Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Giầy Thăng Long.DOC

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Giầy Thăng Long

Môc lôc

A:MỞ ĐẦU

Ngày nay cựng với sự phỏt triển như vũ bóo tiến bộ khoa học cụng nghệ thỡ vai trũ của con người trong tổ chức càng được coi trọng và phỏt triển,giờ đõy tổ chức nào mà cú NNL được trang bị nhưng kiến thức và kĩ năng mới để đỏp ứng nhu cầu của cụng ty núi riờng và của toàn xó hội núi chung thỡ tổ chức đú ngày càng phỏt triển hơn nữa đặc biệt là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh,màvấn đề cạnh tranh giữa cỏc doanh nghiệp là NNL.

Khi mà công ty vừa mới chuyển sang công ty cổ phần Giầy Thăng Long còn có nhiều vấn đề cần quan tâm trong đó chú trọng đặc biệt tới vấn đề con ngời trong tổ chức, vì thế mà công ty đã tiến hành đào tạo cho một số cán bộ công nhân viên để đáp ứng đợc nhu cầu phát triển hiện tại cũng nh trong tơng lai của công ty Chính vì vậy công ty thờng xuyên tiến hành công tác đào tạo, phát triển nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nh hiệu quả công tác kế hoạch hoá NNL của DN.

Nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển NNL, với những kiến thức đợc trang bị và bằng phơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp, với những tài liệu em đã su tầm đợc về cách thức tiến hành đào tạo của công ty vẫn còn những vấn đề cha hoàn thiện về phơng pháp cũng nh cách thức tiến hành ,do đó em đã chọn đề tài :” Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Giầy Thăng Long để công tác đào tạo của công ty hoàn thiện

hơn nữa.

Nội dung của đề tài bao gồm có 3 phần:

Phần I : Lý thuyết chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Phần II : Thực trạng đào tạo và phát triển NNL trong công ty cổ phần

Giầy Thăng Long.

Phần III : Một số đóng góp ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công tác

đào tạo và phát triển NNL trong công ty cổ phần Giầy Thăng Long.

B: Nội Dung

Phần I: Lý thuyết chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

I>/ Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1./ Một số khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Các khái niệm giáo dục ,đào tạo ,phát triển đều đề cập tới một quá trình tơng tự : quá trình cho phép con ngời tiếp thu các kiến thức ,học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đố cũng có nghĩa là giáo dục ,đào tạo , phát triển đợc áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biêt gì , làm nh thế nào , và quan điểm của họ đối với công việc ,hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau.

 Giáo dục: là quá trình học tập tích luỹ về tri thức, kiến thức, kỹ năng để

con ngời biết sống hoà nhập với môi trờng và sống ngày càng tốt hơn, để chuẩn bị con ngời cho tơng lai tham gia vào một hoạt động nào đó trong muôn mặt đời sống KT - XH hoặc để chuẩn bị thay đổi công việc.

 Đào tạo: Là quá trình học tập cơ bản để con ngời có đủ kỹ năng cần thiết

để thực hiện đợc một thao tác, một hoạt động, một công việc nào đó.

 Phát triển: Là các hoạt động học tập vợt ra khỏi phạm vi công việc trớc

mắt của ngời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hớng tơng lai cho tổ chức.

Qua việc nghiên cứu khái niệm về giáo dục, đào tạo, phát triển NNL chúng ta có thể thấy: Để hoạt động đào tạo, phát triển mang lại hiệu quả thì mọi tổ chức DN trong môi trờng cạnh tranh đều phải biết quan tâm đồng bộ đến hệ thống ba chiến lợc cơ bản nhất:

- Chiến lợc về cơ cấu tổ chức - Chiến lợc đổi mới công nghệ - Chiến lợc con ngời

Cả ba chiến lợc này đều rất quan trọng Song tất cả đều thừa nhận chiến lợc con ngời là chiến lợc trung tâm, là “ chiến lợc của mọi chiến lợc”, là tiền đề bảo đảm thực hiện các chiến lợc khác Chiến lợc con ngời nhằm phát huy yếu tố con ngời Đặc biệt phát huy khả năng trí tuệ vô tận của con ngời Thành công của chiến lợc con ngời là nền tảng bền vững cho sự thực thi các chiến lợc khác Chiến lợc con ngời thực hiện trớc hết ở hệ thống giáo dục, đào tạo và phát triển NNL Đầu t cho giáo dục, đào tạo, phát triển nhân lực là đầu t tốn kém nhng là đầu t khôn ngoan nhất, có lợi nhất.

