BẢN TIN DO INNMA THỰC HIỆN Số 005 – Ra ngày: 07.09.2007 | www.abcdaotao.com | Tel: 08 9292496 | Fax: 08 9292497 | Email: info@abcdaotao.com TẠI SAO CÁC CƠNG TY ĐANG THÀNH CƠNG LẠI THẤT BẠI? WHY GOOD COMPANIES GO BAD? Phần Vũ Thái Hà – Dịch QUẢN LÝ TÀI NĂNG - TRỞ LẠI Vũ Thái Hà – Dịch Douglas McGregor (1906-1964) Lê Bảo Ln – Dịch Khó khuyến khích nhân viên có chun mơn Lê Thị Thanh Thảo – Dịch Con người & Tổ chức KHĨ KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN CĨ CHUN MƠN Lê Thị Thanh Thảo (Dịch) CHÍNH ĐỀ PHẢN ĐỀ hân viên có chun mơn khác biệt với nhân viên khác Và bạn khó khuyến khích họ Tại sao? Bởi người có chun mơn khơng đáp ứng người khác đứng trước nhân tố khuyến khích ầu tiên đặt vấn đề người có chun mơn với cấp đáng kể có thực khác so với người khơng có chun mơn hay khơng Một khác biệt hay nhắc đến trung thành với nghề nghiệp Tuy nhiên điều khơng phải người coi có chun mơn cao Chẳng hạn, thợ ống nước, thợ điện hay người lao động tham gia hội đồn thường khơng xem người có chun mơn họ xem họ gắn bó với hội đồn với chủ sử dụng lao động Tương tự, nhiều cơng nhân nhà máy tơ Ford hay GM gắn lòng trung thành họ với Cơng đồn cơng nhân Ơ tơ N Những người có chun mơn kỹ sư, kế tốn, luật sư, y tá thiết kế phần mềm khác biệt so với người khơng có chun mơn Họ có cam kết mạnh mẽ dài hạn với lĩnh vực chun mơn họ Lòng trung thành họ dành nhiều cho nghề nghiệp cho tổ chức mà họ làm việc Và tưởng thưởng điển tiền hay thăng tiến có hiệu việc khuyến khích họ nỗ lực nhiều Những người có chun mơn gắn bó với nghề nghiệp họ khơng phải với tổ chức mà họ làm việc Một y tá chẳng hạn, làm việc cho Bệnh viện Mercy đọc tạp chí chun mơn nghề ý tá, thành viên hội y tá, tham dự buổi hội nghị nghề y tá giao du với y tá khác ngồi làm việc Khi hỏi làm nghề kiếm sống, ta có khuynh hướng trả lời rằng: “Tơi y tá có nghề, đăng kí với Hội nghề y tá”, khơng phải là: “Tơi làm việc cho Bệnh viện Mercy.” Tiền đề bạt thường có ưu tiên thấp số vấn đề liên quan đến phát triển nghề nghiệp Tại sao? Bởi họ vốn nhận thu nhập tốt họ u thích họ làm Chẳng hạn, người có chun mơn thường khơng muốn từ bỏ cơng việc để nhận lấy trách nhiệm quản lý Họ đầu tư nhiều thời gian nỗ lực vào việc phát triển kĩ chun mơn Thường họ học trường chun mơn vài năm tham dự khóa huấn luyện chun biệt để xây dựng lực làm việc Họ đầu tư đặn – qua việc đọc, tham gia khóa học, hội nghị hoạt động khác – để cập nhật kĩ Chuyển sang làm quản lý thường có nghĩa cắt đứt mối liên hệ với chun mơn, tiếp cận với tiến lĩnh vực họ, kĩ mà họ cơng mài dũa nhiều năm trở nên lỗi thời Sự trung thành với chun mơn quan tâm đến tưởng thưởng tổ chức làm cho việc khuyến khích lao động có chun mơn trở nên thách thức phức tạp Họ khơng đáp ứng lại phần thưởng truyền thống Và họ trung thành với nghề nghiệp ơng chủ nên họ nghỉ việc cảm thấy khơng thỏa mãn Với vai trò người sử dụng lao động, bạn có lý để khơng huy động nhiều nguồn lực vào việc giữ lao động có chun mơn họ dường khơng đền đáp lại nỗ lực mà bạn dành cho họ Đ Ngay bạn chấp nhận người có chun mơn khác với người khơng có chun mơn khác biệt giúp cho việc khuyến khích họ dễ khơng phải khó Đối với phần lớn người có chun mơn cơng việc sống họ Họ coi tuần làm việc từ đến năm ngày tuần Làm việc 60 tuần