Bộ giáo dục đào tạo Trờng đại học kinh tế quốc dân Khoa kinh tế lao động Đề tài : đề án môn học Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng tổ chức Giáo viên hớng dẫn : Tiến sỹ Vũ thị mai Sinh viên thực qtnl41A : v.Q.T Lớp : Hà nội -11/2002 Lời mở đầu Đánh giá thực công việc vân đề lý thuyết quan trọng nhà quản lý nguyên nhân thực tế ,vấn đề đánh giá thực công việc đợc doanh nghiệp thực khác Mỗi doanh nghiêp có nét riêng thực chơng trình đánh giá thực công việc Tuy nhiên chơng trình doanh nghiệp lại có đIểm chung giống Những nét chung gì? Trong khuôn khổ viết em ý định phân tích trình bày cách chi tiết vấn đề tỉ mỉ lý thuyết mà nêu khái niệm ,những nhận định đợc thống để từ lầm rõ lý thuyết đánh giá thực công việc Em ý định áp dụng lý thuyết vào phân tích tình hình thực trạng doanh nghiệp Việt Nam mà lấy lý thuyết làm phơng hớng để đa nhận định chung vấn đề đánh giá thực công việc vài doanh nghiệp mà em tìm hiểu Em xin chân thành cảm ơn Giảng viên , Tiến sỹ Vũ Thị Mai hớng dẫn giúp em hoàn thành viết ! Mục lục Phần I Mở đầu Phần Lý luận chung đánh giá thực công việc tổ chức I Đánh giá thực công việc Khái niệm đánh giá thực công việc Mục tiêu vai trò, ý nghĩa đánh giá thực công việc II Các phơng pháp đánh giá thực công tác Phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ 1.1 Khái niệm phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ 1.2 Phơng pháp thực phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ 1.3 Ưu điểm nhợc điểm thang đo đánh giá đồ hoạ Danh mục kiểm tra 2.1 Khái niệm phơng pháp danh mục kiểm tra 2.2 Phơng pháp tiến hành đánh giá danh mục kiểm tra 2.3 Ưu điểm nhợc điểm phơng pháp danh mục kiểm tra Phơng pháp đánh giá kiện quan trọng 3.1 Khái niệm phơng pháp đánh giá kiện quan trọng 3.2 Mẫu phiếu thực đánh giá cách thức tiến hành 3.3 Ưu điểm nhợc điểm phơng pháp Phơng pháp đánh giá dựa hành vi 4.1 Khái niệm phơng pháp đánh giá dựa hành vi 4.2 Phơng pháp tiến hành đánh giá 4.3 Ưu điểm nhợc điểm phơng pháp đánh giá dựa hành vi Phơng pháp đánh giá dùng tờng thuật 5.1 Khái niệm phơng pháp dùng tờng thuật 5.2 Thực chất phơng pháp đánh giá dùng tờng thuật 5.3 Ưu điểm nhợc điểm phơng pháp đánh giá dùng tờng thuật Phơng pháp quản lý mục tiêu 6.1 Khái niệm phơng pháp quản lý mục tiêu 6.2 Thực chất tiến hành phơng pháp đánh giá thực công việc thông qua quản lý mục tiêu 6.3 Yêu cầu phơng pháp trình thực đánh giá Trang 3 5 8 9 10 11 11 11 11 12 12 12 13 14 15 15 16 17 6.4 Ưu điểm phơng pháp đánh giá thực công việc thông qua quản lý mục tiêu Đánh giá thực công việc phơng pháp so sánh 7.1 Khái niệm chung phơng pháp so sánh 7.2 Các phơng pháp so sánh dùng để đánh giá thực công việc 7.3 Ưu điểm nhợc điểm phơng pháp so sánh Phần Tình hình chung công tác đánh giá thực công việc nhân viên doanh nghiệp Việt Nam 17 17 17 17 19 20 I Các phơng pháp đánh giá thực công việc phổ biến đợc doanh nghiệp lựa chọn 20 II Đánh giá kết tác dụng công tác đánh giá thực công việc doanh nghiệp Kết đánh giá thực công việc Tác dụng đánh giá thực công việc III Hớng hoàn thiện đánh giá thực công việc doanh nghiệp Loại bỏ khuyết điểm đánh giá Tăng bậc lơng chức vụ Tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thởng Thởng phạt phân minh Phần 4: Kết luận 22 Tài liệu tham khảo 35 22 23 24 24 25 29 30 34 Phần Mở đầu Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng tổ chức Đánh giá thực công việc nhân viên sở để doanh nghiệp tự hiểu biết , sở để doanh nghiệp định nhân nh hoạch định , tuyển mộ tuyển chọn , đào tạo phát triển nguồn nhân doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn thực chiến lợc hay chiến lợc khác , thắng hay bại phần lớn lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá doanh nghiệp , đánh giá lực doanh nghiệp hay cha sát thực Nhân tố ngời hay nguồn nhân lực nhân tố quan trọng thiết yếu để doanh nghiệp có đợc lực sản xuất Do đánh giá thực công việc nhân viên cách có hiệu , phơng pháp phù hợp giúp cho nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp thấy đợc tiềm lực nhân nhân tố sản xuất doanh nghiệp Quản trị nguồn tài nguyên nhân thành công hay không phần lớn doanh nghiệp biết đánh giá thực công việc nhân viên hay không Trong kinh tế thị trờng xu hớng toàn cầu hoá diễn , công ty , doanh nghiệp cạnh tranh khốc liệt Một doanh nghiệp tồn , phát triển bên cạnh doanh nghiệp khác phá sản diệt vong Phải thành công doanh nghiệp doanh nghiệp biết biết ngời , trăm trận đánh trăm trận thắng Nếu phần nguyên nhân nh ta thấy đợc ý nghĩa quan trọng việc nhà quản trị nhân lực đánh giá lực doanh nghiệp , đánh giá tàI nguyên nhân doanh nghiệp Nghiên cứu vấn đề đánh giá thực công việc tổ chức giúp cho nhà quản trị nhân lực hiểu lý luận đánh giá thực công việc từ thấy đợc tồn thực tế doanh nghiệp từ có định xác nhân Đối với ngời nghiên cứu , vấn đề đánh giá thực công việc nội dung lý thuyết quan trọng cần làm rõ , hiểu rõ nhằm trang bị cho dụng cụ sẵn sàng phục vụ cho công việc Chí ngòi nghiên cứu vấn đề đánh giá thực công việc thấy đợc , hiểu đợc tranh thực công việc doanh nghiệp , thu đợc thông tin quan trọng nhân Phần 2: Lý luận chung đánh giá thực công việc tổ chức I Đánh giá thực công việc Khái niệm đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc vấn đề nhiều ngời đề cập đến có nhiều khái niệm đánh giá thực công việc khác nhiên chúng có điểm chung giống hiểu chung lại nh sau : Đánh giá thực công việc đựoc hiểu đánh giá cách có hệ thống cách thức thực công việc ngời lao động so sánh với tiêu chuẩn đợc xây dựng trớc thảo luận kết với ngời lao động tổ chức Đánh giá thực công việc đánh giá cách có hệ thống Điều khẳng định tính , tính trình tự theo trình tự xác định thứ tự xác rõ ràng Tiến trình đánh giá khoa học theo phơng pháp cụ thể tiến trình đánh giá đợc thục triệt để từ chuẩn bị thu đợc thông tin cần thiết phù hợp với yêu cầu mục tiêu chơng trình đạt Không giống với đánh giá thành tích thực công việc đánh giá kết thực công việc , đánh giá thực công việc đánh giá cách thức thực công việc Thành tích thực công việc hay kết thực công việc thu đợc trình thực công việc Đánh giá thực công việc đánh giá cách thức thực công việc để thu đợc thành tích kết Thành tích kết thực công việc phản ánh khía cạnh ngòi lao động Còn cách thức tiến hành thực công việc trình làm việc ngời lao động cho nhà quản trị nhân lực nhiều thông tin quan trọng ngời lao động Nhà quản trị nhân lực , ngoàI việc quan tâm đến thành tích kết ngời lao động thu thập thông tin trình thực công việc ngời lao động thực công việc nh Từ nhà quản trị nhân lực thấy đợc hành vi công việc , bớc công việc , thao tác lao động hợp lý , thao tác hành vi cần hợp lý Những thông tin quan trọng cho việc thông báo cho ngời lao động Nó có ý nghĩa việc tăng suất lao động Cơ sở để xem xét đánh giá tiêu chuẩn xây dựng tr ớc Đánh giá thực công việc so sánh cách thức thực công việc ngời lao động với tiêu chuẩn xây dng trớc Các tiêu chuẩn xây dựng từ trớc thớc đo ,là công cụ đối chiếu , lăng kính đẻ nhà quản trị nhân lực nhìn rõ ngời lao động làm việc hợp lý cha Ngợc lại từ việc quan sát trình thực công việc ng ời lao động qua lăng kính tiêu chuẩn thu đợc thông tin thực công việc hợp lý hoá tiêu chuẩn thực công việc Điều có ý nghĩa quan trọng quản lý Mặt khác ngời lao động thực công việc lấy tiêu chuẩn làm sơ để thực công việc Khi đem tiêu chuẩn thực công việc so sánh với cách thức thực công việc ngời lao động ,ngời lao động thấy đợc thao tác lao động hợp lý ,thao tác cha hợp lý cân hợp lý Nh kết đánh giá đợc ngời lao động chấp nhận dễ dàng có ý nghĩa thúc đẩy tăng suất lao động Nếu đng lại nhà quản trị nhân lực thu đợc đánh giá ngời lao động cha phát huy đợc ý nghĩa tăng lăng xuất lao động cho ngời lao động Sau có kết đánh giá ban đầu nhà quản trị nhân lực thao luân vơ ngời lao động Ngời lao đông thấy đợc điểm tốt ,điểm cha tốt trình thực công việc mình.Điều làm cho ngời lao động rút kinh nghiệm : phát huy đIểm tốt , khắc phục điểm cha tốt qúa trình thực công việc Đây ý nghĩa quan trọng đánh giá thực công việc ,ý nghĩa thúc đẩy ngời lao động hoàn thiện Xét toàn nguôn nhân lc ý nghĩa tăng suất lao động cho doanh nghiệp , thúc đẩy tăng lc sản xuất cho doanh nghiệp 2.Mục tiêu vai trò , ý nghĩa đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc phục vụ cho chc quản trị nhân lực tổ chức Vai trò trớc hết đánh giá thực công việc đinh h ớng hoạt động nguồn nhân lực chẳng hạn tuyển dụng ,đề bạt thuyên chuyển , sa thải Những thông tin thực công việc cần thiết để hợp thủ tục lựa chọn , số hình thức thông tin thực công việc đợc đòi hỏi để đa định đề bạt kết thúc hợp đồng Không có thông tin ,các hoạt động cá nhà quản trị nhân lực đợc thực thiếu thông tin ,mang tinh chủ quan Một tổ chức đa định hợp lý dựa thông tin thực công việc tự bảo vệ thân bảo vệ nhân viên công ty Một tổ chức phải có số liệu thực công việc để bảo vệ định lĩnh vực thuê mớn , tuyển dụng , đề bạt tăng lơng qúa trình sử dụng ngời lao động Nh số liệu thông tin thực công việc cần thiết việc định nhân Vai trò thứ hai đánh giá thực công việc trả công cho nhân viên Nguyên tắc việc trả công cho nhân viên dựa vào thực công việc Không có thông tin thực công việc ngời đợc trả công nh việc trả công đợc phân bổ cách ngẫu nhiên theo định chủ quan, đIều kiên để ngời lao động nhận thức không công , nguyên nhân gây tâm lý căng thẳng bất bình trả công cho ng ời lao động Đánh giá thực công việc đem lại phần th ởng tinh thần bơỉ ngời lao động thực tốt công việc đợc thừa nhận tích cực cố gắng họ.Ngời lao động thoả mãn với cố gắng thực công việc họ đ ợc kích thích tăng suất lao động Vai trò thứ ba đánh giá thực công việc cung cấp cho cá nhân thông tin phát triển cá nhân thân nhân viên Mọi ngời cần thông tin phản hồi thực công việc họ để phát triển thân họ Các thông tin phản hồi xác kịp thời thực công việc kích thích việc học tập nhân viên hành vi Hơn , hầu nh tất ngời muốn biết họ thực công việc nh họ cần hoàn thiện lĩnh vực Vai trò thứ t đánh giá thực công việc nhận biết nhu cầu đào tạo cho tổ chức Hệ thống đánh giá thực công việc tốt cho công ty biết đợc cá nhân phận có lợi từ chơng trình đào tạo.Tức công ty thấy đợc cá nhân , phận cần phải đào tạo tăng lực nhân viên Những khâu trọng yếu định tăng lực sản xuất kinh doanh công ty Mặt khác hỗ trợ việc xác định khả kĩ cần thiết công việc xác định mức độ tối thiểu việc thực công việc Vai trò thứ năm đánh