4 Mơi trường kinh doanh tồn cầu: Phân tích mơi trường nội Lớp: QTCLTC_2 Danh sách nhóm: - Đỗ Ngọc Anh – 37K01.2 Cao Đức Hà – 37K01.2 Nguyễn Thị Kim Huệ - 37K01.2 Đàm Huỳnh Thảo Nguyên – 37K01.2 Nguyễn Duy Hải Nguyên – 37K01.2 Phan Thị Kiều Oanh – 37K01.2 Nguyễn Thị Hoa Phượng – 37K01.2 Nguyễn Thành Tâm – 37K01.2 MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘii MỤC LỤC Nghiên cứu Opening Case: Google.com .1 1.1.Giới thiệu 1.2.Quan điểm định vị với quan điểm dựa vào tài nguyên 1.2.1.Quan điểm định vị 1.2.2.Quan điểm dựa vào nguồn lực 1.2.3.Lợi ích ngành lợi nhuận công ty 1.3.Phân tích nguồn lực lực công ty 1.3.1.Nguồn lực 1.3.2.Năng lực 10 1.3.3.Năng lực cốt lõi 12 1.3.4.Khung VRIO .13 1.3.5.Nguồn lực kha cac công ty đa quốc gia 17 1.3.6.Sự thay đổi thị trường toàn cầu lực linh động 20 1.4.Chuỗi giá trị toàn cầu hệ thống giá trị .22 1.4.1.Gia trị gia tăng 23 1.4.2.Phân tích chuỗi gia trị 25 1.4.3.Phân tích hệ thống gia trị 28 1.4.4.Phân tích gia trị lợi ích chi phí 31 1.4.5.Phân tích gia trị cac liên kết chiến lược 34 1.4.6.Phân tích gia trị cac định vị trí tồn cầu 36 1.5.Phân tích so sánh 38 1.5.1.Tình bao đối thủ cạnh tranh .39 1.5.2.Benchmarking 41 1.5.3.Phân tích so sanh nội .43 1.5.4.Phân tích so sanh thị trường toàn 46 1.6.Tổng kết 47 Nghiên cứu Closing Case: Chuỗi cung ứng ngành công nghiệp quần áo mơ hình kinh doanh Zara 49 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ1 Nghiên cứu Opening Case: Google.com Cơng cụ tìm kiếm internet Google trở thành nhãn hiệu biết đến nhiều giới từ năm 1998 Mười năm sau vào năm 2008, Google có 20,000 cơng nhân doanh thu hàng năm đạt khoảng 22 tỷ đô la Mỹ Năm 2009, Google xếp danh sách 100 nhãn hiệu có giá trị giới “2009 BrandZ top 100” xếp Millward Brown Optimor, với giá trị 100 tỷ đô la Mỹ, đứng trước Coca-cola Microsoft Với mục tìm kiếm chín mươi ngơn ngữ khác hai mươi văn phịng khắp giới, thị phần cơng ty lĩnh vực tìm kiếm internet tăng từ 60% lên đến 85% vòng năm từ 2005 đến 2010, thị phần công ty nước Anh, Pháp, Đức 90% vào năm 2010, điều có nghĩa 10 người Pháp Đức tìm kiếm thơng tin internet có người sử dụng trang web Google Làm Google vượt qua đối thủ để trở thành cơng cụ tìm kiếm internet phổ biến nhất? (xem hình A) Hình A.Thị phần tồn cầu ngành tìm kiếm internet năm 2010 Công ty Thị phần (%) Google 85.57 Yahoo 5.88 Bing 3.23 Baidu 3.00 Ask 0.68 Nguồn: http://marketshare.hitslink.com, liệu cho nửa đầu năm 2010 Khi Google thâm nhập vào thị trường năm 1998, công ty người đến sau so với cơng cụ tìm kiếm khác giới, khó đảm bảo thành cơng Có nhiều cơng cụ tìm kiếm gây dựng Alta Vista, HotBot, Lycos, Yahoo, Webcroler nhiều khác Người ta tin công cụ thành QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ2 công, người sử dụng internet thường gắn bó với cơng cụ tìm kiếm - mà họ sử dụng Google chứng minh điều sai Tất bắt đầu Sergey Brin Larry Page, người bạn trường đại học Stanford, bắt đầu hợp tác công cụ tìm kiếm vào tháng năm 1996 Ban đầu, họ không muốn bắt đầu với tư cách công ty riêng mình, mà mục đích họ bán cơng nghệ cơng cụ tìm kiếm cho công ty khác Yahoo Nhưng chẳng quan tâm công cụ Một giám đốc kinh doanh nói với họ “Miễn tốt 80% so với đối thủ cạnh tranh chúng ta, đủ tốt Những người sử dụng khơng thật quan tâm điều đó.” Sau Brin Page định tiếp tục nghiệp họ Từ tháng năm 1998, giới đồn Google khác so với tất cơng cụ tìm kiếm khác Kết q tìm kiếm hữu ích người sủ dụng Google có lượng trang mục lớn nhất, danh mục tìm kiếm lên đến tỷ trang web trước tháng năm 2000 Google giới thiệu đổi Google Toolbar, cho phép người dùng sử dụng công cụ tìm kiếm mà khơng cần truy cập vào trang chủ Google cách sử dụng hộp tìm kiếm công cụ nhấp vào nội dung trang web; cải tiến khác làm bật từ khóa kết tìm kiếm Cuối cùng, Google đối thủ cạnh tranh khác Alta Vista kết tìm kiếm trả nhanh Một nguồn gốc khác cho thành cơng Google tính đơn giản Google nhận thiết kế trang web đơn giản dễ sử dụng cho người sử dụng hay sử dụng lâu Trang chủ không thay đổi qua năm, hướng cơng ty có sử thay đổi tiến Trong có nhiều chức thêm vào trang web, Google tránh việc thêm công cụ tính điều làm cho trơng thân thiện địi hỏi nhiều kiến thức người sử dụng Kể từ mắt, Google có thay đổi, cơng ty trở thành doanh