chuyện thường thấy Họ u họ làm thường thích làm việc làm khác Như vậy, mà họ u thích cơng việc họ thấy tự khuyến khích Những yếu tố định để họ u thích cơng việc? Thách thức có lẽ điều đáng kể Họ thích va chạm với vấn đề tìm giải pháp Họ thích cơng việc có điểm cao đánh giá đặc điểm cơng việc; tức là, họ muốn cơng việc đem đến đa dạng, bật, quan trọng, tự có phản hồi Những người có chun mơn coi trọng hỗ trợ, nhìn nhận hội để mở rộng cải thiện chun mơn Như vậy, bạn khuyến khích người có chun mơn nào? Cho họ dự án liên tục thách thức Cho họ quyền tự để theo đuổi mối quan tâm họ cho phép họ tự cấu trúc cơng việc theo cách mà họ thấy hiệu Cho họ hội làm việc cho họ mở rộng kiến thức Tưởng thưởng họ với hội học tập – đào tạo, hội thảo, workshop – cho phép họ cập nhật chun mơn Bên cạnh đó, tưởng thưởng họ cách nhìn nhận thành Và xem xét tạo đường nghề nghiệp cho phép họ kiếm thêm nhiều tiền địa vị mà khơng phải nhận lãnh thêm trách nhiệm Ví dụ như, Merck, IBM AT&T, nhà khoa học, kỹ sư nhà nghiên cứu tốt thường nhận chức danh cao cấp Chúng thể mức lương uy tín tương đương với nhà quản lý khơng kèm theo quyền hạn trách nhiệm Theo Stephen P Robbins, Organizational Behaviors, 11th Edition Phát triển nghề nghiệp QUẢN LÝ TÀI NĂNG – TRỞ LẠI Vũ Thái Hà (Dịch) Khi nh c đ n lý thuy t cho r ng cũ s m i l i, b n nh đ n qu n lý tài Nhi u th c hành vi c phát tri n lãnh đ o đ
c xem tiên ti n hi n hay nh ng năm g n th t b t ngu n t th i Kh ng ho ng hay Th chi n th II Peter Cappellw - ww.hreonline.com - August 20, 2007 uản lý tài quan tâm nhiều, đặc biệt chương trình phát triển nhà quản lý lãnh đạo cao cấp Tơi lướt qua ví dụ thú vị chương trình phát triển với mục tiêu rõ ràng đáp ứng thiếu hụt tài cấp quản lý chung cách phát triển họ từ trường học Q Lehn and Fink Products, sản xuất Lysol máy vệ sinh khác, xây dựng chương trình phát triển nhà quản lý từ trường đại học, cách tân qui trình tuyển chọn cách tập trung vào dấu hiệu dự báo khả lãnh đạo nói chung, thơng qua hoạt động ngoại khóa, đặc biệt thể thao, khơng dựa vào điểm hay kết học tập khác Những người tuyển bắt đầu với cơng việc cấp thấp, khu vực cơng việc khác nhau, kể trực tiếp sản xuất, thun chuyển sáu tháng trước đến với cơng việc dự kiến phát triển Curtis Lightning Chicago phát triển chương trình người vừa tốt nghiệp đại học khơng thun chuyển xoay vòng 10 phận cơng ty mà song song đó, họ nhận trăm khóa học theo module trưởng phận hướng dẫn khía cạnh khác cơng việc Mục tiêu buổi học khơng học chức cơng ty mà đặc biệt trọng đến hòa nhập vấn đề liên quan chéo chức Public Service Company Northern Illinois có chương trình có tiềm sáng tạo để nhận nhân viên cơng ty có khiếu phù hợp với vị trí quản lý cấp cao Chương trình khơng áp dụng cho người vừa tốt nghiệp mà cho tất nhân viên, kể cơng nhân trực tiếp sản xuất Tiêu chuẩn để chọn lựa thành tích cơng việc chứng cho thấy hành vi lãnh đạo Khơng thể nói phát triển khơng nói đến GE Ở đó, cách tân việc sử dụng phản hồi đồng nghiệp Sau đào tạo tính cực ba tháng ln chuyển cơng việc, ứng viên chương trình phát triển cán quản lý liên tục nhận phản hồi từ đồng nghiệp thơng qua qui trình thức có mục tiêu phát triển kĩ EQ (emotional-intelligence) Những phản hồi đưa vào xem xét khả đề bạt cao Tơi qn chưa