2 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong DN

Mỗi một tổ chức, một con ngời đều có nhu cầu đào tạo khác nhau,tuỳ thuộc việc họ sử dụng quá trình đào tạo đó vào việc gì

2.1 Đối với tổ chức :

 Cải thiện chất lợng sản phẩm.

 Giảm bớt đợc các tai nạn do biết cách vận hành máy móc ,ý thức đợc công việc phải làm.

 Tạo ra khả năng cạnh tranh mạnh mẽ đối với đối thủ cạnh tranh.

 Tạo điều kiện để công ty áp dụng tiến bộ khoa học vào quá trình sản xuất

2.2 Đối với cá nhân ngời lao động:

 Hoàn thiện các kỹ năng tay nghề cần thiết để bắt nhịp với sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật.

 Giúp cho ngời lao động thể hiện đợc bản thân ,khẳng định địa vị , tạo đà cho sự phát triển nấc thang nghề nghiệp

3 Mục đích của đào tạo, phát triển NNL.

Mỗi một ttỏ chức đều có những mục đích riêng ,không tổ chức nào giống tổ chức nào , điều đó phụ thuộc vào loại hình hoạt động của tổ chức cũng nh trình độ khoa học công nghệ và nguồn lực phát triển ,mà các tổ chức sẽ chọn cho mình các mục đích khác nhau sau đây là một số mục đích chung cho các tổ chức về việc đào tạo và phát triển NNL:

 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc  Chất lợng sản phẩm đợc hoàn thiện

 Nâng cao chất lợng thực hiện công việc và chất lợng nguồn nhân lực.

 Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới giúp cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kĩ thuật mạng doanh nghiệp.

 Có tác động khích lệ động viên ngời lao động khi một nhân viên đợc đào tạo họ sẽ có cảm giác đợc coi trọng, sau khi đợc đào tạo họ sẽ chủ động nắm bắt và ứng dụng những kĩ năng mới mà họ đã học đợc.

 Đáp ứng đợc nhu cầu đào tạo và nguyện vọng phát triển của ngời lao động  Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ KHKT và quản lý vào doanh nghiệp.

 Giảm bớt giám sát của quản lý.

 Có thể mở rộng và phát triển trên thị trờng.

 Tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.

 Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc.

 Việc đào tạo có thể giúp cho nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn về mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp, giáo dục cho nhân viên có đợc sự đồng lòng với doanh nghiệp.

4 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển NNL với các khâu trong quản lý NNL.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có quan hệ rất mật thiết với các khâu trong việc quản lý NNL, các khâu này sẽ tác động qua lại lẫn nhau, nó đợc thể hiện nh :

- Quan hệ tuyển dụng nhân viên Từ việc xem xét trình độ đã đợc đào tạo

của ngời xin việc mà các tổ chức sẽ quyết định lựa chọn ai.Việc đào tạo một mặt đ-ợc coi là tiêu chuẩn cơ bản trong việc tuyển chọn nhân viên , mặt khác bất kỳ nhân viên nào khi đợc tuyển vào doanh nghiệp đều đợc phân cấp, phân loại đào tạo cho phù hợp với cơng vị trớc mắt.

- Quan hệ với sắp xếp công việc Mỗi trình độ ,chuyên môn sẽ đợc bố trí

những công việc phù hợp nhất Điều mà công tác sắp xếp công việc phải xem xét

tới là làm sao để sắp xếp những vị trí công việc khác nhau cho phù hợp với chuyên môn cũng nh trình độ đào tạo của mỗi nhân viên.

- Quan hệ với lựa chọn tin dùng Việc lựa chọn và tin dùng của doanh

nghiệp giúp cho một số nhân viên u tú tiến thêm một bớc trên cơng vị công tác.Khi mà một ngời có trình độ cao, có đạo đức tốt thì chắc chắn ngời đó sẽ đợc lãnh đạo tin dùng

- Quan hệ với đánh giá hiệu quả thành tích công tác Khi kết quả đánh

giá hiệu quả thành tích công tác không đáp ứng đợc yêu cầu của công việc thì phải tiến hành đào tạo nhân viên.