nghiệp định hướng thương mại tập trung nhiều vào việc tạo doanh thu thơng qua quảng cáo Google tìm kiếm đối tác kinh doanh khách hàng muốn quảng cáo để tăng QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ3 doanh thu, công bố lợi nhuận lần năm 2001-một thành tựu lớn cho công ty thời điểm Tuy nhiên, người thành lập cơng ty, Brin Page khơng làm tổn hại đến tích hữu ích tìm kiếm Google việc đuổi theo lợi nhuận Ngược lại với đối thủ cạnh tranh Yahoo, Google từ chối tính phí cho đưa vào tìm kiếm Google tính phí cho tìm kiếm trả tiền, kết tách riêng khỏi kết tìm kiếm phân biệt rõ ràng cho người sử dụng, xuất tiêu đề “Những liên kết tài trợ” Còn Yahoo để xếp trả phí với kết khác mà khơng nói cho người dùng Sự khước từ nhận tiền cho thao tác tìm kiếm kết giúp Google thúc đẩy khả dẫn đạo thị trường “Chúng cảm thấy cách mạnh mẽ người dùng tin tưởng chìa khóa thành cơng chúng tơi”_ Tim Armstrong_ phó chủ tịch bán hàng quảng cáo Google Google trì người dẫn đạo thị trường thời gian nhờ vào mạng lưới phân phối rộng rãi, nhãn hiệu mạnh đổi sản phẩm liên tục Những đối thủ Google Yahoo Microsoft không thành công cố gắng cải thiện vị thị trường cách mua cơng cụ tìm kiếm khác, đưa dịch vụ cải tiến công nghệ Trong năm từ 2005-2010 thị phần toàn cầu Yahoo giảm từ 18.5% xuống 6%, thị phần Microsoft giảm từ 14% cịn 3% Google nhận thức mà đối thủ làm ln đầu họ Ví dụ, Google giới thiệu tính cải tiến “những liên kết liên quan” năm 2009 trước Microsoft có ý định tung Tuy nhiên, nhà quản trị Google không lên kế hoạch cho chiến lược kinh doanh cách nhìn đối thủ làm Giám đốc điều hành công ty làm việc khác với công ty khác Năm 2009, công ty thành lập Google Ventures_Quỹ đầu tư mạo hiểm, 100 triệu USD vốn đầu tư mạo hiểm để đầu tư kinh phí cho khởi đầu Internet khác, bước bất thường công ty internet Google Ventures mở ý tưởng tự gây rối cho “Chúng tơi cố gắng để tỏa sáng tìm khởi động chủ doanh nghiệp công nhân QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ4 làm điều kì diệu có tình trạng bất ổn chung.”_ Bill Maris_ quản lý Quỹ đầu tư mạo hiểm Những giảm đốc điều hành Google tin quan trọng để tập trung vào làm để tận dụng nguồn lực đối thủ làm Sergey Brin_đồng sáng lập Google, bình luận “Tơi thấy nhiều công ty bị ám ảnh cạnh tranh họ nhìn phía sau đâm sầm vào cây.” 1.1 Giới thiệu Hai chương cuối có vạch đặc trưng bên ngồi doanh nghiệp nhấn mạnh tổ chức nên thích ứng chiến lược công ty với môi trường kinh doanh Ngược lại, ví dụ Google cho thấy thành cơng quốc tế đạt việc trọng vào thân doanh nghiệp, việc trọng vào mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Nhiều nhà kinh doanh - giám đốc điều hành Google - tin chiến lược định nên tập trung vào làm cơng ty tận dụng nguồn lực mình, khơng phải đối thủ cạnh tranh bên liên quan làm Cũng giống môi trường bên doanh nghiệp quan trọng, nhà quản lý cần hiểu điểm mạnh điểm yếu nội công ty Họ cần hiểu cách doanh nghiệp có nguồn lực khả độc đáo, tạo giá trị cho doanh nghiệp, so sánh nguồn lực công ty với công ty khác Trong ngắn hạn, họ cần đánh giá cao môi trường nội doanh nghiệp – chủ đề chương Chương bắt đầu cách tương phản quan điểm cho môi trường kinh doanh bên nên thời điểm cho lập chiến lược với quan điểm môi trường nội công ty nên hướng dẫn xây dựng chiến lược 1.2 Quan điểm định vị với quan điểm dựa vào tài nguyên Trong chương 3, giới thiệu khái niệm phù hợp chiến lược, đề nghị nội doanh nghiệp phải thích ứng nguồn lực hoạt động để lợi dụng hội bên doanh nghiệp Nhưng, nhiều tác giả đề nghị doanh ngiệp nên nhấn mạnh QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ5 nhiều vào phù hợp chiến lược Hamel Prahalad(1993) thuyết phục khái niệm phù hợp khó giải thích hết, nên bổ sung thêm ý tưởng phát triểm chiến lược Trong doanh nghiệp cuối bị ảnh hường phù hợp nguồn lực cơng ty hội mà theo đuổi, chiến lược mở rộng đề nghị nhà quản lý nên cố gắng nhận dạng tận dụng nguồn lực khả tổ chức để tạo hội lợi cạnh tranh Việc tạo mở rộng có liên quan tới không phù hợp nguồn lực khát vọng, có nghĩa xa mà môi trường doanh nghiệp yêu cầu thời điểm định Ý tưởng mở rộng khuyến khích nhà quản lý có khát vọng cao để khai thác nguồn lực lực doanh nghiệp cách mà đối thủ khó chống chọi lại, hướng dẫn mới, hai Ngược