nói việc xảy nào! Đó năm 1926 Thời kì Khủng hoảng Thế chiến thứ II ngăn chặn nỗ lực phát triển nhân lực, nhiên sau thứ thực cất cánh Dưới số ví dụ: > Studebaker Company trở thành đơn vị ủng hộ cách kiểm tra để lựa chọn quản trị viên tập Sau vấn trường, ứng viên đưa đến cơng ty nơi họ khám sức khỏe; IQ, từ vựng khả tốn với động lựa chọn nghề nghiệp; cuối vấn thức Các kiểm tra sức khỏe cần thiết sở cam kết đầu tư lớn vào việc phát triển cho nhân viên sống sau tuổi trung niên Phát triển nghề nghiệp > McCormick lập nên hội đồng quản trị “tuổi trẻ” bao gồm 17 cán lãnh đạo tương lai – nhà lãnh đạo trẻ hội vật lộn với vấn đề giống hệt hội đồng quản trị thật phải đương đầu Những khuyến nghị họ sau hội đồng quản trị xem xét Mười sáu số 20 thành viên hội đồng quản trị cơng ty vào năm 1949 thành viên hội đồng “tuổi trẻ” Kỹ thuật này, sau gọi “đa quản lý” (multiple management”), nhiều cơng ty tiếng theo đuổi McCormick tiên phong việc để đồng nghiệp đánh giá cá nhân hội đồng Những hay ho diễn với việc quản lý tài thật phát triển từ năm 1940 1950 Bạn thấy danh sách nào: > Hệ thống đánh giá bắt buộc (forced-ranking system) qn đội Mỹ sử dụng từ đầu Thế chiến thứ II nhằm phát cá nhân đề bạt lên cấp sỹ quan Họ thấy hình thức khen thưởng truyền thống khơng phân biệt ứng viên hệ thống đánh giá lại làm tốt điều Có vẻ quen thuộc, khơng? Hệ thống trở thành phổ biến vào năm 1950 > Hệ thống phản hồi 360 (360-feedback system) qn đội Mỹ phát minh Thế chiến thứ II Họ thấy sỹ quan mặt đất có cảm nhận kĩ lực phi cơng bay Người đồng nghiệp bay với phi cơng hiểu họ hơn, đánh giá họ cho thấy xác > Các trung tâm đánh giá CIA đề ra, với phép kiểm tra tổng hợp thiết kế theo nghiệp vụ tình báo Mất chút thời gian để ý tưởng vào cơng ty, có ví dụ từ năm 1950 > Huấn luyện quản trị viên cao cấp phần thường có chương trình đào tạo nhà quản lý từ năm 1950 Thực tế cơng ty lớn có ln chuyển nhiêm vụ, dự án để học tập có đánh giá cho tiềm quản trị > Chín mươi phần trăm cơng ty lớn có phận hoạch định nhân vào thời kì Những cách làm phổ biến từ hệ trước, chúng lại mẻ vào lúc này? Chúng ta bàn câu hỏi vào kì tới (Còn tiếp) Từ kinh điển Douglas McGregor (1906-1964) “Th i gian trơi qua, thơng p c a McGregor ngày tr Lê Bảo Ln (Dịch) nên thi t th c, th i s quan tr ng h
n” Peter Drucker Thơng tin tóm t t Douglas McGregor sinh năm 1906 Detroit, Michigan Ơng ơng tổ tư tưởng quản lý đại Ơng tốt nghiệp đại học Wayne State University hồn thành cấp học Tiến sĩ Tâm lý học thực nghiệm Harvard University Ơng làm việc Harvard trợ giảng từ năm 1935 vào năm 1937 ơng rời để đến MIT, ban đầu giảng viên sau trở thành giáo sư năm 1948 Từ 1948 đến 1954, ơng Chủ tịch Antioch Ơng rời chức Chủ tịch vào năm 1954 để trở lại MIT Ơng trải qua nhiều cơng việc tư vấn khác lĩnh vực quan hệ người cơng việc Những đóng góp Vào năm 1960, McGregor xuất tác phẩm “Vấn đề người tổ chức” (The Human Side of Enterprise’), ơng nêu hai giả thiết vấn đề hành vi người Các giả thiết gọi Thuyết X Thuyết Y Người quản lý phải dùng hai nhóm nhu cầu để khuyến khích người Ơng gộp năm cấp nhu cầu Maslow vào nhóm nhu cầu thấp, bao gồm nhu cầu sinh lý an tồn, nhóm nhu cầu cao, bao gồm nhu cầu gắn bó, nhu cầu tơn trọng tự thể Ơng cơng nhận quan điểm cho người động vật đòi hỏi