm vững hoạt động dịch vụ chuyển phát nhập, sách đãi ngộ, hội thăng tiến, điều kiện làm việc môi trường làm nhanh quốc tế, nắm bắt thị trường tốt linh hoạt giao tiếp khuyết phục việc, nhiên thu nhập yếu tố quan trọng giúp cho người lao động đủ trang khách hàng trải sống, tạo động lực cho họ làm việc có suất chất lượng cao, điểm hạn chế đơn vị thời gian qua Do Tổng công ty cần nhanh chóng Xây dựng tốt môi trường làm việc: điều chỉnh: Xây dựng tốt môi trường làm việc giúp doanh nghiệp trì ổn định  Việc phân phối thu nhập phải thực nguyên tắc công bằng, nguồn nhân lực đơn vị Qua nghiên cứu số lượng cán công nhân viên làm nhiều hưởng nhiều, làm hưởng ít, không làm không hưởng Hạn nghỉ việc thời gian qua Việt Tiến, lý môi trường làm việc chế tình trang cào bằng, làm nhiều làm Đây lý 73 khiến người lao động làm việc ù lì không phát huy hết khả lực họ công việc 74 3.1.3 Giải pháp hoạt động Quảng cáo Markerting Hoạt động Quảng cáo Markerting giúp đơn vị quảng bá thương hiệu đến  Nhanh chóng bổ sung thêm hệ số lương đào tạo cho nhân viên có trình độ khách hàng qua giúp nắm bắt nhu cầu khách hàng để có chiến đại học sau đại học, sách lương đơn vị nhân lược phù hợp Việc tăng cường hoạt động Markerting giúp Tổng công ty quảng bá viên có trình độ đại học sau đại học cao với nhân viên có trình độ trung cấp, điểm bất hợp lý việc phân phối lương đơn vị thương hiệu Việt Tiến đến khách hàng, đồng thời qua giúp tăng thị phần dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh Hiện hoạt động Markerting công ty yếu Do Việt Tiến sở hữu dòng sản phẩm mang thương hiệu khác Việt Tiến, Vee Sandy, TT-up, San Siaro, Manhatan, Smart casual, Việt  Phát huy tốt hiệu đòn bẩy sách tiền lương, thưởng thông qua Long…, người tiêu dùng nhận biết thương hiệu công ty, việc định mức lại lao động phận khối chức khối sản xuất dễ nhầm lẫn thương hiệu Manhatan thương hiệu công ty thời nhằm phân công lao động phân phối thu nhập hợp lý trang Mỹ, San Siaro Ý cần phải nhanh chóng tiến hành  Có sách phân phối tiền lương đặc biệt cho chuyên gia giỏi, người có vị trí vai trò đặc biệt tồn tai phát triển Tổng công ty Chính sách khen thưởng, động viên: Khen thưởng động viên nhân viên đóng vai trò quan trọng công tác quản trị nhân giúp cho việc trì ổn định nhân Để sách khen thưởng, động viên đạt hiệu tốt thời gian tới Việt Tiến cần xúc tiến:  Tạo điều kiện khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp sáng kiến có chế độ khen thưởng nhân viên họ có sáng kiến hay giúp cho công việc trôi chảy có hiệu  Khen thưởng kịp thời nhân viên làm tốt công việc mình, thường xuyên nhận thư khen ngợi từ phía khách hàng  Xây dựng hình ảnh tốt công ty mắt công chúng, cho nhân viên cảm thấy tự hào công tác đơn vị  Cung cấp thêm phương tiện điều kiện làm việc tốt như: văn phòng làm việc, nhà ăn tự phục vụ, phòng nghỉ ngơi, phòng nghỉ trưa cho nhân viên để tái tạo lại sức lao động công việc sau: Tổ chức phận Maketing hợp lý Số nhân viên cần thiết cho phận Maketing tối thiểu khoảng 20 người, chia nhóm nhỏ phụ trách thương hiệu, thương hiệu cần 4-5 nhân viên (các nhân viên phải có trình độ kinh nghiệm định Maketing) Trong đó: - nhân viên làm trưởng nhóm Maketing - - nhân viên lại trực tiếp xử lý công việc: nhân viên thu thập thông tin, nhân viên xử lý thông tin, sau trình kết cho trưởng nhóm duyệt tham mưu cho trưởng phòng Maketing Tuy nhiên, nhân viên gộp chung có tương trợ nhân viên Maketing phòng Maketing thương hiệu 1-2 nhân viên kết hợp với Trưởng nhóm, Trưởng phận để lên kế hoạch thiết lập chiến lược thực Các nhân viên phải phối hợp chặt chẽ với đồng thời phải phối hợp với phòng ban khác 75 76 Các chương trình xúc tiến bán hàng cần trọng quản lý quan hệ Bộ phận Maketing tổ chức theo sơ đồ sau: khách hàng: Trƣởng nhóm Maketing  Các cửa hàng bán sản phẩm thời trang Việt Tiến nên có âm nhạc cách bố trí đẹp mắt cho gây ấn tượng thiện cảm với khách Về khâu trang trí, công ty nên cho cửa hàng treo sản phẩm nhiều để khách hàng dễ lựa Nhóm CHỨC NĂNG Nhóm T C NGHI P chọn  Hiện công ty áp dụng hình thức khuyến “quà tặng” với phiếu mua dành cho khách hàng mua sản phẩm có trị toán cao Tuy Thiết kế chương trình Thu thập thông tin Xử lý thông tin nhiên, phần lớn khách hàng thích giảm giá trực tiếp Vì công ty cần áp dụng chương trình khuyến giảm giá trực tiếp vào dịp lễ Tết Cụ thể khách hàng mua có giá trị toán lên đến 1.000.000 VNĐ nên giảm 5% Biện pháp truyền thông quảng bá:  Để biết nhiều thông tin sản phẩm may mặc người tiêu dùng thường tìm hiểu qua phương tiện truyền thông chủ yếu Internet, bạn bè, báo chí Tivi Vì công cần đẩy mạnh các hình thức quảng cáo trên hóa đơn Điều mang lại ý nghĩa lớn, không khách hàng có cảm nhận quan tâm thỏa mãn mà khách hàng có cảm giác giá sản phẩm rẻ so với bình thường, từ kích thích khách hàng tiêu dùng nhiều Tivi, báo chí Internet để thu hút khách hàng chưa sử dụng sản phẩm 3.1.4 Giải pháp sản xuất – tác nghiệp Việt Tiến Vấn đề nan giải công ty phải di dời sở sản xuất hết hạn hợp  Công ty nên hạn chế hình thức quảng cáo băng rôn, áp phích hay triễn đồng thuê Đến cuối năm 2010 công ty phải di dời xí nghiệp sản xuất để trả lại lãm siêu thị, trung tâm thương mại, hội chợ Các hình thức khách hàng mặt cho bên cho thuê gồm xí nghiệp 20 Cộng Hoà xí nghiệp sơ mi quan tâm hiệu mang lại thấp Sử dụng Internet công cụ Ba Gia, Tân Bình Việc di dời làm tình hình sản xuất không ổn định Công quảng cáo lợi hại, trước hết cần phải hoàn thiện Website: www.viettien.com.vn nhân không tập trung sản xuất Việc di dời gây tình trạng xáo trộn nhân sự, giao diện, nội dung trang Web cần cập nhật liên tục thông tin cần đa dạng công nhân nghỉ việc, chuyển việc, gây thiệt hại sản xuất Do vậy, cần có giải mang tính chất tiếp thị, quảng cáo không hẳn hoàn toàn tin pháp cụ thể: Cần xây dựng ekip người làm công việc quản trị mạng người ôm tất Việt Tiến  Gấp rút tìm kiếm, đầu tư xây dựng ổn định việc di dời xí nghiệp nội thành Tp Hồ chí Minh ngoại thành tỉnh lân cận Công ty cần  Công ty nên mở rộng thêm quảng cáo nhiều kênh thông tin khác bố trí xe đưa rước công nhân cũ tới chỗ làm để tạo tâm lý an tâm như: quảng cáo xe Bus hình thức quảng cáo ưa chuộng, làm việc Việc di dời phải thực với nhà máy để đảm bảo quảng cáo nơi công cộng đông người Ga Sài Gòn, Sân bay Tân Sơn trì tiến độ sản phẩm giao cho khách hàng; Nhất, Bến Xe  Đầu tư đổi thiết bị, công nghệ mới, đại nhằm nâng cao suất lao động, tạo sản