1 MỞ ĐẦU  1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Ngày nay, hội nhập kinh tế toàn cầu trở thành xu chung quốc gia giới, trình phát triển tất yếu xã hội Việt Nam bắt đầu hội nhập kinh tế quốc tế từ khoảng thập niên 1990 với trình gia nhập vào tổ chức ASEAN, tham gia AFTA thể chế kinh tế quốc tế khác, với việc ký kết Hiệp định thƣơng mại Việt - Mỹ hiệp định song phƣơng, đa phƣơng khác Ngày 11/01/2007 Việt Nam thức trở thành thành viên thứ 150 WTO Lĩnh vực tài ngân hàng lĩnh vực đƣợc mở cửa nhiều sau Việt Nam gia nhập WTO Các NHTM VN có nhiều hội hơn, song phải đối mặt với không thách thức Theo cam kết Việt Nam nƣớc thành viên WTO, năm 2010, ngân hàng nƣớc đƣợc phép thực hầu hết dịch vụ ngân hàng nhƣ ngân hàng nƣớc Điều làm cho mức độ cạnh tranh NHTM ngày liệt gay gắt để lôi kéo khách hàng, tăng thị phần tín dụng nhƣ mở rộng cung ứng SPDV ngân hàng cho kinh tế Để tồn phát triển NHTM VN phải biết tận dụng hội từ hội nhập, mạnh vốn có mình, phải nâng cao lực xây dựng cho chiến lƣợc rõ ràng, phù hợp với bƣớc chủ động định hƣớng phát triển ổn định, tăng trƣởng bền vững Ngân hàng TNHH Indovina NHLD Việt Nam đƣợc thành lập ngày 21/11/1990 theo Giấy phép Ủy Ban Nhà Nƣớc hợp tác đầu tƣ số 135/GP sau đƣợc thay Giấy phép số 08/NH-GP NHNNVN cấp ngày 29/10/1992 Ngân hàng đƣợc đời nhằm tận dụng nguồn nhân lực, sở vật chất ngân hàng nƣớc với công nghệ tiến tiến kinh nghiệm quản lý ngân hàng nƣớc Đồng thời, việc thành lập ngân hàng nhằm để thu hút phục vụ cho nhóm khách hàng nƣớc sang đầu tƣ Việt Nam Đây thời điểm mà ngân hàng 100% vốn đầu tƣ nƣớc chƣa đƣợc phép thành lập hoạt động Việt nam nên việc thành lập NHLD nƣớc với ngân hàng nƣớc hƣớng đắn Qua 22 năm hoạt động IVB đạt đƣợc thành tựu đáng kể đóng góp vào phát triển kinh tế nói chung phát triển IVB nói riêng Từ ngày đầu thành lập có HSC, đến ngân hàng có hệ thống chi nhánh 25 PGD nƣớc So với NHTMQD số NHTMCP lớn vốn điều lệ mạng lƣới IVB khiêm tốn Tuy nhiên, khối NHLD IVB xếp vào hàng đầu qui mô hiệu hoạt động Trong bối cảnh môi trƣờng cạnh tranh gay gắt ngân hàng nhƣ nay, đe dọa đến tồn phát triển ngân hàng cần phải có chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng nhằm định vị phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng Với lý nên định chọn đề tài : “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Ngân hàng Indovina (IVB) đến năm 2020” với mong muốn góp phần vào phát triển IVB xu hội nhập quốc tế 2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Nhiệm vụ đề tài nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu sau : - Vị cạnh tranh IVB gì? điểm mạnh hạn chế cần khắc phục? Mục tiêu IVB thời gian tới? - Ngân hàng có chiến lƣợc sách trƣớc áp lực cạnh tranh ngày gay gắt lĩnh vực ngân hàng - Các giải pháp thực mục tiêu chiến lƣợc cách hiệu Để trả lời cho câu hỏi nghiên cứu mục tiêu nghiên cứu đề tài : - Đánh giá phân tích hoạt động IVB - Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy đe dọa ảnh hƣởng đến hoạt động IVB - Trên sở lý thuyết, kinh nghiệm thực trạng ngân hàng để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho IVB đến năm 2020 tìm chiến lƣợc tối ƣu cho định - Đƣa giải pháp thực chiến lƣợc 3.ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU i Đối tƣợng nghiên cứu : Đánh giá thực trạng hoạt động yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động IVB để từ tiến hành xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho IVB đến năm 2020 ii Phạm vi nghiên cứu : - Phạm vi thời gian : Hiện trạng hoạt động kinh doanh IVB từ ngày thành lập đến - Phạm vi không gian : Nghiên cứu toàn hệ thống IVB bao gồm HSC chi nhánh trực thuộc Tuy nhiên, để làm rõ nội dung đề tài, luận văn có mở rộng sang nghiên cứu thêm số ngân hàng khác nhƣ : Shinhanvina bank, Vinasiam bank, Vid Public bank, Agribank, Vietcombank, BIDV Vietinbank PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài chủ yếu sử dụng mô hình lý thuyết quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp nhƣ mô hình lực lƣợng Michael Porter, ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM để vận dụng vào xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho IVB đến năm 2020 Ngoài ra, đề tài sử dụng thêm số phƣơng pháp phân tích thống kê mô tả, phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp tổng hợp số lƣợng để hoạch định chiến lƣợc PHƢƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU + Nguồn thông tin thứ cấp bao gồm số