Ngay nhu cầu thỏa mãn, nhu cầu khác xuất thay Q trình khơng kết thúc Tuy nhiên, ơng cho nhu cầu thỏa mãn khơng yếu tố khuyến khích hành vi người Giống Maslow, lý thuyết động viên ơng có tác động lớn lao đến lĩnh vực quản lý người Thuyết X, với giả thiết nó, cho người ta thường làm kết Thuyết Y, với giả thiết nó, cho người ta thường làm kết tốt Cách mà nhà quản lý quản lý người thực tế phụ thuộc vào giả thiết mà họ gán cho nhân viên Nếu họ chọn giả thiết Thuyết X, họ quản lý người cách đạo kiểm sốt, chọn giả thiết thuyết Y họ quản lý người cách tham gia ủy quyền trách nhiệm Vậy giả thiết gì? Thuyết X giải thiết • Con người ln khơng muốn làm việc Vì thế, phải đe dọa họ (bằng hình thức kỉ luật) họ làm việc chăm họ cần phải kiểm sốt • Một người bình thường thích đạo khơng muốn nhận trách nhiệm Họ thường quan tâm đến việc đảm bảo nhu cầu an tồn Ơng viết, “Thuyết X giải thích hệ chiến lược quản lý; khơng giải thích khơng mơ tả chất người phải làm điều Do giả thiết q hạn chế, cản trở nhìn thấy khả khác nằm sâu bên chiến lược quản lý Những thứ chiến lược mẻ - phi tập trung hóa, quản trị mục tiêu, giám sát quan tư vấn, ‘lãnh đạo dân chủ’ – chẳng chuyện bình rượu cũ thủ tục xây dựng để thực chúng rút từ giả thiết khơng đầy đủ chất người Vấn đề quản lý liên tục giải tiếp cận bóng bẩy cao siêu vấn đề người tổ chức Khó khăn thực cách tiếp cận khơng có khác chiến thuật khác nằm bên chiến lược khơng đổi dựa vào Thuyết X.” Từ kinh điển Thuyết Y giả thiết • Bản chất người cố gắng lao động • Kiểm sốt trừng phạt khơng phải cách để làm cho người làm việc Con người tự hướng dẫn họ cam kết với mục tiêu tổ chức cơng việc thỏa mãn • Con người nhận lãnh trách nhiệm có điều kiện thuận lợi • Người làm thích dùng trí tưởng tượng khả sáng tạo họ để định nhằm giải vấn đề Ứng dụng hai cách tiếp cận phụ thuộc vào hồn cảnh Trong hồn cảnh mà người làm cần phải kiểm sốt Thuyết X thích hợp Đó thích hợp, xưởng sản xuất Trong hồn cảnh cho phép có cam kết nhân viên Thuyết Y nên áp dụng Khi người làm cho tự hướng dẫn kiểm sốt để hồn thành cơng việc Tuy nhiên, McGregor viết, “Nhiều phát biểu đưa vấn đề cho phải tích lũy cho bí đương đầu với vấn đề kỹ thuật cơng nghệ xuất hiện, tiến lớn cơng nghệ nửa kỉ xảy người tổ chức Tuy nhiên, tiến khơng có tác dụng nhà quản lý tiếp tục tổ chức, hướng dẫn kiểm sốt nguồn nhân lực dựa vào giả thiết – ngụ ý hay tường minh – theo kiểu Thuyết X Cải tổ thực sự, hồn tồn ngược lại với việc đánh bóng hay vá víu lại chiến lược quản lý tại, cần có trước hết chấp nhận giả thiết rộng chất người mà tìm cách kiểm sốt, sau mức độ sẵn sàng để thay đổi cách có lựa chọn theo hệ giả thiết Thuyết Y đề xuất cho cải tổ.” Một số tác giả gọi Thuyết X kiểu quản lý độc đốn Thuyết Y kiểu quản lý hòa đồng Các nhà quản lý độc đốn muốn kiểm sốt tập trung nhiều vào cơng việc vào người Mục tiêu họ hồn thành cơng việc Các nhà quản lý hòa đồng tư vấn cho nhân viên để họ tham gia vào việc định Người ta tin cơng nhân nằm khu vực áp dụng Thuyết Y có độ sẵn sàng cao Thuyết X McGregor có quan điểm hiệu ứng Pygmalion ơng cảm thấy người quản lý cho nhân viên lười biếng đối xử với họ họ trở nên lười biếng Ngược lại họ giả thiết người cơng nhân sẵn sàng đón nhận thách thức họ phản ứng lại tương ứng Các tiếp cận nghiên