phẩm đạt yêu cầu, đáp ứng tiêu chuẩn ngày 77 cao khách hàng;  Tiếp tục tăng cường hỗ trợ cho đơn vị liên doanh, liên kết công ty hoạt động hiệu nguồn hàng, công tác quản lý, tổ chức sản xuất để bước vào hoạt động ổn định;  Chuyển dịch cấu sản phẩm: từ sản xuất mặt hàng áo jacket sang sản xuất mặt hàng veston nam nữ nhằm giảm chi phí gia tăng lợi nhuận;  Cần chuyển đổi phương thức từ gia công sang kinh doanh trực tiếp với việc tăng cường thiết kế sản phẩm nhằm tăng hiệu kinh doanh 3.1.5 Giải pháp sản phẩm  Đa dạng hóa chủng loại kích cỡ sản phẩm: 78 công ty cần có biện pháp cụ thể để giữ vững nâng cao chất lượng sản phẩm sau:  Kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào trình sản xuất từ khâu đầu quy trình công nghệ để giảm chi phí sản xuất chi phí kiểm tra sửa đổi  Cập nhật nhanh phụ liệu trang trí theo xu hướng thời trang Thường xuyên tìm hiểu xu hướng thời trang nội địa vả quốc tế Tìm hiểu đối tác nước để liên doanh liên kết lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may, đặc biệt nguyên liệu Từ Tổng công ty có nguồn cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất nội địa  Hiện chủng loại sản phẩm công ty chủ yếu jacket, áo sơmi, quần  Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế quản lý hệ thống tây, caravat, trang phục thể thao Tuy nhiên, công ty cần phát triển thêm theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đực loại sản phẩm khác cho trẻ em quần tây Comple cho bé trai với kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP nhiều kích cỡ, bên cạnh công ty đa dạng sản phẩm dành cho giới nữ, đặc biệt sản phẩm dành cho giới trẻ áo sơ mi nữ với kiểu dáng ôm sát người tôn lên vẻ đẹp nữ tính, áo khoác nắng, khăn choàng, áo Vest dài …  Công ty cần thực nghiên cứu để có sách mở rộng kích cỡ cho sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng  Tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm theo hướng đa dạng hoá (sản phẩm phổ biến với nhiều màu sắc, văn hoa, kiểu cách, chủng loại vật liệu thích hợp…), thực chế linh hoạt sản xuất nhằm thích nghi với thay đổi biến động thị trường như: thay đổi mẫu mã, sản xuất đơn hàng nhỏ, ứng dụng công nghệ cải tiến kỹ thuật để tăng suất lao động tăng khả cạnh tranh sản phẩm Về giải pháp công ty nên thực vào 2012, năm 2010 công ty  Xây dựng phận bảo hành sản phẩm có sách sản xuất sản phẩm nên không thực giải pháp  Nâng cao chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm vũ khí cạnh tranh lợi hại thị trường Khi kinh tế phát triển, thu nhập người tiêu dùng ngày cao, chất lượng sản phẩm ngày trọng Đặc biệt để đưa sản phẩm vào thị trường khó tính Mỹ Châu Âu chất lượng sản phẩm phải đạt tới “chất lượng quốc tế” phải tổ chức có uy tín chứng nhận Vì xâm nhập vào thị trường khó tính, doanh nghiệp cần xây dựng cho danh tiếng chất lượng Do Hình thức chưa phổ biến kinh doanh hàng may mặc Vì công ty cần phát triển phận nhằm giải vấn đề trục trặc sản phẩm sau bán Bằng cách này, khách hàng yên tâm mua sản phẩm tăng thêm uy tín cho công ty Bộ phận nên có mặt cửa hàng công ty gồm người thợ may có hiểu biết sản phẩm may mặc số lượng nhân viên cho phận không cần nhiều khoảng 1-2 người cửa hàng 79 3.1.6 Giải pháp công nghệ Tổng công ty cần triển khai chương trình sản xuất hơn, tiết kiệm lượng áp dụng phần mềm thiết kế quản lý sản xuất chất lượng sản phẩm Cụ thể:  Xây dựng hệ thống kế toán quản trị cho doanh nghiệp Hệ thống cho phép doanh nghiệp lập dự toán sản xuất kinh doanh, cung cấp thông tin cho việc định nhà quản trị nhanh chóng  Tập trung nghiên cứu thử nghiệm công nghệ sản xuất mặt hàng giá trị cao Lycra, anti-stain, wrinkle-free, chống cháy, chống thấm  Nghiên cứu sản phẩm có lợi mà đối thủ cạnh tranh 80 Liên tục gửi văn cung cấp thông tin sản phẩm nhái, giả, cửa hàng nhái, giả Việt Tiến cho quan chức như; cảnh sát kinh tế, sở văn hoá thông tin, sở thương mại du lịch cử cán phối hợp kiểm tra xử lý trường hợp vi phạm theo quy định pháp luật  Chống hàng nhái, hàng giả Truyền thông hướng dẫn công cụ công cụ quan trọng hiệu để giúp người tiêu dùng nhận biết cửa hàng, đại lý, sản phẩm Việt Tiến đúng, tránh bị nhằm lẫn mua hàng trước nhờ quan chức can thiệp Việt Tiến phải tạo hệ thống thông tin hướng dẫn rộng khắp sau: - Phương tiện truyền thông sử dụng :  Phương tiện thông tin đại chúng: báo chí, đài truyền hình địa phương, đài cách tìm kiếm nhà cung cấp sợi đặc biệt, cho phát trì hàng tháng, quý chuyên mục “kiến thức tiêu dùng” loại thông qua công nghệ kéo sợi pha theo tỷ lệ thành phần sợi  Phát tờ rơi nhận biết cửa hàng, đại lý thức Tổng công ty khác nhau, tạo hiệu ứng đặc biệt mặt hàng, công nghệ nhuộm cho  Tư vấn hướng dẫn trưc tiếp hội chợ kết hợp với việc phát tờ rơi thiết kế mặt hàng có hiệu ứng sợi màu đặc biệt 3.1.7 Giải pháp bảo vệ thƣơng hiệu Việc bảo vệ nâng cấp thương hiệu vấn đề cấp bách công ty, tình trạng hàng nhái hàng giả mang thương hiệu Việt Tiến tràn lan, cần có biện pháp để không làm ảnh hưởng đến hình ảnh, thương hiệu uy tín công ty  Giám sát, kiểm tra: Công ty nên thành lập đội công tác thường xuyên có mặt thị trường để kiểm tra, chụp ảnh, thu thập chứng cứ, ghi nhận địa chỉ, thống kê danh sách địa điểm vi phạm, kịp thời cung cấp thông tin cho quan chức để có biện hướng dẫn cho người tiêu dùng  Huấn luyện cho nhân viên bán hàng cửa hàng đại lý phương pháp giới thiệu hướng dẫn người tiêu dùng nhận biết sản phẩm Việt Tiến đúng, cửa hàng, đại lý Việt Tiến - Nội dung truyền thông bao gồm:  Hướng dẫn người tiêu dùng nhận biết mẫu bảng hiệu thống cửa hàng đại lý Tổng công ty  Hướng dẫn người tiêu dùng nhận biết danh sách, địa cửa hàng, đại lý Tổng công ty  Hướng dẫn người tiêu dùng nhận biết đặc điểm riêng biệt sản phẩm Việt Tiến chất lượng pháp đối chứng, tỉnh thành phố xa ủy quyền cho Tổng đại lý, chi  Hướng dẫn người tiêu dùng số đặc điểm cần lưu ý mua sản phẩm nhánh Tổng công ty khu vực có trách nhiệm kiểm tra phát làm việc cửa hàng cửa hàng, đại lý Tổng công ty để tránh nhầm trực tiếp với quan chức địa phương đánh dẹp lẫn Giao trách nhiệm cho đại lý kiểm tra phát hiện, kịp thời thông báo cho Tổng công ty theo phương châm “Công ty có lợi đại lý có lợi”  Phối hợp với quan chức năng: - Biện pháp kỹ thuật: Thay đổi, nâng cấp bao bì để chống nhái nghiên cứu số sản phẩm tem chống hàng giả, màng ép chống giả, nhãn Code dẫn 81 82  Đối với thị trƣờng nội địa: nơi sản xuất, in chìm nhãn để ứng dụng sản phẩm công ty tương