- Quan hệ với tiền lơng tiền thởng Nâng cao năng lực nghề nghiệp của

nhân viên thì hiệu quả thành tích công tác mới phải đợc cải thiện, từ đó có thể nâng co tiền lơng, tiền thởng.

5 làm thế nào để bảo đảm kết qủa đào tạo có thể đáp ứng công việc.

 Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo:Việc nhân viên chủ động tham gia đào tạo có ảnh hởng trực tiếp tới hiệu quả đào tạo,tổ chứcnên để cho nhân viên nhận thức đợc rằng đào tạo không những có lợi cho việc thực hiện mục tiêu phát triển của tổ chức mà còn có lợi cho còn đờng sự nghiệp của mỗi ngời lao động

 Xem xét nhu cầu khác nhau của ngời đợc đào tạo : Ngời đợc đào tạo có thể có những đặc tính khác biệt trong quá trình tham gia đào tạo nh nhu cầu đào tạo ,hứng thú học tập ,khả năng học tập Vì vậy trong lúc xác lập và thực thi phơng án đào tạo, cần phải xem xét tình hình chung của cả doanh nghiệp Hơn nữa phải để ý đến những đặc tính khác nhau của từng cá nhân đợc đào

tạo , cố gắng để việc đào tạo đáp ứng đợc những mong muốn của những học viên có mục tiêu.

 Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo:Việc đào tạo kỹ năng có liên quan tới công việc thì yêu cầu đối với thực tế càng cao.Do đó trong quá trình học thi học viên phải có cơ hội thực hiện những thao tác phức tạp,và thực hiện những tình huống thờng bắt gặp trong công việc Từ đó học viên mới nắm bắt đợc kỹ năng,và có những bài học thiết thực nhất.

 Tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ lẫn nhau:Cán bộ quản lý phải quan tâm đến việc đào tạo của cấp dới ,tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ lẫn nhau ,phải chủ động đào tạo,chỉ đạo động viên cấp dới trong công việc.

II >/ Trình tự đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1./ Giai đoạn I: Phân tích nhu cầu đào tạo

1.1 Mục đích của phân tích nhu cầu đào tạo:

Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo là để xác định xem nhân viên nào cần đợc đào tạo, và nội dung của việc đào tạo là đào tạo cái gì ? Khi nào cần đào tạo, cần đợc đầu t ở bộ phận nào Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kĩ năng hiện có của ngời lao động

Nhu cầu đào tạo=Mức độ mong muốn - Mức độ thực tế

Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo

1.2 Phân tích các vấn đề liên quan tới doanh nghiệp :

 Thứ nhất là phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Nó bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn, có thể nói đây là các nhân tố đóng vai trò quyết định đến nhu cầu đào tạo tổng thể của doanh

nghiệp.Khi đó doanh nghiệp sẽ phải quyết định đào tạo công nhân mới hay không để đắp ứng mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới

 Thứ hai là phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Đó là số l-ợng và chất ll-ợng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong vài năm tới Trong năm tới doanh nghiệp cần đội ngũ lao động nh thế nào, chất lợng sẽ cao hơn NNL hiện có của công ty hay không ,từ đó công ty sẽ phải quyết định phải tiến hành đào tạo đội ngũ lao động đó nh thế nào

 Thứ ba là phân tích hiệu suất của doanh nghiệp: Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất bao gồm giá thành lao động, sản lợng và chất lợng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng, tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duy trì Hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn đợc nâng cao thông qua việc đào tạo

1.3 Phân tích nhu cầu của công việc :

Để phân tích nhu cầu của công việc cần phải phân tích hai nội dung sau đây:  Thứ nhất là chức trách công tác của chức vụ, nó bao gồm các nhiệm vụ công

tác và mức đọ khó dễ của nó

 Thứ hai là yêu cầu nhận chức vụ, tức là những điều kiện tố chất cần có để thực hiện chức trách công tác này nh: kiến thức, kĩ thuật và năng lực cần nắm bắt Thông qua phân tích chức trách công tác và t cách nhậm chức có thể phán đoán và xác định xem những nhân viên vốn có của doanh nghiệp cũng nh nhân viên mới tuyển dụng có cần phải đợc đào tạo không và nên đào tạo theo tiêu chuẩn khách quan nào