lại chiến lược phù hợp chiến lược mở rộng ví dụ khác quan điểm doanh nghiệp nên cạnh tranh thị trường tồn cầu Chiến lược có nên xây dựng cách nhìn mơi trường bên ngồi doanh nghiệp? Hoặc chúng có nên xây dựng cách nhìn vào nguồn lực doanh nghiệp? Chú trọng vào mơi trường bên ngồi doanh nghiệp có liên kết với “quan điểm định vị” chiến lược Chú trọng vào nội doanh nghiệp có liên kết với “quan điểm dựa vào nguồn lực” chiến lược KHÁI NIỆM CHÍNH Chiến lược mở rộng bao gồm việc nhận dạng khai thác nguồn lực lực tổ chức để tạo hội đem lại lợi cạnh tranh Phát triển chiến lược cách mở rộng đề xuất nên khai thác nguồn lực lực doanh nghiệp QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ6 cách mà đối thủ khó chống chọi lại, hướng dẫn mới, hai 1.2.1 Quan điểm định vị Quan điểm định vị giả định môi trường bên doanh nghiệp định đến việc doanh nghiệp tự vận động Doanh nghiệp thành công cần ý đến nhu cầu khách hàng hành động đối thủ cạnh tranh, cách thích nghi chiến lược doanh nghiệp với mơi trường bên ngồi Doanh nghiệp phải định hướng thị trường thích nghi với bên (1990-1994) Những giả định nhấn mạnh mơ hình năm lực lượng cạnh tranh chương Michel Porter (1985) thuyết phục hiểu biết tỉ mỉ năm lực lượng cạnh tranh cho phép chiến lược gia định vị doanh nghiệp nhóm chiến lược thị trường thích hợp, mang lại lợi nhuận bền vững “Chiến lược cạnh tranh tìm cho vị trí cạnh tranh thuận lợi ngành.” Chìa khóa cho vị trí thành cơng việc giám sát cách cẩn trọng liên tục mơi trường bên ngồi, điều làm, ví dụ sử dụng mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Việc hiểu môi trường doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp lường trước thay đổi tương lai thị trường đầy biến động Khi doanh nghiệp đặt vị trí thị trường hấp dẫn, cần phản ứng lại thay đổi từ đối thủ cạnh tranh, phản ứng với thay đổi nhu cầu khách hàng, đối phó với thay đổi sản phẩm giá từ nhà cung ứng Những người ủng hộ quan điểm định vị không phủ nhận vấn đề nguồn lực doanh nghiệp, doanh nghiệp khơng có đủ nguồn lực cần thiết để khai thác hội cụ thể, khơng có khả phát triển chiến lược để mang lại lợi từ hội Dù sao, hội bên ngồi doanh nghiệp-không phải tài nguyên bên trong- xem xét điểm bắt đầu để phát triển chiến lược thành cơng QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ7 1.2.2 Quan điểm dựa vào nguồn lực Quan điểm dựa vào nguồn lực phân biệt doanh nghiệp chiến lược họ, nguồn cung cấp vốn nhấn mạnh vào tính đọc đáo doanh nghiệp trái ngược với trọng vào hội đe dọa mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Phương pháp giả định doanh nghiệp sử dụng tốt nguồn lực lực để chỉnh sửa cấu trúc ngành và/hoặc thay đổi quy tắc trò chơi cạnh tranh (Wernerfelt 1984; Peteraf 1993; Hoopes et al 2003) Những nhà sáng lập Google tình mở đầu không lo lắng lực cạnh tranh mơi trường bên ngồi doanh nghiệp rào cản thâm nhập lợi nhuận ngành, thay trọng vào mạnh độc đáo; họ thay đổi thị trường cơng cụ tìm kiếm cố gắng thích ứng với thị trường Thật vậy, nhiều tác giả cho công ty phải tập trung vào việc thu thập tài sản độc quyền phát triển nguồn tài nguyên độc đáo lực tiềm tàng, khó khăn cho đối thủ bắt chước, tồn thị trường toàn cầu Một lời trích quan điểm định vị vị trí khơng cịn dẫn đến thành công giới thay đổi liên tục (so sánh phần 3.4.1) Stalk et al (1992) cho cạnh tranh “cuộc chiến tranh vị trí” giới đặc trưng “những sản phẩm bền, nhu cầu khách hàng ổn định, xác định rõ thị trường nước khu vực, xác định rõ đối thủ cạnh tranh” Nó có ý nghĩa đến vị trí cơng ty thị trường có lợi để gặt hái lợi nhuận theo thời gian, cấu thị trường tương đối ổn định Tuy nhiên, với khởi phát thị trường tồn cầu hóa, cơng ty khơng cịn hy vọng thị trường ổn định Theo Stalk et al (1992), chìa khóa để thành cơng khơng cịn nơi cơng ty chọn để cạnh tranh, mà cách Vậy có phải, mơi trường bên ngồi cơng ty nguồn lực độc đáo lực tiềm tang kiểm sốt chiến lược dẫn đến thành cơng? QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ8 1.2.3 Lợi ích ngành lợi nhuận công ty Nhiều nghiên cứu khoa học tiến hành để xác định xem thành công cơng ty (ví dụ, lợi nhuận) phụ thuộc vào vị trí cơng ty mơi trường thị trường có triển vọng hay vào tài nguyên độc đáo Các kết nghiên cứu số điểm trái ngược Một vài nghiên