giá thực công việc thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực phối hợp chức khác nguồn nhân lực Đánh giá thực công việc cung cấp sở cho hệ thống nhân thống Đánh giá thực công việc tạo sở để phát triển hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân mà phối hợp thống thông tin vị trí đợc tạo , kỹ nhân viên thời khả tiềm tàng họ để phát triển kinh nghiệm cần có để họ phát triển toàn diện Nói tóm lại, mục tiêu đánh giá thực công việc mô tả tranh sát thực qúa trình thực công việc ng ời lao động tranh sinh động đầy đủ thông tin qúa trình thực công việc ngời lao động Từ qúa trình mô tả từ tranh thực công việc , cấp lãnh đạo công ty thu đợc thông tin cụ thể rõ ràng nguồn nhân lực công ty Các thông tin giúp nhà quản lý định nhân cách xác hợp lý dựa sở sát đáng Đó ý nghĩa quan trọng đánh giá thực công việc Mạt khác ng ời thực công việc , họ thấy đợc qúa trình thực công việc họ tồn hạn chế , thiếu sót Từ ng ời lao động hoàn thiên chuyên môn đồng thời làm cho bầu không khí tâm lý xã hội ngời lao động công ty văn hoá , lành mạnh Đó ý nghĩa quan trọng đánh giá thực công việc II.Các phơng pháp đánh giá thực công việc Phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ 1.1.Khái niêm phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Ngời đánh giá dựa thang đo có sẵn dựa vào ý kiến chủ quan cho đánh giá thực công việc đối tợng đợc đánh giá Nhà quản trị nhân lực lập thang đo có mức độ từ thấp đến cao , từ yếu đến giỏi cấp cho ngời đánh giá , vào thang đo đối chiếu với thực công việc đối tợng đợc đánh giá định cho ý kiến đánh giá thực công việc đối tợng đợc đánh giá Một loạt thang đo phản ánh tiêu thức đánh giá khác tạo thành bảng thang đo.Tuỳ theo mục tiêu chơng trình đánh giá ,nhà quản trị nhân lực xây dựng bảng thang đo với tiêu thức khác phù hợp với mục tiêu chơng trinh Một tiêu thức đánh giá đánh giá khiá cạnh thực công việc ngời đợc đánh giá Đối với khía cạnh ngời đợc đánh giá ngời đánh giá có đánh giá không giống mức độ Tuy nhiên nhiều ngời đánh giá ngời đánh quan hệ gần với đối tợng đợc đánh giá có đánh giá gần giống sát với thực tế thực công việc đối tợng đợc đánh giá Những đánh giá chủ quan ngời đánh giá cho nhà quản trị nhân lực thấy đợc thông tin khách quan thực công việc đối tợng đợc đánh giá 1.2.Phơng pháp thực phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Bớc chuẩn bị thực hiện: Sau xác định mục tiêu ,nhà quản trị nhân lực lập bảng thang đIểm Tuỳ theo yêu cầu , mục đích đánh giá nhà quản trị nhân lực chọn tiêu thức đánh giá Các tiêu thức đánh giá đợc lựa chon để đánh giá gồm hai loại chung là: Một đặc tính liên quan đến thân nhân nh đặc tính cá tính ,tham vọng ,học vấn, sức khoẻ , sở thích Hai đặc tính liên quan đến công việc nh yếu tố khối lợng công việc ,chất lợng công việc ,sáng kiến ,đIều kiện làm việc,hợp tác phối hợp công việc ,tinh thần tiết kiệm , ý thức bảo vệ công Nhà quản trị lập phiếu mẫu sẵn chứa bảng thang đIểm Bớc thực hiện: nhà quản trị nhân lực lựa chọn ng ời đánh giá phát phiếu đánh giá Có thể lựa chọn nhiều ngời đánh giá có vị trí giống ngau nh ngời bạn làm việc , lựa chọn ngời đánh giá có địa vị cao quản lý phận ,hoặc ngời có địa vị thấp nh nhân viên lãnh đạo phận , khách hàng đối tợng đợc đánh giá Sau nhà quản trị nhân lực lựa chọn đợc ngời đánh giá cần đào tạo ngời đánh giá thấy đợc ý nghĩa ,tầm quan trọng qúa trình đánh giá , họ hiểu cách đánh giá Nhà quan trị đào tạo cho ngời đánh giá biết đánh giá đánh giá suy xét Nhà quản trị nhân lực tránh cho ngời đánh giá sai lầm đánh giá mắc phảI ,sai lầm phảI thấp Bớc thu thập kết thông tin : Sau ngời đánh giá đánh giá đánh dấu vào phiếu đánh giá nhà quản trị thu thập phiếu đánh giá thống kê kết từ thông tin phản hồi , thảo luận với ngời đợc đánh giá kết đánh giá Đây bớc quan trọng có ý nghĩa định chơng trình đánh giá Nó cung cấp thông tin cho nhà quản trị ,đồng thời ngời đợc đánh giá hiểu hết đợc thực công việc ,thúc đẩy tăng suất lao động Đối với công ty , ngời thiết kế , chơng trình đánh giá với mục tiêu khác mà mẫu phiếu đánh giá cuả phơng pháp không giống nhiên chúng hàm chứa mục tiêu chung Sau mẫu ví dụ minh hoạ phơng pháp : Hướng dẫn đánh giá : Họ tên người đánh giá : Họ tên người đánh giá : Chỉ tiêu đánh giá thực Kém Dưới TB (1 điểm ) (2 điểm) TB Giỏi Xuất xắc (3 điểm) (4 điểm) (5 điểm) 1.Số lượng công việc 2.Chất lượng công việc 3.Tính cẩn thận 4.Tính xác 5.ý thức tiết kiệm 6.ý thức hợp tác n.