cứu kiểm tra kết học tập học sinh Giáo viên khơng nên giả thiết trẻ ngốc nghếch chúng cần bị kiểm sốt ép buộc Nếu chúng tơn trọng chúng tham gia tích cực vào q trình học chúng có kết tốt Từ kinh điển Phê phán Thuyết X Thuyết Y Khơng nên khép người vào khn Thuyết X hay Thuyết Y cách cứng nhắc Các nghiên cứu cho thấy việc cần phải làm đặt người vào cơng việc phù hợp Nếu u thích cơng việc, làm tốt, bất chấp giả thiết mà bạn đặt Bạn khơng thể khơng nên áp dụng nhóm giả thiết vào hồn cảnh Cần nhắc lại rằng, phải tập trung vào khác biệt nhu cầu cá nhân Có nhóm cơng nhân muốn hướng dẫn có nhóm khơng muốn đảm nhận trách nhiệm Những cơng nhân làm việc tốt quản lý nhà quản lý “độc đốn” Những suy nghĩ Thuyết Y Hiệu ứng Pygmalion “Thuật ngữ Hiệu ứng Pygmalion có xuất xứ từ thần thoại Hy Lạp, liên quan đến vị vua Cyprus, Pygmalion Nhà vua, nhà điêu khắc tài ba, lần khắc hình ảnh đẹp người đàn bà lên đá Ơng u tác phẩm mình, sức mạnh tình u đó, nhờ giúp đỡ Venus, Nữ thần Tình u, làm sống tượng (Dành cho cảm thấy chưa thỏa mãn với câu chuyện dang dở: nhà vua cưới người đàn bà sống hạnh phúc suốt đời) Vở kịch Pygmalion Bernard Shaw dựa vào câu chuyện Niềm tin Giáo sư Henry Higgins cho ơng biến gái hoa thành người đàn bà xã hội người, cuối biến đổi Eliza Doolittle Khơng đánh giá thấp khả Giáo sư Higgins chun gia ngơn ngữ phương ngữ, Shaw gắn biến đổi Eliza vào lòng nhiệt tình ghê gớm tham vọng muốn thành cơng Hiệu ứng Pygmalion kiểm chứng nhiều hồn cảnh nhiều nhóm người khác nhau, xác nhận Trong nhà máy, nơi cơng nhân chuyển từ chỗ sang làm việc chỗ khác giới thiệu với người quản đốc “trên trung bình” sau kết tốt đến Họ khơng vượt qua cơng nhân trung bình mà họ đồng nghiệp đánh giá tốt người khác.” Ghi chú: mong muốn kết thường dẫn đến kiện kết thực Những học từ Douglas McGregor • Sử dụng Thuyết X để quản lý người nói chung thường dẫn tới khơng hài lòng nhân viên • Ngược lại, sử dụng Thuyết Y thường mang lại thỏa mãn với cơng việc • Có cam kết nhân viên quan trọng để đạt mục tiêu tổ chức có thành tốt • Kiểm sốt ép buộc khơng phải biện pháp thích hợp để có cam kết • Những giả thiết chất hành vi người ảnh hưởng đến cách đối xử với nhân viên • Trong thời đại tri thức, nhà quản lý cần phải tạo mơi trường làm việc đòi hỏi nỗ lực nhằm tạo điều kiện cho sáng tạo, chia sẻ, sử dụng tái sử dụng Điều đòi hỏi nhà quản lý phải tập trung vào giả thiết Thuyết Y • Trong sách có tên Douglas McGregor on Management – Revisiting the Human Side of Enterprise, Heil, Stephens Bennis tranh luận tư tưởng McGregor trở nên quan trọng thiết thực hết Quyển sách có nhiều ví dụ cơng ty nhà lãnh đạo tỏa sáng tiếp cận McGregor Góc dành cho Lãnh đạo TẠI SAO CÁC CƠNG TY ĐANG THÀNH CƠNG LẠI THẤT BẠI? WHY GOOD COMPANIES GO BAD? Donald N.Sull – HBR July-August 1999 Phần Vũ Thái Hà (Dịch) Khi u ki n kinh doanh thay đ i, h u h t cơng ty thành cơng nh ng cơng ty thích nghi ch m ch p nh t Đ tránh b b l i phía sau, nhà lãnh đ o c p cao ph i hi u rõ nh ng ngu n g c th c s c a qn tính Một tượng thường thấy kinh doanh lại tượng gây lúng túng nhất: cơng ty thành cơng đối đầu với thay đổi lớn mơi trường, họ thường khơng phản ứng hữu hiệu Khơng thể bảo vệ chống lại đối thủ trang bị sản phẩm cơng nghệ hay chiến lược mới, họ đứng nhìn