ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN BÁ PHONG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội- 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN BÁ PHONG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội- 2015 MỤC LỤC Trang Danh mục ký hiệu chữ viết tắt i Danh mục bảng ii Danh mục hình vẽ, đồ thị iii MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh 1.2 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình 1.2.1 Chiên lược dẫn đầu chi phí thấp 1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 11 1.2.3 Chiến lược tập trung hóa 13 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 14 1.3.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu chiến lược 14 1.3.2 Phân tích môi trường bên 15 1.3.3 Phân tích tình hình nội 18 1.3.4 Phân tích lựa chọn chiến lược 20 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH 2.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh 23 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 23 2.1.2 Mô hình tổ chức mạng lưới hoạt động 24 2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ 26 2.1.4 Kết kinh doanh thời gian vừa qua 27 2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh BIDV Hà Tĩnh .30 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 30 2.2.2 Phân tích môi trường ngành .38 2.2.3 Cơ hội thách thức 47 2.3 Phân tích môi trƣờng bên BIDV Hà Tĩnh 50 2.3.1 Phân tích nguồn lực tài 50 2.3.2 Phân tích chất lượng sản phẩm, dịch vụ …51 2.3.3 Phân tích nguồn nhân lực 52 2.3.4 Phân tích trình độ tổ chức, quản lý 54 2.3.5 Hoạt động Marketing 54 2.3.6 Công nghệ thông tin 55 2.3.7 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu .56 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO BIDV HÀ TĨNH ĐẾN NĂM 2020 3.1 Quan điểm phát triển mục tiêu chiến lƣợc BIDV Hà Tĩnh đến 2020 59 3.1.1 Quan điểm phát triển 59 3.1.2 Mục tiêu chiến lược 59 3.2 Hình thành định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu BIDV Hà Tĩnh thông qua ma trận SWOT .61 3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 61 3.2.2 Đề xuất phương án chiến lược 62 3.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh .64 3.3 Các giải pháp để thực chiến lƣợc kinh doanh BIDV Hà Tĩnh 64 3.3.1 Giải pháp tài 64 3.3.2 Phát triển nguồn nhân lực 65 3.3.3 Giải pháp Marketing 67 3.3.4 Giải pháp nghiên cứu phát triển 72 3.3.5 Giải pháp phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ 72 3.3.6 Các giải pháp nguồn vốn 73 3.3.7 Các giải pháp công tác tín dụng 74 3.3.8 Các giải pháp công tác dịch vụ .75 3.4 Một số đề xuất, kiến nghị 76 3.4.1 Đối với NHNN 76 3.4.2 Đối với BIDV .76 KẾT LUẬN .77 TÀI LIỆU THAM KHẢO .79 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa ACB Ngân hàng TMCP Á Châu Agribank Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn BacABank Ngân hàng TMCP Bắc Á BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam CNTT Công nghệ thông tin HDBank Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí Minh KHKD Kế hoạch kinh doanh Maritime bank Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam MB Ngân hàng TMCP Quân đội 10 NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc 11 NHTM Ngân hàng thƣơng mại 12 Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín 13 SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, hội-nguy 14 Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam 15 VCB Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam 16 Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam 17 VPBank Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 Nội dung Một số tiêu kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2014 Số liệu huy động, cho vay đến 31/12/2014 ngân hàng địa bàn tỉnh Hà Tĩnh Hệ thống mạng lƣới NHTM địa bàn tỉnh Hà Tĩnh Số liệu quy mô tổng tài sản, lợi nhuận trƣớc thuế qua năm Số liệu nguồn nhân lực BIDV Hà Tĩnh đến 31/12/2014 ii Trang 27 29 45 