liệu báo cáo tài chính, kết hoạt động kinh doanh ngân hàng đƣợc lấy trực tiếp từ báo cáo ngân hàng Một số thông tin tình hình kinh doanh ngân hàng, môi trƣờng kinh tế, xã hội… đƣợc tìm hiểu thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí báo cáo thống kê chuyên ngành Tổng cục Thống kê, NHNN Việt Nam + Nguồn thông tin sơ cấp đƣợc lấy trực tiếp thông qua điều tra, vấn ý kiến số chuyên gia đầu ngành lĩnh vực ngân hàng Ý NGHĨA VÀ ỨNG DỤNG CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Do đề tài nghiên cứu ứng dụng nên có ý nghĩa lớn thực tế , tác giả muốn ứng dụng mô hình lý thuyết đƣợc học vào quản trị xây dựng chiến lƣợc cho ngân hàng Điều giúp cho Ban lãnh đạo IVB có nhìn sâu hoạt động nhƣ có kế hoạch cụ thể nhằm phát huy hoạt động IVB cách hiệu Nhất tình hình nay, mà kinh tế vòng suy thoái chƣa có dấu hiệu hồi phục, hoạt động ngân hàng gặp nhiều khó khăn nợ xấu gia tăng, tăng trƣởng tín dụng khó khăn áp lực cạnh tranh ngày gay gắt Đồng thời, đề tài định hƣớng dài hạn chiến lƣợc cho IVB điều kiện cạnh tranh với ngân hàng nƣớc hội nhập kinh tế giới NỘI DUNG VÀ KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội dung luận văn gồm chƣơng : Chƣơng Cơ sở lý luận xây dựng chiến lƣợc phát triển tổ chức Chƣơng Phân tích ảnh hƣởng môi trƣờng đến phát triển IVB Chƣơng Xây dựng chiến lƣợc phát triển IVB đến năm 2020 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm vai trò chiến lƣợc 1.1.1 Khái niệm Chiến lƣợc phƣơng tiện đạt tới mục tiêu dài hạn (Fred, 2012, trang 21) Hiện có nhiều định nghĩa khác chiến lƣợc, nguyên nhân có khác có hệ thống quan niệm khác tổ chức nói chung phƣơng pháp tiếp cận khác chiến lƣợc tổ chức nói riêng Chiến lƣợc kinh doanh việc xác định làm để doanh nghiệp thành công thị trƣờng cụ thể Theo Johnson Scholes, “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn, nhằm dành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Theo Brace Henderson cho : “Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những điều khác biệt bạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn” (Ngô Kim Thanh, 2012, trang 6) Quan điểm phổ biến cho : “Chiến lƣợc kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp” Dù tiếp cận theo cách chất chiến lƣợc kinh doanh phác thảo hình ảnh tƣơng lai DN lĩnh vực hoạt động khả khai thác, bao hàm nội dung sau :  Xác định mục tiêu ngăn hạn dài hạn DN  Đƣa chƣơng trình hành động tổng quát để đạt đƣợc mục tiêu  Lựa chọn phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để thực mục tiêu 1.1.2 Vai trò chiến lƣợc tổ chức : Vai trò kinh doanh DN đƣợc thể khía cạnh sau : - Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho DN nhận rõ đƣợc mục đích hƣớng tƣơng lai làm kim nam cho hoạt động DN - Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho DN nắm bắt tận dụng hội, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy thách thức hoạt động kinh doanh, từ đƣa sách phát triển phù hợp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề - Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho nhà quản trị dự báo đƣợc bất trắc, rủi ro xảy nhƣ tƣơng lai Từ dựa tiềm lực DN để chủ động đối phó với tình bất trắc đƣa định phù hợp với biến động thị trƣờng - Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho nhà quản lý phối hợp sử dụng nguồn lực DN cách tốt nhất, tăng cƣờng vị DN giúp thành viên phát huy đƣợc tính động , sáng tạo để đạt đƣợc mục tiêu chung tổ chức 1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh : Có nhiều cách phân loại chiến lƣợc kinh doanh, tùy theo tiêu thức phân loại phạm vi hay nội dung 1.2.1 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng Nhóm chiến lƣợc kinh doanh nhằm tăng thêm qui mô hoạt động DN số lƣợng lẫn chất lƣợng, bao gồm chiến lƣợc chính: 1.2.1.1 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Nhóm chiến lƣợc dựa SPDV có, tăng cƣờng hoạt động Marketing mở rộng thị trƣờng có mà không thay đổi yếu tố Có chiến lƣợc : + Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho SPDV thị trƣờng có cách nỗ lực tiếp thị nhiều + Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đƣa SPDV có vào khu vực + Chiến lược phát triển sản phẩm :Nhằm tăng doanh số cách cải tiến sửa đổi sản phẩm có 1.2.1.2 Chiến lƣợc tăng trƣởng mở rộng: Nhóm chiến lƣợc đƣợc DN sử dụng cách đa dạng hóa hoạt động Có chiến lƣợc : + Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm bổ sung vào danh mục SPDV có với SPDV nhƣng có liên quan với + Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Nhằm cung cấp cho khách hàng có SPDV liên quan so với SPDV + Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Nhằm đƣa thị trƣờng SPDV liên quan với 1.2.1.3 Chiến lƣợc sáp nhập: DN tiến hành hợp với DN khác tạo thành DN với tên 1.2.1.4 Chiến lƣợc mua lại: DN mua lại DN khác nhƣng giữ tên gọi cấu tổ chức nhƣ cũ DN đƣợc mua lại trở thành chi nhánh hay công ty thành viên DN 1.2.1.5 Chiến lƣợc liên doanh: Là việc liên kết với hay nhiều DN khác tạo nên DN nhằm thâm nhập thị trƣờng mới, hạn chế phân tán rủi ro… 1.2.2 Nhóm chiến lƣợc thu hẹp hoạt động Nhóm chiến lƣợc đƣợc DN sử dụng có sụt giảm doanh số lợi nhuận hoạt động hiệu từ số phận Khi DN áp dụng chiến lƣợc sau : 1.2.2.1 Chiến lƣợc cắt giảm chi phí : Doanh nghiệp cần xếp lại số phận, qui trình có chi phí cao nhằm tiết kiệm, tránh lãnh phí thất thoát cho doanh nghiệp 1.2.2.2 Chiến lƣợc cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh : Nhằm cắt bớt bán phận kinh doanh không hiệu 1.2.2.3 Chiến lƣợc giải thể : Khi thấy không khả tiếp tục hoạt động, hoạt động DN thua lỗ cách tốt tiến hành giải thể DN Đây bƣớc đƣờng DN 1.2.3 Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động Nhóm chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm củng cố sở, nguồn lực có DN, tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực chiến lƣợc 1.2.4 Nhóm chiến lƣợc phối hợp Là việc kết hợp hai hay nhiều chiến lƣợc nêu hay nhiều phận DN giai đoạn khác DN 1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc 1.3.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh: Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Xác định sứ mạng mục tiêu, tầm nhìn Phân tích môi trƣờng bên Phân tích môi trƣờng bên Xác định lại sứ mạng mục tiêu Xác định phƣơng án chiến lƣợc Lựa chọn chiến lƣợc Đề xuất giải pháp thực (Nguồn: Fred, 2012, Khái luận Quản trị chiến lƣợc) 1.3.2 Các giai đoạn trình xây dựng chiến lƣợc Có giai đoạn trình xây dựng chiến lƣợc : Hoạch định chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc đánh giá chiến lƣợc 1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lƣợc : Hoạch định chiến lƣợc trình đề công việc cần thực DN, tổ chức nghiên cứu để rõ nhân tố môi trƣờng bên bên DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn số chiến lƣợc thay 8 Các hoạt động nghiên cứu bao gồm việc thu thập thông tin lĩnh vực thị trƣờng DN Các nghiên cứu đƣợc tổ chức để điểm mạnh điểm yếu lĩnh vực chức DN 1.3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lƣợc : Thực thi chiến lƣợc thƣờng gọi giai đoạn hành động quản trị chiến lƣợc Thực thi có nghĩa động viên ngƣời lao động ban giám đốc, để biến chiến lƣợc hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc thực thi chiến lƣợc thiết lập mục tiêu thƣờng niên, sách cho phận phân bổ nguồn lực Giai đoạn thƣờng đƣợc coi giai đoạn khó khăn trình quản trị chiến lƣợc, không đòi hỏi nhạy cảm, tâm hy sinh nhà quản trị Sự thực thi thành công chiến lƣợc mấu chốt khả động viên ngƣời lao động, không đơn khoa học mà nặng nghệ thuật Thực thi chiến lƣợc có ảnh hƣởng sâu rộng toàn DN, có tác động tới phòng ban phận chức Thực thi chiến lƣợc bao gồm phát triển chiến lƣợc, nhƣ ngân sách hỗ trợ, chƣơng trình, văn hóa công ty kết nối với hệ thống động viên khuyến khích khen thƣởng hàng năm Trong bƣớc công việc đề định quản trị, DN đề mục tiêu thƣờng niên, hoạch định sách cần thiết để thực mục tiêu thƣờng niên Cũng nhằm đạt tới thành công mục tiêu thƣờng niên, đòi hỏi DN phải có đƣợc qui định việc phân bổ nguồn lực điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lƣợc Để chiến lƣợc đƣợc thực thi thành công, vần đề hài hòa lợi ích cá nhân lợi ích tổng thể cần làm cho cá nhân có trách nhiệm với DN Đây bƣớc việc định 1.3.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc : Đánh giá chiến lƣợc vô cần thiết biến động môi trƣờng mà DN hoạt động Trong đánh giá chiến lƣợc, ngƣời ta thƣờng sử dụng câu hỏi quản trị nhƣ mong đợi, giả định, để hiểu đƣợc cách sâu sắc mục tiêu giá trị công việc đạt đƣợc Quá trình đánh giá cần đƣợc thực thƣờng xuyên, liên tục suốt trình thực hiện, không thực cuối giai đoạn có vấn đề nảy sinh Quá trình giúp cho việc so sánh mức độ thực quản lý cách dễ dàng hiệu 1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc 1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh Bản tuyên bố sứ mệnh mệnh lệnh then chốt cách thức mà tổ chức nhìn nhận đòi hỏi bên hữu quan Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào thay đổi mong muốn tổ chức, tạo tảng cho toàn công tác hoạch định điểm tham chiếu để đánh giá mục tiêu chiến lƣợc DN 1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp 1.3.3.2.1 Khái niệm : Mục tiêu chiến lƣợc đích mong muốn đạt tới DN Nó cụ thể hóa mục đích DN định hƣớng, qui mô, cấu tiến trình triển khai theo thời gian 1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp: Hệ thống mục tiêu doanh nghiệp đƣợc phân loại theo sau: - Theo vị trí thứ bậc : bao gồm mục tiêu hàng đầu mục tiêu thứ cấp Đối với DN kinh doanh kinh tế thị trƣờng mục tiêu hàng đầu lợi nhuận - Theo thời gian : bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn dài hạn - Theo phận, nhóm khác DN: bao gồm mục tiêu cổ đông; mục tiêu ban giám đốc, mục tiêu ngƣời lao động - Theo loại chiến lƣợc tƣơng ứng : bao gồm mục tiêu chung toàn DN, mục tiêu phân đoạn chiến lƣợc mục tiêu theo chức 1.3.3.3 Phân tích môi trƣờng bên Mục đích việc phân tích môi trƣờng bên làm cho DN nhận thấ y đƣợc đâu hội mà DN tận dụng để phát huy đâu nguy hay thách thức mà DN gặp phải làm cản trở trình phát triển DN Tất DN chịu ảnh hƣởng yếu tố môi trƣờng bên Có thể chia yếu tố thành loại chính: - Môi trường kinh tế: DN phải nghiên cứu môi trƣờng kinh tế để nhận thay đổi, khuynh hƣớng hàm ý chiến lƣợc Môi trƣờng kinh tế định hƣớng chất kinh tế mà DN hoạt động -Môi trường công nghệ: Đây nhân tố có ảnh hƣởng lớn, trực tiếp cho chiến lƣợc kinh doanh DN Nó bao gồm thể chế, hoạt động liên quan đến việc sáng tạo kiến thức mới, chuyển dịch kiến thức đến đầu ra, sản phẩm, trình vật liệu -Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu: Môi trƣờng văn hóa, xã hội, địa lý, nhân liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi phân bố địa lý…, tạo nên 10 tảng xã hội nên thƣờng dẫn dắt thay đổi điều kiện công nghệ, trị, pháp luật kinh tế -Môi trường tự nhiên : Bao gồm tài nguyên thiên nhiên, khóang sản, khí hậu…và sinh thái -Môi trường trị - pháp luật: Các yếu tố trị luật pháp có tác động lớn đến DN theo hƣớng khác Chúng tạo hội, trở ngại chí rủi ro cho DN -Môi trường toàn cầu: Toàn cầu hóa xu hƣớng tất yếu mà DN phải tính đến Nó bao gồm thị trƣờng toàn cầu có liên quan, thị trƣờng thay đổi, kiện trị quốc tế quan trọng, đặc tính thể chế văn hóa thị trƣờng toàn cầu Phân tích môi trƣờng kinh doanh trình mà nhà quản trị tiến hành kiểm tra, xem xét yếu tố môi trƣờng khác để xác định hội đe dọa DN Các yếu tố mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung Trong quản trị chiến lƣợc, nhà nghiên cứu đƣa hai công cụ cho phép DN chấm điểm định lƣợng hóa ảnh hƣởng môi trƣờng đến hoạt động DN Đó là: Ma trận đánh giá yếu tố bên ma trận hình ảnh cạnh tranh 1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Ma trận đánh giá yếu tố bên cho phép tóm tắt đánh giá ảnh hƣởng yếu tố môi trƣờng tới DN Đây ma trận thiếu xây dựng chiến lƣợc Việc xây dựng ma trận EFE gồm 05 bƣớc: Bƣớc 1: Lập danh mục yếu tố có vai trò định thành công ngành nghề mà DN kinh doanh Danh mục bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm hội nguy ảnh hƣởng đến DN ngành kinh doanh DN Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố với tổng số điểm tất yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng yếu tố thành công ngành kinh doanh mà DN hoạt động Bƣớc 3: Phân loại từ đến cho yếu tố định thành công thấy cách thức mà chiến lƣợc DN phản ứng với yếu tố này, phản ứng mạnh, phản ứng mạnh, phản ứng trung bình phản ứng yếu Các mức dựa hiệu DN 11 Bƣớc 4: Xác định tổng số điểm tầm quan trọng yếu tố (Bằng tích số tầm quan trọng biến số đƣợc xác định bƣớc với số điểm đƣợc xác định bƣớc 3) Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho DN cách cộng số điểm có đƣợc bƣớc yếu tố Số điểm cao cho thấy DN phản ứng tốt với yếu tố bên Tổng số điểm quan trọng cao DN có 4,0, thấp 1,0, trung bình 2,5 Tổng số điểm quan trọng 4,0 cho thấy chiến lƣợc DN tận dụng tốt hội bên tối thiểu hoá ảnh hƣởng tiêu cực bên lên DN 1.3.3.