doanh số lợi nhuận sút giảm, người tốt đi, giá cổ phiếu họ rớt Một số cuối hồi phục – thường sau nhiều cắt giảm tái cấu trúc cách khó nhọc – nhiều số khơng thể Tại cơng ty tốt lại trở nên xấu đi? Thường người ta hay cho vấn đề nằm ngồi tầm kiểm sốt Đối diện với bất thường điều kiện kinh doanh, cơng ty bị cứng đờ ra; họ bị bắt chặt giống nai đứng trước đèn pha tơ Nhưng giải thích khơng với thực tế Khi nghiên cứu cơng ty nỗ lực, chúng tơi thấy chứng kiểm sốt Mà thật lại hồn tồn ngược lại Các nhà quản lý cơng ty bị vây hãm thường nhận đe dọa sớm hơn, cẩn thận phân tích hậu chúng cơng ty họ đưa hàng loạt sáng kiến để phản ứng lại Mặc dù thực tất hành động đó, cơng ty vấp ngã Vấn đề khơng phải khả hành động mà khả hành động Có thể có nhiều lý cho vấn đề – từ bảo thủ lãnh đạo đến yếu nhân viên – nhiên phổ biến điều mà tơi gọi qn tính tích cực (active inertia) Sức ì thường liên quan đến khơng hành động – hình ảnh viên bi-a nằm n bàn – nhiên nhà vật lý dùng thuật ngữ để mơ tả khuynh hướng chuyển động vật thể để giữ ngun trạng thái Qn tính tích cực khuynh hướng tổ chức muốn theo khn mẫu hành vi thiết lập – phản ứng trước thay đổi đáng kể mơi trường Mắc kẹt vào cách nghĩ cách làm đem đến thành cơng q khứ, cơng ty dẫn đầu thị trường đơn giản gia tăng hoạt động thử-và-trúng Trong cố gắng đào khỏi hố họ lại ngập sâu vào Do qn tính tích cực phổ biến nên việc hiểu rõ nguồn gốc triệu chứng chúng cần thiết Cuối cùng, nhà lãnh đạo cho kẻ thù ngồi tầm kiểm sốt họ tự động kết luận biện pháp bảo vệ tốt hành động Nhưng họ nhận thấy hành động kẻ thù họ xem kĩ lại tất giả thiết trước hành động Kết là, họ có nhìn rõ ràng cần phải làm và, quan trọng khơng kém, cản trở họ làm điều Và họ giảm cách đáng kể khả rơi vào nhóm kẻ thất bại Những nạn nhân Qn tính tích cực Để thấy khả phá hoại qn tính tích cực, xem xét trường hợp Firestone Tire & Rubber Laura Ashley Cả hai cơng ty người dẫn đầu thị trường ngành họ - hai thất bại trước thách thức thay đổi – khơng phải họ khơng hành động mà họ khơng hành động thích hợp Vào lúc mà Firestone bước vào năm 1970 họ có bảy thập kỉ tăng trưởng khơng ngừng Họ đứng hàng đầu ngàng lốp xe Mỹ, với Goodyear, đối thủ họ đóng Akron, Ohio Các nhà quản lý Firestone có tầm nhìn rõ ràng vị chiến lược cơng ty Họ xem Ba nhà sản xuất Ơ tơ lớn Detroit khách hàng then chốt, họ xem Goddyear nhà sản xuất lốp đối thủ họ, họ cho thách thức họ đơn giản tiếp tục theo kịp nhu cầu lốp xe tăng đặn Cơng ty trở thành tượng đài nhờ vào thành cơng họ Văn hóa hoạt động phản ánh tầm nhìn người sáng lập, Góc dành cho Lãnh đạo Harvey Firestone, Sr., người kiên đối xử với nhân viên khách hàng phần “Gia đình Firestone” Câu lạc Firestone mở cửa tất nhân viên, cấp bậc, Harvey trì quan hệ gần gũi với nhà lãnh đạo cấp cao hãng sản xuất tơ lớn (Thực ra, cháu gái ơng lấy cháu trai Henry Ford) Firestone tạo nên nhà quản lý trung thành, nhấn chìm họ vào giá trị văn hóa gia đình vào giới quan lấy Akron làm trung tâm Qui trình hoạt động phân bổ tài cơng ty thiết kế để khai thác nhu cầu bùng nổ lốp xe cách nhanh chóng đem dây chuyền sản xuất vào hoạt động Trong qui trình lập ngân sách, chẳng hạn, nhân viên làm việc trực tiếp với thị trường nhận hội chuyển chúng thành đề nghị đầu tư thêm Các nhà quản lý cấp