51 52 DANH MỤC CÁC HÌNH STT Bảng Nội dung Trang Hình 1.1 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh 17 Hình 1.2 Mô hình Ma trận SWOT 21 Hình 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức BIDV Hà Tĩnh 24 Hình 2.2 Tăng trƣởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 31 iii MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong năm gần kinh tế giới có bƣớc thăng trầm đầy sóng gió Kinh tế nƣớc suy giảm tác động trực tiếp đến hệ thống ngân hàng thƣơng mại Trong năm tới dự báo cạnh tranh hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày liệt Các ngân hàng phải đảm bảo quy định giới hạn an toàn hoạt động tác động thị trƣờng bất động sản, chứng khoán, ngoại tệ, vàng Xác định giá trị cốt lõi có giải pháp phù hợp để mang lại giá trị tăng cao cho khách hàng điều mà doanh nghiệp phải nổ lực theo đuổi muốn bay cao xa Một giải pháp phải xây dựng, lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp Trong bối cảnh đó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng có ý nghĩa vô quan trọng, góp phần đảm bảo mục tiêu chung toàn hệ thống, nhanh chóng cải thiện cấu tài sản nợ, tài sản có, kiểm soát đƣợc rủi ro sẵn sàng ứng phó với tác động bất lợi từ môi trƣờng kinh doanh Đối với Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh (BIDV Hà Tĩnh) ngân hàng lớn có thƣơng hiệu địa bàn tỉnh Hà Tĩnh, để tiếp tục khẳng định thƣơng hiệu, nâng cao khả cạnh tranh không ngừng phát triển, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh BIDV Hà Tĩnh cần thiết quan trọng Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh đầy biến động cạnh tranh mạnh mẽ nhƣ nay, BIDV Hà Tĩnh có đƣợc thành công lâu dài, bền vững chiến lƣợc đắn, câu hỏi đặt là: “BIDV Hà Tĩnh cần chiến lược kinh doanh để tồn phát triển bền vững thời gian tới?” Tình hình nghiên cứu Đề tài chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng thƣơng mại có nhiều công trình nghiên cứu có giá trị dƣới dạng tham luận, luận văn thạc sỹ nghiên cứu, báo đăng tạp chí uy tín nƣớc Tuy nhiên, đề tài, công trình nghiên cứu chủ yếu phân tích chiến lƣợc ngân hàng thƣơng mại nói chung thị trƣờng Việt Nam, đánh giá hoạt động kinh doanh số chi nhánh ngân hàng BIDV Hà Tĩnh chƣa có nghiên cứu sâu vào xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Do đó, tác giả mong muốn nghiên cứu đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh BIDV Hà Tĩnh, từ đƣa chiến lƣợc kinh doanh thời gian tới Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích: Xuất phát từ việc nghiên cứu lý luận chiến lƣợc kinh doanh Ngân hàng thƣơng mại; phân tích thực trạng BIDV Hà Tĩnh, đánh giá mặt đƣợc chƣa đƣợc; từ đề xuất chiến lƣợc, giải pháp nhằm mục đích nâng cao khả cạnh tranh, tăng trƣởng, phát triển bền vững sẵn sàng ứng phó với tác động bất lợi từ môi trƣờng kinh doanh Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa lý thuyết chiến lƣợc kinh doanh Từ phân tích, nhận xét, đánh giá thực trạng BIDV Hà Tĩnh Bên cạnh đó, tiến hành phân tích, đánh giá yếu tố môi trƣờng tác động đến hoạt động BIDV Hà Tĩnh để xác định hội thách thức Trên sở đó, thiết lập ma trận điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức làm cho việc đƣa chiến lƣợc kinh doanh Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu đề tài luận văn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh BIDV Hà Tĩnh Phạm vi nghiên cứu luận văn hoạt động kinh doanh BIDV Hà Tĩnh, có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh với đối thủ khác ngành Phƣơng pháp nghiên cứu Trong trình nghiên cứu để giải đƣợc câu hỏi nghiên cứu, tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu sau đây: Phƣơng pháp kế thừa, phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu để tổng hợp phân tích làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu Phƣơng pháp so sánh, thống kê, tổng hợp: Thống kê số liệu chi nhánh NHTM, ngành để tiến hành so