TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  TIỂU LUẬN MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC ĐỀ TÀI: CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC GVHD: SVTH: Nguyễn Văn Chương Tô Minh Hòa (NT) Nguyễn Văn Chương Đinh Văn Kỳ Lê Hoàng Ân Nguyễn Cao Thái Vũ Văn Tiến Nguyễn Thị Phương Thúy -1- TP.HCM, THÁNG 09 NĂM 2015 CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC Động viên gì? Động viên tạo hăng hái nhiệt tình trách nhiệm trình thực công việc cấp dưới, qua làm cho công việc hoàn thành với hiệu cao Động viên bao gồm động viên vật chất lẫn động viên mặt tinh thần Muốn động viên thuộc cấp cần tạo động làm việc họ Động thúc đẩy xu hướng cố gắng để thoả mãn mong muốn mục tiêu định Vì phải động viên nhân viên tổ chức? 2.1.Vai trò động viên Giúp cải thiện vấn đề tồn công ty trước nhu cầu thay đổi chỗ làm nhanh chóng nhân viên Biết nhu cầu nhân viên để áp dụng sách nhân phù hợp Biết quan điểm nhân viên hoạt động công ty Giúp công ty nâng cao suất lao động 2.2.Mục đích động viên? Lợi ích người động viên:     Tự tin Tạo liên kết Có phản hồi với điều làm Hạn chế sai lầm thời gian lãng phí Lợi ích người động viên: -2-  Củng cố mối quan hệ  Có hội để hướng dẫn người khác  Tạo liên kết chặt chẽ Lợi ích tổ chức:     Tăng cường kế hoạch liên tiếp Tạo sức mạnh nhà lãnh đạo Mở rộng kiến thức tổ chức Làm cho văn hóa tổ chức sâu sắc Các thuyết động viên 3.1.Thuyết bậc thang nhu cầu Maslow Abraham Maslow (1906-1905) nghiên cứu cho hành vi người bắt nguồntừ nhu cầu họ Các nhu cầu xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao vào tầm quan trọng chia thành bậc sau:  Những nhu cầu sinh vật học: nhu cầu cần thiết tối thiểu đảm bảo cho người tồn ăn, uống, mặc, tồn phát triển nòi giống nhu cầu thể khác  Những nhu cầu an ninh an toàn: nhu cầu an toàn, không bị đe doạ tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng gia đình  Những nhu cầu xã hội: nhu cầu tình yêu, chấp nhận, bạn bè, mong muốn tham gia vào tổ chức hay đoàn thể -3-  Những nhu cầu đánh giá tôn trọng: nhu cầu về, tôn trọng người khác, người khác tôn trọng, tự đánh giá tổ chức đánh giá  Những nhu cầu tự thể hiện: nhu cầu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện thể lực trí tuệ Maslow chia nhu cầu thành cấp: cấp cao cấp thấp:  Cấp thấp gồm nhu cầu sinh vật học an ninh, an toàn  Cấp cao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng tự thể Sự khác biệt hai loại chúng thoả mãn từ bên bên người Maslow cho người thoả mãn bậc đến mức độ định tự nảy sinh nhu cầu bậc cao Thuyết cấp bậc nhu cầu A Maslow đánh giá cao có ẩn ý quan trọng nhà quản lý muốn động viên nhân viên cần phải biết người lao động cấp độ nhu cầu nào, để từ có giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu tổ chức 3.2.Thuyết David MC Clelland David Me Clelland cho người có ba nhu cầu bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực  Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao người theo đuổi việc giải công việc tốt Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy thành công hay thất bại họ kết hành động họ Điều có nghĩa họ thích công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao động viên làm việc tốt Đặc tính chung người có nhu cầu thành tựu cao :  Lòng mong muốn thực trách nhiệm cá nhân  Xu hướng đặt mục tiêu cao cho họ  Nhu cầu cao phản hồi cụ thể,  Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc họ -4-  Nhu cầu liên minh Cũng giống nhu cầu xã hội Maslow, chấp nhận tình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu mạnh làm việc tốt loại công việc tạo thân thiện quan hệ xã hội  Nhu cầu quyền lực Là nhu càu kiểm soát ảnh hưởng đén người khác môi trường làm việc họ Các nhà nghiên cứu người có nhu càu quyền lực mạnh nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị Một số người cho nhà quản trị thành công người có nhu càu quyền lực mạnh nhất, ké đén nhu cầu thành tựu sau nhu cầu cần liên minh 3.3.Thuyết E.R.G Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale tiến hành xép lại nghiên cứu Maslow đưa kết luận mình, ông cho rằng: hành động người bắt nguồn từ nhu cầu - giống nhà nghiên cứu khác - song ông cho người lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ nhu cầu phát triển  Nhu cầu tồn (Existence needs) bao gồm đòi hỏi vật chất tối càn thiết cho tồn người, nhóm nhu cầu có nội dung giống nhu cầu sinh lý nhu cầu an toàn Maslow  Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) đòi hỏi quan hệ tương tác qua lại cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)  Nhu cầu phát triển (Growth needs) đòi hỏi bên người cho phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể phần nhu cầu tự trọng (tự trọng tôn trọng người khác) Điều khác biệt thuyết Alderfer cho người lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất nhu cầu nhu cầu quan điểm -5- Maslow Hơn nữa, thuyết cho nhu cầu bị cản trở không thỏa mãn người có xu hướng dồn nỗ lực sang thỏa mãn nhu cầu khác Tức nhu cầu tồn bị cản trở, người dồn nỗ lực sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ nhu cầu phát triển Điều giải thích sống khó khăn người có xu hướng gắn bó với hơn, quan hệ họ tốt họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều 3.4.Thuyết hai nhân tố F Herzberg Lý thuyết Frederick Herzberg đưa Ông cho mối quan hệ cá nhân với công việc mối quan hệ thái độ hướng đến công việc xác định thành công hay thất bại cá nhân Theo học thuyết này, nhân tố bên liên quan đến hài lòng công việc nhân tố bên dẫn đến bất mãn Bảng 1.1 cho thấy nhân tố bên phải nhân tố bên (nhân tố động viên) bên trái nhân tố bên (nhân tố trì) Báng 1.1 So sánh người hài lòng không hài lòng với công việc Nhân tố trì (nhân tố bên ngoài) An toàn Địa vị Các mối quan hệ với cấp Cuộc sống cá nhân Quan hệ với đồng nghiệp Mức lương Điều kiện làm việc Mối quan hệ với người giám sát Giám sát 10 Chính sách quản trị công ty Nhân tố động viên (nhân tố bên trong) Phát triển Tiến độ Trách nhiệm Công việc Nhận biết Thành tựu Nhân tố tạo bất mãn Nhân tố tạo hài lòng Nội dung lý thuyết hai nhân tố: -6-  Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy yếu tố thuộc bên công việc Đó nhân tố tạo nên thỏa mãn, thành đạt, thừa nhận thành tích, thân công việc người lao động, trách nhiệm chức lao động, thăng tiến Đây nhu cầu người lao động tham gia làm việc Đặc điểm nhóm không thỏa mãn dẫn đến bất mãn, thỏa mãn có tác dụng tạo động lực  Nhóm yếu tố trì: Đó yếu tố thuộc môi trường làm việc người lao động, sách chế độ quản trị Doanh nghiệp, tiền lương, hướng dẫn công việc, quan hệ với người, điều kiện làm việc Các yếu tố tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa không thỏa mãn công việc người lao động Herzberg cho năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn công việc” là:  Thành đạt: thỏa mãn thân hoàn thành công việc, giải vấn đề nhìn thấy thành từ nỗ lực (Con người động viên có khả thực ý định mình.)  Bản thân công việc: ảnh hưởng tích cực từ công việc lên người chẳng hạn, công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo thách thức  Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt công việc Điều tạo từ thân cá nhân đánh giá người (Con người kích thích ứng xử đánh giá thông qua lời khen ngợi (khi có kết tốt) xử phạt (khi không đạt yêu cầu).)  Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng người công việc Mức độ kiểm soát người công việc bị ảnh hưởng phần phần quyền hạn trách nhiệm kèm với  Sự thăng tiến, tiến bộ: hội thăng tiến, hoàn thiện thân doanh nghiệp Cơ hội phát triển xuất công việc thường ngày người ta có quyền định nhiều để thực thi sáng kiến Những yếu tố trì:  Chính sách quy định quản lý doanh nghiệp -7- Điều có nghĩa toàn hoạt động doanh nghiệp quản lý tổ chức Ví dụ, sách doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích phận cá nhân điều mang lại hậu xấu Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với số sách hay định đưa từ phòng ban tổ chức phổ biến Quan điểm Herzbeg hoàn toàn xác, sách quy định quản lý doanh nghiệp trở thành vật cản đường nhân viên không bị ảnh hưởng điều họ chẳng buồn nghĩ đến chúng  Sự giám sát Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg điểm này.Sự lãnh đóng vai trò quan trọng việc tạo động lực làm việc, đặc biệt tập thể nhân viên.Thường nhân viên không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp mình, họ nghĩ đến họ cần đến cấp gây áp lực cho họ  Điều kiện làm việc Herzbeg phát điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết làm việc nhóm, miễn tốt Ngược lại, điều kiện làm việc trở nên tồi tệ công việc bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức tốt khiến cho kết công việc đôi chút  Những mối quan hệ cá nhân với cá nhân Herzbeg cho mối quan hệ thành viên tập thể xấu đi, cản trở công việc.Nhưng mối quan hệ tôt đẹp, không gây khác biệt đáng kể Chúng ta nghiên cứu nhu cầu người mối quan hệ tương tác, mong muốn người khác thừa nhận có thật Tuy nhiên, việc mối quan hệ có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ lại vấn đề nhiều tranh cãi.Trong nhiều trường hợp, mối quan hệ tốt đẹp, có tác dụng tích cực đến hiệu công việc  Tiền lương: -8- Một phát đáng ngạc nhiên Herzbeg tiền lương nhìn chung tác dụng tạo động lực cho nhân viên việc chậm trả lương khiến người bất mãn Quan điểm Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm trường phái cổ điển.Đã có thời người ta cho tiền lương yếu tố chủ yếu để tạo động lực Frederick W Taylor viết rằng: “… khiến cho người làm việc hăng say nhân viên khác thời gian dài, trừ họ hứa hẹn khoản tăng lương đáng kể ổn định” Đây vấn đề chưa thực rõ ràng Hầu hết người với mục đích kiếm tiền mải mê với công việc thích thú với nó, không nghĩ tới vấn đề lương bổng.Một ví dụ sinh động trường hợp người tham gia hoạt động tình nguyện Tuy nhiên tiền lương lại trở thành quan trọng nhân viên có cảm giác bị trả lương không thỏa đáng hay công ty chậm trễ việc trả lương Nhưng khoản thưởng tiền kết nhóm thường có tác dụng động viên lớn Trong trường hợp này, tiền sử dụng công cụ tạo động lực làm việc Một điều cần phải nêu lên chênh lệch tiền lương quan trọng nhân viên thực nhận Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhập với người khác mức lương họ thực nhận Các nhà nghiên cứu nhận thấy nhà quản lý thường phàn cấp cấp họ trả cao thân họ lại bị trả thấp.Kiểu suy nghĩ gây ảnh hưởng tiêu cực  Địa vị Địa vị vị trí cá nhân mối quan hệ với người khác.