cứu cho thấy lợi nhuận công ty phụ thuộc chủ yếu vào môi trường kinh doanh bên ngồi Schmalensee (1985) phát mơi trường ngành có ảnh hưởng quan trọng đến lợi nhuận cơng ty, nghiên cứu thống kê ơng có thiếu sót phương pháp luận Tuy nhiên, quan điểm trở nên phổ biến: Michael Porter chấp nhận tác động môi trường ngành quan trọng so với ảnh hưởng kỹ Một nghiên cứu McGahan Porter (1997) phát 19% phương sai lợi nhuận tài sản ảnh hưởng ngành 32% ảnh hưởng đơn vị kinh doanh (ví dụ, nguồn lực cơng ty độc đáo) Các nghiên cứu khác chí cịn rõ ràng nhiều Theo nghiên cứu Rumelt (1991), có 4% phương sai lợi nhuận tài sản ảnh hưởng ngành, 73% ảnh hưởng đơn vị kinh doanh Những kết cho thấy cơng ty cần phải xác định họ làm tốt nhất, để xem cách họ tận dụng nguồn tài nguyên độc đáo để thắng đối thủ Nhưng sai lầm bỏ qua tầm quan trọng môi trường ngành - môi trường ngành kỹ xử lý vấn đề cơng ty Thật vậy, bị đánh giá không khôn ngoan cho công ty tập trung vào nguồn tài nguyên độc đáo để tầm nhìn ngành (xem chương 3, mục 3.4.3) Các tranh luận vị quan điểm dựa vào tài nguyên điểm trọng tâm liên quan đến xây dựng chiến lược Các nhà quản lý phân tích mơi trường bên bên ngồi cách sử dụng phân tích SWOT SWOT cơng cụ phân tích đơn giản cho nhà quản lý để phân loại ảnh hưởng khác chiến lược công ty thành bốn loại: Điểm mạnh bên (S); Điểm yếu bên (W); Cơ hội bên (O); Thách thức QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ39 KHÁI NIỆM CHÍNH Tình báo đối thủ cạnh tranh hệ thông thu thập thông tin đối thủ nhằm hỗ trợ cho việc phát triển chiến lược cơng ty Nó thường tập trung vào học hỏi điểm mạnh điểm yếu đối thủ thứ xảy với họ trương lai chiến lược hành động giải được, việc đánh giá điểm mạnh điểm yếu nguồn lực khả công ty liên quan đến cơng ty khác 1.5.1 Tình báo đối thủ cạnh tranh Tình báo đối thủ cạnh tranh thường tập trung thu thập thông tin tất công ty chống lại đối tượng mà công ty trực tiếp cạnh tranh Nhưng trước bạn bắt đầu thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh, điều quan trọng để có kế hoạch thơng minh bạn nên tự hỏi định kinh doanh mà bạn yêu cầu có thơng tin cho chúng, câu hỏi cụ thể mà bạn cần hỏi để đưa định (O’Giun and Ogilvie 2001; Fuld 2006) Tình báo đối thủ cạnh tranh phần thiếu q trình phát triển chiến lược cơng ty từ lúc bắt đầu Mặt khác, bạn tích lũy nhiều liệu đơn giản mà không tốn nhiều cơng sức Ví dụ, cơng ty Nhật Bản có xu hướng thu thập nhiều thơng tin đối thủ cạnh tranh công ty Mỹ, họ sử dụng phương pháp phân tích thiết thực để giải thích liệu, giới hạn giá trị mà tình báo đối thủ cạnh tranh cung cấp cho công ty (Sugasawa 2004; Fleischer Wright 2009) Một vấn đề thực tế làm tìm kiếm thơng tin Trong thơng tin quan trọng thường giữ kín đối thủ cạnh tranh, có nhiều nguồn thơng tin mà nhà phân tích tiếp cận Việc tìm kiếm bắt đầu với tờ báo cơng cộng báo cáo thị trường chứng khoán cơng ty cạnh tranh Nó kết thúc trao đổi cá nhân với nhà cung cấp, khách hàng QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ40 cựu nhân viên nội Việc bắt đầu thông tin công khai sau tiến gần tới mục tiêu việc tìm kiếm thơng tin quan trọng, giống việc bóc củ hành tây (xem “tình báo hành tây” Hình 4.10) Các nguồn thơng tin cơng khai chứa đựng liệu có ích nhà phân tích cần tích lũy lượng kiến thức tối thiểu trước nói chuyện với nhân viên nội Lượng kiến thức mà bạn có lớn lượng câu hỏi hữu ích mà bạn đặt cho nhà cung cấp cựu nhân viên nội nhiều nhiêu (O’Guin Ogilvie 2001) Quan trọng là, doanh nghiệp phải có khả phân tích liệu cách có hiệu tích hợp kết vào chiến lược phát triển Quả thực, khả vượt mức trung bình việc thu thập thơng tin tình báo từ đối thủ cạnh tranh trở thành lực chủ chốt, chí cịn trở thành nguồn tạo nên lợi cạnh tranh (Fahey 1998) Một nguyên tắc chung thông tin tình báo đối thủ cạnh tranh quan trọng ngành công nghiệp tập trung, nơi mà môi trường kinh doanh bị chi phối vài đối thủ cạnh tranh, mà hành vi chiến lược họ phụ thuộc lẫn Chen (1996) cho cơng ty nên so sánh với đối thủ cạnh tranh hai khía cạnh để dự đoán hành vi chiến lược họ: "sự tương đồng nguồn lực" " tương đồng thị trường" Sự tương đồng thị trường đề cập đến mức độ diện đối thủ cạnh tranh thị trường trùng lặp với công ty bạn Nguồn lực tương đồng liên quan