ý thức bảo vệ công Nhận xét người đánh giá người đánh giá : 1.3 Ưu đIểm nhợc điểm thang đo đánh giá đồ hoạ Ưu điểm : hình thức đánh giá điền vào thang điểm ,mỗi ngời đợc đánh giá có mức điểm định Điểm số lợng hoá phản ánh thực công việc ngời đợc đánh giá Những số cho phép nhà quản trị l ợng hoá đợc tình hình thực công việc đồng thời định nhân thuận lợi sát thực Mặt khác đánh giá nhiều khía cạnh khác kết thu đợc thuận tiện cho việc thông tin phản hồi tới ngời đợc đánh giá thảo luận với ngời kết Phơng pháp đơn giản dễ thực , cần nhà quản trị quan tâm thực thực đợc Đặc biệt nhà quản trị thực lập soạn phiếu đánh giá nhanh kinh tế đảm bảo thực chơng trình đánh giá nhanh kinh tế Nó đợc áp dụng rộng rãi 10 II Đánh giá kết tác dụng công tác đánh giá thực công việc doanh nghiệp Kết đánh giá thực công việc a Cải thiện hiệu công tác thông tin phải hồi Kết tổng quát hệ thống đánh giá thành tích công tác đánh giá nhân viên cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (nghĩa cấp nhận định hoàn thành công tác nhân viên) nhằm nâng cao cải thiện hiệu công tác nhân viên nâng cao hiệu toàn quan xí nghiệp b Hoạch định tài nguyên nhân Khi đánh giá TNNS, công ty sẵn kiện cho biết khả thăng tiến nghề nghiệp nh tiềm nhân viên, đặc biệt cấp quản trị Nhờ việc đánh giá này, công ty hoạch định kế hoạch kế vị hàng ngũ cấp quản trị c Tuyển mộ tuyển chọn Mức thang điểm đánh giá thành tích công tác nhân viên giúp cho công ty dự báo khả hoàn thành công tác ứng viên sau Chẳng hạn nh công ty có số ngời thành công công tác nhờ họ theo học số trờng hớp Cũng trắc nghiệm tuyển chọn nhân viên Mức than điểm đánh giá nhân viên đợc sử dụng nh biển số mà điểm trắc nghiệm cần dựa vào để so sánh Các cuốc trắc nghiệm tuyện chọn có hiệu hay không tuỳ thuộc phần lớn vào xác cuả kết đánh giá nhân viên d Phát triển tài nguyên nhân Đánh giá hoàn thành công việc cho công ty biết nhu cầu đào tạo, giáo dục, phát triển công nhân viên Chẳng hạn nh đánh giá thành tích công việc giao dịch trợ lý giám đốc, ông giám đốc thấy ngời yếu mặt ngoại ngữ, nhờ ông xây dựng kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ ngời trợ lý Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản trị xác định đợc khuyết điểm khuyếm khuyết nhân viên, từ giám đốc TNNS triển khai chơng trình đào tạo phát triển TNNS nhằm làm cho họ tối thiểu hoá khuyết điểm, phát huy điểm mạnh họ e Hoạch định phát triển nghề nghiệp Nhờ kiện đánh giá thành tích công tác nhân viên, nhà quản trị đánh giá đợc điểm mạnh, điểm yếu, nh tiềm 25 nhân viên Từ nhà quản trị giúp họ phát triển thực kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp họ f Lơng bổng đãi ngộ Dựa vào hệ thống đánh giá TTCT, cấp quản trị có định tăng lơng, thăng thởng nhân viên Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế thực hệ thống đánh giá hoàn thành công tác công từ tởng thởng nhân viên có suất cao g Tơng quan nhân nội Các kiện đánh giá TTCT thờng đợc sử dụng định thuộc lãnh vực tơng quan nhân nội bao gồm thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạmcho nghỉ việc, thuyên chuyển 2.Tác dụng đánh giá thực công việc Để đạt đợc mục tiêu nêu nh để thực việc đánh giá TTCT nhân viên cách có hệ thống, nhà quản trị phải nắm đợc sách tổ chức Các sách đợc ghi rõ cẩm nang, đựoc phổ biến buổi họp, nhà quản trị đơng nhiên phải nắm vững sách Nhìn chung, sách đánh giá TTCT công ty nh sau: 1- Duy trì khuyến khích cho thành tích trội vợt 2- Duy trì cải tiến chất lợng lãnh đạo đồng thời thăng thởng cho ngời đợc đánh giá tốt 3- Đẩy mạnh hội cho nhân viên có khả tham gia vào định quản trị mà họ am hiểu 4- Làm cho nhân viên hội nhập gắn bó với tổ chức nh mục tiêu tổ chức 5- Tăng cờng tốt đa hội để nhân viên có khả phát triển, khảng định đợc tài cao mình, phát triển tiềm 6- Cấp quản trị ngời thầy, huấn luyện viên giúp đỡ kèm cặp lực lợng lao động 7- Nhà quản trị không vi phạm luật lệ quy định Nhà nớc nh công ty - nghĩa không kỳ thị phái tính, không phân biệt chủng tộc, không phân biệt đối xử với ngời có tật thành phần cá nhân 26 III Hớng hoàn thiện đánh giá thực công việc doanh nghiệp Loại bỏ khuyết điểm đánh giá Khi đánh giá TTCT, nhà quản trị thờng vấp phải năm khuyết điểm sau Các khuyết điểm cần phải khắc phục bao gồm: 1- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng 2- ảnh hởng tác động hào quang (Halo effect) Ngời đánh giá thấy loại u điểm khuyết điểm phóng đại toàn yếu tố khác, coi nh tổng thể 3- Xu hớng đánh giá chung chung, hớng veè mức trung tâm (central tendency) - nghĩa mức trung bình, thông qua 4- Đánh giá khoan dung (leniency) hay khắt khe (strctness) hai thái cực không tốt 5- Có định kiến thiên lệch (bias) Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tởng vào công đánh giá Cần phải đào tạo huấn luyện ngời làm công việc đánh giá Cần phải dân chủ, cho nhân viên đợc tham dự tiến trình đánh giá Việc đánh giá tành tích không nên phó mặc cho phán đoán chủ quan đốc công cấp trực tiếp, mà phải dựa vào tiêu chuẩn rõ ràng, hợp lý khoa học Ngợc lại, làm cho tinh thần công nhân suy sụp Do đó, hệ thống đánh giá thành tích phải đợc hoạch định cách kỹ lỡng, ngời phụ trách đánh giá (raters) phải đợc huấn luyện toàn diện, số điểm (bằng số cụ thể) hoàn thành công việc phải đợc giải thích theo dõi cách cẩn thận với phơng pháp đo lờng thích hợp Một kế hoạch đánh giá thành tích sơ sài, nghèo nàn phá hoại mục đích yêu cầu đề ra, nhờng chỗ cho phán đoán thiển cận, tùy tiện, độc đoán thiên lệch Công đoàn công nhân phản đối, tinh thần sa sút dẫn đến hậu giá thành đơn vị cao, chất lợng kém, suất thấp công ty sách kiến độc đáo, sáng kiến họ không đợc đánh giá mức Việc đánh giá sai lệch gây hậu tai hại, đừng có Nếu để ý thấy đa số bình bầu khen thởng vào dịp cuối năm công ty xí nghiệp, quan Việt Nam diễn cách chủ quan, tình cảm, thiên kiến- dịp để "chơi" nhau, để thăng thởng cho "gà" nhà - hậu 27 ngời tích cực, giỏi ngày bất mãn, chẳng chóng chầy họ trở thành ngời thụ động, không