trung chọn đề nghị hứa hẹn trình bày chúng cho nhà quản lý cấp cao, người có xu hướng phê duyệt nhanh chóng khuyến nghị nhà quản lý cấp trung Thành cơng lâu dài Firestone đem đến cho cơng ty khả mạnh mẽ, thống chiến lược giá trị, quan hệ với khách hàng nhân viên, qui trình vận hành đầu tư Nói ngắn gọn, cơng ty có cơng thức rõ ràng để thành cơng, điều giúp ích cho họ nhiều kể từ đầu kỉ Sau đó, chóng vánh, chuyện thay đổi Một cơng ty Pháp, Michelin, giới thiệu lốp có bố tỏa tròn (radial tire) vào thị trường Mỹ Nhờ vào thiết kế đột phá, loại lốp an tồn hơn, bền tiết kiệm lốp kiểu cũ Họ thống trị thị trường Châu Âu mà Ford tun bố vào năm 1972 tất xe họ dùng loại lốp rõ ràng họ thống trị ln thị trường Mỹ Firestone khơng ngạc nhiên lốp có bố tỏa tròn đến Thơng qua hoạt động rộng khắp Châu Âu, họ chứng kiến từ đầu việc thị trường Châu Âu đón nhận nhanh chóng loại lốp vào năm 1960 Và họ dự báo nhà sản xuất tơ khách hàng Mỹ chấp nhận Firestone nhìn thấy lốp xuất hành động nhanh chóng: họ đầu tư gần 400 triệu USD vào việc sản xuất lốp mới, xây dựng nhà máy để sản xuất lốp có bố tỏa tròn chuyển đổi số nhà máy khác Mặc dù phản ứng Firestone nhanh chóng xa đạt hiệu Ngay họ đầu tư cho sản phẩm mới, họ gắn chặt với lề lối làm việc cũ Thay thiết kế lại qui trình sản xuất, họ lại sửa chữa – việc sản xuất loại lốp đòi hỏi tiêu chuẩn chất lượng cao nhiều Ngồi ra, cơng ty trì hỗn việc đóng cửa nhiều nhà máy sản xuất loại lốp cũ, bất chấp dấu hiệu rõ ràng chúng lỗi thời khơng thể trì hỗn Qn tính tích cực gây điều Vào năm 1979, Firestone chìm sâu vào rắc rối Các nhà máy họ chạy èo uột với khoảng 59% cơng suất, họ phải th nhà kho để chứa lốp chưa bán được, họ bị phá hủy hàng hóa phải trả về, nhánh kinh doanh lốp xe nội địa đốt hết 200 triệu USD tiền mặt Mặc dù doanh số tồn thị trường lốp xe khơng tăng, lốp kiểu bền gấp hai lần kiểu cũ, Ceo Firestone lại dích chặt vào giả thiết nhu cầu tăng khơng ngừng, nói với hội đồng quản trị ơng ta khơng thấy cần phải đóng cửa nhà máy Cuối cùng, tất phân tích hành động tích cực Firestone rơi vào khoảng khơng Cơng ty đánh nhiều thị phần vào tay hãng nước ngồi, chịu đựng hai lần thơn tính đầy thù nghịch trước Bridgestone, cơng ty Nhật, mua vào năm 1988 Nhà sản xuất quần áo phụ nữ Laura Ashley nạn nhân qn tính tích cực Người sáng lập tiếng cơng ty sống thời tuổi trẻ Wales, bà bắt đầu kinh doanh chồng, Bernard, vào năm 1953 cách để làm sống lại tinh thần miền q nước Anh Trang phục cơng ty, thiết kế để thể nhìn lãng mạn người đàn bà Anh chăm sóc hoa hồng trang trại họ, nhận đồng cảm nhiều phụ nữ vào năm 1970 Cơng ty lớn lên nhanh chóng từ xưởng in lụa hộ Laura Bernard London đến nhà bán lẻ quan trọng với hệ thống 500 cửa hàng thương hiệu mạnh tồn giới Laura Ashley mở rộng hoạt động nhỏ bé khơng phải để tối đa hóa lợi nhuận mà để bảo vệ khuếch trương giá trị truyền thống Anh quốc, mà bà cho bị bủa vây sex, ma túy váy ngắn vào năm 1960 Ban đầu, bà Bernard kiểm sốt chặt chẽ tất khía cạnh cơng việc, tự làm tất cơng việc thiết kế, sản xuất, phân phối bán lẻ Cặp vợ chồng mở trung tâm phân phối sản xuất Wales họ tự hào gọi sản phẩm may mặc họ “Made in Wales” Họ dành cho nhân viên chế độ lương thưởng rộng rãi, nhờ tránh biến động lao động làm tê liệt ngành cơng nghiệp Anh