đến mức độ mà đối thủ cạnh tranh sở hữu nguồn lực chiến lược so sánh (tương đồng) loại số lượng với nguồn lực công ty bạn Nếu đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị trường chung với cơng ty bạn (vì thị trường quan trọng với họ) có nguồn lực khả tương tự nhut công ty bạn (vì chiến lược đối thủ cạnh tranh có điểm tương đồng với bạn), sau có khả cao đối thủ cạnh tranh trả đũa lại bước (hành vi) chiến lược cơng ty bạn Nói cách khác, cơng ty bạn có nhiều điểm chung với đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh bạn theo dõi cẩn thận theo đuổi chiến lược tương tự; ví dụ bạn thực chiến lược cạnh tranh giá, đối thủ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ41 cạnh tranh phản ứng cách tương tự Điều giúp giải thích đơi chiến khốc liệt ngành cơng nghiệp tồn cầu tập trung có hai đối thủ chính, chẳng hạn nước giải khát (Pepsi v Coca-cola), phim chụp ảnh (Kodak v Fuji), máy bay dân (Boeing v Airbus ) Vì vậy, thu thập thơng tin tình báo đối thủ cạnh tranh khơng giúp bạn đánh giá điểm mạnh nguồn lực khả mà cịn giúp bạn hiểu chiến lược có đối thủ cạnh tranh Hình 4.10 The intelligence onion 1.5.2 Benchmarking Khi nhà quản lý thiếu thông tin đối thủ cạnh tranh, họ phát triển chiến lược dựa giả định sai Khi máy photocopy với chi phí thấp Nhật sản xuất Canon xuất tạo mối đe doạ cạnh tranh với Xerox thị trường Mỹ vào năm 1980, nhà quản lý Xerox thuyết phục Canon bán máy photocopy họ với giá thấp chi phí sản xuất để đạt thị phần cao điều lại gây hoạ cho lợi nhuận họ Để tăng thêm đối thủ cạnh tranh thông QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ42 minh, nhà quản lý Xerox bay từ Mỹ đến Nhật Bản Bản, Xerox liên doanh với Fuji cho việc sản xuất máy photocopy Trong thời gian họ Nhật Bản, nhà quản lý Xerox tháo rời máy photocopy Canon họ phát khơng rẻ để chế tạo mà cịn chất lượng tốt so với sản phẩm Xerox Sau đó, Xerox bắt chước nguyên liệu phương pháp Canon để tăng chất lượng hạ thấp chi phí sản xuất cho sản phẩm họ Nhờ kinh nghiệm nên nhà quản lý Xerox phát triển phương pháp Benchmarking, sử dụng nhiều công ty đa quốc gia (Cox and Thompson 1998; Camp 1989; Watson 1993) Benchmarking định nghĩa Camp (1989: 12) “việc tìm kiếm ngành tốt để thực hành điều dẫn đến hiệu suất hoạt động cao cơng ty” Mục đích Benchmarking để tìm thấy quy trình thực hành tốt mà cho thấy mức độ hoạt động cao hơn, chép thích ứng cách nội tổ chức (Cox and Thompson 1998) Trường hợp Xerox-Canon ví dụ “Benchmarking cạnh tranh”, tức Benchmarking đối thủ cạnh tranh bạn Benmarking cạnh tranh thành cơng, ví dụ thơng qua kỹ thuật đảo ngược sản phẩm đối thủ cạnh tranh Nhưng phương pháp đơn giản vậy, Benchmarking cạnh tranh khó áp dụng thực tế, đối thủ cạnh tranh khơng muốn tiết lộ bí mật họ Một phương pháp thay “Benchmarking chức năng” (hay gọi “Benchmarking tổng quát”), việc Benchmarking tổ chức có liên quan đến hoạt động hoạt động kinh doanh cụ thể quy trình Điều cho phép cơng ty để benchmark tổ chức bên ngồi ngành cơng nghiệp nhóm chiến lược mà chí không chia sẻ hệ thống giá trị nhau, giúp tránh vấn đề bảo mật thơng tin (Cox Thompson 1998) Ví dụ, Xerox benchmark thư trực tiếp sản xuất quần áo LL Bean quản lý hệ thông kho bãi benchmark phương pháp bảo trì thiết bị Disney British Airways cải thiện bảo dưỡng máy bay cách nghiên cứu trình xung quanh đường dừng pit đường đua Grand Prix, Luật Xã hội Anh học để cải thiện hệ thống điện thoại trung tâm gọi điện thoại Thực tế QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ43 là, cách tập trung vào phương pháp tốt hoạt động chia sẻ cụ thể (ví dụ như, kho bãi đào tạo nhân công), tổ chức học “để trở thành tốt phải làm nào” lĩnh vực cụ thể toàn cầu, học “để trở thành tốt phải làm nào” ngành KHÁI NIỆM CHÍNH Benchmarking việc tìm kiếm ngành tốt để thực hành điều dẫn đến hiệu suất hoạt động cao cơng ty” Mục đích Benchmarking để tìm thấy quy trình thực hành tốt mà cho thấy mức độ hoạt động cao hơn, chép thích ứng cách nội tổ chức 1.5.3 Phân tích so sánh nội Chúng ta tập trung vào việc so sánh nguồn lực công ty khả với đối thủ cạnh tranh tổ chức bên ngồi khác Nhưng không phần quan trọng công ty đa quốc gia để so sánh phần khác cơng ty Chúng ta đề cập trước tồn cầu hóa làm tăng tầm quan trọng nguồn lực