nói tiêu cực (hiểu theo nghĩa tâm lý học) có quan Việt Nam áp dụng phơng pháp đánh giá cách khoa học Vì lý trên, công nhân thích tăng lơng, thăng thơng theo hình thức "tự động" tăng lơng hàng năm Việc diễn không tạivn, mà xảy nớc tiên tiến, áp dụng hệ thống đánh giá thành tích cách tuỳ tiện, thiếu sở khoa học Tăng bậc lơng chức vụ Nhật Bản Mỹ, công nhân viên đợc tăng lơng hàng năm Việc tăng bậc lơng ngạch hay hạng lơng tơng đối dễ dàng (xem bảng lơng theo hệ thống Mỹ, chơng ) Nhng tăng ngạch lơng điều khó khăn Chẳng hạn nh công nhân bậc (bậc sau cùng) ngạch lơng hạng Công nhân muốn lên hạng cần phải đủ tiêu chuẩn hạng lơng Họ phải có đủ số điểm theo tiêu chuẩn công việc ngạch lơng (xem lại bảng mô tổ chi tiết công việc) Thông thờng họ phải qua lớp huấn luyện nâng cao tay nghề công ty mở ra, trờng đào tạo tay nghề; họ phải theo học trờng đại học ban đêm để nâng cao trình độ Chẳng hạn nh trờng hợp ông Harold Sydney Geneen (sau trở thành tổng giám đốc công ty ITT Mỹ - International Telephone and Telegraph) trớc nhân viên sai vặt, sau làm kế toán viên Trong thời kỳ ông kiên nhẫn theo học lớp ban đêm suốt tam năm trời ngành quản trị kinh doanh, Với mảnh đó, ông từ từ đợc thăng ngạch lơng, để sau len lên chức tổng giám đốc Việc tăng lơng hàng năm nhiên phải tuỳ thuộc vào tình hình lỗ lãi công ty, số ngời đợc tăng lơng đợc ấn định hàng năm Trớc tiên phận đề nghị danh sách số nhân viên đợc tăng bậc lơng thuộc quyền hạn minhf, lên rõ tiêu chuẩn ngời theo tiêu chuẩn phận quản trị TNNS đề Công ty triệu tập uỷ ban thăng thởng bao gồm giám đốc nhân viên, trởng sở đại diện công đoàn Thờng giám đốc TNNS chủ tịch uỷ ban, tổng giám đốc tham dự số có tính cách định sau sách, thủ tục phơng pháp đánh giá giám đốc TNNS đề xuất Trong trờng hợp công nhân đợc đề nghị hội đủ tiêu chuẩn đề (nh đề cập đây), uỷ ban cứu xét motọ số tiêu chuẩn khác nh thâm niên, trễm 28 nghỉ việc, có thành tích làm việc tốt (Các tiêu chuẩn phải có ghi điểm cụ thể) Tuy nhiên việc xuông xẻ, có nhiều ngời đồng điểm Trong trờng hợp này, tranh cãi trở nên liệt bình thờng phần thắng tay trởng ban có nhiều thành tích uy tín lực Việc thăng chức vụ không thực định kỳ hàng năm mà xảy chức vụ trống ngời nghỉ việc, thuyên chuyển, hu hay lên chức vụ cao Việc thăng chức đợc cấp cao định đoạt - dĩ nhiên định sau tổng giám đốc Khác với việc thăng trật, thăng ngạch lơng Nhật Bản, Mỹ việc thăng chức không bị ảnh hởng số năm thâm niêm, mà tuỳ thuộc vào thành tích Thành tích -nh đề cập - đợc đánh giá cách khách quan, khoa học cụ thể số điểm theo tiêu chuẩn Trong Nhật trớc năm 1980 muốn đợc thăng chức yếu tố thâm niêm yếu tố định Ngoài ra, cấp dới phải đợc cấp thơng yêu ngợc lại cấp phải có nhân viên giỏi có nhiều thành tích Cấp không đợc thăng ngạch hay thăng chức cấp dới không giỏi có thành tích Chính tiêu chuẩn làm cho công ty - xí nghiệp Nhật thành công việc giáo dục huấn luyện nhân viên Không có tợng cấp dới, ngợc lại cấp dới thành thật nghe dẫn cấp theo hớng kèm (man to man) Cấp không cần phải dấu nghề, dấu bí Tuy nhiên tiêu chuẩn có mặt hạn chế sau đây: Nếu nh trớc ngời Nhật chê ngời Mỹ thực dụng, thay dùng từ tuyển dụng nhân viên ngời Mỹ lại dùng từ "Hire" có nghĩa thuê mớn, thay tuyển dụng nhân viên suốt đời ngời Mỹ lại tuyển dụng nhân viên theo hợp đồng, thay chăm lo nhà cho công nhân ngời Mỹ để tự công nhân lo lấy , từ thập niêm 1980 quan niệm truyền thống dẫn dần bị phá vỡ tăng tốc độ từ thập niêm 1990 Giáo s M.Y.Yoshino (ngời Nhật) tác phẩm "Japans Managerial system Tradition and Innovation." (Hệ thống quản trị Nhật Bản - truyền thống đổi mới) cho thấy nhiều đổi cách quản trị nhân viên Nhật Ông cho biết, chính sách tuyển dụng suốt đời dẫn đến sách thăng cấp bậc, tăng chức vụ dựa vào thâm niên, làm kìm hãm ngời có tài, có thành tích, mà thâm niên thấp không leo lên 29 chức vụ cao đợc Điều giống hệt nh Việt Nam Trong ngời Mỹ tuyển dụng theo hợp đồng việc thăng cấp chức vụ chủ yếu dựa theo khả thành tích không theo thâm niên - thâm biên yếu tố nhỏ, hai ngừoi có trình độ Trớc đây, tiêu chuẩn để xét nâng chức vụ cho nhân viên công ty Nhật "cứng ngắc" Để lên chức vụ quản trị nho nhỏ đó, nhân viên phải có đại học, thâm niêm từ 10 - 15 năm Ngoài ngời phải đợc cấp hài lòng khả Quan niệm truyền thống Nhật xu hớng tập thể cao Chính xu hớng kìm chế không cho cá nhân bộc lộ hết lực cá nhân Chính xu hớng ngăn cản việc thăng thởng sớm cho cá nhân xét theo lực ngời (trớc thuyết phục đợc ngời cấp dới), gây bất bình, thiện cảm chí bị tập thể xa lánh Nhận thấy nhợc điểm này, nhiều công ty Nhật từ thập niên 1980 trọng đến thành tích, trình độ cá nhân việc thăng thởng, dựa vào thâm niên Một cá nhân có lực có thành tích đợc đề bạt lên cấp cao sau năm sáu năm thâm niên, mà trớc phải có thâm niên từ 10 đến 15 năm Khuynh hớng đánh giá nhân viên qua hiệu công việc, qua lực thành tích nhân viên xét theo thâm niên (1996) ngày đợc hiểu công ty Nhật Bản áp dụng - công ty tiếng Một đổi đáng kể ngày có nhiều công ty Nhật mở họi cho ngời cha tốt nghiệp đại học đợc lên giữ chức vụ quản trị cao Một số nhỏ công ty chủ trơng canh tân triệt để, lại cấp tiến cho rằng, họ bỏ qua tảng giáo dục nhân viên mà trớc yếu tố thăng