sánh số, số liệu, sau tổng hợp lại để đƣa ý kiến, nhận xét nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đề Luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích ma trận SWOT, phân tích mô hình lực lƣợng cạnh tranh giải vấn đề nghiên cứu Micheal Poter Những đóng góp luận văn Những phân tích đề tài cho thấy nhìn tổng quan hoạt động kinh doanh, tiềm hƣớng phát triển BIDV Hà Tĩnh thời gian tới với đóng góp nhƣ sau: Hệ thống hóa vấn đề liên quan đến lý thuyết chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng thƣơng mại Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh BIDV Hà Tĩnh để thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, thách thức hội Trên sở đánh giá thực trạng, định hƣớng chiến lƣợc phát triển BIDV Hà Tĩnh đến 2020, đề xuất giải pháp nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đề Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu kết luận luận văn đƣợc bố cục theo nội dung nhƣ sau: Mở đầu: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chiến lƣợc xây dựng chiến lƣợc Chƣơng 2: Phân tích hình thành chiến lƣợc kinh doanh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh Chƣơng 3: Đề xuất lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh đến năm 2020 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 1.1 Khái niệm vai trò chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1 Khái niệm 9, tr.9-14 Thuật ngữ “chiến lƣợc” đƣợc sử dụng lĩnh vực quân Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng lĩnh vực khác đời sống kinh tế xã hội Thuật ngữ “chiến lƣợc” kết hợp từ “chiến”, nghĩa chiến đấu, tranh giành từ “lƣợc”, nghĩa mƣu, tính Nhƣ vậy, theo nguyên gốc, chiến lƣợc mƣu tính nhằm chiến đấu quan trọng để giành chiến thắng Chiến lƣợc kinh doanh việc xác lập mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, đƣa chƣơng trình hành động cách tổng quát nhất, sau lựa chọn phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp đề Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lƣợc thực đƣợc nghiên cứu từ năm 50 kỷ XX Từ năm 1990 đến nay, quản trị chiến lƣợc trở nên phổ biến kinh doanh đại Quản trị chiến lƣợc hệ thống định hành động nhằm đạt đƣợc thành công lâu dài tổ chức Các định hành động gắn kết với thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài bền vững Vì vậy, quản trị chiến lƣợc đặt nhà quản trị trƣớc lựa chọn thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, lợi ích trƣớc mắt lợi ích lâu dài Quản trị chiến lƣợc hệ thống nhỏ hệ thống lớn - hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp quản trị rủi ro Quản trị chiến lƣợc đƣợc phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: (i) hoạch định chiến lƣợc; (ii) thực thi chiến lƣợc; (iii) kiểm soát chiến lƣợc Hoạch định chiến lƣợc trình tƣ nhằm tạo lập chiến lƣợc sở nghiên cứu dự báo thông tin Hoạch định chiến lƣợc loại hình lao động trí óc ngƣời, nhà quản trị Hoạch định chiến lƣợc nhằm vào thời gian dài, thông thƣờng năm trở lên, phải dựa sở dự báo dài hạn Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập mục tiêu chiến lƣợc, xác định hội nguy cơ, rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu giải pháp chiến lƣợc lựa chọn giải pháp thích hợp để theo đuổi Hoạch định chiến lƣợc phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà phải vạch đƣờng để đạt tới tƣơng lai Thực thi chiến lƣợc nhằm triển khai hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc Nó bao gồm khâu: tái cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lƣợc, phân bổ nguồn lực chiến lƣợc, thiết lập hệ thống trợ lực khuyến khích thực thi chiến lƣợc, cải biến văn hóa hƣớng theo chiến lƣợc, lãnh đạo thực thi chiến lƣợc Kiểm soát chiến lƣợc nhằm đƣa điều chỉnh cần thiết, giữ định hƣớng chiến lƣợc, đảm bảo chiến lƣợc đƣợc thực thi đến tạo thành công thực Nó bao gồm nội dung nhƣ: kiểm soát chiến lƣợc hoạch định, kiểm soát trình thực thi chiến