khả công ty công ty đa quốc gia (mục 4.3.5) Vì vậy, thách thức quan trọng tổ chức không đơn giản làm để học hỏi từ người khác mà làm để khuếch tán nguồn lực khả phạm vi ranh giới riêng Phân tích so sánh nội thực theo cách khác nhau, chẳng hạn thảo luận khơng thức liên quan đến quản lý công ty từ nước khác nhau, so sánh biện pháp lợi nhuận công ty con, Benchmarking nội Nó thực chất q trình từ xuống Trụ sở cơng ty đa quốc gia xác định phương pháp tốt cơng ty cụ thể sau khuếch tán chúng đến phận khác công ty Một cách khác để phân tích so sánh nội q trình từ lên, trụ sở cơng ty cung cấp cho QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ44 nhà quản lý công ty số quyền tự thể chuyên môn họ sẵn sàng để đảm nhận trách nhiệm bổ sung (Birkinshaw et al 1998) Tuy nhiên, phân tích so sánh nội chẳng hạn Benchmarking nội có lợi cung cấp cho trụ sở với nhìn tổng quan hiệu suất tất công ty cơng ty, giúp để đưa định chiến lược làm để phát triển nguồn lực khả cụ thể tồn cơng ty Benchmarking nội dẫn đến cải tiến lớn công ty đa quốc gia (Durst and Binder 2006) Ví dụ, Rank Xerox - cơng ty châu Âu Xerox - lợi nhuận so với chi nhánh Mỹ nhiều năm Ngược lại, có khác biệt hoạt động đáng kể công ty thành viên Rank Xerox nước châu Âu khác Trong chi nhánh nước Hà Lan Bồ Đào Nha tự hào có số lợi nhuận tài sản (ROA) chiếm 20% (so sánh với Xerox chi nhánh Mỹ), chi nhánh khác có số ROA thấp 20% Sau Rank Xerox xác định, tài liệu, chuyển giao phương pháp tốt từ chi nhánh hoạt động tốt cho chi nhánh khác, dẫn đến cải thiện doanh thu số chi nhánh đến vài trăm triệu USD năm Ví dụ cho thấy phân tích so sánh cần phải diễn cấp độ khác Thách thức tổ chức nhiều phương pháp thực hành tốt để học hỏi từ người khác Tuy nhiên, cho dù công ty tham gia vào Benchmarking bên ngồi hay nội bộ, có lần mà Benchmarking khơng phù hợp Ngay Rank Xerox thấy số phương pháp - chẳng hạn tiến hành hành vi bán hàng tối ưu cho nhân viên bán hàng công ty - khó thực thực tế Ví dụ, nhà quản lý dựa vào số liệu định lượng cố gắng để hiểu nguyên nhân để có biện pháp thực hiện; khó khăn để thực phương pháp tốt người khác bối cảnh khác nhau; đơn giản khơng thể để có liệu có liên quan Vì vậy, cơng ty nên bắt đầu cách cẩn QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ45 thận hỏi câu như, "Cái cần Benchmark?" "Ai người Benchmark?" (Cox and Thompson 1998) Hình 4.11 đưa 10 bước trình Benchmarking Xerox Hình 4.11 10 bước trình Benchmarking Xerox Hoạch định Phân tích Hội nhập Hành động Nhận diện cần Benchmark Nhận diện công ty so sánh Xác định phương pháp thu thập liệu hành động Xác định khoảng cách thực Lên kế hoạch cấp độ hoạt động tương lai Truyền thơng để tìm kiếm huy động đồng thuận Thiết lập mục tiêu chức Phát triển kế hoạch hành động Thực hành động cụ thể theo dõi tiến độ 10 Hiệu chuẩn lại Benchmark QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ46 1.5.4 Phân tích so sánh thị trường toàn Một số nhà quan sát tin việc phân tích đối thủ cạnh tranh Benchmarking khơng cịn đủ để thành cơng Phân tích đối thủ cạnh tranh khơng nhận xu hướng quan trọng, ảnh hưởng đến cơng ty; ví dụ, cơng ty không chuẩn bị cho xâm nhập đối thủ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh đến từ bên ngồi nhóm chiến lược công nhận (xem mục 3.2.2) Việc bắt chước cơng ty khác thơng qua Benchmarking có cạm bẫy, chiến lược dựa việc bắt chước dẫn đến tái tạo lợi chi phí chất lượng mà đối thủ cạnh tranh bạn có hoạt động cụ thể; không dẫn đến "phục hồi cạnh tranh" (Babbar and Rai 1993) Tuy nhiên, phân tích so sánh có vai trị chủ đạo thị trường tồn cầu Như trước ví dụ Xerox-Canon minh họa, phân tích so sánh giúp khám phá phương pháp tốt nhất, đáp ứng với cạnh tranh ngày tăng, đạt lợi chiến thuật, để giảm bớt tự mãn Kể từ công ty Benchmark người hoạt động tốt từ ngành công nghiệp khác, việc áp dụng phương pháp từ bên ngồi ngành cơng nghiệp cung cấp cho công ty cụ thể lợi cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh thành lập ngành công nghiệp Hơn nữa, kể từ cơng ty đa quốc gia có nguồn tài nguyên khả rải rác khắp giới, phân tích so sánh nội quan trọng để đảm bảo khuếch tán pháp pháp tốt tổ chức quy mơ tồn cầu Tồn cầu hóa khơng có nghĩa dấu chấm hết cho phân tích so sánh; có nghĩa cơng ty phải không