“Biểu tượng” địa vị chức danh quan trọng Nhận thức giảm sút địa vị làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc  Công việc ổn định -9- Là lo lắng để giữ việc làm Có thể nói hầu hết người thường không thấy động viên từ việc có việc làm sa sút tinh thần có nguy việc Ứng dụng: Học thuyết giúp cho nhà quản lý biết yếu tố gây bất mãn cho nhân viên từ tìm cách loại bỏ nhân tố Như nhà quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát, xây dựng tình đồng nghiệp tốt Tuy nhiên nhân tố gây bất mãn loại bỏ nghĩa nhân viên hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng công việc người quản lý cần trọng đến yếu tố thành đạt, nhận biết, thân công việc, trách nhiệm phát triển 3.5.Thuyết mong đợi Lý thuyết dựa ý tưởng cho người nỗ lực làm việc biết nỗ lực mang lại kết mong muốn Ví dụ, cố gắng làm việc tin khen ngợi; từ đó, tổ chức khen thưởng tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến công việc khen thưởng thỏa mãn nhu cầu (được khen thưởng, thăng tiến ) Mô hình học thuyết mong đợi trình bày hình 1.1 cho thấy yếu tố quan trọng quan tâm lý thuyết nỗ lực, đồng thời thể mối quan hệ:  Quan hệ cố gắng-kết thực công việc (EffortPerformance): cá nhân tự nhận thức cố gắng họ mang lại kết công việc mức độ  định Quan hệ kết thực công việc khen thưởng (PerformanceOutcome) cho biết nhận thức cá nhân kết thực công việc mang lại cho họ phần thưởng  Quan hệ khen thưởng mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng cá nhân tổ chức khen thưởng có đáp ứng mục tiêu hay nhu cầu cá - 10 - nhân không tính hấp dẫn phần thưởng cá nhân Hình 1.1: Học thuyết mong đợi Khi ứng dụng học thuyết thực tế, nhà quản lý phải dựa mối quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp Có thể tóm tắt hình thức động viên sau: Bảng 1.2: Áp dụng học thuyết mong đợi Mối quan hệ Cố gắng kết thực công việc Mục tiêu Tăng niềm tin khả thành công công việc nhân viên Kết thực Tăng lòng tin công việc khen nhân viên thưởng kết thực công việc tốt nhận phần thưởng có Áp dụng Tuyển chọn người có kiến thức kỹ yêu cầu Đào tạo theo yêu cầu, có bảng mô tả công việc rõ ràng Cung cấp đầy đủ nguồn lực thời gian Phân công nhiệm vụ đơn giản tăng dần nhân viên trở nên thông thạo công việc Giới thiệu nhân viên tiêu biểu thực thành công nhiệm vụ Huấn luyện cho nhân viên họ thiếu tự tin Đánh giá kết thực công việc xác Giải thích rõ ràng phần thưởng từ kết thực công việc Công khai mức khen thưởng nhân viên dựa kết thực công việc khứ Nêu gương nhân viên làm việc tốt nhận phần thưởng cao - 11 - giá trị Khen thưởng - Tăng kỳ vọng mục tiêu cá nhân phần thưởng từ kết thực công việc mong muốn Đặt phần thưởng mà nhân viên cho có giá trị Cá nhân hóa khen thưởng Giảm thiểu chênh lệch khen thưởng kỳ vọng Hình thức trả lương linh động ứng dụng từ học thuyết kỳ vọng Các chương trình phổ biến thường thấy trả theo số lượng sản phẩm làm ra, phân chia lợi nhuận công ty, phân chia tỉ lệ lợi nhuận nhân viên làm hay tiền thưởng, tiền hoa hồng Ứng dụng: Ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu (phù hợp với mục tiêu tổ chức) người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động nỗ lực họ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn họ Muốn vậy, trước hết phải tạo thoả mãn người lao động với điều kiện môi trường làm việc tại, với hỗ trợ cấp trên, đồng nghiệp, từ khiến họ tin tưởng vào nỗ lực dẫn đến kết phần thưởng kỳ vọng Sự thoả mãn thưởng phạt công giúp họ tin kết họ đạt chắn ghi nhận tưởng thưởng công ty 3.6 Thuyết công Lý thuyết cho cá nhân thường so sánh tỉ lệ thành (O: outcome) họ công sức (I: Inputs) họ bỏ để có thành với người khác, từ có phản ứng để loại bỏ bất công có Công sức hiểu kỹ năng, 83 cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc đóng góp khác cho tổ chức Nhân viên so sánh với người khác làm công việc tổ chức tổ chức khác Ngoài ra, họ so sánh công việc với công việc khác họ làm Khi tiến hành so sánh, họ nhận thức có hay không công (bảng 4.5) Bảng 1.3: Lý thuyết công - 12 - Tỉ lệ so sánh