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Một phần quan trọng phân tích môi trƣờng việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh trình phân tích để hình thành chiến lƣợc Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận đánh giá yếu tố bên trƣờng hợp mức độ quan trọng, phân loại, tổng số điểm quan trọng có mức ý nghĩa Ngoài mức phân loại, tổng số điểm quan trọng công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc tính toán bao gồm ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục đích việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện DN cạnh tranh chủ yếu có ƣu bất lợi họ, đồng thời giúp cho nhà chiến lƣợc xác định đƣợc vị DN đồ cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh đƣợc hình thành theo bƣớc nhƣ sau: Bƣớc 1: Lập danh mục yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng đến khả cạnh tranh DN ngành Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố với tổng số điểm tất yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng yếu tố thành công ngành kinh doanh mà DN hoạt động Bƣớc 3: Phân loại từ đến cho yếu tố tùy thuộc vào khả cạnh tranh DN yếu tố này, phản ứng mạnh, phản ứng mạnh, phản ứng trung bình phản ứng yếu Bƣớc 4: Xác định tổng số điểm tầm quan trọng yếu tố (Bằng tích số tầm quan trọng biến số đƣợc xác định bƣớc với số điểm đƣợc xác định bƣớc 3) 12 Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho DN cách cộng số điểm có đƣợc bƣớc yếu tố Trên sở điểm số sau tính toán, DN so sánh tổng số điểm với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành để đánh giá khả cạnh tranh DN 1.3.3.4 Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) Một ngành nhóm DN đƣa SPDV giống thay cho đƣợc, cạnh tranh DN ngành có ảnh hƣởng lẫn Nhiệm vụ nhà chiến lƣợc phải phân tích phán đoán lực cạnh tranh môi trƣờng ngành để xác định hội đe dọa DN họ Michael Porter xây dựng mô hình phân tích lực lƣợng giúp nhà chiến lƣợc việc phân tích chiến lƣợc Mô hình đƣợc thể qua sơ đồ sau: Hình 1.2 Mô hình lực lƣợng cạnh tranh Những ngƣời muốn vào (Cạnh tranh tiềm tàng) Áp lực nhà cung ứng Doanh nghiệp đối thủ Áp lực ngƣời mua Sản phẩm dịch vụ thay (Nguồn : Lê Thế Giới cs,2012, trang 106) 1.3.3.5 Phân tích môi trƣờng bên Việc phân tích DN công việc thƣờng xuyên nhà quản trị cấp Nhƣng yêu cầu việc phân tích nội DN mức cao phải đƣợc điểm mạnh điểm yếu DN Mục đích việc phân tích bên nhận diện nguồn tiềm tàng nhƣ hữu tạo lợi cạnh tranh bền vững DN Từ đó, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lựa chọn cần phát huy tối đa điểm mạnh khắc phục điểm yếu DN Giống nhƣ việc phân tích yếu tố bên ngoài, nhằm định lƣợng hóa yếu tố 13 nội DN, ta dùng “Ma trận đánh giá yếu tố bên trong” (IFE) Ma trận IFE tóm tắt đánh giá mặt mạnh điểm yếu phận kinh doanh chức DN Có bƣớc để xây dựng ma trận IFE, bƣớc đƣợc xây dựng tƣơng tự nhƣ việc xây dựng ma trận EFE Trong yếu tố hội nguy từ môi trƣờng bên đƣợc thay yếu tố điểm mạnh điểm yếu nội Tổng số điểm quan trọng cao DN có 4,0, thấp 1,0, trung bình 2,5 Tổng số điểm lớn 2,5 cho thấy DN mạnh nội bộ, nhỏ 2,5 cho thấy DN điểm yếu 1.3.3.6 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) Một công cụ quan trọng giai đoạn giúp cho nhà quản trị hình thành chiến lƣợc để lựa chọn ma trận điểm mạnh - điểm yếu, hội - nguy (SWOT) Ma trận SWOT đƣợc sử dụng để liệt kê tất hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu nội DN, theo thứ tự vị trí thích hợp Căn vào mối quan hệ yếu tố, nhà phân tích tiến hành lựa chọn giải pháp chiến lƣợc phù hợp thông qua kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy (S_T), điểm yếu_nguy (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O) Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh DN mà nhà quản trị sử dụng nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích lựa chọn giải pháp thích hợp Sự kết hợp yếu tố bên bên để hình thành nên bốn nhóm chiến lƣợc phân tích SWOT nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích, phán đoán tốt, kết hợp tốt Mô hình SWOT thƣờng đƣa nhóm chiến lƣợc bản: + Các chiến lược S_O: Các chiến lƣợc dựa điểm mạnh bên DN để khai thác hội bên + Các chiến lược S_T: Các chiến lƣợc dựa điểm mạnh DN để ngăn ngừa hạn chế nguy từ bên + Các chiến lược W_O: Các chiến lƣợc giảm điểm yếu bên nội để tận dụng hội từ bên Những điểm yếu rào cản ngăn DN khai thác tốt hội lớn tồn Do DN cần khắc phục yếu điểm để tận dụng tốt thời + Các chiến lược W_T: Đây chiến lƣợc phòng thủ nhằm giảm điểm yếu bên nội để ngăn chặn hạn chế nguy bên Nếu DN 14 có nguy từ môi trƣờng bên mà cách khắc phục điểm yếu theo khó tồn Ma trận SWOT đƣợc hình thành theo bƣớc sau : - Liệt kê hội lớn bên công ty - Liệt kê mối đe doạ quan trọng bên công ty - Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên công ty - Liệt kê điểm yếu bên công ty - Kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ghi