tiến nghề nghiệp, trọngd dến lực thực sự, khả thành tích họ thoi Tuy nhiên, đa số công ty lập chơng trình riêng mình, mà theo đó, ngời trình độ đại học đạt dợc tiêu chuẩn tơng đơng với ngời tốt nghiệp đại học cách hoàn thành số yêu câu sau đây:1) hoàn thành suất sắc công việc đợc giao, 2) hoàn thành chơng trình nâng cao trình độ học làm việc công ty bảo trợ, 3) thi đậu loạt thi viết công ty đề Những ngời thi đậu thi viết (về công ty, ngành công nghiệp, nguyên tắc quản trị bản), đợc đề bật 30 số chức vụ quản trị thấp nh trởng phân phòng chẳng hạn Phơng thức giống nh Mỹ Còn Việt Nam sao? Hầu hết công ty chủ trơng "sống lâu lên lão làng", bấp chấp trình độ khả Chúng ta sa vào vết xe Nhật Bản trớc năm 1980, nhng Nhật, muốn giữ đợc mộ chức vụ quản trị nho nhỏ đó, họ phải có đại học Chính điều ta họ khác xã Chúng ta cần phải rút kinh nghiệm đổi Nhật Chính đổi quan niệm truyền thống số mặt hàng tiêu dùng nh T.V, vidéo, máy thâu băng, máy điện tử Ngoài ra, quan niệm truyền thống Nhật trọng thâm niên cấu tạo thành đẳng cấp tôn ti trật tự theo tuổi tác Quan niệm bị vỡ cản trở nhân tài trẻ tuổi Tiến trình tơng đối diễn chậm chạp khó khăn, đòi hỏi cấp quản trị phải kiên nhẫn thuyết phục Hậu quan niệm dẫn tới việ công ty cho công nhân nghỉ hu sớm Thậm chí 50 tuổi hu gánh nặng mức lơng tăng dần theo thâm biên khiến cho công ty khó cạnh tranh đợc Chúng ta sa vào vết xe Nhật Nhật phá vỡ Trong ngời Mỹ không vớng phải khuyết điểm Nếu trớc ngời Nhật phụ cấp nhà chí cung cấp nhà cho công nhân, ngày giá nhà đất cao khiến cho công ty Nhật bỏ loại phụ cấp này, cách khuyến khích công nhân gửi tiền tiết kiệm Công ty với lãi suất cao ngân hàng, để sau thời gian công nhân có thẻ mua nhà cho riêng Điều ngời Mỹ không bị vớng phải Nh vậy, ngời Nhật dần dân thâu ngắn khoảng cách triết lý quản trị nhân viên với ngời Mỹ Điểm khác biệt lại ngời Nhật tuyển dụng nhân viên suốt đời - nghĩa tuổi vè hu - ngời Mỹ tuyển dụng theo hợp đồng dài hạn - nghĩa bạn làm tốt công việc cần đến bạn bạn tiếp tục làm việc ôứi tuổi hu Nhng bạn làm việc không đạt yêu cầu công việc kinh doanh lỗ lã, công việc thu hẹp lại không cần đến bạn họ Cho nghỉ việc kèm theo số tiền trợ cấp việc Hai phơng pháp tuyển dụng có mặt mạnh mặt yếu Tuy nhiên điểm mấu chốt "triết lý quản trị nhân viên" Nhật hẳn Mỹ tinh 31 thần dân tộc truyền thống Nhật hẳn Mỹ Họ xây dựng "triết lý công ty" độc đáo, theo công nhân đợc hum đúc, đợc giáo dục đợc động viên họ có cảm giác thành viên "một gia đình", gia đình công ty, họ có nghĩa vụ chia sẻ, gánh vác đóng góp sức cho phát triển Cuộc sống họ gắn liền với công ty xí nghiệp Đó gia đình thứ hai họ xí nghiệp lo bảo vệ hạnh phúc công nhân viên xí nghiệp Mỹ Chính điểm mấu chốt mà công nhân viên Nhật siêng năng, cần cù trọng đến chất lợng sản phẩm công nhân Mỹ, lơng trung bình công nhân Nhật vào cuối thập niên 1980 đầu thập niên 1990 4,92 đôla/ giờ, lơng trung bình công nhân Mỹ 3,3 tuần lễ Chính điểm mấu chốt đa công ty Nhật bắt đầu qua mặt công ty Mỹ số ngành kể từ năm 1989 Trái lại ngời Mỹ cảm nhận đợc điều này, thay đổi cung cách quản trị nhân việc, chăm lo đến đời sống công nhân Đây điều đáng cho học tập Tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thởng Ngời Nhật khám phá mặt yếu họ tâm canh tân Thành tích, chất lợng công việc khả chiếm u so với tiêu chuẩn thâm niên theo truyền thống trớc với nguyên tác "làm hởng nhiêu" Các công ty suốt thập niên qua coi yếu tố chất lợng sản phẩm yếu tố sống còn, kim nam hoạt động, giúp cho Nhật vơn hẳn lên từ cuối thập niên 1980 so với Mỹ Muốn cho sản phẩm có chất lợng việc thăng thởng chủ yếu dựa vào thành tích lực tiêu chuẩn chủ yếu để nâng bậc lơng ngạch lơng nâng chức vụ Muốn đánh giá thành tích công nhân kịp thời, cần phải có tổng hàng tháng Với nguyên tắc "mỗi nhân viên đợc quyền biết hoạt động kết sản xuất xí nghiệp", nhà quản trị tổ chức định kỳ hàng tháng buổi tổng kết với tham dự toàn thể nhân viên tổ sản xuất, nhân viên hành , nhân viên thơng mại, kỹ thuật Cuộc họp bắt đầu cách tổ báo cáo tổng kết hoạt động sau nhà quản trị đúc kết lại Nhà quản trị nhấn mạnh cho toàn thể nhân viên thấy rõ thành việc tồn tháng nhắc nhở 32 ngời, cá nhân, có trách nhiệm nâng cao chất lợng sản xuất Qua hợp nh thế, nhân viên thắt chặt thêm tình đoàn kết liên đới ngời Họ cảm thấy cá nhân họ đợc tôn trọng thể tinh thần dân chủ, "cùng nghĩ, hành động" Nhờ họ vui tơi phấn khởi hơn, có trách nhiệm sản xuất Sau phần báo cáo, nhà quản trị đại diện xí nghiệp thởng tiền vật cho cá nhân xuất sắc đạt đợc thành tích tháng cho đăng tên thành tích họ vào tin hàng tháng xí nghiệp Cũng ngày này, công ty tổ chức buổi tiệc trà đơn giản ngời uống ly bia hay ly nớc để họ có dịp chuyện trò cởi mở xoá tan căng thẳng sau tháng làm việc mệt mỏ, xoá tan mâu thuẫn, nghi ngờ nhân viên với Đây dịp nhân viên có dịp nói chuyện với ban giám đốc chách thoải mái Thởng phạt phân minh Muốn cho công việc đánh giá đợc kết quả, nhà quản trị phải áp dụng sách thởng phạt phân minh Không làm nản lòng công nhân cho ngời có công, ngời chịu khó không đợc thởng ngời lời, ngời làm sai lại đợc thởng; ngời có công, có thành tích nh ngời thành tích đợc thởng nh Muốn cho khách quan, công