Đang tải... (xem toàn văn)
Thực trạng & biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành may mặc
Mục lục: LỜI NÓI ĐẦU.- Phần một: Lý luận chung về mô hình năm lực lượng của Michael Porter.1. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới.3.Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế.4. Sức mạnh của người mua.5. Sức mạnh của những nhà cung ứng.- Phần hai: Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dưới góc độ "mô hình năm lực lượng".I. Tìm hiểu chung về ngành may mặc.II. Thực trạng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.1. Mức độ ganh đua giữa các đối thủ đang hiện hữu trong ngành.2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới.3. Sức mạnh của người cung ứng.4. Sức mạnh của người mua.5.Mối đe doạ thay thế của các sản phẩm thay thế.- Phần ba: Phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành may mặc nước ta.I. Những quan điểm chính.II. Những giải pháp cụ thể.1. Giải pháp về mối quan hệ liên kết.2. Giải pháp về tăng khả năng cạnh tranh cho hàng may mặc xuất khẩu.3. Các biện pháp về nâng cao khả năng cạnh tranh chung cho ngành may mặc. 4. Giải pháp về nâng cao năng lực của ngành may mặc trong tiến trình hội nhập. Lời nói đầu.Hiện nay, đất nước ta đang thực hiện chủ trương đổi mới và phát triển kinh tế của Đảng và Nhà Nước, hoạt động của nền kinh tế cũng như của mỗi doanh nghiệp từng bước phải chuyển đổi cho phù hợp hơn với nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước theo định hướng xã hôị chủ nghĩa. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một trong những qui luật cơ bản do đó doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trong môi trường này cần phải có khẳ năng cạnh tranh cao. Đặc biệt đối với ngành may mặc, là ngành có đặc điểm là không đòi vốn lớn, lại thu hồi vốn nhanh và sử dụng nhiều lao động, là ngành được nhièu doanh nghiệp ở nhiều nước đang phát triển tham gia nên mức độ cạnh tranh ngày càng cao. Hơn nữa đời sống của người dân ngày càng cao kéo theo nhu cầu may mặc tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Riêng đối với ở Việt Nam, hiện nay Đảng và Nhà Nước đẵ có nhiều các chích sách khuyến khích đầu tư, phát triển ngành hành may mặc, điều này đẵ tạo điều kiện cho sự ra đời hàng loạt các doanh nghiệp may mặc với đủ mọi thành phần kinh tế cũng như qui mô khác nhau ở nước ta. Các doanh nghiệp luôn luôn tìm mọi cách để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường của mình đồng thời cố gắng để có thể đạt được các mục tiêu về lợi ích riêng của mình, chính điều này đẵ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành may mặc. Tìm hiểu mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp này để từ đó có các phương hướng và biện pháp nhằm tận dụng các ưu thế, né tránh các khuyết tật từ đó giúp các doanh nghiệp cạnh tranh một cách lành mạnh với nhau và đạt được mục tiêu của mình một cách nhanh nhất là điều cần thiết. Có nhiều cách khác nhau để đánh giá khẳ năng cạnh tranh trong ngành may mặc. Tuy nhiên trong bài viết này, em xin giới hạn việc đánh giá mức độ cạnh tranh của ngành dựa trên cơ sở áp dụng " Mô hình năm lực lượng" của giáo sư Michael Porter- trường đại học kinh doanh Harvard.Bài viết được trình bày gồm ba phần:Phần một: Lý luận chung về mô hình năm lực lượng của giáo sư Michael PorterPhần hai : Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dưới góc độ "Mô hình năm lực lượng ".Phần ba: Các phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khẳ năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành may mặc.Em xin chân thành cám ơn thầy giáo Phạm Văn Minh cùng toàn thể các bạn đã giúp em hoàn thành bài viết này. Phần một:Lý luận chung về "Mô hình năm lực lượng" của giáo sư Michael PorterPhương pháp năm lực lượng là phương pháp nổi tiếng nhất về phân tích cơ cấu ngành do giáo sư Michael Porter- trường kinh doanh Harvard đưa ra. Phương pháp này được biểu thị bằng sơ đồ sau: Những người gia nhập tiềm năng Mối đe doạ gia nhập Các đối thủ cạnh tranh trong ngành------------------------Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tồn tạiMối đe doạ thay thếCác sản phẩm thay thếTheo Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh xoay quanh năm lực lượng: mối đe doạ từ những người có khẳ năng gia nhập ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người cung ứng, mối đe doạ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế và mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ đang hiện hữu trong ngành.Porter cho rằng bản chất của việc xây dựng chiến lược là để thích nghi với cạnh tranh. Mục đích của mmột nhà chiến lược doanh nghiệp là tìm kiếm những phần nào trong ngành mà doanh nghiệp của họ có thể tự bảo vệ mình tốt nhất trước những lực lượng cạnh tranh hoặc có thể tác động đến những lực lượng ấy theo cách có lợi cho mình. Việc hiểu biết về những nguồn áp lực cạnh tranh cơ bản này sẽ giúp chúng ta có một cơ sở vững chắc để xây dựng chương trình hành động chiến lược. Chúng làm rõ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, chỉ ra những lĩnh vực mà sự thay đổichiến lược có thể mang lại thành quả lớn nhất.Người muangười cung ứng I. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ không phải là biến số dễ dàng đo được. Mức độ ganh đua giữa họ càng thấp thì hành vi của họ càng mang tính "Cartel hoá" và "độc quyền nhóm". Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hoặcít gay gắt phụ thuộc vào các yếu tố sau;1. Sự tăng trưởng của ngành. Tăng trưởng của ngành là yếu tố then chốt. Nếu ngành đang tăng trưởng nhanh thì mỗi doanh nghiệp có thể tăng trưởng mà không phải chiếm thị phần của các đối thủ do đó thời gian quản lý sẽ được giành cho việc duy trì sự tăng trưởng cùng với sự tăng trưởng nhanh của ngành, chứ không phải là để giành tấn công cá đối thủ. Như thế cạnh tranh trong ngành sẽ ít căng thẳng hơn. Ngược lại, nếu ngành đang phát triển chậm hoặc đang suy giảm thì sự tăng trưởng của doanh nghiệp này sẽ làụ suy giảm của doanh nghiệp khác và vì thế cạnh tranh sẽ tăng lên.2. chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho Nếu các chi phí này cao thì nếu không duy trì được lượng bán có thể gây ra sự tăng mạnh của chi phí và giảm lợi nhuận. Do đó các doanh nghiệp sẽ rất quan tâm tới việc duy trì lượng bán và có xu hướng giảm giá nếu họ cảm thấy có nguy cơ giảm lượng bán. Vì thế cạnh tranh sẽ có xu hướng liên quan trực tiếp với tầm quan trọng của các chi phí này. 3. Sự vượt công suất không liên tục: Nếu một ngành trải qua những thời kì vượt công suất hoặc do cầu giao động hoặc vì tính kinh tế của quy mô đòi hỏi những bổ sung cho công suất là rất lớn thì cạnh tranh trong ngành có xu hướng căng thẳng hơn.4. Những khác biệt về sản phẩm, sự xác định nhãn hàng và chi phí chuyển của khách hàng. Nếu sản phẩm của một ngành là giống nhau và không có sự xác định của nhãn hàng và khách hàng có thể chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác mà không mất chi phí thì khách hàng sẽ rất nhạy cảm đối với giá và cầu về sản phẩm của mỗi doanh nghiệp sẽ rất co giãn, như trong cạnh tranh hoàn hảo. Trong tình huống đó cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng. ở thái cực đối lập, nếu các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm khác nhau đáng kể, có sự xác định nhãn hàng rõ ràng và khách hàng phải chịu chi phí trong việc chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì cầu về sản phẩm của mỗi doanh nghiệp sẽ ít co giãn hơn vì khách hàng có sở thích và lòng trung thành với nhãn hàng và sự cạnh tranh sẽ kém căng thẳng hơn nhiều.5. Số các doanh nghiệp và qui mô tương đối của chúng. Nếu số các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thay thế là tương đối lớn thì sẽ rất khó giám sát các hoạt động của nhau và sẽ có nguy cơ là một số doanh nghiệp tin rằng mình có thể tiến hành cạnh tranh mà không bị phát hiện. Vì thế sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng. Số các doanh nghiệp mà nhỏ thì cạnh tranh sẽ ít hơn. Nhưng nếu các doanh nghiệp trong cùng một ngành có cùng quy mô thì điều đó cũng làm tăng cạnh tranh và kết quả cũng không rõ ràng, những người quản lý táo bạo có thể dấn thân vào những nước đi táo bạo tiến công các đối thủ. Mức độ căng thẳng của cạnh tranh sẽ là thấp nhất trong ngành có tương đối ít doanh nghiệp và một trong số các doanh nghiệp dó mạnh hơn các doanh nghiệp khác và vì thế có khả năng đảm bảo sự cạnh tranh "có trật tự" thông qua cơ chế giống như chỉ đạo giá.6. Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ cạnh tranh có mục đích giống nhau, có văn hoá công ty và mối quan hệ khác với công ty mẹ giống nhau thì sẽ có xu hướng suy nghĩ theo cách giống nhau. Lúc đó có thể dự đoán cách thức mà mỗi doanh nghiệp sẽ phản ứng và nhất trí về một tập hợp các "qui tắc chơi" ngầm. Ngược lại, nếu không thế thì sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng hơn. 7. Lợi ích của công ty: Sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng hơn nếu sự thành công của ngành có tầm quan trọng đối với các doang nghiệp trong ngành, hoặc vì sự đóng góp của thành công đó cho lợi nhuận của các doanh nghiệp hoặc vì nó có một giá trị chiến lược nào đó đối với sự thành công của chúng.8. Hàng rào rút khỏi cao: Nếu việc rút khỏi ngành phải chịu chi phí cao thì các doanh nghiệp sẽ thận trọng ở lại ngành và sụ cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng. Chi phí của việc rút khỏi ngành có thể bao gồm các chi phí tài chính như trả lương thôi việc hoặc mất mát về các tài sản chuyên môn hoá cao, nhưng cũng có thể bao gồm các chi phí tâm lý như các cán bộ quản lý không sẵn sàng từ bỏ kinh doanh hoặc mất uy tín với chính phủ vì gây ra thất nghiệp.II. Mối đe doạ của những người gia nhập mới. Tầm quan trọng của lực lượng này được xác định bằng "độ cao của hàng rào gia nhập". Hàng rào cản trở việc gia nhập ngành càng cao thì áp lực cạnh tranh đối với ngành và những hãng hiện có trong ngành càng thấp và ngược lại. Có những rào cản chính sau đây đối với sự gia nhập ngành:1. Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì một doanh nghiệp đang cân nhắc có gia nhập ngành hay không hoặc là xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn doanh nghiệp đang tồn tại. Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của các hàng rào gia nhập. Có thể có các ảnh hưởng quy mô quan trọng trong hầu hết các hoạt động kinh doanh, bao gồm cả nghiên cứu và phát triển, marketing và phân phối.2. Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hàng. Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của người mua đối với sản phẩm của họ thì người ra nhập mới sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu tư đó là không có giá trị.3. Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành, nếu muốn gia nhập cần phải có một lượng vốn rất lớn. Khi mà thị trường vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập được xem là một công viẹc mạo hiểm và người đầu tư đòi hỏi lãi cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro.4. Chi phí chuyển đối với người mua. Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người gia nhập mới khó mà thành công được nếu không đầu tư nhiều để giúp khách hàng vượt qua những chi phí chuyển này.5. Có được các kênh phân phối. Người gia nhập mới phải thiết lập các kênh phân phối riêng của mình, thuyết phục những người bán buôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoặc ưu tiên hơn sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu các doanh nghiệp đã gây dựng được các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì người gia nhập mới khó mà đạt được các kênh đó hoặc đạt được với chi phí cao.6. Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhất của hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghiã là các doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những người mới gia nhập , Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những người gia nhập mới không thể tồn tại được, điều đó làm giảm ý muốn gia nhập.Một số nguồn gốc của lợi thế chi phí tuyệt đối:- Độc quyền công nghệ: Nếu doanh nghiệp có một sản phẩm hoặc một quy trình sản xuất được bảo vệ bằng phát minh sáng chế hoặc giữ bí mật thì người gia nhập mới không thể copy sản phẩm hoặc quy trìng sản xuất đó và sẽ ở vào thế bất lợi.- Có các đầu vào: Các doanh nghiệp đang tồn tại có các đầu vào có lợi.- Độc quyền ảnh hưởng rút kinh nghiệm: Khi các doanh nghiệp có kinh nghiệm trong ngành họ có thể hạ thấp chi phí nhờ " ảnh hưởng rút kinh nghiệm". Nếu các ảnh hưởng này là "độc quyền" và những nngười gia nhập mới không thể có được chúng bằng việc thuê cán bộ quản lý của các doanh nghiệp đang tồn tại thì người gia nhập mới có thể ở vào thế bất lợi cho đến khi tự rút a được kinh nghiệm, nhưng trong thời gian đó các doanh nghiệp đã được thành lập lâu hơn có thể có thêm kinh nghiệm và vẫn đi trước một bước so với những người mới gia nhập.- Vị trí thuận lợi : Đối với một số hạt động chỉ có mộy số hữu hạn vị trí thuận lợi. Nếu các vị trí đó đã bị các doanh nghiệp đang tồn tại chiếm giữ hết thì việc gia nhập mới sẽ cực kì khó khăn.7. Sự trả đũa dự kiến. Trong nhiều ngành sự trả đũa của các doanh nghiệp đang ở trong ngành đối với sự gia nhập mới là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của người mới gia nhập. Nếu những người trong ngành chấp nhận thì người mới gia nhập sẽ có cơ hội thành công lớn hơn. Ngược lại, nếu họ trả đũa quyết liệt thông qua giảm giá hoặc các chiến dịch quảng cáo xúc tiến bán hàng thì người mới gia nhập chỉ có thể tồn tại được nếu có những lợi thế to lớn để bù đắp lại sự thiếu kinh nghiệm trong ngành. Do đó sự trả đũa là một hàng rào quan trọng đối với việc gia nhập.8. Chính sách của chính phủ. [...]