quốc vào năm 1970 Họ thiết lập quan hệ gần gũi với đại lý nhượng quyền khách hàng mình, người nhanh chóng trung thành với sản phẩm cơng ty giá trị mà chúng thể Khi Laura vào năm 1985, Bernard giữ cơng ty theo hướng mà vợ ơng đặt Tuy nhiên, thời trang thay đổi Khi mà nhiều phụ nữ tham gia vào lực lượng lao động, họ ngày muốn chọn trang phục dễ mặc chun nghiệp khơng chọn quần áo lãng mạn Laura Ashley Các đối thủ cạnh tranh cơng khai nói phong cách Laura Ashley phù hợp với gái vắt sữa bò năm 1880 CEO năm 1980 Cùng lúc đó, việc sản xuất đồ thêu đan chuyển Khi hàng rào thương mại giải tỏa, nhà sản xuất thời trang nhanh chóng chuyển việc sản xuất nước ngồi hay th ngồi hồn tồn, giúp giảm đáng kể chi phí sản xuất họ Ngược lại, Laura Ashley tiếp tục theo đuổi thiết kế hết thời qui trình sản xuất đắt đỏ làm cho họ thành cơng q khứ Tuy nhiên, cơng ty khơng chịu bị tê liệt Vào cuối năm 1980, nhà tư vấn bên ngồi nhận thách thức đặt cho Laura Ashley đưa việc cần làm Nhận nhu cầu cần phải hành động, hội đồng quản trị, Bernard dẫn dắt, mời loạt CEO mới, u cầu người xây dựng thực kế hoạch tái cấu trúc để tăng doanh số giảm chi phí Các kế hoạch kích hoạt hàng loạt hoạt động khơng có đủ xa để xây dựng lại chiến lược cơng ty Vẫn khơng rõ ràng Laura Ashley thương hiệu, nhà sản xuất, nhà bán lẻ hay cơng ty thời trang tích hợp nhiều chức Các kế hoạch khơng làm sống lại giá trị truyền thống cơng ty cho chúng phù hợp với thị trường Khổ sở qn tính tích cực, Laura Ashley Góc dành cho Lãnh đạo dùng đến bảy CEO khác thập kỉ, cơng ty xuống Một nhà truyền giáo (televangelist) Mỹ Pat Robertson vừa tham gia vào hội đồng quản trị với vai trò giám đốc độc lập từ bên ngồi, thực đánh giá tài kết luận cơng ty phải tìm sức hồi phục thần thánh để khơi phục từ chuyện đời thường Bốn dấu hiệu Qn tính tích cực Để hiểu cơng ty thành cơng Firestone hay Laura Ashley thất bại, phải xem xét cội nguồn thành cơng họ Hầu hết cơng ty hàng đầu có thịnh vượng nhờ cơng thức cạnh tranh mẻ họ - phối hợp xuất sắc chiến lược, qui trình, quan hệ giá trị làm cho họ khác hẳn đám đơng Khi cơng thức thành cơng, khách hàng nhân lên, tài chạy tới đầu qn đối thủ cạnh tranh đáp trả hình thức tâng bốc trung thực – bắt chước Tất các phản hồi tích cực củng cố niềm tin nhà quản lý họ tìm cách tốt nhất, làm cho họ mạnh dạn việc tập trung sức lực vào tinh chỉnh mở rộng hệ thống Mặc dù, thơng thường hệ thống bắt đầu trở nên cứng Suy nghĩ mẻ đem cơng ty đến thành cơng ban đầu thay tận hiến tính trạng ổn định Và thay đổi xảy thị trường, cơng thức đem lại thành cơng mang đến thất bại Cụ thể hơn, có bốn điều xảy ra: Chiến lược Mù qng Quy trình Lối mòn Quan hệ Trói buộc Giá trị Giáo điều Động lực thất bại Các cơng ty hàng đầu bị mắc kẹt vào lối nghĩ cách làm đem thành cơng ban đầu đến cho họ Khi điều kiện kinh doanh thay đổi, cơng thức thành cơng thời làm cho họ thất bại (Còn tiếp) ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN BẢN TIN DO INNMA THỰC HIỆN Ra tháng lần vào ngày thứ Sáu tuần thứ Tổng biên tập: Vũ Thái Hà Mọi ý kiến đóng góp gửi cho tin, xin chuyển địa chỉ: Nhà A04, 239 CMT8, P.4, Q.3, Tp Hồ Chí Minh Tel: 08 9292496 Fax: 08 9292497 Email: info@abcdaotao.com Chúng tơi chân thành cám ơn trân trọng đón nhận ý kiến đóng góp cho tin