1.4 Phân tích nhu cầu công nhân :

Khi phân tích nhu cầu của nhân viên thì ta thờng sử dụng phơng pháp sau đây :

 Thứ nhất là sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích: doanh nghiệp cần phải thờng xuyên sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích theo địnhh kỳ hoặc không theo định kỳ

 Thứ hai là so sánh hiệu quả với tiêu chuẩn sau khi tiến hành sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích ta tiến hành so sánh với kế hoạch và tiêu chuẩn đạt ra Ta phải so sánh lần lợt ở các phơng diện nh tiêu chuẩn chất lợng và tiêu chuẩn hiệu suất .

 Thứ ba là phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảnh cách Kết quả mà nhân viên đạt đợc có cái gì đã đạt đợc cái gì còn cha đợc mà nguyên nhân t đâu là do công nhân không biêt làm hay không muốn làm hoặc là do điều kiên làm việc của họ cha đợc đáp ứng đầy đủ Nếu là những nguyên nhân về kiến thức, kĩ năng, năng lực của cá nhân thì cần phải tiến hành đào tạo

 Thứ t là phán đoán mức độ khoảng cách: xem mức độ từ yêu cầu đến thực hiện có khoảng cách nh thế nào,khoảng cách này là xa hay gần, từ đó tà sẽ xây dựng nội dung và mức độ đào tạo

1.4 Các phơng pháp xác định nhu cầu:

Có nhiều cách khác nhau để lựa chọn một phơng pháp phù hợp khi xác định nhu cầu tuỳ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp:

 Thứ nhất là phơng pháp điều tra phỏng vấn: Đây là phơng pháp dùng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo của nhân viên mới và những nhân viên có liên quan khác.

 Thứ hai là phơng pháp phân tích t liệu: Là phơng pháp sử dụng những văn bản, t liệu có sẵn có liên quan tới sự phát triển của doanh nghiệp và bản mô tả công việc để phân tích nhu câu đào tạo chung

 Thứ ba là khảo thực tế : Là phơng pháp thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên đợc giám sát trực tiếp tại hiện trờng làm việc để đa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo.

 Thứ t là trng câu ý kiến: Là việc trng cầu ý kiến của những nhân viên có liên quan để biết nhu cầu đào tạo của một nhân viên nào đó

2./ Giai đoạn 2: Soạn thảo nội dung kế hoạch đào tạo

ở giai đoạn này chủ yếu là soạn giáo trình bao gồm mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tợng cần đào tạo, lựa chọn giáo viên đào tạo, xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo

2.1Mục tiêu đào tạo là gì? Khi mà tổ chức đã xác định đợc nhu cầu cần đào

tạo thì tổ chức cần phải xem đào tạo là để nâng cao chất lợng cho đội ngũ lao động hay đào tạo thêm đội ngũ lao động để có đủ số lợng đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp…

2.2Soạn thảo các giáo trình cần giảng dạy : Dựa v o mà ục tiờu cần đào tạo là như thế nào mà ta sẽ soạn ra nội dung cần truyền đạt cho học viờn ,cần lưu ý là giỏo trỡnh giảng dạy phải cú nội diung chớnh xỏc,khụng được sai sút, phải đạt được yờu cấu đào tạo , phự hợp với mục đớch đào tạo

2.3 Lựa chọn đối tượng cần đào tạo : Khi tổ chức nhận thõý rằng trỡnh độ

và kỹ năng của cỏc cỏn bộ ở phũng ban này hay cỏc cụng nhõn ở phõn xưởng này chưa đỏp ứng được nhu cầu sản xuất hiện tại cung như trong tương lai của cụng ty ,thỡ họ chớnh là đối tượng cần dược lựa chọn để tiến hành đào tạo.