O/IA* < O/IB O/IA = O/IB O/IA > O/IB Nhận thức Không công khen thưởng mức Công Không công khen thưởng mức Ghi A B hai nhân viên so sánh với Khi nhân viên cảm thấy không công họ bị thua thiệt so với người khác, họ có số phản ứng sau:  Không bỏ nhiều công sức  Thay đổi thành (ví dụ: trọng đến số lượng, giảm chất lượng)  Thay đổi nhận thức (trước nghĩ làm việc mức trung bình, thấy làm việc chăm chỉ)  Thay đổi nhận thức người khác (thật Dũng làm việc không tốt nghĩ)  Lựa chọn so sánh khác (tôi làm việc tốt cha lúc ông tuổi tôi)  Rời bỏ tổ chức Các học giả hành vi đánh giá lý thuyết có giá trị thực tiễn Nó có hạn chế như: thiếu tính cụ thể để dự báo nhu cầu động viên nhân viên hành vi họ, không cho thấy thành hay công sức có giá trị nhất, không đưa so sánh khác O/I,giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ hành xử theo lý trí không xác.Vì thực tế, có người sống người khác, công hay bất công hoàn toàn dựa cảm nhận cá nhân Ứng dụng: Thuyết công kết hợp với công cụ quản lý hiệu công việc thu thập phản hồi để đánh giá so sánh hiệu công việc nhân viên, giúp nhận biết hành vi góp phần tăng hiệu công việc giúp tổ chức xây dựng tiêu chuẩn cho người giỏi  Tạo động lực làm việc cho người lao động, ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý giám sát yếu tố động viên hàng đầu nhân viên Nếu cá nhân nhận thấy thân trả lương mức đáng hưởng, giảm nỗ lực thân xuống để trì "sự cân bằng" Nếu nghĩ trả lương cao, cố gắng làm việc chăm - 13 -  Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan tỷ lệ đóng góp kết nhận người lao động từ có điều chỉnh phù hợp Các yếu tố tác động đến thỏa mãn nhân viên làm việc 4.1 Mong đợi nhân viên Môi trường làm việc Bản chất công việc Cơ hội đào tạo thăng tiến Lãnh đạo Đồng nghiệp Thu nhập Yếu tố tác động 1.Môi trường làm việc Nội dung Văn hóa doanh nghiệp phù hợp Chính sách,chế độ đãi ngộ tốt Điều kiện tác nghiệp thuận lợi 2.Bản chất công Công việc phù hợp với lực chuyên môn việc Công việc thỏa mãn đam mê, hợp tính cách Công việc thú vị Công việc có nhiều tính thách thức Sự phân chia công việc hợp lý 3.Cơ hội đào tạo Có nhiều hội thăng tiến trình làm việc thăng tiến Chính sách thăng tiến rõ ràng Được đào tạo phát triển nghề nghiệp Đơn vị tạo hội cho người lao động phát triển cá nhân - 14 - 4.Lãnh đạo Lãnh đạo công đối xử với cấp với Lãnh đạo quan tâm,hỗ trợ cấp Lãnh đạo người có lực điều hành công việc Lãnh đạo coi trọng tài đóng góp Lãnh đạo tham vấn ý kiến nhân viên định Đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ lẫn Đồng nghiệp phối hợp hoàn thành tốt công việc Đồng nghiệp đoàn kết,thân thiện Đồng nghiệp đáng tin cậy Thu nhập tương xứng với kết làm việc Người lao động sống dựa hoàn toàn vào thu nhập từ công việc Thu nhập chi trả công cá nhân người lao động 5.Đồng nghiệp 6.Thu nhập 4.2.Khả làm việc nhân viên Là khả hoàn thành khối lượng công việc định với tiêu chuẩn chất lượng thời gian định Khả làm việc người không cố định mà thay đổi Trong ca làm việc, khả làm việc người có ba thời kì:  Thời kì tăng khả làm việc  Thời kì ổn định khả làm việc  Thời kì giảm khả làm việc Các hình thức động viên 5.1 Động viên vật chất Tiền lương:  Tiền lương nguồn sống chủ yếu người lao động, yếu tố thỏa mãn nhu cầu sinh lý, động lực chủ yếu giúp nhân viên làm việc tốt  Kích thích người lao động nâng cao lực làm việc  Tạo động lực vật chất - 15 - Tiền thưởng:  Tiền thưởng khoản thu nhập để nâng cao mức sống điều kiện thu nhập hạn chế  Thúc đẩy tinh thần thi đua lành mạnh  Giúp doanh nghiệp khai thác tiềm sáng tạo người lao động Trợ cấp phúc lợi:  Phụ cấp: khoản tiền trả công tiền