ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY SỮA VINAMILK TRÊN CƠ SỞ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN HỘI NHẬP DỌC GVHD : HVTH : Lớp : CH Quản trị kinh doanh Khoá : LỜI MỞ ĐẦU Chiến lược cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia để cực đại hóa khả sinh lợi dài hạn Mỗi công ty có nhiều lựa chọn lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh Tất nhiên, điều có nghĩa chọn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh; đa dạng vào số lĩnh vực kinh doanh khác nhau; chuỗi giá trị hội nhập dọc ngược chiều để tự sản xuất đầu vào cho hay xuôi chiều để phát tán đầu Nếu công ty chọn đa dạng hoá vượt khỏi ngành đơn lẻ vận hành kinh doanh nhiều ngành, nghĩa phải sử dụng chiến lược đa dạng hoá cấp công ty Chiến lược đa dạng hoá cấp công ty cho phép sử dụng lực cốt lõi để theo đuổi hội từ môi trường bên Đặc biệt, trường hợp hội tụ ngành tạo hội cần phải sử dụng đến chiến lược đa dạng hoá Các chiến lược đa dạng hoá đóng vai trò quan trọng công ty lớn Trong công ty đa dạng hoá tồn hai cấp chiến lược tách bạch, là: chiến lược kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) chiến lược công ty (cấp độ toàn công ty) Mỗi đơn vị kinh doanh công ty đa dạng hoá chọn chiến lược kinh doanh cách thức cạnh tranh thị trường - sản phẩm định Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, là, (1)công ty gồm hoạt động kinh doanh (2) công ty quản lý hoạt động kinh doanh Như vậy, chiến lược cấp công ty xác định hành động mà công ty thực nhằm giành lợi cạnh tranh cách lựa chọn, quản trị nhóm hoạt động kinh doanh khác cạnh tranh số ngành thị trường sản phẩm Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu nay, nhà quản trị cấp cao nên xem công ty họ tổ hợp lực cốt lõi, họ lựa chọn đơn vị kinh doanh định cách thức quản trị chúng Về mặt lý luận thực tiễn chiến lược cấp công ty giúp công ty tạo thu nhập trung bình việc sáng tạo giá trị tăng thêm Giá trị chiến lược cấp công ty xác định mức độ sinh lợi tổ hợp đơn vị kinh doanh quản lý công ty so với việc chúng tồn hình thức sở hữu khác Nghĩa là, chiến lược công ty hữu hiệu làm cho tổng thể đơn vị kinh doanh có thu nhập tổng hợp vượt mà làm chiến lược, góp phần làm tăng khả cạnh tranh chiến lược công ty đem lại cho công ty thu nhập trung bình Để làm rõ vấn đề nêu minh chứng thực tiễn, tìm hiểu phân tích việc lựa chọn phương án hội nhập dọc lĩnh vực kinh doanh Công Ty Sữa Vinamilk Trong trình phân tích chắc chắn nhiều thiếu sót mong nhận góp ý quý thầy cô bạn Chúng xin chân thành cảm ơn Phần I CƠ SỞ LÝ LUẬN I Khái niệm chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập dọc nghĩa công ty sản xuất đầu vào cho (Hội nhập phía sau, hay ngược chiều) phát tán đầu (hội nhập trước hay xuôi chiều) Nguyên liệu Nhà chế tạo trung gian Lắp ráp Phân phối Người s.dụng cuối Hình 1: Chuỗi cung cấp điển hình Hình 1, bốn giai đoạn chuỗi sản xuất từ nguyên liệu đến vật liệu người tiêu dùng Nếu công ty có hoạt động giai đoạn lắp ráp, hội nhập ngược chiều nghĩa dịch chuyển đến hoạt động chế tạo trung gian sản xuất nguyên vật liệu Hội nhập xuôi chiều có nghĩa dịch chuyển đến hoạt động phân phối Trong giai đoạn chuỗi bước gia tăng giá trị vào sản phẩm Điều có nghĩa công ty giai đoạn lấy sản phẩm sản xuất giai đoạn trước chuyển hóa theo cách thức định để làm tăng giá trị để sau chuyển đến công ty giai đoạn sau chuỗi sau rốt đến người tiêu dùng cuối Chúng ta xem xét chuỗi sản xuất ngành máy tính cá nhân, minh họa hình Trong ngành này, công ty cung cấp nguyên vật liệu bao gồm gốm đặc biệt, hóa chất kim loại Kyocera Nhật, công ty sản xuất chất gốm (ceramic) cho bán dẫn Các công ty bán đầu cho nhà chế tạo sản phẩm trung gian Các nhà chế tạo trung gian bao gồm Seagate, Micron Technology, chuyển hóa vật liệu gốm, hóa chất kim loại mà họ mua thành chi tiết, phận cho máy tính cá nhân vi xử lý, chíp nhớ, hay đĩa cứng Trong trình đó, họ gia tăng giá trị vào nguyên vật liệu mà họ mua sắm Các phận sau bán tới công ty lắp ráp Apple, Dell, Compaq họ sử dụng phận chuyển thành máy tính cá nhân, trình nhà lắp ráp gia tăng giá trị vào chi tiết phận họ mua Phần lớn máy tính hoàn chỉnh sau bán cho nhà phân phối Office Max Computer World tới nhà bán lẻ để bán cho khách hàng cuối Các nhà phân phối gia tăng giá trị vào sản phẩm cách làm cho sử dụng khách hàng việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ Như vậy, giá trị gia tăng giai đoạn chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng II Các hình thức hội nhập dọc: Có hai loại hội nhập: Hội nhập dọc phía sau hay ngược chiều Tức nhà sản xuất nhà bán lẻ mua vật liệu từ nhà cung cấp Kết hợp phía sau chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát nhà cung cấp công ty Chiến lược đặc biệt thích hợp nhà cung cấp công ty tin cậy được, đắt thoả mãn đòi hỏi công ty Hội nhập dọc phía trước, hay xuôi chiều Là tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà phân phối nhà bán lẻ Một phương cách hiệu để thực thi chiến lược kết hợp nhượng quyền (franchise) Bên cạnh hội nhập xuôi chiều ngược chiều, phân biệt hội nhập toàn hội nhập hình chóp (xem hình 3) Một công ty hội nhập hoàn toàn phát tán toàn đầu qua hoạt động sở hữu Hội nhập hình chóp công ty mua từ nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp công ty, hay phát tán đầu tới đầu mối độc lập thêm vào với đầu mối công ty Hình 3: Hội nhập hình chóp III Lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc: Lợi ích của hội nhập dọc Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị cạnh tranh hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi Lý để công ty theo đuổi chiến lược hội nhập là: (1) Cho phép công ty tạo lập rào cản với đối thủ cạnh tranh mới, (2) Thúc đẩy đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả, (3) Bảo vệ chất lượng, (4) Làm cho việc lập kế hoạch cải thiện 1.1 Tạo lập rào cản nhập cuộc Sử dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để kiểm soát nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều để kiểm soát kênh phân phối, công ty tạo rào cản nhập đối thủ vào ngành Chiến lược hội nhập với mức độ thích hợp giới hạn cạnh tranh ngành, cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao tạo lợi nhuận lớn so với điều kiện khác 1.2 Thúc đẩy đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa Một tài sản chuyên môn hóa tài sản thiết kế để thực nhiệm vụ cụ thể giá trị giảm đáng kể sử dụng vào nhiệm vụ khác Tài sản chuyên môn hóa chi tiết máy sử dụng chuyên biệt, bí quyết, kỹ mà công ty hay cá nhân có thông qua huấn luyện trải nghiệm Các công ty (và cá nhân) đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa, vì, điều cho phép họ hạ thấp chi phí sáng tạo giá trị và/hoặc tạo khác biệt rõ ràng sản phẩm họ đối thủ cạnh tranh, đó, dễ dàng định giá cao Mỗi công ty đầu tư vào thiết bị chuyên môn hóa muốn hạ thấp chi phí chế tạo, tăng chất lượng đầu tư vào phát triển kiến thức công nghệ chuyên môn hóa cao nhờ phát triển sản phẩm tốt đối thủ Do vậy, chuyên môn hóa sở để đạt lợi cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh Mặt khác, công ty gặp khó khăn phải thuyết phục công ty khác giai đoạn chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến người tiêu dùng đầu tư tài sản chuyên môn hóa Để thực tính kinh tế liên quan với đầu tư vậy, công ty phải hội nhập dọc vào giai đoạn kế cận tự đầu tư Trong trường hợp vậy, tiềm cạnh tranh có từ chuyên môn hóa biến Để đề phòng biến đó, công ty hội nhập dọc theo giai đoạn liên tiếp chuỗi giá trị 1.3 Bảo vệ chất lượng sản phẩm Hội nhập dọc có lý để bảo vệ chất lượng Hội nhập dọc cho phép công ty trở thành người đóng vai trò tạo khác biệt ngành kinh doanh cốt lõi Điều tương tự xảy hội nhập dọc xuôi chiều Việc sở hữu điểm bán kênh phân phối cần thiết cần tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu sản phẩm phức tạp cần bảo trì 1.4 Cải thiện việc lập kế hoạch Đôi người ta lập luận lợi chiến lược hội nhập dọc thuận lợi hoạch định, với việc kết hợp chặt chẽ trình liên tiếp Chất lượng lập kế hoạch tiến độ nâng lên nhờ hội nhập dọc cho phép công ty đáp ứng tốt với thay đổi nhu cầu đột ngột, hay đưa sản phẩm thị trường nhanh Bất lợi của hội nhập dọc Hội nhập dọc có bất lợi Đáng kể bao gồm: (1) bất lợi chi phí, (2) bất lợi phát sinh công nghệ thay đổi nhanh, (3) bất lợi nhu cầu không dự kiến Các bất lợi hàm ý lợi ích hội nhập dọc rõ ràng nguyên thủy 2.1 Các bất lợi chi phí Mặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi chi phí sản xuất, song hội nhập dọc phát sinh chi phí công ty phải cam kết mua sắm đầu vào từ nhà cung cấp công ty sở hữu, giá mua từ nguồn bên lại thấp Các nguồn cung mà công ty sở hữu có chi phí vận hành cao so với nhà cung cấp độc lập, nhà cung cấp công ty sở hữu thấy họ bán