kết chiến lƣợc SO vào ô thích hợp - Kết hợp điểm yếu bên với hội bên ghi kết chiến lƣợc WO - Kết hợp điểm mạnh bên với mối đe doạ bên ghi kết chiến lƣợc ST - Kết hợp điểm yếu bên với nguy bên ghi kết chiến lƣợc WT Bảng 1-1 : Ma trận kết hợp SWOT Môi trƣờng bên Các hội (O) Các đe doạ (T) - Liệt kê hội quan - Liệt kê nguy quan trọng từ bảng tổng trọng từ bảng tổng Môi trƣờng nội Những điểm mạnh (S) hợp môi trƣờng bên hợp môi trƣờng bên DN DN Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST - Liệt kê điểm - Sử dụng điểm mạnh -Sử dụng điểm mạnh để mạnh quan trọng để tận dụng hội tránh mối đe doạ Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT - Liệt kê điểm yếu -Vƣợt qua điểm điểm yếu -Giảm thiểu điểm yếu quan trọng từ bảng cách tận dụng hội tránh mối đe doạ Những điểm yếu (W) tổng hợp môi trƣờng nội DN (Nguồn : Fred, 2012, trang 267) 1.3.3.7 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix) 15 Ma trận QSPM gồm có thông tin đƣợc lấy trực tiếp từ việc phân tích ma trận EFE, IFE chiến lƣợc có khả thay đƣợc rút từ việc phân tích SWOT Một ma trận QSPM bao gồm nhiều chiến lƣợc thay cho nhƣng có chiến lƣợc nhóm định đƣợc xem xét đánh giá Việc thiết lập ma trận QSPM bao gồm bƣớc nhƣ sau : Bƣớc 1: Liệt kê hội, mối đe doạ quan trọng bên điểm mạnh, điểm yếu bên doanh nghiệp Các yếu tố đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận IFE ma trận EFE Bƣớc 2: Phân loại cho yếu tố thành công quan trọng bên bên Sự phân loại giống nhƣ ma trận EFE ma trận IFE Bƣớc 3: Xác định chiến lƣợc thay cần xem xét thực Tập hợp chiến lƣợc thành nhóm riêng biệt Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo yếu tố (AS - Attractiveness Score) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối mỗi yếu tố chiến lƣợc khác nhau, thang điểm đánh giá từ đến 4, : không hấp dẫn, hấp dẫn, hấp dẫn, hấp dẫn Chỉ có chiến lƣợc nhóm đƣợc so sánh với Nếu yếu tố thành công ảnh hƣởng đến lựa chọn chiến lƣợc không chấm điểm hấp dẫn cho chiến lƣợc nhóm chiến lƣợc Bƣớc 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS- Total Attractiveness Score) cách nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) hàng Bƣớc 6: Tổng cộng điểm hấp dẫn cho chiến lƣợc Đó phép cộng tổng số điểm hấp dẫn cột chiến lƣợc ma trận QSPM Tổng điểm số chiến lƣợc cao chiến lƣợc hấp dẫn đƣợc ƣu tiên chọn lựa để thực chiến lƣợc TÓM TẮT CHƢƠNG Trong chƣơng 1, luận văn trình bày sơ lƣợc khái niệm chiến lƣợc kinh doanh vai trò chiến lƣợc kinh doanh đồng thời nêu khái quát trình xây dựng chiến lƣợc DN Để thành công DN phải biết tận dụng hội có đƣợc từ môi trƣờng bên điểm mạnh mình, đồng thời khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cho DN đến từ môi trƣờng bên Nhà 16 quản trị phải hiểu rõ nắm vững nguyên tắt trình xây dựng chiến lƣợc thực thi chiến lƣợc có đƣợc chiến lƣợc tốt, đƣa DN hƣớng tới mục tiêu đề Việc xây dựng chiến lƣợc cụ thể sau xác định đƣợc sứ mệnh tầm nhìn cho DN thƣờng trải qua giai đoạn : - Giai đoạn thu thập hệ thống hóa thông tin : Tiến hành lập ma trận IEF, EFE ma trận hình ảnh cạnh tranh - Giai đoạn kết hợp : Thông qua việc xây dựng ma trận SWOT để xác định chiến lƣợc khả thi cho doanh nghiệp lựa chọn - Giai đoạn định : Thông qua ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu Việc vận dụng sở lý thuyết tảng giúp tác giả thực việc đánh giá thực trạng hoạt động môi trƣờng kinh doanh IVB chƣơng xây dựng chiến lƣợc phát triển IVB đến năm 2020 chƣơng luận văn 17 CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG INDOVINA 2.1 Giới thiệu tổng quan Ngân hàng Indovina (IVB) 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng Indovina - Tên đầy đủ tiếng Việt : Ngân hàng TNHH Indovina - Tên đầy đủ tiếng Anh : Indovina Limited Bank - Tên giao dịch : Indovinabank - Tên viết tắt : IVB - Website : Indovinabank.com.vn - Địa trụ sở : 97A Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, TP Hồ Chí Minh Ngân hàng Indovina liên doanh Vietinbank ngân hàng PT.Bank Summa (Indonesia) với vốn điều lệ ban đầu 10 triệu USD, bên góp 50% vốn Đến tháng 8/1993 ngân hàng PT Bank Summa chuyển nhƣợng toàn vốn góp cho ngân hàng PT Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI) Đến tháng 5/2000 ngân hàng BDNI (Indonesia) chuyển nhƣợng toàn vốn góp cho ngân hàng United World Chinese Commercial (UWCCB), Taiwan ROC Đến tháng 10/2003 : Ngân hàng UWCCB hợp với ngân hàng Cathay Commercial Bank – Taiwan thành ngân hàng Cathay