lưong bản, bù đắp thêm cho người lao động họ phải làm việc điều kiện không ổn định mà chưa tính đến xác định lương như:phụ cấp chức vụ, phụ cấp thu hút  Phúc lợi: thể quan tâm doanh nghiệp đời sống người lao động, kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… Các yếu tố kích thích vật chất quan trọng sách thu hút, trì nguồn nhân lực Nhưng song song việc kích thích Hỗ trợ, môi trường làm việc  Nhân viên cần hỗ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc Nếu không cung cấp nguồn lực cần thiết cho họ, dù thời gian, vật tư, tiền bạc nhân lực, họ nhanh chóng hứng thú công việc  Nhân viên động viên môi trường làm việc hàng ngày Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát thứ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh nhiệt độ 5.2 Động viên tinh thần Truyền cảm hứng  Truyền đạt định hướng chiến lược cách đặn  Việc truyền đạt phải xa thông báo đơn giản; phải tạo hưng phấn nhân viên gắn liền với giá trị họ  Hỗ trợ để nhân viên thành công trình vươn tới để đạt mục tiêu chiến lược Lắng nghe  Giao trách nhiệm cá nhân công việc  Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với  Cho nhân viên thấy vai trò họ quan trọng - 16 -  Cho nhân viên thấy công việc họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu toàn công ty  Kịp thời cung cấp thông tin phản hồi hiệu công tác  Cho nhân viên phát biểu điều kiện vật chất nơi làm việc Tham gia nhân viên  Nhân viên cam kết gắn bó nhiều với công việc họ quyền phát biểu chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng ủng hộ định mà có phần họ tham gia vào  Một phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia nhân viên lôi kéo họ vào việc xác định mục tiêu công việc Làm phong phú công việc, mở rộng công việc  Bản chất: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng thách thức thành tựu lớn công việc  Mở rộng công việc cho công việc cần phải thay đổi làm cho thú vị cách loại trừ nhàm chán chường hay xuất phải thực công việc lập lặp lại  Lý công nhân làm công việc thay đổi thú vị họ động viên  Để cho nhân viên có nhiều tự việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực công việc nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giấc linh hoạt ví dụ) Giao trách nhiệm  Phân công người việc  Phân công việc người  Phần lớn nhân viên thích có trách nhiệm họ nhận thức điều quan trọng  Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên cấp quản trị dám chấp nhận rủi ro tin tưởng nơi nhân viên Ủy quyền cho nhân viên thực việc hình thức biểu tin tưởng phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm Biểu dương, Khen thưởng - 17 -  Biểu dương xác nhận đánh giá cao công sức đóng góp cá nhân tập thể cho quan  Là nhà quản lý biết động viên, công nhận thành tích nhân viên Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng nhân viên  Hãy nhớ rằng, biểu dương xứng đáng.Nếu sử dụng không thích đáng cho việc nhếch nhác, cấp quản trị gửi thông điệp sai lầm Thăng chức ,Thăng tiến  Thăng chức tạo điều kiện thăng tiến phần thưởng công nhận ta hoàn thành trách nhiệm giao  Thăng chức lên vị trí cao ủy quyền thêm nhiệm vụ hình thức khen thưởng động viên mạnh mẽ  Triển vọng thăng tiến nhân tố động viên có nhiều tiềm  Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị quyền lợi phải dành cho nhân viên có đóng góp nhiều cho đơn vị Ứng dụng thuyết động viên 6.1 Động viên thông qua việc thiết kế công việc Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường phải bố trí thành dạng:  Phân công việc: Tức làm công việc trở nên thú vị Công việc thú vị đòi hỏi: Có nhiều kỹ thực Có thách thức Có phản hồi