đầu họ cho phận khác công ty Không cần phải cạnh tranh để nhận đơn hàng, làm cho họ tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận hành Quả thực, nhà quản trị phận cung cấp ỷ lại vào khả chuyển dịch chi phí đến phận khác công ty, thông qua giá cao hơn, họ không muốn tìm cách hạ thấp chi phí Như vậy, thiếu tính cải tiến làm phát sinh chi phí vận hành Tuy nhiên, vấn đề nghiêm trọng hơn, công ty dùng chiến lược hội nhập hình chóp hội nhập hoàn toàn, cần phải có cạnh tranh với nhà cung cấp độc lập làm giảm chi phí nhà cung cấp công ty sở hữu 2.2 Thay đổi công nghệ Khi công nghệ thay đổi nhanh đặt công ty vào nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu 2.3 Nhu cầu không chắn Hội nhập dọc có rủi ro điều kiện nhu cầu dự kiến hay không ổn định Khi nhu cầu ổn định, quản trị tương đối dễ với mức độ hội nhập cao Nhu cầu ổn định cho phép hoạch định tiến độ phối hợp tốt luồng sản xuất hoạt động khác Nhưng điều kiện nhu cầu không ổn định hay không dự kiến được, khó đạt phối hợp chặt chẽ hoạt động hội nhập Vấn đề cân đối lực giai đoạn trình Nếu điều kiện nhu cầu không dự kiến trước, hội nhập hình chóp rủi ro hội nhập hoàn toàn Khi công ty hội nhập phần tổng số nhu cầu đầu vào từ nhà cung cấp sở hữu, vào lúc nhu cầu xuống thấp giữ nguồn cung cấp vận hành đầy đủ việc đặt hàng dành riêng cho chúng Chi phí quản lý và hạn chế của hội nhập dọc Chúng ta biết hội nhập dọc tạo giá trị, song có có hạn chế đáng kể thiếu động thúc đẩy nhà cung cấp công ty sở hữu khiến họ giảm chi phí vận hành họ, thiếu mềm dẻo chiến lược công nghệ thay đổi, nhu cầu không chắc chắn Cùng với dạng chi phí có chi phí quản lý phát sinh hội nhập dọc Chi phí quản lý chi phí vận hành tổ chức Chi phí nảy sinh từ hiệu lực máy quản lý Chi phí quản lý đặt giới hạn mức độ hội nhập dọc mà công ty theo đuổi cách hiệu quả; gợi ý hội nhập dọc có ý nghĩa với công ty mà giá trị sáng tạo chiến lược lớn chi phí quản lý liên quan đến việc bành trướng phạm vi tổ chức tới hoạt động tăng thêm ngược chiều hay xuôi chiều Nói chung, lúc hội nhập dọc có tiềm tạo giá trị Mặc dù hội nhập dọc nguyên thủy có tác động thuận lợi, giá trị sáng tạo hội nhập đến lĩnh vực xa so với hoạt động kinh doanh cốt lõi công ty đạt đến mức biên Càng đến gần mức giá trị sáng tạo biên hội nhập dọc, chi phí quản lý liên quan đến việc bành trướng phạm vi trở thành gánh nặng giá trị sáng tạo Khi tình xuất hiện, công ty đạt đến giới hạn hội nhập dọc Tuy nhiên, điều có ý nghĩa mặt tư việc theo đuổi chiến lược hội nhập dọc hình chóp cách để giảm chi phí quản lý hội nhập hội nhập hoàn toàn Nguyên hội nhập hình chóp có khả tạo động để nhà cung cấp công ty sở hữu giảm chi phí vận hành giúp công ty tăng khả đáp ứng với điều kiện nhu cầu biến đổi Khi giảm bớt tính hiệu lực tổ chức chi phí quản lý IV Các phương án của hội nhập dọc: Các lợi liên quan đến hội nhập dọc làm nảy sinh câu hỏi liệu thu hái lợi ích hội nhập dọc hay không, bỏ chi phí quản lý liên quan Các lợi ích hội nhập dọc thu thông qua hoạt động cung cấp từ công ty khác hay không? Có nhiều phương án đáp ứng câu hỏi Trong số tình định, công ty hưởng lợi ích liên quan đến hội nhập, mà không thiết phải gánh chịu tất chi phí quản lý, họ gia nhập vào mối liên hệ hợp tác lâu dài với thành viên kinh doanh họ Các mối liên hệ lâu dài thường coi liên minh chiến lược Ngược lại, nói chung công ty hưởng lợi hội nhập dọc họ tham gia hợp đồng ngắn hạn với đối tác kinh doanh họ Để hiểu lại vậy, trước hết, xem xét vấn đề liên quan đến hợp đồng ngắn hạn Sau đó, đặc biệt quan tâm đến liên minh chiến lược hợp đồng dài hạn phương án hội nhập dọc qua bàn đến cách thức tạo lập mối liên hệ lâu dài với đối tác kinh doanh họ Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh Một hợp đồng ngắn hạn hợp đồng kết thúc phạm vi năm Nhiều công ty sử dụng hợp đồng ngắn hạn để mua đầu vào hay bán đầu Các công ty chế tạo xe ô tô sử dụng chiến lược đấu giá cạnh tranh để thương lượng giá cho chi tiết sản xuất từ số nhà cung cấp khác ví dụ cổ điển hợp đồng ngắn hạn Lợi ích hợp đồng ngắn hạn thúc ép nhà cung cấp giữ giá họ thấp mức thấp Nhưng điều đồng nghĩa với việc cam kết dài hạn công ty với nhà cung cấp cá biệt Điều gây hậu làm cho nhà cung cấp dự việc đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa Với nhà máy sản xuất nơi cung câp sản phẩm sữa đặc có đường, sữa chua đến tay người tiêu dùng + Nhà máy Sữa Thống Nhất + Nhà máy Sữa Trường Thọ + Nhà máy Sữa Sài Gòn + Nhà máy Sữa Dielac + Nhà máy Sữa Cần Thơ + Nhà máy sữa Bình Định + Nhà máy Sữa Nghệ An + Nhà máy sữa Hà nội + Xí nghiệp kho Vận Ngành nghề kinh doanh: +Sản xuất kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát, nước ép trái sản phẩm từ sữa khác +Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hóa chất nguyên liệu +Kinh doanh nhà, môi giới kinh doanh bất động sản, cho thuê kho, bãi Kinh doanh vận tải ô tô, bốc xếp hàng hóa +Kinh doanh bất động sản, nhà hàng, khách sạn, dịch vụ nhà đất ,cho thuê văn phòng, xây dựng sở hạ tầng khu dân cư công trình dân dụng +Chăn nuôi bò sữa, trồng trọt chăn nuôi hỗn hợp, mua bán động vật sống +Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rangxay-phin-hòa tan +Sản xuất mua bán bao bì, in bao bì +Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa +Phòng khám đa khoa Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và mục tiêu của Công ty: TẦM NHÌN “Trở thành biểu tượng niềm tin số Việt Nam sản phẩm dinh dưỡng sức khỏe phục vụ sống người “ SỨ MỆNH “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng trân trọng, tình yêu trách nhiệm cao với sống người xã hội” GIÁ TRỊ CỐT LÕI Chính trực Liêm chính, Trung thực ứng xử tất giao dịch Tôn trọng Tôn trọng thân, tôn trọng đồng nghiệp Tôn trọng Công ty, tôn trọng đối tác Hợp tác tôn trọng Công Công với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp bên liên quan khác Tuân thủ Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử quy chế, sách, quy định Công ty Đạo đức Tôn trọng tiêu chuẩn thiết lập hành động cách đạo đức MỤC TIÊU: Mục tiêu Công ty tối đa hóa giá trị cổ đông theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa yếu tố chủ lực sau: * Củng cố, xây dựng phát triển hệ thống thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhu cầu tâm lý tiêu dùng người tiêu dùng Việt Nam * Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học đáng tin cậy với người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học nhu cầu dinh dưỡng đặc thù người Việt Nam để phát triển dòng sản phẩm tối ưu cho người tiêu dùng Việt Nam * Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường mặt hàng nước giải khát tốt cho sức khỏe người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên tốt cho sức khỏe người * Củng cố hệ thống chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt vùng nông thôn đô thị nhỏ; * Khai thác sức mạnh uy tín thương hiệu Vinamilk thương hiệu dinh dưỡng có “uy tín khoa học đáng tin cậy người Việt Nam” để chiếm lĩnh 35% thị phần thị trường sữa bột vòng năm tới; * Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa từ sữa nhằm hướng tới lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang sản phẩm giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung toàn Công ty; * Tiếp tục nâng cao luc quản lý hệ thống cung cấp; * Tiếp tục mở rộng phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh hiệu * Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh đáng tin cậy II Phân tích tình hình Công ty Sữa Vinamilk Lợi thế cạnh tranh và Năng lực đặc thù của Công ty - Vị công ty ngành: Vinamilk công ty sữa lớn nước với thị phần 37% Quy mô nhà máy lớn nước với tổng công suất 504 nghìn tấn/năm, đạt hiệu suất 70% - Các mạnh công ty: + Lợi quy mô tạo từ thị phần lớn hầu hết phân khúc sản phẩm sữa từ sữa, với 45% thị phần thị trường sữa nước, 85% thị phần thị trường sữa chua ăn sữa đặc, ngành hàng chủ lực sữa nước sữa chua ăn có mức tăng trưởng lien tục 30% năm + Vinamilk thương hiệu tiếng + Có khả định giá bán thị trường + Sở hữu thương hiệu mạnh,nổi tiếng Vinamilk, thương hiệu dẫn đầu rõ rệt mức độ tin dung yêu thích người tiêu dùng Việt nam sản phẩm dinh dưỡng +Mạng lưới phân phối bán hàng chủ động rộng khắp nước cho phép sản phẩm chủ lực Vinamilk có mặt 141000 điểm bán lẻ lớn nhỏ toàn quốc 220 nhà phân phối,tại toàn 63 tỉnh thành nước Sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk có mặt Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, campuchia… + Có mối quan hệ đối tác chiến lược bền vững với nhà cung cấp, đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định, đáng tin cậy với giá cạnh tranh thị trường Là nhà thu mua sữa lớn nước nên có khả mặc với người chăn nuôi + Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm theo xu hướng nhu cầu tiêu dùng thị trường + Hệ thống quy trình quản lý chuyên nghiệp vận hành đội ngũ nhà quản lý có lực kinh nghiệm chứng minh thông qua kết hoạt động kinh doanh bền vững công ty + Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng khắp nước + Thiết bị công nghệ sản xuất đại tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế Phân tích chuỗi giá trị của Công ty Sữa VINAMILK Các hoạt động Đầu vào:nguồn nguyên liệu nước sữa tươi,đường,chất khoáng,…là chủ yếu.Ngoài ra,còn nhập nguyên liệu từ nước cần thiết Đội ngũ khoa học nghiên cứu cao,nhiều sản phẩm đời Cơ sở hạ tầng công ty đại đáp ứng tốt cho việc sản xuất Dây chuyền sx khép kín,đạt tiêu chuẩn Có hệ thống phân phối rộng rãi toàn quốc,nhân viên ISO_2001 Dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo,có trang web tư vấn sức khoẻ cho khách hàng bán hàng lưu động rộng rãi ,có nhiều chưong trình khuyến hấp dẫn Hệ thống thông tin đảm bảo ổn định,khách hàng cập nhật thông tin nhanh chóng hiệu Quản trị vật tư tốt giúp cho việc tiết kiệm chi phí bảo quản vật tư,sản phẩm làm có chất lượng tốt đáp ứng nhu cầu khách hàng Các sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao như:sữa tươi,sữa bột ,phômai,sữa đặc,yoo-ua,… Giá trị sản phẩm người công nhận từ thương hiệu VINAMILK trở nên nỗi tiếng nước Nguồn nhân lực dồi nước cụ thể địa phương gần nguồn cung cấp nguyên liệu Thêm vào đội ngũ kĩ sư trình độ cao,nhà quản lý thông minh Các hoạt động hỗ trợ Nhìn vào phân tích chuỗi giá trị công ty sữaVINAMILK ta thấy giá trị tăng thêm yếu tố từ hoạt động giúp cho giá trị sản phẩm tăng lên giá thành sản phẩm không biến động nhiều III Phân tích chiến lược của Công ty sữa Vinamilk Chiến lược phát triển: Củng cố, xây dựng phát triển hệ thống thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhu cầu tâm lý tiêu dùng người tiêu dùng việt nam • Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học đáng tin cậy với người dân Việt nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học nhu cầu dinh dưỡng đặc thù người Việt nam để phát triển dòng sản phẩm tối ưu cho người tiêu dùng Việt Nam • • Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường mặt hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực Vfresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên có lợi cho sức khỏe người • Củng cố hệ thống chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần thị trường mà vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt vùng nông thôn đô thị nhỏ • Đầu tư toàn diện xây dựng thương hiệu mạnh,phát triển hệ thống sản phẩm nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành hàng lạnh (sữa chua ăn, kem, sữa trùng loại) thành ngành hàng có đóng góp chủ lực cho công ty doanh số lợi nhuận • Khai thác sức mạnh uy tín thương hiệu Vinamilk thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học đánh tin cậy người Việt nam để chiếm lĩnh 35% thị phần thị trường sữa bột vòng năm tới • Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa từ sữa nhằm hướng tới lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang sản phẩm giá trị cộng thêm nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung toàn công ty • Tiếp tục nâng cao lực quản lý hệ thống cung cấp • Tiếp tục mở rộng phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh hiệu • Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh tin cậy Nguồn nguyên liệu: Nguồn nguyên vật liệu cho ngành sữa Việt Nam Công ty Sữa Vinamilk lấy từ hai nguồn chính: Sữa bò tươi thu mua từ hộ nông dân chăn nuôi bò sữa Nguồn ngoại nhập Tuy nhiên sữa mua từ hộ nông dân đáp ứng 25% nguyên liệu công ty Nhu cầu tiêu thụ tăng mạnh thúc đẩy làm tăng nhanh sản xuất sữa nước, nguyên liệu thành phẩm: Sản lượng sữa nguyên liệu sản xuất nước năm 1998 đạt 36.000 tấn, năm 1999 đạt 39.000 năm 2000 đạt 54.000 tấn, năm 2001 đạt 68.000 tấn, năm 2003 đạt 85.000 ước tính năm 2005 đạt 110.000 So với lượng sữa tiêu dùng sản xuất sữa nguyên liệu nước đáp ứng 12- 15% nhu cầu, lại khoảng 85% phải nhập Các phương án thực hiện: Trước khó khăn nguồn nguyên liệu trên, Công ty Sữa Vinamilk thực chiến lược dựa cở sở xây dựng phương án hội nhập dọc Đó là: - Vinamilk xây dựng trại bò sữa kiểu mẫu; - Đầu tư công nghệ cho mạng lưới phân phối a Xây dựng trại bò sữa kiểu mẫu (Hội nhập dọc ngược chiều): + Ký kết họp đồng dài hạn Vinamilk cho khả trì nguồn