lai  - Sử dụng rào cản tâm lý:  Truyền thông tạo nhận thức chất lượng” Việt Tiến” hẳn sản phạm vi nước  phẩm giả nhái đôi với sách cho khu vực  lề đường  Ngoài Việt Tiến thực chương trình khách hàng thân thiết để  người tiêu dùng Có sách hậu sau bán hàng   Sử dụng hiệu loại QUOTA cấp  Phân tích lựa chọn khách hàng có sách ưu đãi loại khách hàng Phát triển thị trƣờng b ng cách:  Tăng cường công tác tiếp thị, tham gia triển lãm, hội chợ quốc tế, hội thảo Nâng cao tỷ trọng tiêu thụ nội địa lên từ 30% đến 35% tổng doanh thu hàng mua nguyên liệu bán thành phẩm Phải giữ vững thị trƣờng có b ng cách: Linh hoạt giá cả, đảm bảo chất lượng sản phẩm tiến độ giao hàng Duy trì hội nghị khách hàng tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, đẩy mạnh quảng cáo tiếp thị, tăng cường công tác hướng dẫn thị trường 3.1.8 Giải pháp thị trƣờng  Nghiên cứu chế thử hoàn thiện thông số sản phẩm cho phù hợp với đặc điểm vùng khuyến khích khách hàng xây dựng lòng trung thành với sản phẩm Việt Tiến  Đối với thị trƣờng xuất khẩu: Mở rộng thêm đại lý địa phương có tiềm phát triển kinh tế khu vực phía Bắc, miền Trung, đồng sông Cửu Long, Tây Nguyên  Khách hàng đến cửa hàng Việt Tiến đại lý thức tư vấn nhiệt tình hưởng ưu đãi thay mua hàng trôi từ cửa hàng hay điểm bán Hoàn thiện qui chế cho hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm Công ty 3.1.9 Giải pháp chi phí Rút ngắn chi phí trình sản xuất lả bải toán hóc búa mà doanh nghiệp tìm lời giải Đối với Việt Tiến cần:  p dụng sách không tăng ca xem biện pháp hữu hiệu để giảm chi phí  DN phải thắt chặt chi phí đầu vào, tính toán sản xuất, bố trí sản xuất phù hợp theo đơn đặt hàng thời hạn giao hàng Tiếp đến giài pháp sản xuất sản phẩm có hàm lượng cao, giá trị gia tăng cao, có tính ổn định  Coi trọng thị trường Asean để tận dụng ưu gia nhập Asean lâu dài để tránh phải làm tăng ca, tăng giờ, thêm chi phí sản xuất  Tiếp tục mở rộng thị trường Nhật Bản thị trường Free Quota đơn hàng nhỏ, lấy số lượng bù chất lượng  Từng bước nâng tỷ trọng sản xuất hàng mua nguyên liệu bán thành phẩm,  Ngoài công ty tiết giảm chi phí thông qua chế khoán Theo thay dần phương thức gia công, đến năm 2005, sản xuất FOB chiếm tỷ trọng tưng đơn vị có tính chủ động cao hạ thấp dàn đèn chiếu sang, máy 70% tổng doanh thu sản xuất làm mát máy lạnh mở vào cao điểm, chuyển từ đốt dầu sang  Có sách ưu đãi sản phẩm mang nhãn hiệu Việt Tiến thị trường giới đốt than, năm tiết kiệm tỷ đồng, mục tiêu cắt giảm chi phí toàn diện đặc biệt sản xuất nhằm tăng hạ giá thành sản phẩm 84 83 3.2 Các kiến nghị 3.2.1 Về phía nhà nƣớc KẾT LUẬN May mặc thời trang trở thành nhu cầu tất yếu sống Để hỗ trợ ngành dệt may phát triển, kiến nghị Chính phủ áp dụng thuế ưu đãi hàng ngày Khi đời sống ngày tăng cao, thu nhập người dân cải thiện cho xuất Chỉ đạo hệ thống ngân hàng không cắt giảm định mức tín dụng đối người tiêu dùng cần nhu cầu thể nhu cầu sử dụng sống với doanh nghiệp dệt may thường nhật Việt Tiến từ lâu trở thành thương hiệu thời trang nhiều người Kiến nghị quan quản lý khác Bộ Công Thương, Tổng cục Hải quan Cục quản lý thị trường cần liệt việc xử lý, ngăn chặn tiêu dùng nước tin tưởng lựa chọn không đơn công ty may mặc