lƣợc Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành ba cấp độ: (i) cấp công ty; (ii) cấp đơn vị kinh doanh; (iii) cấp chức Theo đó, nhà quản trị chiến lƣợc đƣợc phân công chuyên môn hóa theo ba cấp độ tƣơng ứng: - Cấp cao: Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc điều hành giám đốc điều hành cao cấp phạm vi doanh nghiệp Những ngƣời có nhiệm vụ thẩm quyền cá nhân việc định chiến lƣợc lớn có ảnh hƣởng đến toàn doanh nghiệp - Cấp đơn vị kinh doanh: Giám đốc đơn vị kinh doanh có trách nhiệm quản trị chiến lƣợc đơn vị kinh doanh - Cấp chức năng: Giám đốc phận chức có trách nhiệm quản trị chiến lƣợc theo chức đƣợc phân công Việc phân cấp quản trị chiến lƣợc cần thiết để phát huy tính chủ động sáng tạo cấp nhƣng phải đảm bảo tính xuyên suốt quán chiến lƣợc 1.1.2 Vai trò chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh đắn tạo hƣớng tốt cho doanh nghiệp Chiến lƣợc kinh doanh coi nhƣ kim nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp hƣớng Trong thực tế, có nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh tạo vị cho thƣơng trƣờng Chiến lƣợc kinh doanh mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng thể mặt sau: Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động tƣơng lai thông qua việc phân tích dự báo môi trƣờng kinh doanh Kinh doanh hoạt động chịu ảnh hƣởng bên bên Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với biến động thị trƣờng, đồng thời đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động phát triển theo định hƣớng Điều giúp doanh nghiệp phấn đấu thực mục tiêu nâng cao vị thƣơng trƣờng Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc hội nhƣ đầy đủ nguy phát triển nguồn lực doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác sử dụng hợp lý nguồn lực, phát huy sức mạnh doanh nghiệp Chiến lƣợc tạo quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc cá nhân với lợi ích khác hƣớng tới mục đích chung, phát triển doanh nghiệp Nó tạo mối liên hệ gắn bó nhân viên với nhà quản lý với nhân viên Qua tăng cƣờng nâng cao nội lực doanh nghiệp Chiến lƣợc kinh doanh công cụ cạnh tranh có hiệu doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hóa hội nhập kinh tế tạo nên ảnh hƣởng phụ thuộc qua lại lẫn doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính trình tạo nên trình cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp thị trƣờng Ngoài yếu tố cạnh tranh nhƣ: Giá cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ công cụ cạnh tranh có hiệu 1.2 Các giải pháp chiến lƣợc cạnh tranh điển hình 1.2.1 Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp 9,11 Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp chiến lƣợc tạo lợi cạnh tranh cách sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp chiếm đƣợc thị phần lớn Phấn đấu trở thành ngƣời cung cấp có giá thành thấp ngành cách tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ thị trƣờng – nơi ngƣời mua nhạy cảm giá Mục đích mở ƣu bền vững giá trƣớc đối thủ cạnh tranh sau sử dụng ƣu giá thấp công ty làm sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá giành đƣợc thị phần họ; để thu đƣợc chênh lệch lãi bán cao theo giá thị trƣờng thời Ƣu giá tạo lợi nhuận cao, đƣợc sử dụng để thực nổ lực cắt giảm giá cách mạnh mẽ để tranh giành khách hàng đối thủ Thông thƣờng, chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp có nghĩa tạo giá thành thấp so với đối thủ cạnh tranh, nhiên theo đuổi giá thấp mức Chiến lƣợc thích hợp với đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả giảm chi phí trình hoạt động cho phép doanh nghiệp qua mặt đối thủ cạnh tranh cách sản xuất hàng hoá dịch vụ với giá thành thấp Có hai lợi phát sinh từ chiến lƣợc này: Thứ nhất, có chi phí thấp nên doanh nghiệp đặt giá thấp đối thủ nhƣng có mức lợi nhuận họ Nếu doanh nghiệp ngành đặt giá nhƣ cho sản phẩm họ doanh nghiệp có chi phí thấp thu đƣợc lợi nhuận