... toàn thể các bạn để bài viết được hoàn chỉnh. Em xin chân thành cảm ơn. Hà Nội, ngày 30 tháng 11 năm 2002 Phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành may mặc. I. Những quan điểm chính. 1. Cần phải thực hiện các mối quan hệ liên kết giữa các doanh nghiệp may mặc. Hiện nay, khả năng cạnh tranh của ngành may mặc kém cũng bắt nguồn từ việc chưa thực hiện... lượng của Michael Porter. 1. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. 2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới. 3.Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế. 4. Sức mạnh của người mua. 5. Sức mạnh của những nhà cung ứng. - Phần hai: Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dưới góc độ "mơ hình năm lực lượng". I. Tìm hiểu chung về ngành may mặc. II. Thực trạng. .. cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. 1. Mức độ ganh đua giữa các đối thủ đang hiện hữu trong ngành. 2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới. 3. Sức mạnh của người cung ứng. 4. Sức mạnh của người mua. 5.Mối đe doạ thay thế của các sản phẩm thay thế. - Phần ba: Phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành may mặc nước ta. I. Những quan điểm chính. II. Những giải pháp. .. dụng " Mơ hình năm lực lượng" của giáo sư Michael Porter- trường đại học kinh doanh Harvard. Bài viết được trình bày gồm ba phần: Phần một: Lý luận chung về mơ hình năm lực lượng của giáo sư Michael Porter Phần hai : Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dưới góc độ "Mơ hình năm lực lượng ". Phần ba: Các phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khẳ năng cạnh tranh của. .. hệ liên kết. 1.1. Mối quan hệ liên kết dệt- may. 3. Các biện pháp về nâng cao khă năng cạnh tranh chung của ngành may mặc. 3.1. Tăng cường và nâng cao chất lượng của công tác ngiên cứu thị trường, chú ý cả thị trường trong và ngoài nước thị trường hiện có và thị trường tìmm năng của ngành may mặc Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam cần có những giải pháp thích hợp để lựa chọn và tìm ra những ngách... độngyên tâm làm việc trong ngành. - Củng cố và phát huy vai trị của tổng cơng ty, nhằm tổ chức mối quan hệ liên kết kinh tế và phân cơng chun mơn hố trong sản xuất và tiêu thụ của các doanh nghiệp ngành may mặc. Nâng cao sức cạnh tranh tổng thể các doanh nghiệp may Việt Nam trên thị trường quốc tế và trong nước. - Tạo môi trường để thúc đẩy các doanh nghiệp dệt may cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích... nam tại các nước trong việc tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu cho ngành may mặc nước ta trong trời gian tới. 4. Giải pháp về nâng cao năng lực của ngành dệt may trong tiến trình hội nhập. Vì những lý do đó mà nhân tố này ít có ảnh hưởng đối với việc gia nhập ngành và vì thế cũng ít ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của ngành. Một khía cạnh nữa là các doanh nghiệp hiện có trong ngành may có... ta. I. Những quan điểm chính. II. Những giải pháp cụ thể. 1. Giải pháp về mối quan hệ liên kết. 2. Giải pháp về tăng khả năng cạnh tranh cho hàng may mặc xuất khẩu. 3. Các biện pháp về nâng cao khả năng cạnh tranh chung cho ngành may mặc. Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của người mua đối với sản phẩm của họ thì người ra nhập mới sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải... tổng vốn đăng kí là 1804 triệu USD. Tính riêng cho ngành may mặc của Việt Nam, có khoảng trên 1/2 trong số các doanh nghiệp thuộc ngành dệt- may thuộc các thành phần quốc doanh, tư nhân, liên doanh, cùng may xuất khẩu tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau. Trong tổng số đó chỉ có 5% trong tổng số các doanh nghiệp có đủ sức cạnh tranh ở khu vực và thế và đề xuất với chính phủ ác... cơng nghệ và khả năng tiếp cận thị trường. 4 .Đất nước đang trong quá trình hội nhập và phát triển, ngành may mặc Việt Nam cũng khơng nằm ngồi tiến trình đó. Vì vậy nâng cao sức cạnh tranh cho ngành trong thời kì hội nhập địi hỏi phải có các phương hướng và đường lối cụ thể. Như vậy, nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt các phương hướng đề ra. Thực hiện các phương . pháp cụ thể.1. Giải pháp về mối quan hệ liên kết.2. Giải pháp về tăng khả năng cạnh tranh cho hàng may mặc xuất khẩu.3. Các biện pháp về nâng cao khả năng. hướng và biện pháp nhằm nâng cao khẳ năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành may mặc. Em xin chân thành cám ơn thầy giáo Phạm Văn Minh cùng toàn thể các bạn