United Bank thuộc tập đoàn tài Cathay Holding Group Sau 22 năm hoạt động kinh doanh, tính đến 31/12/2012 IVB có trƣởng thành vƣợt bậc trình xây dựng phát triển với vốn điều lệ tăng từ 20 triệu USD lên 165 triệu USD, tổng giá trị tài sản đạt 1.110 triệu USD dƣ nợ tín dụng khoảng 555 triệu USD Cùng với NHTM khác, IVB đóng góp phần vai trò việc thực thi CSTT quốc gia cung cấp vốn cho kinh tế để phát triển đất nƣớc 2.1.2 Cơ cấu tổ chức điều hành Cơ quan quản lý cao IVB Hội đồng thành viên HĐTV thực chức quản lý theo quy định Luật TCTD, quy định Chính phủ tổ chức 18 hoạt động NHTM quy định khác có liên quan pháp luật HĐTV bao gồm ngƣời, chủ tịch HĐTV, Phó Chủ Tịch HĐTV thành viên HĐTV khác Ban điều hành thực chức điều hành chung hoạt động ngân hàng trợ giúp cho HĐTV Ban điều hành gổm ngƣời, Tổng giám đốc phó tổng giám đốc Ban kiểm soát : Ban kiểm soát có thành viên có trƣởng ban thành viên HĐTV định Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát nội theo điều lệ IVB qui định hành sau báo cáo trực tiếp cho HĐTV Hình 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức IVB HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN KIỂM SOÁT KIỂM TOÁN NỘI BỘ BAN TGĐ HỘI SỞ (các phòng ban) CHI NHÁNH NGÂN QUỸ HÀ NỘI THANH TOÁN QUỐC TẾ ĐỐNG ĐA TIẾP THỊ TÍN DỤNG HẢI PHÒNG QUẢN LÝ TÍN DỤNG ĐÀ NẴNG QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG CHỢ LỚN QUẢN LÝ TIỀN TỆ TÂN BÌNH THẺ & NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ KẾ TOÁN BÌNH DƢƠNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐỒNG NAI HÀNH CHÍNH HÂN SỰ CẦN THƠ 2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng Indovina 19 Nhƣ NHTM khác, IVB có đầy đủ chức nhiệm vụ sau: 2.1.3.1 Huy động vốn + Bao gồm việc nhận tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn có kỳ hạn, phát hành loại CCTG, kỳ phiếu, trái phiếu ngoại tệ tiền Việt Nam; vay vốn TCTD NHNN thị trƣờng liên ngân hàng thị trƣờng mở hình thức huy động vốn khác theo qui định NHNN 2.1.3.2 Hoạt động tín dụng + Bao gồm hình thức cho vay ngoại tệ tiền Việt Nam cho tổ chức, cá nhân nƣớc để sản xuất, kinh doanh, cho vay tiêu dùng với loại hình ngắn, trung dài hạn Ngoài có hoạt động khác nhƣ : Mở tín dụng thƣ nhập khẩu, thông báo xác nhận thƣ tín dụng, chiết khấu thƣơng phiếu loại giấy tờ có giá 2.1.3.3 Dịch vụ toán ngân quỹ Bao gồm: Mở tài khoản, nhờ thu chứng từ, chuyển tiền nƣớc quốc tế, dịch vụ ngoại hối, dịch vụ ngân hàng đại lý, toán chi phiếu lữ hành, thẻ toán, thẻ ATM, POS dịch vụ SMS banking toán hóa đơn 2.1.3.4 Các hoạt động dịch vụ khác Bao gồm hoạt động nhƣ kinh doanh ngoại tệ, tham gia thị trƣờng tiền tệ, mua cổ phần đầu tƣ, thực việc mua bán loại giấy tờ có giá, dịch vụ khác đƣợc NHNN cho phép 2.1.4 Kết kinh doanh Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012 Qua 22 năm xây dựng phát triển, IVB hoạt động đạt kết kinh doanh tốt, định hƣớng ban đầu ngân hàng dẫn đầu khối NHLD Việt Nam 2.1.4.1 Các tiêu kinh doanh chính: Bảng 2.1: Các tiêu đánh giá kết KD IVB năm 2008-2012 ĐVT : Tỷ đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 1.Vốn điều lệ 1,188.39 2,242.63 3,122.30 3,436.62 3,436.62 2.Vốn chủ sở hữu 1,521.36 2,594.77 3,575.64 4,356.04 4,020.44 3.Tổng tài sản 9,387.73 11,378.85 20,887.75 24,142.58 23,125.99 Lợi nhuận trƣớc thuế 264.87 233.53 325.25 562.62 336.70 Lợi nhuận sau thuế 211.67 183.57 255.99 424.96 252.31 ROA (%) 2.25% 1.85% 1.23% 1.76% 1.09% ROE (%) 13.91% 11.42% 7.16% 9.76% 6.28% 20 (Nguồn: báo cáo thường niên IVB năm 2008-2012) Hình 2.2 Biểu đồ tăng trƣởng ROE ROA IVB qua năm 2008-2012 Vốn điều lệ IVB tăng giai đoạn năm qua nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lƣới tăng cƣờng khả an toàn vốn cho hoạt động hệ thống Việc tăng vốn điều lệ kéo theo vốn chủ sở hữu IVB tăng Trong năm 2012 vốn chủ sở hữu có giảm đôi chút nguyên nhân phần lợi nhuận để lại đƣợc phân phối Tổng tài sản IVB tăng mạnh từ năm 2008 đến năm 2011, nhiên có giảm 4,2% năm 2012 Nguyên nhân năm 2012 kinh tế chƣa đƣợc phục hồi, dẫn đến dƣ nợ cho vay IVB giảm 7,5% Do dƣ nợ cho vay giảm, nguồn thu từ dịch vụ toán, kinh doanh ngoại tệ giảm nên 2012 lợi nhuận trƣớc thuế IVB giảm mạnh (40%) từ 562,62 tỷ VNĐ xuống 336,7 tỷ VNĐ Đây tình hình chung NHTM khác năm 2012, nói năm khó khăn NHTM Chính lợi nhuận giảm nghiêm trọng nên hệ số ROE ROA năm 2012 giảm, ROE giảm từ 9,76% xuống 6,28%, điều chứng tỏ việc kinh doanh IVB không thuận đƣợc nhƣ trƣớc Nhìn vào xu đƣờng ROE biểu đồ ta thấy ROE có xu hƣớng xuống Nếu so sánh số ROE ROA năm 2008 2012 ta thấy số giảm nửa Điều ảnh hƣởng đến quyền lợi bên góp vốn 2.1.4.2 Công tác huy động vốn Bảng 2.2 : Tổng nguồn vốn nguồn vốn huy động IVB giai đoạn 2008 – 2012 ĐVT : Tỷ đồng [...]