ty cần phải đa hệ thống tiêu chuẩn với nấc tháng điểm cụ thể đợc trình bày mô tả công việc công ty Nhật Mỹ, nhà quản trị quan tâm theo dõi sát ngời tập phụ trách công việc Khi ngời thực công việc tốt, nhà quản trị kịp thời khen động viên họ nơi làm việc không đợi tới cuối tháng Ngời làm việc có ấn tợng sâu sắc nhớ lời khen ngợi động viên ban đầu này, làm cho họ sung sớng, thích thú hăng say công việc Ngợc lại, nhân viên cha quen việc mà phạp phải sai lầm, có nhân viên thạo việc lâu năm hớng dẫn lúc chỗ họ phạm sai lầm với thái độ vui vẻ, cởi mở Ngời hớng dẫn phải: - Chỉ cụ thể họ sai lầm điểm - Hớng dẫn họ làm để tránh sai lầm tơng tự - Giải thích để họ hiểu tự nhận trách nhiệm, không đổ lỗi cho ngời khác 33 - Giải thích sai lầm hành động vui lòng học hỏi để tiến - Nhấn mạnh sai lầm công việc liên quan đến phẩn cách cá nhân, để họ cảm giác nhân cách bị xúc phạm Đối với công nhân viên làm việc lâu năm, thành thạo công việc, nhà quản trị đến gần nơi nhân viên làm việc tốt hơn, lúc nhân viên tự biết điều chỉnh công việc Nhâ viên tự đánh giá sai họ Nhng du nhà quản trị phải khen ngợi tích cực họ, giúp họ tự tin để bớc thêm nhiều bớc để trở thành công nhân giỏi Nhng tự đánh giá thành tích nhân viên đợc kiểm tra đúng, nhà quản trị phải thành thật khen ngợi động viên họ, hứa trình lên lãnh đạo lãnh thởng vào dịp cuối tháng đợc đăng trang tin xí nghiệp Nếu nhân viên làm việc lâu năm phạm phải sai lầm nho nhỏ, nhà quản trị phải kịp thời rõ cho họ biết cụ thể nguyên nhân sai lầm đó; nói cảm tởng cho họ biết chứng kiến sai lầm họ; giữ giây phút im lặng cho nhân viên cảm nhận đợc cảm giác thật sâu lầm lẫn họ: luôn đứng lập trờng nhân viên để phân tích vấn đề; nhắc lại lần thành công để khơi dậy lòng tự hào họ, khiến họ ý ghi nhớ tránh sai lầm tơng tự xảy sau này; nhấn mạnh trờng hợp sai lầm hoàn toàn không liên quan đến phẩm cách cá nhân họ Đó sai lầm không Có sai lầm trì trệ đe doạ ngng trệ toàn trình sản xuất Nhiều công ty Nhật nh hãng Toyota chẳng hạn - áp dụng hình thức khiểm trách nặng Từng công nhân, đến đội trởng, đốc công có định mức sản lợng Ai không phấn đấu đạt tới định mức bị khiển trách, phải làm bù cắt tiền thởng Ngày tình hìn cạnh tranh công ty ngày khốc liệt, dĩ nhiên chất lợng sản phảm tiêu chuẩn hàng đầu công ty, công ty có uy tín có tiếng Nhiều công ty Nhật Mỹ nghiêm khắc phạt phận làm sản phẩm chất lợng Chẳng hạn nh công ty Hewlett Packard, công ty sản xuất máy tính 34 điện tử có tiếng Mỹ áp dụng hình thức phạt "thẳng tay" cách giảm quỹ tiền thởng Cụ thể nh vẽ thiết kết phần mềm mý tính điện tử HP có sai lỗi, mà áp dụng thiệt hại lên đến 250.000 đo la Thế ban giám đốc phạt phận thiết kế cạc giảm 250.000 đo la tiền chia lới cuối năm (Hầu hết nhân viên hãng sở hữu số cổ phần thành viên chơng trình chia lới) Công ty nhấn mạnh công ty vừa thởng vừa phạt theo chất lợng tơng đơng công viêc: Tất ngời phải chịu trách nhiệm chất lợng bị giảm sút: Còn thởng thởng cho cá nhân có thành tích Nói tóm lại, hai trờng hợp thởng phạt phải thi hành lúc xảy việc nơi xảy kiện Phải thực theo tâm lý học sinh lý học, để thởng phạt có tác dụng gây ấn tợng quên đợc, gây cảm nhận từ khối óc lẫn tim thân thể nhân viên Trong môi trờng cạnh tranh liệt , doanh nghiệp t nhân muốn tồn phát triển phải tổ chức kinh doanh cách có hiệu Để giúp doanh nghiệp thực điều quản trị nguồn nhân lực thực có hiệu Đánh giá thực công việc công cụ quan trọng để doanh nghiệp quản trị tốt nguồn nhân lực Việc sử dụng phơng pháp đánh giá thực công việc có ý nghĩa quan trọng ch ơng trình đánh giá thực công việc Một thực tế tồn doanh nghiệp t nhân việt nam đánh giá thực công việc ngời lao động cha sát với thực tế Một lý quan trọng dẫn đến đIều doanh nghiệp cha có phơng pháp đánh giá hợp lý Vậy cần phải hợp lý hoá phơng pháp đánh giá Một số giải pháp em đa : Trớc tiên , doanh nghiệp cần xác định tính đặc thù lao động doanh nghiệp Sau doanh nghiệp lựa chọn phơng pháp đánh giá cách phù hợp với lao động Ví dụ : Với công nhân sản xuất thực đánh giá phải lựa chọn phơng pháp ? Với nhân viên bán hàng phải lựa chọn phơng pháp ? Khi lựa chọn sử dụng ph ơng pháp cách phù hợp phải thực chơng trình đánh giá cách triệt để Khi đánh giá cần hạn chế tối đa lỗi chủ quan để kết đánh giá xác NgoàI doanh nghiệp cần kết hợp phơng pháp đánh giá cách hợp lý Ngời lao động thoả mãn với cách đánh giá thân họ 35 36 Phần Kết luận Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng tổ chức Nó cung cấp thông tin cho doanh nghiệp thực định nh : Doanh nghiệp trả lơng cho ngời lao động cách phù hợp , thực chế độ khen thởng ngời mức độ thực nâng bậc thợ cho ngời lao động Nó cung cấp thông tin cho doanh nghiệp kế hoạch nguồn nhân lực nh kế hoạch hoá chơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Một ý nghĩa đặc biệt quan trọng khác : Nó giúp cho ngời lao động thoả mãn với công sức lao động bỏ cho doanh nghiệp Vậy giúp cho doanh nghiệp bảo vệ đợc nguồn nhân lực Đối với ngời lao động , qua đánh giá thực công việc họ thấy đợc mặt tốt , mặt cha tốt Từ ngời lao động có ý thức học tập phát triển thân , nhằm tăng suất lao động cho thân họ cho toàn doanh nghiệp Bài viết em dừng lại trọng tâm lý luận vấn đề đánh giá thực công việc tổ chức phơng pháp đánh giá thực công việc viết có tính chất lý thuyết nhằm làm rõ vấn đề phơng pháp đánh giá thực công việc 37 Tài liệu tham khảo : Giáo trình quản lý nhân lực - Tác giả Phạm Đức Thành chủ biên Nhà xuất thống kê Hà nội 1998 Giáo trình quản lý nhân - Tác giả Nguyễn Hữu Thân Nhà xuất thống kê 1998 Tạp chí kinh tế Sài gòn - tháng 3/2001/ Đánh giá thành tích công tác - Nguyễn Hữu Thân NXB Thống kê 2000 38 39 [...]