2.4 Lựa chọn và đào tạo giỏo viờn: Khi cú nhu cầu giỏo viờn giảng dạy thỡ

tổ chức cú thể thuờ ngoài vỡ họ cú kiến thức phong phỳ hơn,hiểu biờt

nhiều hơn về cỏc lĩnh vực hoặc là lựa chọn người cú kinh nghiệm trong cụng ty để họ giảng dạy vỡ họ cú kiến thức và kinh nghiệm thực tế nhiều hơn , đối với sự lựa chọn người trong cụng ty thỡ họ phải được học qua một lớp nghiệp vụ giảng dạy để họ biết cỏch thức giảng dạy.

2.5 Xõy dựng chương trỡnh và lựa chọn phương phỏp giảng dạy :

Chơng trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học đợc dạy, cho thấy kiến thức nào, kĩ năng nào cần đợc dạy và dạy trong thời gian bao lâu Từ đó ta sẽ tìm hiểu và xác định phơng pháp đào tạo thích hợp nhất

2.6Soạn thời khoỏ biểu đào tạo : sắp xếp lịch trỡnh cụ thể cho học viờn

,nghĩa là học viờn phải học ở đõu,vào lỳc nào ,do ai giảng dạy…và để chuyển tải hết kiến thức cần thiết thỡ bắt đầu từ khi nao và kết thỳc lỳc nào.

2.7Dự tớnh kinh phi đào tạo: Dựa trên cơ sở tính toán từ hai giai đoạn trên

thì ta sẽ xác định đợc chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy là bao nhiêu Từ đó ta sẽ quyết định xem phơng án lựa chọn để đào tạo là tốt nhất cho doanh nghiệp lúc bấy giờ.

3./ Giai đoạn 3: Tiến hành đào tạo

Sau khi đã chuẩn bị mọi mặt về quá trình đào tạo nh: nội dung đào tạo, kinh phí đào tạo Thì doanh nghiệp đã xác định đợc cho mình phơng pháp đào tạo tốt nhất với mình do đó doanh nghiệp sẽ tiến hành quá trình đào tạo, để đáp ứng đợc quá trình phát triển của doanh nghiệp ở hiện tại cũng nh trong tơng lai

Trong quá trình đào tạo tổ chức cần phải cử ra ai là ngời chịu trách nhiệmvà theo dõi sát sao sự tiếp thu của học viên xem ,với nội dung giảng dạy nh vậy có phù hợp với họ không để có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp

4./ Giai đoạn4: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo Muốn đánh giá xem nội dung đào tạo có hợp lý hay không có thể tiến hành theo các phơng diện dới đây:

 Thứ nhất là xem phản ứng của học viên: nghĩa là sau khi khoá đào tạo kết thúc đề nghị học viên điền ngay vào bảng đánh giá hiệu quả đào tạo, ghi lại mức độ hài lòng và ý kiến của học viên về hiệu quả đào tạo

 Thứ hai, xem xét kết quả học tập của học viên: ta có thể tổ chức cho học viên thi hai lần: trớc và sau khi đào tạo, qua kiểm nghiệm sẽ biết đợc những kết quả thu hoạch đợc trong quá trình đào tạo của học viên

 Thứ ba là quan sát sự thay đổi hành vi của nhân viên trớc và sau khi đào tạo: mời cán bộ chủ quản trực tiếp của mỗi học viên quan sát sự thay đổi hành vi của học viên trớc và sau khi đào tạo để giám định xem học viên có thể đem những kiến thức và nhng kĩ thuật mới đã đợc học vào ứng dụng trong công việc thực tế nh thế nào ?

III / Các phơng pháp đào tạo của ngời dạy về mục tiệu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bớc về cách quan sát trao đổi học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dới sự hớng dẫn và chỉ dẫn của ngời dạy

- Giúp cho quá cho tới khi thành thạo mới thôi.