cao Thứ hai, nhƣ cạnh tranh ngành tăng doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh giá, doanh nghiệp có chi phí thấp có khả chịu đựng đƣợc cạnh tranh tốt doanh nghiệp khác Với hai lý này, doanh nghiệp có chi phí thấp kiếm đƣợc lợi nhuận cao mức trung bình Nhƣng làm để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí lựa chọn sản phẩm/thị trƣờng/năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi cạnh tranh - Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn khác biệt hoá sản phẩm mức thấp khác biệt hoá có chi phí cao doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo khác biệt cho sản phẩm chi phí sản xuất tăng Doanh nghiệp chủ trƣơng đạt mức khác biệt sản phẩm không cao doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá nhƣng phải đạt mức chi phí thấp Thông thƣờng doanh nghiệp tạo khác biệt hoá khách hàng có nhu cầu - Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không ý đến phân đoạn thị trƣờng thƣờng cung cấp sản phẩm cho khách hàng trung bình Lý doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn đáp ứng nhu cầu khác thị trƣờng khác tốn Mặc dù không khách hàng hoàn toàn hài lòng với sản phẩm Doanh nghiệp, nhƣng thực tế doanh nghiệp thu hút đƣợc khách hàng đặt giá thấp đối thủ cạnh tranh - Để thực đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp thiết phải phát triển lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh Phát triển lực khác biệt quản lý sản xuất nguyên liệu vấn đề cốt lõi để đạt đƣợc mục tiêu Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dƣới đƣờng cong kinh nghiệm để giảm đƣợc chi phí sản xuất Để có đƣợc chi phí thấp doanh nghiệp cần phải phát triển kỹ sản xuất linh hoạt sử dụng kỹ quản lý nguyên liệu hiệu Bên cạnh doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp phải tập trung vào chức khác tạo lực khác biệt Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu quản lý sản xuất nguyên vật liệu Ví dụ, chức bán hàng phát triển lực, thu hút đƣợc nhiều ổn định đơn đặt hàng khách hàng Sau cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô giảm chi phí Chức quản lý nhân lực tập trung vào chƣơng trình đào tạo hệ thống lƣơng thƣởng để làm giảm chi phí nâng cao suất lao động 10 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt BIDV (2012), Báo cáo thường niên 2011 BIDV (2012), Phê duyệt chiến lược phát triển BIDV đến 2020 BIDV (2013), Báo cáo thường niên 2012 BIDV (2014), Báo cáo thường niên 2013 BIDV Hà Tĩnh (2012), Kế hoạch kinh doanh năm 2013 BIDV Hà Tĩnh (2013), Kế hoạch kinh doanh năm 2014 BIDV Hà Tĩnh (2013), Kế hoạch kinh doanh trung hạn 2013-2015 BIDV Hà Tĩnh (2014), Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2014 Hoàng Văn Hải (2013), Quản trị chiến lược, tái lần thứ nhất, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội 10 NHNN tỉnh Hà Tĩnh (2014), Báo cáo hoạt động ngành ngân hàng năm 2014 11 Porter M.E (Nguyễn Ngọc Toàn dịch) (2009), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ, Thành Phố Hồ Chí Minh 12 Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch) (2009), Lợi cạnh tranh, Nxb Trẻ, Thành Phố Hồ Chí Minh 13 Trần Anh Tài (2007), Giáo trình quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội 14 Trƣơng Đình Chiến (2012), Giáo trình Quản trị Marketing; Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân 15 W Chan Kim, Renee Mauborgne (Phƣơng Thúy dịch) (2007), Chiến lược đại dương xanh, Nxb Tri thức, Hà Nội 11 Tiếng Anh 16 Arthur A Thompson, Jr, A J Stricland III (1997), Strategic Management: Concepts and Cases, Mc Gray Hill 17 H Minzberg, J Lampel, J.B Quin, S.Ghoshal (2003), The Strategy Process, Pearson Education Limited 18 Hill W L Ch & Jones R G (1995), Strategic Management, Houghton Mifflin Company Website: 19 www.acb.com.vn 20 www.agribank.com.vn 21 www.bidv.com.vn 22 www.vietcombank.com.vn 23 www.vietinbank.vn 24 Quantri.vn 25 www.gos.gov.vn 12