... quả Đánh giá thực hiện công việc là công cụ quan trọng để doanh nghiệp quản trị tốt nguồn nhân lực Việc sử dụng các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng trong ch ơng trình đánh giá thực hiện công việc Một thực tế tồn tại trong các doanh nghiệp t nhân việt nam là đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động cha sát với thực tế Một lý do quan trọng dẫn đến đIều đó là. .. tại công ty cơ khí hà nội đánh giá thực hiện công việc của công nhân sản xuất nh sau : Hàng tháng công ty thực hiện đánh giá công việc của công nhân sản xuất Kết quả đánh giá là cơ sở để công ty trả l ơng cho ngời lao động và là cơ sở để công ty thực hiện thởng cho ngời lao động vào cuối năm Căn cứ trả lơng của công ty là kết quả đánh giá thực hiện công việc Với ý nghĩa đó quá trình đánh giá thực hiện. .. động đợc tự chủ trong công việc nên họ tự quyết định quá trình thực hiện công việc của mình vì vậy họ nỗ lực hơn , tích cực hơn trong công việc Đây là động lực lao động 7 Đánh giá thực hiện công việc bằng các phơng pháp so sánh 7.1 Khái niệm chung về các phơng pháp so sánh Đó là các phơng pháp đánh giá dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của ngời lao động với ngời cùng làm việc với họ Theo các. .. trò đánh giá thực hiện công việc của mình Ngày nay khoa học kỹ thuật phát trriển cho phép doanh ngiệp thực hiện đánh giá với chi phí ít hơn trớc kia Tuy nhiên doanh nghiệp còn gặp một số khó khăn nh một số ngời lao động cha thấy đợc vai trò ý nghĩa quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc nên còn lơ là nhạt nhẽo với quá trình đánh giá thực hiện công việc Một số ngời lao động khác vì thực hiện. .. tranh không lành mạnh với nhau trong tổ chức 22 Phần 3 Tình hình chung về công tác đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay I Các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc phổ bién hiện đang đợc các doanh nghiệp lựa chọn Các doanh nghiệp việt nam sử dụng các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động theo các phơng pháp khác nhau Mỗi doanh nghiệp... xuyên đến muộn giờ làm việc ở cột điểm và xếp hạng , ngời đánh giá ghi điểm đánh giá :cao nhất là 10 điểm ứng với hạng xuất sắc hành vi thực hiện công việc ,thấp nhất là 1 điểm ứng với xếp hạng không chấp nhận đợc của hành vi thực hiện công việc Bên cột hành vi thực hiện công việc ,ngời đánh giá mô tả vắn tắt hành vi thực hiện công việc của đối tợng đợc đánh giá trong suốt giai đoạn đánh giá 4.3.Ưu điểm... ngời lao động cùng thoả thuận ,thống nhât và đặt ra mục tiêu Nhà quản trị đóng vai trò t vấn giúp đỡ cho ngời lao động thực hiện công việc Trong khi ngời lao động làm chủ công việc của mình , chủ động tiến hành thực hiện công việc Nhà quản trị đến cuối kỳ đánh giá căn cứ vào sự hoàn thành công việc này đánh giá sự nỗ lực của nhân viên hay ngời lao động Một chơng trình đánh giá thực hiện công việc thông... phơng pháp đánh giá phù hợp với họ Tuy nhiên , do doanh nghiệp đã áp dụng các ph ơng pháp đơn giản dễ thực hiện nên đánh giá đợc phần đông ngời lao động là chính xác 24 II Đánh giá về kết quả và tác dụng của công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp 1 Kết quả về đánh giá thực hiện công việc a Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phải hồi Kết quả tổng quát của hệ thống đánh giá thành... đánh giá Theo phơng pháp này ngời đánh giá đánh giá cả quá trình thực hiện công việc của ngời lao động một cách thơng xuyên liên tục Các sự kiện đợc xem là quan trọng khi nó gây ra một cách bất thờng và thơng nó ít xảy ra.Nh vậy phảI đánh giá thờng xuyên quá trình thực hiện công việc của ngời lao động 3.2.Mộu phiếu thực hiện đánh giá vsà cách thức tiến hành Mỗi ả chức thiết kế ra những mẫu phiếu khác... chất lượng trung bình 2 Làm thế nào người này hoàn thành kế hoạch với con số trên ? Nỗ lực làm việc trong quá trình thực hiện công việc Cẩn thận trong quá trình thực hiện công việc 3 .Trong quá trình thực hiện công việc người này quan hệ với bạn làm việc như thế nào ? Có tinh thần giúp đỡ trong quá trình làm việc Có tính quần chúng kết hợp liên kết trong công việc 4.Nêu một số đặc điểm cá tính , ... tích thực công việc đánh giá kết thực công việc , đánh giá thực công việc đánh giá cách thức thực công việc Thành tích thực công việc hay kết thực công việc thu đợc trình thực công việc Đánh giá. .. luận chung đánh giá thực công việc tổ chức I Đánh giá thực công việc Khái niệm đánh giá thực công việc Mục tiêu vai trò, ý nghĩa đánh giá thực công việc II Các phơng pháp đánh giá thực công tác... tranh thực công việc doanh nghiệp , thu đợc thông tin quan trọng nhân Phần 2: Lý luận chung đánh giá thực công việc tổ chức I Đánh giá thực công việc Khái niệm đánh giá thực công việc Đánh giá