... chiến lƣợc tối ƣu Việc vận dụng các cơ sở lý thuyết nền tảng trên sẽ giúp tác giả thực hiện việc đánh giá thực trạng hoạt động và môi trƣờng kinh doanh của IVB trong chƣơng 2 và xây dựng chiến lƣợc phát triển IVB đến năm 2020 trong chƣơng 3 của luận văn 17 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG INDOVINA 2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng. .. khác đƣợc NHNN cho phép 2.1.4 Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012 Qua hơn 22 năm xây dựng và phát triển, IVB luôn hoạt động đạt kết quả kinh doanh tốt, đi đúng định hƣớng ban đầu của mình là ngân hàng luôn dẫn đầu trong khối NHLD tại Việt Nam 2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính: Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả KD của IVB các năm 2008-2012 ĐVT : Tỷ đồng Chỉ tiêu 2008... về Ngân hàng Indovina (IVB) 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Indovina - Tên đầy đủ bằng tiếng Việt : Ngân hàng TNHH Indovina - Tên đầy đủ bằng tiếng Anh : Indovina Limited Bank - Tên giao dịch : Indovinabank - Tên viết tắt : IVB - Website : Indovinabank.com.vn - Địa chỉ trụ sở chính : tại 97A Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, TP Hồ Chí Minh Ngân hàng Indovina là liên doanh giữa Vietinbank... mỗi hàng Bƣớc 6: Tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lƣợc của ma trận QSPM Tổng điểm số của chiến lƣợc nào cao nhất thì chiến lƣợc đó hấp dẫn nhất và sẽ đƣợc ƣu tiên chọn lựa để thực hiện chiến lƣợc TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Trong chƣơng 1, luận văn đã trình bày sơ lƣợc các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh. .. Vietinbank và ngân hàng PT.Bank Summa (Indonesia) với vốn điều lệ ban đầu là 10 triệu USD, mỗi bên góp 50% vốn Đến tháng 8/1993 ngân hàng PT Bank Summa chuyển nhƣợng toàn bộ vốn góp cho ngân hàng PT Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI) Đến tháng 5/2000 ngân hàng BDNI (Indonesia) chuyển nhƣợng toàn bộ vốn góp cho ngân hàng United World Chinese Commercial (UWCCB), Taiwan ROC Đến tháng 10/2003 : Ngân hàng UWCCB... để lại đã đƣợc phân phối Tổng tài sản của IVB tăng mạnh từ năm 2008 đến năm 2011, tuy nhiên có giảm 4,2% trong năm 2012 Nguyên nhân chính là trong năm 2012 nền kinh tế vẫn chƣa đƣợc phục hồi, dẫn đến dƣ nợ cho vay của IVB đã giảm đi 7,5% Do dƣ nợ cho vay giảm, nguồn thu từ các dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ đều giảm nên trong 2012 lợi nhuận trƣớc thuế của IVB giảm mạnh (40%) từ 562,62 tỷ VNĐ... khái quát quá trình xây dựng chiến lƣợc của một DN Để có thể thành công mỗi DN phải biết tận dụng những cơ hội có đƣợc từ môi trƣờng bên ngoài và những điểm mạnh của mình, đồng thời khắc phục những điểm yếu của mình và hạn chế những nguy cơ cho DN mình đến từ môi trƣờng bên ngoài Nhà 16 quản trị phải hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc thì mới... Commercial (UWCCB), Taiwan ROC Đến tháng 10/2003 : Ngân hàng UWCCB hợp nhất với ngân hàng Cathay Commercial Bank – Taiwan thành ngân hàng Cathay United Bank thuộc tập đoàn tài chính Cathay Holding Group Sau hơn 22 năm hoạt động kinh doanh, tính đến 31/12/2012 IVB đã có sự trƣởng thành vƣợt bậc trong quá trình xây dựng và phát triển của mình với vốn điều lệ tăng từ 20 triệu USD lên 165 triệu USD, tổng giá... kết hợp tốt nhất Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 nhóm chiến lƣợc cơ bản: + Các chiến lược S_O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh bên trong của DN để khai thác các cơ hội bên ngoài + Các chiến lược S_T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của DN để ngăn ngừa hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài + Các chiến lược W_O: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên... tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của DN Có 5 bƣớc để xây dựng ma trận IFE, các bƣớc này cũng đƣợc xây dựng tƣơng tự nhƣ việc xây dựng ma trận EFE Trong đó các yếu tố cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài sẽ đƣợc thay thế bằng các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ Tổng số điểm quan trọng cao nhất của một DN có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0,