ngừng phát triển cấy ghép nguồn lực khả nội họ để phía trước đối thủ cạnh tranh Đồng thời công ty đa quốc gia cần phải dành ý đến nguồn lực khả năng, tồn cầu hóa có nghĩa cơng ty cần phải nhìn xa nhóm chiến lược thành lập phải quét toàn giới hội mối đe dọa QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ47 1.6 Tổng kết Một số tác giả cho nhà quản lý đặt nhiều trọng tâm vào chiến lược phù hợp, tức là, phù hợp với nguồn lực hoạt động doanh nghiệp với mơi trường bên ngồi mà hoạt động Hamel Prahalad (1993) lập luận khái niệm phù hợp không cân cần bổ sung ý tưởng phát triển chiến lược cách kéo dãn, tức là, xác định tận dụng nguồn lực lực tổ chức để mang lại hội cung cấp lợi cạnh tranh Sự tương phản "chiến lược phù hợp" "chiến lược kéo dãn" minh họa cho quan điểm khác cách công ty nên cạnh tranh thị trường toàn cầu: quan điểm định vị quan điểm dựa vào tài nguyên Điều quan trọng cho người định chiến lược để hiểu rõ "nguồn tài nguyên" công ty họ, "khả năng", hết, "năng lực cốt lõi" "Năng lực cốt lõi" kết hợp công nghệ cá nhân kỹ sản xuất làm tảng cho nhiều dây chuyền sản xuất công ty Chúng xác định, số phương pháp khác, sử dụng khuôn khổ VRIO, mà yêu cầu bốn câu hỏi liên quan đến giá trị, độ hiếm, khả bắt chước, tổ chức Prahalad Hamel (1990) lập luận thành công công ty đa quốc gia tốt nằm lực cốt lõi tất sản phẩm cuối họ Không phải tất nguồn lực khả phải nằm ranh giới công ty Trong nhiều ngành cơng nghiệp tồn cầu, có áp lực mạnh mẽ hoạt động thu thập tạo giá trị khác từ bên ngồi cơng ty, thông qua gia công phần mềm thông qua liên minh chiến lược Các khái niệm giá trị gia tăng, phân tích chuỗi giá trị, phân tích hệ thống giá trị giúp nhà chiến lược định việc xác định thị trường mà giá trị tạo công ty Kiến thức hỗ trợ định kinh tế liên quan đến cấu chi phí công ty định chiến lược liên quan đến việc lựa chọn hoạt động công ty nên tập trung vào QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ48 Nguồn lực khả đánh giá có giá trị khan cơng ty so sánh với đối thủ cạnh tranh Thơng tin kiểm tra phân tích đối thủ cạnh tranh giúp cơng ty để so sánh thân với người khác, nhà quản lý tránh đánh giá cao khả Tuy nhiên, phân tích đối thủ cạnh tranh sử dụng cách, cần phải thận trọng dựa vào nguồn lực khả Nguồn lực khả cơng ty trở nên khan sử dụng được, họ phù hợp với chiến lược với môi trường bên ngồi Hơn nữa, có thay đổi mơi trường kinh doanh bên ngồi (ví dụ kết thay đổi công nghệ chủ yếu), tài sản có cơng ty trở thành trách nhiệm gây trở ngại từ việc thích nghi với mơi trường bên ngồi Vì vậy, nhà quản lý phải ý tới công ty môi trường nội môi trường kinh doanh bên ngồi Khơng phải quan điểm tài ngun khơng phải quan điểm định vị hướng dẫn chiến lược phát triển Câu hỏi thảo luận : 1/ Sự khác biệt quan điểm dựa vào tài nguyên quan điểm vị trí gì? / Chọn tổ chức xác định nguồn lực, khả lực cốt lõi quan trọng tổ chức Làm dễ dàng cho đối thủ cạnh tranh bắt chước lực nguồn lực, khả năng, cốt lõi tổ chức? Những thay đổi môi trường kinh doanh bên ngồi làm cho nguồn lực, khả lực cốt lõi có giá trị cho tổ chức? / Cùng tổ chức đó, xác định chuỗi giá trị hệ thống giá trị Bạn tư vấn cho nhà quản lý để cải thiện thay đổi hoạt động giá trị tổ chức? 4/ Ở phạm vi thơng tin kiểm ta tổ chức cho chiến lược tồn cầu cơng ty ? QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ49 Nghiên cứu Closing Case: Chuỗi cung ứng ngành công nghiệp quần áo mơ hình kinh doanh Zara Chuỗi cung ứng tồn cầu ngành cơng nghiệp quần áo phức tạp Các nhà bán lẻ quần áo liên tục tìm cho nhà cung cấp quần áo rẻ từ công ty sản xuất quần áo nước Các nhà bán lẻ thường th ngồi nhiều cơng doạn chuỗi cung ứng bao gốm việc đặt hàng sản phẩm kiểm soát chất lượng Trong nhiều trường hợp, nhà bán lẻ quần áo sử dụng trung gian nước mà từ đại lý nước ngồi công ty thương mại quốc tế với nhà máy quần áo hoàn toàn thuộc quyền sở hữu kiểm sốt Các trung gian nước ngồi thái cực đơn tạo điều kiện cho thảo thuận kinh doanh người mua nhà sản xuất thái cực khác cung cấp loạt dịch vụ bao gồm đặt hàng với nhà sản xuất nước ngồi quản lý q trình kiểm sốt chất lương Các dịch vụ trung gian làm giảm lợi nhuận cho nhà bán lẻ nhà sản xuất họ cung cấp số lợi đặc biệt việc cung caaos cho nhà bán lẻ kiến thực địa phương cách