nhanh chóng Có phần thưởng hấp dẫn  Phân công người: Tìm người cho phù hợp với công việc dựa vào yếu tố:  Năng lực  Tính khí  Sự hòa hợp tâm lý nhân viên     Người nhân viên có xu hướng thích làm việc tạo cho họ hội sử dụng kỹ năng, lực họ vào tạo nhiệm vụ, tự phản hồi công việc - 18 - cách nhanh chóng Những đặc tính tạo công việc mang tính thách thức thông minh, công việc không mang tính thách thức dẫn đến nhàm chán 6.2 Động viên thông qua phần thưởng Trên thực tế tất nhân viên dùng tài công sức để hưởng mức lương xứng đáng với khả việc khen thưởng cá nhân đáp ứng nhu cầu thân người họ cảm thấy khuyến khích Nhưng đại đa số phận người không quan tâm hay trọng đến vấn đề tiền bạc Thật chất người lao động làm quan tâm, để ý đến lương bổng lưu tâm vấn đề Một nhà lãnh đạo sáng suốt biết rằng, nhân viên cần tăng lương, thưởng để trì động làm việc tốt Tuy nhiên tăng lương hay tiền thưởng nguồn động viên ngắn hạn Và tăng thu nhập người mong đợi Nhiều người đánh giá cao việc tăng lươn họ không cảm thấy khuyến khích nhiều hành động Do việc khen thưởng tiền, có nhiều cách khác mang lại hiệu bất ngờ 6.3.Động viên thông qua tham gia người lao động Là trình mở rộng quyền hạn người lao động, cho phép thực nhiệm vụ mà trước công việc người quản lý Nó bao gồm số kỹ thuật sau:  Được đối xử công  Được lãnh đạo quan tâm  Tạo hội để nhân viên phát triển tiềm năng, tham gia xác định mục tiêu định  Quan hệ chân thành cởi mở với nhân viên  Trả lương làm việc lành mạnh an toàn 6.4.Động viên thông qua kỹ thuật khác Ngoài nhiều hình thức để động viên: - 19 -      Cho họ hội tạo lịch làm việc linh hoạt Động viên cách chia sẻ thông tin Cho phép nhân viên tự đưa lựa chọn riêng họ Các lợi ích khác cho người lao động Các dịch vụ hỗ trợ gia đình Kết động viên Động viên nhân viên khâu quan trọng trình đào tạo nguồn lực cho tổ chức.Những hoạt động khen thưởng, động viên, khích lệ nhân viên động thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu công việc cao Do đó, nhà quản lý doanh nghiệp phải luôn nắm rõ tâm lý nhân viên quan tâm họ lúc, mức Một nhân viên biết cách động viên họ khả tiềm ẩn bên nhân viên Chính điều làm cho nhân viên tự tin phát huy tối đa hiểu được, kinh nghiệm - nhà lãnh đạo người thành công Những nhà quản lý chuyên nghiệp bên cạnh lực độ nhạy cảm người thân.Điều quan trọng họ phải có “tâm” TÀI LIỆU THAM KHẢO Hành vi tổ chức - TS Nguyễn Hữu Lam Giao tiếp kinh doanh - PTS Nguyễn Thị Phượng Quản trị nhân - TS Nguyễn Hữu Thân Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung http://www.saga.vn/nguonnhanluc - 20 - [...]... động vi n: - 19 -      Cho họ cơ hội tạo ra một lịch làm vi c linh hoạt Động vi n bằng cách chia sẻ thông tin Cho phép nhân vi n tự đưa ra những lựa chọn của riêng họ Các lợi ích khác cho người lao động Các dịch vụ hỗ trợ gia đình 7 Kết quả của động vi n Động vi n nhân vi n là khâu đầu tiên và quan trọng trong quá trình đào tạo nguồn năng lực cho một tổ chức. Những hoạt động khen thưởng, động vi n,... khen thưởng, động vi n, khích lệ nhân vi n sẽ là động cơ thúc đẩy nhân vi n làm vi c tốt hơn, hiệu quả công vi c sẽ cao nhất Do đó, các nhà quản lý doanh nghiệp phải luôn luôn nắm rõ tâm lý nhân vi n của mình và quan tâm họ đúng lúc, đúng mức Một nhân vi n khi biết cách động vi n họ sẽ là những khả năng tiềm ẩn bên trong của nhân vi n đó Chính điều đó làm cho nhân vi n tự tin và sẽ phát huy tối đa... chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động vi n mạnh mẽ  Triển vọng thăng tiến là một nhân tố động vi n có nhiều tiềm năng  Vi c thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân vi n nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị 6 Ứng dụng các thuyết động vi n 6.1 Động vi n thông qua vi c thiết kế công vi c Để tạo động lực làm vi c... quả công vi c có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công vi c của nhân vi n, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công vi c và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất  Tạo động lực làm vi c cho người lao động, vì sự ghi nhận công vi c kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động vi n hàng đầu đối với nhân vi n Nếu một cá nhân nhận... sự hưng phấn đối với nhân vi n khi gắn liền với những giá trị của họ  Hỗ trợ để nhân vi n có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược Lắng nghe  Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công vi c  Khuyến khích nhân vi n giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau  Cho nhân vi n thấy rằng vai trò của họ là quan trọng - 16 -  Cho nhân vi n thấy rằng công vi c của họ phù hợp,... nên thông thạo công vi c Giới thiệu các nhân vi n tiêu biểu đã thực hiện thành công nhiệm vụ của mình Huấn luyện cho nhân vi n nếu họ thiếu tự tin Đánh giá kết quả thực hiện công vi c chính xác Giải thích rõ ràng về phần thưởng từ kết quả thực hiện công vi c Công khai mức khen thưởng của nhân vi n dựa trên kết quả thực hiện công vi c trong quá khứ Nêu gương những nhân vi n làm vi c tốt nhận được phần... công tác  Cho nhân vi n phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm vi c Tham gia của nhân vi n  Nhân vi n sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công vi c nếu như họ được quyền phát biểu về chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào  Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng vi c tham gia của nhân vi n là lôi kéo họ vào trong vi c xác định... càng làm những công vi c thay đổi và thú vị thì họ càng được động vi n  Để cho nhân vi n có nhiều tự do hơn trong vi c lựa chọn phương pháp làm vi c, trình tự thực hiện công vi c và nhịp độ tiến hành công vi c (làm vi c theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ) Giao trách nhiệm  Phân công người đúng vi c  Phân công vi c đúng người  Phần lớn nhân vi n thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều... kì:  Thời kì tăng khả năng làm vi c  Thời kì ổn định khả năng làm vi c  Thời kì giảm khả năng làm vi c 5 Các hình thức động vi n 5.1 Động vi n vật chất Tiền lương:  Tiền lương là nguồn sống chủ yếu của người lao động, là yếu tố thỏa mãn nhu cầu sinh lý, là động lực chủ yếu giúp nhân vi n làm vi c tốt hơn  Kích thích người lao động nâng cao năng lực làm vi c  Tạo ra động lực vật chất - 15 - Tiền... cố gắng làm vi c chăm chỉ hơn - 13 -  Quản lý nhân vi n thông qua vi c xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp 4 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân vi n khi làm vi c 4.1 Mong đợi của nhân vi n Môi trường làm vi c Bản chất công vi c Cơ hội đào tạo và thăng tiến Lãnh đạo Đồng nghiệp Thu nhập Yếu tố tác động 1.Môi ... 2015 CHÍNH SÁCH ĐỘNG VI N NHÂN VI N TRONG TỔ CHỨC Động vi n gì? Động vi n tạo hăng hái nhiệt tình trách nhiệm trình thực công vi c cấp dưới, qua làm cho công vi c hoàn thành với hiệu cao Động vi n... gia đình Kết động vi n Động vi n nhân vi n khâu quan trọng trình đào tạo nguồn lực cho tổ chức. Những hoạt động khen thưởng, động vi n, khích lệ nhân vi n động thúc đẩy nhân vi n làm vi c tốt hơn,... gồm động vi n vật chất lẫn động vi n mặt tinh thần Muốn động vi n thuộc cấp cần tạo động làm vi c họ Động thúc đẩy xu hướng cố gắng để thoả mãn mong muốn mục tiêu định Vì phải động vi n nhân vi n