cung sữa nguyên liệu ổn định vô quan trọng việc kinh doanh, giúp công ty trì tăng sản lượng Vinamilk xây dựng đưa vào sử dụng trang trại bò sữa tỉnh với tiêu chuẩn quốc tế: Tuyên Quang; Lâm Đồng; Thanh Hóa; Nghệ An Công ty kí hợp đồng dài hạn với trung tâm giống bò sữa Tuyên Quang, Nghệ An, Lâm Đồng, Thanh Hóa Vinamilk xây dựng quan hệ bền vững với nhà cung cấp thông qua sách đánh giá của, công ty hỗ trợ tài cho nông dân để mua bò sữa mua sữa có chất lượng tốt với giá cao Vinamilk ký kết hợp đồng hàng năm với nhà cung cấp sữa 40% sữa nguyên liệu mua từ nguồn sản xuất nước Các nhà máy sản xuất đặt vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, cho phép Vinamilk trì đẩy mạnh quan hệ với nhà cung cấp Đồng thời công ty tuyển chọn kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa để đảm bảo sữa tươi chất lượng tốt Hình ảnh bò sữa Việt Nam bao bì sữa Vinamilk trở nên quen thuộc với người Việt, đặc biệt trẻ em Gần em nhỏ ngân nga “Chúng bò hạnh phúc” quảng cáo sữa Công ty + Thiết lập cam kết đáng tin cậy: Vinamilk đầu tư 11 tỷ đồng để xây dựng bồn sữa xưởng chế biến có thiết bị bảo quản sữa tươi Hệ thống tủ mát, tủ đông với khoản đầu tư lớn Công ty tạo rào cản cạnh tranh cao tạo cho sản phẩm Công ty bảo quản cách tốt bảo đảm chất lượng dinh dưỡng Vinamilk đầu việc đầu tư vùng nguyên liệu có có kế hoạch Từ 10 năm công ty theo đuổi việc phát triển đàn bò sữa với phương thức ứng trước tiền mặt bao tiêu toàn sản phẩm tiêu thụ theo mức đảm bảo có lợi cho người nuôi sữa Lực lượng cán kĩ thuật Vinamilk thường xuyên đến hộ gia đình, nông trại kiểm tra, tư vấn kĩ thuật nuôi bò sữa với suất chất lượng cao b Mạng lưới phân phối (Hội nhập dọc xuôi chiều): Mạng lưới rộng khắp Vinamilk yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công hoạt động, cho phép Vinamilk chiếm số lượng lớn khách hàng đảm bảo việc đưa sản phẩm chiến lược tiếp thị hiệu nước Vinamilk bán sản phẩm thông qua 220 nhà phân phối với 141.000 đểm bán hàng toàn 63 tỉnh thành nước Sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk có mặt Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, Campuchia… Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng khắp đất nước hỗ trợ cho nhà phân phối phục vụ tốt cửa hàng bán lẻ người tiêu dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm Vinamilk.Đội ngũ bán hàng kiêm nhiệm phục vụ hỗ trợ hoạt động phân phối đồng thời phát triển quan hệ với nhà phân phối bán lẻ Vinamilk hợp tác với IBM để xây dựng triển khai sở hạ tầng CNTT theo yêu cầu, bao gồm hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ, hệ thống phục hồi cố phần mềm quản lý ứng dụng Những giải pháp mang đến cho Vinamilk khả mở rộng hệ thống, hiệu tối đa mang lại hiệu cao hoạt động kinh doanh Vinamilk có đội ngũ nghiên cứu phát triển gồm 10 kỹ sư nhân viên kỹ thuật Các nhân làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với phận tiếp thị, phận liên tục cộng tác với tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng thị hiếu tiêu dùng Vinamilk chủ động thực nghiên cứu hợp tác với công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng hoạt động bán hàng phản hồi người tiêu dùng phương tiện truyền thông có liên quan đến vấn đề thực phẩm ăn uống Quản lý kênh phân phối thách thức doanh nghiệp Một quản lý tốt hệ thống kênh phân phối không giúp quy trình quản lý chặt chẽ, cung cấp dịch vụ rộng khắp, kịp thời mà cách tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhằm tạo ưu cạnh tranh doanh nghiệp thị trường Từ năm 2002 đến nay, Vinamilk đầu tư cho hệ thống CNTT tổng cộng triệu đô-la Mỹ Nhờ có đầu tư sâu, rộng nên công ty đủ sức tiếp thu giải pháp lớn, có việc tổ chức cấu công ty, nâng cao kiến thức nhân viên, tổ chức hợp lý hệ thống để đáp ứng kịp thời nhu cầu người sử dụng Việc quản lý nhờ trở nên tập trung, xuyên suốt, có thừa hưởng kịp thời Trước có hệ thống SAP CRM, thông tin phân phối Vinamilk chủ yếu tập hợp theo dạng thủ công công ty đại lý Hiện nay, hệ thống thông tin báo cáo định phục vụ ban lãnh đạo thiết lập trung tâm để quản lý kênh phân phối bán hàng chương trình khuyến mại Trên sở đó, nhân viên trung tâm phân tích tình hình tiêu thụ hàng để đưa hướng xử lý, tiêu lên kế hoạch phân phối hàng xác Những tồn cần khắc phục thực hiện phương án hội nhập dọc: Chủ động nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao doanh nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến đại lợi vượt trội Vinamilk, tất mạnh hẳn lại chưa chuyển tải đến người tiêu dùng.vấn đề đặt công ty Vinamilk nên gấp rút xây dựng lại phận marketing, chiến lược marketing ngắn hạn, dài hạn với tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu a Công ty vinamilk có điều không minh bạch việc áp giá thu mua sữa + Giá mua cao vianmilk 7450 đồng/kg trước 7900 đồng/kg việc hạ giá thấp, vinamilk cắt bỏ khoản hổ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa, khoản hổ trợ cho trại chăn nuôi quy mô lớn.công ty điều chỉnh mức khấu trừ chất lượng sữa theo hướng tăng từ 2-14%,thực tế công ty công bố giá thu mua 7000 đồng/kg không nông dân bán sữa trạm thu mua công ty 5500-5600 đồng/kg.mà người dân mà bán cho người vắt sữa thuê lại giá 6000 đồng/kg thay bán trạm thu mua công ty thực tế sản xuất 21,5% điều kiện khoa học công nghệ đất đai đủ để sản xuất 40% Theo lộ trình gia nhập WTO thuế nhập sữa hạ dần điều lại làm cho doanh nghiệp lại ép giá nước đổ xô nhập → Công ty Vinamilk cần phải có sách rõ ràng việc mua nguyên liệu hộ chăn nuôi.một phần chất công ty nhà nước phải để khích lệ người dân chăn nuôi phát triển hệ thống nguồn nguyên liệu nước không người dân họ quay mặt tức bỏ việc chăn nuôi việc phung phí tài nguyên vốn lẽ thuận lợi cho việc phát triển ngành lại tăng thêm nhập từ nước gây ảnh hưởng mạnh đến phát triển ngành sữa nói riêng kinh tế nói chung b Công ty không sử dụng tốt với nguồn lực ưu đãi cho việc phát triển mở rộng mạng lưới phân phối nước ngược với chiến lược công ty việc Vinamilk phải giao lại phần đất không triển khai hết phải nộp tiền đất cho khoảng thời gian công ty chiếm giữ đất không triển khai dự án Mặc dù số đất giao cho Vinamilk với sách ưu đãi để triển khai dự án Nhiều năm qua Vinamilk chiếm đất mà không triển khai, không làm cải vật chất phần đất mà Đà Nẵng đổ nhiều tiền để xây dựng sở hạ tầng, họ phải trả tiền thuê diện tích đất đó! Đề chiến lược cho công ty điều dễ dàng, trình nghiên cứu nhà quản trị, đề chiến lược cho công ty nhà quản trị phải tìm hiểu cách rõ ràng nhân tố bên tác động đến công ty khả mà công ty cung ứng cho chiến lược đạt mục tiêu Một chiến lược tốt chiến lược rõ ràng cụ thể phù hợp với xu khả công ty đề chiến lược việc thực chiến lược phải sát cánh bên chiến lược mà công ty đưa ra.quan trọng nguồn lực công ty phải phù hợp,trong trình thực việc nhà quản trị phải điều tiết tạo liên kết vấn đề mục tiêu chiến lược đạt Phần III KẾT LUẬN Hội nhập dọc cho phép công ty để đạt lợi cạnh tranh việc giúp tạo rào cản nhập cuộc, thúc đẩy đầu tư vào tài sản chuyên môn hoá, bảo vệ chất lượng sản phẩm giúp cải thiện việc hoạch định giai đoạn riêng rẽ chuỗi giá trị Bất lợi hội nhập dọc bao gồm bất lợi chi phí nguồn cung cấp nội công ty có chi phí cao, thiếu tính mềm dẻo công nghệ thay đổi nhanh nhu cầu không chắc chắn Tham gia vào hợp đồng dài hạn cho phép công ty thu nhiều lợi ích liên quan với hội nhập dọc mà không cần phải chịu mức chi phí quản lý Tuy nhiên, để tránh rủi ro liên quan đến việc công ty bị lệ thuộc vào đối tác nó, công ty tham gia vào hợp đồng dài hạn cần tìm cam kết tin cậy từ phía đối tác hay thiết lập tình khống chế lẫn Khai thác nguồn bên có tính chiến lược hoạt động tạo giá trị cốt lõi cho phép công ty hạ thấp chi phí nó, tạo khác biệt sản phẩm tốt hơn, sử dụng tốt nguồn lực khan hiếm, đáp ứng nhanh chóng với điều kiện thị trường thay đổi Tuy nhiên, khai thác nguồn bên có tính chiến lược có tác động bất lợi công ty khai thác bên hoạt động tạo giá trị quan trọng trở nên lệ thuộc vào nhà cung cấp chủ yếu cung cấp hoạt động Đặt chiến lược phát triển cho công ty chuyện việc tìm kiếm áp dụng nguồn lực để thực chiến lược vấn đề Điều mà thân công ty tự hỏi chiến lược công ty thực và chiến lược phù hợp với công ty hay không, hay khả Vai trò nhà quản trị quan trọng trình đề hoạt động công ty nhà quản trị nhìn tốt, rộng làm cho công không dùng hết nguồn lực thực lực, hai sử dụng khả không phù hợp với công ty với quy mô Chúng nhà quản trị tương lai ngồi ghế nhà trường cố gắng trao dồi kiến thức để tạo cho thân nhìn rộng nhìn tạo riêng biệt tạo đột phá cho kinh tế nước nhà, tạo cạnh tranh với công ty bạn với quan niệm “không ngừng học hỏi tìm kiếm khác biệt tạo ưu cho thân” [...]... lược khai thác ngoại lực, mà hàm ý cơ bản là nhắc nhở cho các nhà quản trị nên xem xét cẩn thận thiệt hơn của chiến lược này trước khi theo đuổi nó Phần II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP SỮA VINAMILK TRÊN CƠ SỞ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN HỘI NHẬP DỌC I Giới thiệu Công ty CP Sữa Vinamilk 1 Giới thiệu chung: Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập trên quyết định số 155/2003/QĐ-BCN... công ty khác, các công ty nên làm như thế nào để đạt được các liên minh chiến lược lâu dài ổn định với các công ty khác? Các công ty đã làm thế nào để phát triển các mối liên hệ lâu dài với các nhà cung cấp của nó? Mỗi công ty có thể thực hiện một số bước đi cụ thể để đảm bảo rằng các mối liên hệ dài hạn có thể hoạt động và giảm bớt các nguy cơ người tham gia thất hứa trong các thỏa thuận Về phía công. .. Thành phố Hồ Chí Minh 2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Công ty 2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn Tăng vốn điều lệ của Công ty lên 1,590 tỷ đồng 2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy... đấu giá cạnh tranh sẽ là một hạn chế nghiêm trọng 2 Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn Các hợp đồng dài hạn là các mối liên hệ hợp tác lâu dài giữa hai công ty Các thỏa thuận như vậy thường được công bố như là các liên minh chiến lược Đặc trưng của các thỏa thuận này là một công ty đồng ý cung cấp cho công ty khác và công ty khác đồng ý liên tục mua từ nhà cung cấp đó; cả hai cùng cam... toàn Công ty; * Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ thống cung cấp; * Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả * Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy II Phân tích tình hình Công ty Sữa Vinamilk 1 Lợi thế cạnh tranh và Năng lực đặc thù của Công ty - Vị thế của công ty trong... 85% phải nhập khẩu 3 Các phương án thực hiện: Trước những khó khăn về nguồn nguyên liệu như trên, Công ty Sữa Vinamilk đã thực hiện chiến lược dựa trên cở sở xây dựng các phương án của hội nhập dọc Đó là: - Vinamilk xây dựng trại bò sữa kiểu mẫu; - Đầu tư công nghệ cho mạng lưới phân phối a Xây dựng trại bò sữa kiểu mẫu (Hội nhập dọc ngược chiều): + Ký kết họp đồng dài hạn Vinamilk cho rằng khả năng... về một hoạt động, công ty có thể mất đi cả khả năng học tập từ hoạt động đó và cơ hội chuyển nó thành một khả năng gây khác biệt mới Sau đó, có công ty có thể gặp rủi ro là sự thiếu vắng chức năng nào đó dễ dẫn công ty vào thế bất lợi chiến lược, đặc biệt là khi chức năng đó trở thành đặc tính cạnh tranh quan trọng trên thị trường Một tai hại nữa là khi lạm dụng các nguồn ngoại công ty có thể trở nên... triển một mối liên hệ dài hạn giữa các công ty Duy trì các nguyên tắc thị trường Khi công ty tham gia vào mối liên hệ dài hạn nó có thể bị phụ thuộc vào đối tác kém hiệu quả Bởi trong quan hệ này, đối tác không phải cạnh tranh với các tổ chức khác trên thị trường về lĩnh vực kinh doanh của công ty, đối tác có thể thiếu động cơ thúc đẩy hiệu quả chi phí Do đó, khi công ty tham gia vào mối liên hệ hợp tác... tháng 11 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam -Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK COMPANY -Cổ phiếu của Công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán TPHCM ngày 28/12/2005 Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: + Sản... rộng nên công ty đủ sức tiếp thu các giải pháp lớn, trong đó có việc tổ chức cơ cấu của công ty, nâng cao kiến thức của nhân viên, tổ chức hợp lý hệ thống để đáp ứng kịp thời nhu cầu của người sử dụng Việc quản lý nhờ đó trở nên tập trung, xuyên suốt, có sự thừa hưởng và kịp thời Trước khi có hệ thống SAP CRM, thông tin phân phối của Vinamilk chủ yếu được tập hợp theo dạng thủ công giữa công ty và các ... đuổi Phần II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP SỮA VINAMILK TRÊN CƠ SỞ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN HỘI NHẬP DỌC I Giới thiệu Công ty CP Sữa Vinamilk Giới thiệu chung: Công ty cổ phần... giá cạnh tranh đáng tin cậy II Phân tích tình hình Công ty Sữa Vinamilk Lợi thế cạnh tranh và Năng lực đặc thù của Công ty - Vị công ty ngành: Vinamilk công ty sữa lớn nước với thị phần 37%... cung cấp công ty Chiến lược đặc biệt thích hợp nhà cung cấp công ty tin cậy được, đắt thoả mãn đòi hỏi công ty Hội nhập dọc phía trước, hay xuôi chiều Là tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà phân