cao khi cö ®i nhiÒu ngêi ®i häc 3) Bµi gi¶ng,

c¸c héi nghÞ hoÆc héi th¶o

ë ®©y sÏ th¶o luËn

trong thêi gian linh ho¹t, néi cung cÊp lêi gi¶i ngay sau c©u tr¶

Phần II:thực trạng đào tạo và phát triển NNl trong công ty cổ phần giầy

Ngày 14/04/1990, Bộ trởng Công nghiệp nhẹ (nay thuộc Bộ Công nghiệp)đã ra quyết địnhsố 210/QĐ/TCLĐ thành lập Nhà máy Giầy Thăng Long, trực thuộc tổng công ty Da Giầy Việt Nam Đến năm 1994, Nhà máy Giầy thăng long chuyển thành tên Công Ty Giầy Thăng Long Tuy là Một Công TY trực thuộc Tổng Công Ty Giầy Da Việt Nam nhng công ty Giầy Thăng Long lại la một đơn vị hoạch toán tổng hợp, có tên giao dịch là: THANG LONG SHOES COMPANY, trụ sở đặt tại 410 đờng Tam Trinh –Mai Động -Hai Bà Trng-Hà Nội, Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất và xuất khẩu giầy, dép và các loại sản phẩm từ da

Thời gian đầu mới thành lập, số lợng cán bộ công nhân viên của toàn công ty là 300 ngời với nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất hàng gia công mũi giầy cho các n-ớc XHCN và chủ yếu là thị trờng Liên Xô, Số vốn ban đầu của công ty la 5tỷ đồng, mà toàn bộ số vốn này là do ngân Sách Nhà Nớc cấp, tổng diện tích mặt bằng là 4000m2

Kể từ sau sự sụp đổ và tan rã của hệ thống các nớc XHCN –bạn hàng chủ yếu của công ty Giầy Thăng Long –công ty đã thực sự lâm vào khó khăn trong việc tìm kiếm thị trờng cho các sản phẩm sản xuất ra nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển chung của công ty Thêm vào đó công ty lại mới thành lập lại quá trẻ Vốn do Nhà nớc cấp và đầu t cho công nghệ thiết bị còn quá thấp, lạc hậu, nhãn hiệu sản phẩm còn xa lạ đối với thị trờng trong và ngoài nớc, cơ cấu tổ chức còn cha hợp lý , tất cả cán bộ công nhân viên toàn Công ty đã phải nỗ lực quyết tâm… hơn bao giờ hết để đa công ty qua khó khăn và phát triển

Xuất phát từ việc tìm hiểu nhu cầu sử dụng nội địa và đặc biệt là xuất khẩu cho các bạn hàng nớc ngoài (do tận dụng đợc nguồn nhân công rẻ) vẫn lốn, công ty đã chủ động trong nguồn vốn kinh doanh bằng việc vay lãi của Ngân hàng hay các nhà đầu t, thậm chí công ty còn huy động cả nguồn vốn của cán bộ công nhân viên trong công ty để mạnh dạn đầu t thiết bị và máy móc và công nghệ hiện đại, đa công nghệ xích lại gần nhau trên một cơ cấu sản xuất mềm dẻo, uyển chuyển, linh hoạt, nhạy cảm với thị trờng và ngời tiêu dùng Cho đến nay cơ sở sản xuất vật chất kỹ thuật của công ty Giầy Thăng Long dã dần đợc hoàn thiện với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đợc Tổng công ty duyệt, tự đi tìm bạn hàng và tự hoạch toán thu chi độc lập

Và đến năm 2005 Công ty Giầy Thăng Long đã chính thức chuyển sang thành công ty cổ phần trở thành Công ty Cổ Phần Giầy Thăng Long, trong thời đIểm này công ty đang dần dần hoàn thiện bộ máy của mình vơí chức năng và nhiêm vụ mới

Tổng số vốn đầu t của công ty Giầy Thăng Long tính tới ngày 31/12/2001 là 30, 5 tỷ VND, trong đó:

- Vốn cố định: 19, 609 tỷ

- Vốn lu động: 10, 724 tỷ VND

* Vốn lu động đợc chia theo nguồn hình thành: nguồn vốn kinh doanh chủ yếu đợc hình thành từ nguồn vốn ngân sách Nhà nớc, vốn ngân sách cấp qua các năm đều chiếm trên 40% tông vốn năm thấp nhất là 1999 chiếm 40%, năm cao nhất là năm 1997 chiếm 47, 32% Vôn vay chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số vốn, phần còn lại đợc trích tù các quỹ dùng cho sản xuất kinh doanh của công ty

* Vốn chia theo nguồn vốn hình thành: vốn lu động chiếm tỷ trọng lớn và khối lợng tăng đều qua các năm, đó là vì đặc điểm của công ty phải sử dựng để mua nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất

Công nghệ của công ty: để đảm bảo thực hiện tốt đơn đặt hàng và ngày càng nâng cao uy tín chất lợng của mình công ty Giầy Thăng long đã tập trung vào việc đầu t mới trang thiết bị máy móc, mở rộng quy mô sản xuất Hiện nay các dây chuyền máy móc, máy gò giầy cũ đã đợc thay thế bằng máy móc mới hoàn toàn, đợc nhập chủ yếu từ Đài Loan và Hàn Quốc Tháng 7/1996, công ty đợc bộ công nghiệp phê duyệt đã đầu t và đa vào sẩn xuất dây chuyền thể thao từ đó tới nay, công ty cũng đã đầu t thêm một số dây chuyền sản xuất nâng cao năng lực sản xuất từ 800 000 đôi /năm lên tới 2 000 000đôi/năm Các quy trình kỹ thuật công nghiệp và yêu cầu chất lợng do phòng kỹ thuật đặt ra luôn đợc tuân thủ nghiêm ngặt trong quá trinh sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm với mẫu mã đẹp, chất l-ợng cao, đáp ứng khách hàng với giá cả hợp lý

2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty Giầy Thăng Long

2.1 Chức năng:

 Sản xuất giầy dép và các sản phẩm từ da  Xuất nhập khẩu trực tiếp

+Xuất khẩu: Giầy dép và các sản phẩm từ da

+ Nhập khẩu: Vật t nguyên liệu, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất

2.2 Nhiệm vụ:

 Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên cơ sở chủ động và tuân theo các qui định của pháp luật

 Nghiêm cứu thực có hiệu quả các biện pháp nâng cai chất lợng các mặt hàng do công ty sản xuất, kinh doanh nhăm tăng cờng sức mạnh cạnh tranh và mở rộng thị trờng tiêu thụ

 Tuân thủ pháp luật của Nhà nớc về quản lý tài chính, quản lý xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại, nghiêm chỉnh thực hiện các cam kết trong hợp đồng mua bán ngoại thơng và các hợp đồng liên quan tới sản xuất kinh doanh của công ty

 Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đồng thời tự tạo nguồn vốn cho cho sản xuất kinh doanh của, đầu t mở rộng, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp chi phí, tự cân đối giữa xuất nhập khẩu, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi và làm tròn nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nớc

 Về chất lợng công ty đang cố nghiêm cứu thực hiện các biện pháp để nâng cao với mục đích là tăng sức cạnh tranh và mở rộng thị trờng tiêu thụ

 Hàng năm công ty quả lý, đào tạo đội ngũ nhân viên để theo kịp sự thay đổi của đất nớc

3 Cơ cấu tổ chức của công ty Giầy Thăng Long

Công ty giầy Thăng Long tổ chức theo cơ cấu quản lý trực tuyến chức năng Đây là một cơ cấu quản lý, mà toàn bộ công việc quản lý đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng giữa cấp trên với cấp dới(tức là mỗi phòng, ban, xí nghiệp của công ty chỉ nhận quyết định từ một thủ trởng cấp trên theo nguyên tắc trực tiếp) Các bộ phận chức năng này không ra lệnh một cách trực tiếp cho các đơn vị cấp dới mà nghiêm cứu, chuẩn bị các quyết định cho lãnh đạo, quản lý việc thực hiện hớng dẫn việc kiểm tra ;giám sát chỉ đạo việc thực hiện các mục tiêu trong phạm vi chức năng chuyên môn của mình

Bộ máy tổ chức kinh doanh của công ty đợc chia thành các phòng ban sau:

3.1 Đại hội đồng cổ đông:

Bao gồm tất cả các cổ đômg có quyền dự họp và quyền biểu quyết, là cơ quan cao nhất của Công ty Đại hội đồng cổ đông thông qua các quyết định thuộc thẩm quyền bằng hình thức biểu quyết tại các cuộc họp hoặc lấy ý kiến bằng văn bản

3.2 Ban kiểm soát:

Ban kiểm soát do hội đồng cổ đông bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp pháp trong quản lý, đIều hành các hoạt động kinh doanh, them