chấm dứt đơn vị có hành vi chuyển tải bất hợp pháp hàng dệt may, đừng lợi Hiện Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho thương ích cục mà làm giảm uy tín hàng dệt may, dễ dẫn đến việc Hoa Kỳ áp đặt thuế hiệu thời trang tiếng giới dễ dàng xâm nhập thị trường nước chống bán phá giá cho hàng dệt may Việt Nam Thêm vào đó, thị trường dệt may nội địa có tốc độ tăng trưởng mạnh, mức Bên cạnh kiến nghị Nhà nước có biện pháp vĩ mô tránh tăng giá tiền độ cạnh tranh khốc liệt Vì ngay, từ Việt Tiến cần phải có đồng, có quan cảnh báo để đưa dự báo cho doanh nghiệp trước đầu tư thích đáng vào sở vật chất, kỹ thuật đồng thời nâng cao trình độ đội biến động bất lợi từ bên ngũ lao động, không ngừng cải tiến công nghệ, phát huy hiệu việc hoạch định Các quan nên đơn giản hóa thủ thủ tục hành để tạo thuận lợi cho doanh nghiệp 3.2.2 Về phía doanh nghiệp Cần nhanh chóng hoàn thiện máy tổ chức, nâng cao trình độ nhân lực, xây dựng đội ngũ quản lý mạnh để quản lý thành công Việt Tiến chiến lược lâu dài thực chiến lược marketing phù hợp, khắc phục mặt hạn chế nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, để trở thành thương hiệu thời trang hàng đầu Việt Nam nói chung biết đến nhiều nước khác Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đạt số thành định suốt thời gian hoạt động vừa qua có lợi tiềm lực sở vật chất mạnh mẽ, đội ngũ cán công nhân viên kỹ thuật trình độ cao, có truyền thống Tổng công ty cần đẩy mạnh công tác quảng bá, xúc tiến thương mại sang kinh nghiệm vượt khó qua giai đoạn phát triển… với phương trâm đầy sức thị trường tiềm khác để mở rộng thị phần ví dụ khối Asean, Trung cạnh tranh “tiến độ nhanh, chất lượng tốt, chi phí giảm” Việt Tiến có nhiều Đông hội phát triển vươn cao Tình hình lạm phát, lãi suất ngân hàng, ảnh hưởng lớn đến việc kết thực chiến lược, đề nghị Tcty phải kiểm tra công tác dự báo để việc thực chiến lược đạt hiệu cao 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred R David, Khái luận quản trị chiến lược ( Concepts of Strategic management ), NXB thống kê 2006 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, NXB thống kê 2005 Dương Ngọc Dũng, Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter PGS.TS Đào Duy Huân, Quản trị học toàn cầu hóa, NXB thống kê 2006 GS.TS Hồ Đức Hùng, Quản trị marketing, Trường ĐH kinh tế 2004 Nguyễn Khoa Khôi Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống kê 2007 Nguyễn Đình Thọ, Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh – Thực trạng giải pháp, Nhà xuất Văn hóa – Thông tin 2008 Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất Thống kê 2005, trang 9, 174-176, 254-256 10 Nguyễn Quốc Tuấn, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Thống kê 2006, trang 191- 217 11 Gary D.Smith, Danny R.Anild, Bobby G.Bizell, Chính sách chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bàn Đồng Nai 1996 12 Thanh Bình (2009), “Việt Nam đứng thứ 113 môi trường kinh doanh thuận lợi”, Bản tin VNEXPRESS tháng 3/2009 13 Báo kinh tế Châu Thái Bình Dương, “Ngành Dệt may Việt Nam; hội thách thức hội nhập kinh tế quốc tế”, Nguồn www.vietnamtextile.org 14 Các Website: http://www.viettien.com.vn, http://www.vietnamtextile.org