thức liên lạc Trung gian mua tạo điều kiện mua hàng từ nhà sản xuất số trường hợp , nhà sản xuất phần hợp đồng phụ tất đầu ( hình ) Ngược lại với công ty khác ngành may mặc, Zara- nhà bán lẻ quần áo Tây Ban Nha –có mơ hình kinh doanh tồn cầu Mơ hình sản xuất Zara tích hợp theo chiều dọc Zara sở hữu nhóm nhà máy Tây Ban Nha để thực công việc ban đầu cần nhiều vốn nhuộm cắt vải Vải cắt định may thành quần áo hội thảo nhỏ Tây Ban Nha Bắc Bồ Đào Nha Tất quần áo hoàn thành gửi đến sở Zara, nơi chúng ủi, kiểm tra, gắn thẻ gửi đến cửa hàng bán lẻ ( xem hình C ) Lợi ích từ mơ hình kinh doanh Zara QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ50 Một chuỗi cung ứng theo chiều dọc giúp Zara giới thiệu hàng suốt năm Nó cho phép Zara tiếp tục tăng sức mianhj dẫn đầu ngắn hạn TRích hợp dọc cho phép cơng cơng ty di chuyển từ quần áo thiết kế để sản xuất đến bán háng tuần ( rút ngắn thời gian sản xuất , đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng, khác biệt so với đối thủ Cấu trúc chuỗi cung ứng cho phép Zara phản ứng nhanh với thay đổi thị hiếu khách hàng thới trang Như nhà bán lẻ quần áo khác, Zara giới thiệu sưu tập mùa Đông mùa hè Trái ngược với công ty khác, Zara giới thiệu mặt hàng năm, bao gồm thay đổi mẫu quần áo có ( ví dụ váy màu sắc ) quần áo hoàn toàn năm tiêu biểu đối thủ cạnh tranh giới thiệu 2.000 đến 4.000 mặt hàng Zara giới thiệu tới 11.000 mặt hàng năm Kể từ Zara khơng cịn phụ thuộc vào chuỗi cung ứng tồn cầu phức tạp, cơng ty khơng phải dự báo doanh số bán hàng xác thay đội ngũ thiết kế Zara cấn thực dự đoán ban đầu số lượng mặt hàng cần thiết liên lạc số lượng cho nhà máy => nhanh chóng xác hơn, giảm thiểu sai sót việc dự đốn nhu cầu thị trường , đáp ứng xác nhanh chóng.Một quần áo đến hàng bán lẻ, số liệu bán háng cho cơng ty có cấp độ sản xuất giảm tăng cách nhanh chóng Các nhà máy địa phương thích ứng với nhu cầu nhanh chóng Vì vậy, trái ngược với cơng ty khác,Zara chí khơng có dự đốn sản phẩm bán hai tháng Nó liên tục theo dõi khách hàng muốn thời gian cụ thể, => giảm thiểu chi phí kiểm tra hàng hóa, khác biệt giúp cho Zara biết xác nhu cầu khách hàng Tổ chức nội Tổ chức nội Zara hỗ trợ chuỗi cung ứng linh hoạt nó, tất cửa hàng Zara đặt đơn hàng hai tuần lần Quản lý cửa hàng tính tốn số lượng QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ51 đặt hàng cách xung quanh hàng với thiết bị cầm tay ghi lại quần áo cần thiết cách nói chuyện với nhân viên Đội ngũ tiếp thị Zara gửi quần áo cho cửa hàng mà người quản lý cửa hàng k đặt hàng Đây thiết kế mà Zara ước lượng phổ biến Trung tâm phân phối cơng ty có đường băng tải để tiếp nhận quần áo từ nhà máy xếp chúng vào lô hàng cho cửa hàng bán lẻ Việc giao hàng cho cửa hàng bán lẻ thường đến vòng ngày kể từ đặt đơn hàng, Những quần áo nhanh chóng đưa lên kệ không chậm trễ Zara định không bán Internet Đầu tiên, việc trung tâm phân phối không thiết kế để vận chuyển đơn hàng nhỏ Thứ hai, cơng ty cảm thấy phức tạp để quản lý lợi nhuận Việc thiếu hệ thống bán hàng internet làm phần doanh số tiềm hữu ích việc cơng ty hóa hoạt động Chuỗi cung ứng địa phương- mở rộng toàn cầu Các cửa hàng Zara mở La Cornea ( Tây ban Nha) vào năm 1975 Các cửa hàng Zara bên Tây ban Nha mở vào năm 1988 Oporto ( Bồ Đào Nha ) Trong thập kỷ sau, Zara chủ yếu mở rộng Châu Âu, châu Mỹ Trung Đông, Năm 2006, Zara mở cửa hàng Trung Quốc.Và hàng bán lẻ Zara dừng lại mười thành phố Trung Quốc vào năm 2009 Khi Zara mở rộng tồn cầu, tiếp tục dựa vào trung tâm phân phối Tây Ban Nha Cửa hàng bán lẻ Pháp hay Đức cững cung cấp xe tải từ trung tâm phân phối Tây Ban Nha Các hàng Zara từ xa khác Bắc Âu Trung Đông cung cấp đường hàng không , Ở châu Mỹ Châu Á, nơi mà công ty dựa vào trung tâm phân phối Tây ban Nha, Zara nhân rộng mơ hình kinh doanh , sử dụng trung tâm phân phối nhỏ nước ngoài, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ52 Mơ hình kinh doanh Zara thành công Trong năm 2010, Zara có mạng lưới với 1444 cửa hàng bán lẻ đặt vị trí quan 400 thành phố 77 quốc gia giới Câu hỏi thảo luận 1/ So sánh đối chiếu chuỗi cung ứng Zara với nhà bán lẻ quần áo tiêu biểu khác ? 2/ Ở mức độ mơ hình kinh doanh Zara bị nhân rộng nhà bán lẻ khác QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU