Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội.doc

Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội.

1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn 5

1.1.Định nghĩa kinh doanh khách sạn 5

1.2.Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 6

1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch 6

1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn 6

1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn 7

1.2.4.Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật 7

1.3.Đặc điểm khách của khách sạn 8

1.3.1 Khái niệm khách của khách sạn 8

1.3.2 Phân loại khách của khách sạn: 8

1.3.3 Mô hình tổ chức bộ máy của các khách sạn 8

1.3.4.Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của khách sạn 9

2 Hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 11

2.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 11

2.2.Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 12

2.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 12

2.4.Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 13

2.4.1.Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 13

2.4.2.Phân tích và mô tả công việc 14

2.4.2.1.Phân tích công việc 14

2.4.2.2.Mô tả công việc 14

2.4.3.Tuyển mộ và tuyển dụng 14

2.4.3.1.Tuyển mộ: 15

2.4.4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

2.4.5 Bổ nhiệm và giao việc 16

2.4.6Đánh giá kết quả thực hiện công việc 16

2.4.6.Khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên 17

CHƯƠNG II 19

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN FORTUNA HÀ NỘI 191.Những nét khái quát về khách sạn Fortuna Hà Nội 19

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

1.2 Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn 20

1.2.1.Cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh lưu trú 20

1.3.3.Các dịch vụ khác : 24

2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội 24

2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn 24

2.1.1 Khách sạn gồm các bộ phận: 24

2.2 Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của khách sạn Hà nội Fortuna: 25

2.3: Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 25

2 Đặc điểm thị trường khách của khách sạn 30

2 Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà Nội 33

2.1 Đặc điểm lao động của khách sạn 33

2.2 Hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn 36

2.2.1 Mô tả công việc 36

2.2.2.Tuyển chọn nhân lực 37

2.2.3 Đào tạo nhân lực 38

2.4.5.Bổ nhiệm và giao việc 38

2.4.7.Đánh giá kết quả thực hiện công việc 44

2.5 Những quy định không thể thiếu được trong công tác quản trị nhân lực 44

2.6 Một số quy định khác 48

CHƯƠNG III 53

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QTNL TẠI KHÁCH SẠN 53

FORTUNA HÀ NỘI 53

1 Định hướng sử dụng nhân lực của khách sạn trong thời gian tới 53

1.1 Khách sạn áp dụng sự quản lý chặt chẽ và có hiệu quả theo pháp luật của Việt Nam quy định kêt hợp với việc quản lý cùa doanh nghiệp nước ngoài 53

Bất cứ thời điểm nào khách sạn luôn nhấn mạnh nhân tố khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp, khách hàng tạo nên thị trường Chính do vậy mà phương hướng của khách sạn trong thời gian tới tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường bằng các chính sách Marketing hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của khách sạn 53

1.2.Hướng nhân viên đến một môi trường làm viêc có văn hoá cao và có hiêu quả cao 53

3 Chú trọng đến nhân tố con người là việc làm trước mắt cũng như lâu dài của khách sạn 53

2 Giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Khách sạn FORTUNA Hà Nội 53

2.1.Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 58

2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 59

PHẦN KẾT LUẬN 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

PHẦN MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài

1.1 Lý do khách quan

Trong bối cảnh kinh tế thời mở cửa, các ngành kinh tế Việt Nam đã thu được những thành công đáng kể Đứng trên góc độ của ngành du lịch, việc mở cửa đã tạo cơ hội lớn cho sự phát triển của “ngành công nghiệp không khói” này, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn Hệ thống khách sạn với số lượng lớn đã tạo ra diện mạo mới cho kiến trúc cảnh quan đô thị Tình hình kinh doanh khách sạn đang có điều kiện thuận lợi để phát triển.Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển này, sự bộc lộ ra những hạn chế là điều không thể tránh khỏi Kinh doanh khách sạn cũng không nằm ngoài xu hướng trên Vượt xa mức cầu, cung về khách sạn đã phát triển với tốc độ kỉ lục Thị trường cung ứng dịch vụ lưu trú đã trở nên sôi động khi có sự tham gia của hàng loạt các khách sạn dưới nhiều hình thức Trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh khách sạn, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn Từ nhu cầu - Một khách sạn có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tổ chức được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc

1.2.Lý do chủ quan

Trong bất cứ một hoạt động kinh doanh nào thì yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp cũng là con người.tất cả hoạt động quản trị suy cho cùng cũng quản trị con nguồn nhân lực.đây la một dề tài khà hâp dẫn đối với bản thân mình.

Hiện nay ngành du lịch đang trên đà phát triển rầt mạnh mẽ ma yếu tố con người cần cho ngành này cũng đòi hởi cao.Chính vì vậy mà việc quản trị nhuồn

nhân lực rất quan trọng Đây là một đề tài rất phù hợp với ngành học.

Khách sạn Fortuna là một trong những liên doanh về lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội Đây là khách sạn 4 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn Singapore Để có thể cạnh tranh với hàng loạt các khách sạn lớn thì vấn đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý và sử dụng nhân lực Làm thế nào để có cơ cấu lao động hợp lý, quyền lợi của người lao động được đảm bảo nhằm phát huy khả năng của người lao động trong sản xuất đem lại hiệu quả kinh doanh trong toàn khách sạn Chính vì lẽ đó khách sạn đã trú trọng đến công tác quản lý nhân lực - một bộ phận không thể thiếu được trong quản trị kinh doanh.

Xuất phát từ lý do khách quan và lý do chủ quan Em mạnh dạn chọn đề tài:

“Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu đầu tiên của đề tài là hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn.

Mục tiêu thứ hai là khảo sát, đánh giá thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà Nội.

Mục tiêu thứ ba là đề xuát các giải pháp đổi mới, nâng cao chất lượng hiệu quả của công tác này cho khách sạn.

3 Đối tượng,phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nội dung công tác tổ chức quản trị nguồn nhân lực

Việc sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà Nội Đề xuất giải pháp mới

3.2.Phạm vi nghiên cứu

Khách sạn Fortuna Hà Nội.

4 Nhiệm vụ nghiên cứu cuả dề tài

Nghiên cứu vấn đề lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu, đánh giá thực trạng về công tác này tại khách sạn Fortuna Đề xuất các giải pháp nâng cao công tác này.

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINHDOANH KHÁCH SẠN

1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn.I.1 Định nghĩa kinh doanh khách sạn.

Hoạt động kinh doanh khách sạn đã xuất hiện từ lâu Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ nghỉ ngơi qua đem của khách có trả tiền Sau đó, để thõa mãn tốt hơn những nhu cầu ở mucứ cao hơn của khách du lịch mà dần dần khách sạn mở them các dịch vụ khác như ăn uông, khu vui chơi…Do vậy có hai khái niệm kinh doanh khách sạn được các chuyên gia sử dụng: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.

Theo nghĩ rộng thì kinh doanh khách sạn là bao gồm hoạt động cung cấp dịch vụ nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.

Theo nghĩa hep, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ nghỉ của khách.

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày càng đầy đủ về vật chất, từ đó nhu cầu thỏa mãn đời sống về tinh thần cũng cao hơn, số người did u lịch ngày một gia tăng Song song với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm kích thích, thu hút ngày càng nhiều du khách, dặc biệt là đối tượng khách có khả năng chi trả cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành Và kinh doanh khách sạn được bổ sung them các dịch vụ : thể thao, vui chơi, giải trí, y tế…

Không chỉ cung cấp những dịch vụ tự mình đảm nhiệm mà còn bán cả các sản phẩm thuộc các ngành và lĩnh vực khác như: công nghiệp nhẹ, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ bưu chính viễn thong, dịch vụ vận chuyển, điện nước…

Có thể thấy, nội dung kinh doanh khách sạn ngày càng được được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại Do sự phát triển đó mà ngày nay người ta vẫn

thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “ kinh doanh khách sạn” trên phương diện chung nhất có thể định nghĩa kinh doanh khách sạn như sau:

“ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.” (trích trang 12 – giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn NXB ĐH Kinh tế quốc dân)

I.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn.

1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch

Kinh doanh khách sạn chỉ được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch Đối tượng khách hàng quan trọng của khách sạn chúnh là khách du lịch vì vậy có thể thấy tài nguyên du lịch rõ ràngcó ảnh hưởng mạnh đến việc kinh daonh khách sạn Mặt khác khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch tại mỗi điểm du lịch sẽ quyết định quyv mô của các khách sạn trong vùng Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn.chính vì vậy khi đầu tư vào khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thong số của tài nguyên du lịchcũng như nhóm khách hàng mục tiêu, và khách hàng tiềm năng bị hấp dãn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỹ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng, thiết kế khi các hoàn cảnh khách quan tác đọng tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du líchẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cho phù hợp Bên cạnh đó đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch cũng có ảnh hưởng tới việc làm tăng hoặc giảm giá trị của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch.

1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn.

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm trong khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao Tức là chất lượng của cơ sở vật chất cũng cần phải tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn Sự sang trọng

của các thiết bị lắp đặt bên trong của khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí ban đầu của công trình khách sạn lên cao.

Ngoài ra đặc diểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của kháhc sạn cao, chi phí đất đai ( đặc biệt là chi phí giải phóng mặt bằng cao) cho một công trình khách sạn là rất lớn.

1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Sản phẩm kinh doanh khách sạn mang tính chất dịch vụ nên không cơ giới hóa, tức là không thể phục vụ bằng máy móc mà yêu cầu sự có mặt của nhân viên bất kỳ lúc nào có khách và yêu cầu nhân viên phải chuyên nghiệp để đem lại sự hài lòng cho khách Do đó, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao dộng trực tiếp tương đối lớn.

Đặc điểm này gây ra những khó khăn nhất định cho nhà quản lý về vấn đề nhân lực, đó là khó khăn trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực, là việc đối mặt với chi phí lao động trực tiếp cao mà vẫn đảm bảo được chất lượng dịch vụ của khách sạn cũng như có lãi, nhất là ở những nơi kinh doanh có tính chất mùa vụ.

1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của quy luật tự nhiên Đó là sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiếtkhí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất địnhtrong giá trị và sự hấp dẫn của tài nguyên du lịch đối với du khách, từ đó gây sự biến động theo mùa của cầu về du lịchđến các điểm du lịch Đó là lý do tạo ra biến động theo mùa trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịchvùng núi hoặc vùng biển.

Ngoài ra, kinh doanh khách sạn còn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Qui luật xã hội, qui luật tâm lý con người…

Dù chịu sự tác động của qui luật nào đi nữa thì nó cũng gây ra những ảnh hửong tích cực cũng như những ảnh hưởng tiêu cực đối với kinh doanh khách sạn Vấn đề dặt ra cho khách sạn là nghiên cứu kỹ các qui luật và tác đông của chúng

đến khách sạn , từ đó tìm ra các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những điểm gây bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả.

1.3.Đặc điểm khách của khách sạn.1.3.1 Khái niệm khách của khách sạn.

Khách của khách sạn là người tiêu dung sản phẩm của khách sạn không giới hạn bởi mục đích, thời gian và không gian tiêu dung Và khách du lịch là đoạn thị trường quan trọng nhất của khách sạn.

1.3.2 Phân loại khách của khách sạn:

Có nhiều tiêu thức để phân laọi khách của khách sạn.

Căn cứ vào tính chất tiêu dung và nguồn gốc của khách ta có: - Khách là người địa phương

- Khách không phải là người địa phương Căn cứ vào mục đích chuyến đi của khách ta có: - Khách du lịch thuần túy

- Khách công vụ

- Khách thăm thân, giải quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội - Khách đi du lịch vì mục đích chữa bệnh, nghiên cứu…

Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dùng của khách:

- Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thong qua sự giúp đỡ của các tổ chức trung gian

- Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn

Việc phân loại khách sẽ giúp khách sạn xác định được thị trường khách mục tiêu của mình, từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm bám sát với mong muốn của thị trường khách mục tiêu cũng như làm cơ sở cho công tác dự báo về số lượng buồng cho thuê trong thời gian tiếp theo cho khách sạn của bộ phận marketing.

1.3.3 Mô hình tổ chức bộ máy của các khách sạn

Khách san 3 sao

Khách sạn 4 – 5 sao:

1.3.4 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của khách sạn

- Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình

Do sản phẩm của khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không thể thấy

hay sờ được nên cả người cung cấp và người tiêu dùng đều không thể kiểm tra chất lượng của nó trước khi bán và trước khi mua.Ta không thể vận chuyển sản phẩm dịch vụ khách sạn trong không gian như các hàng hóa thong thườngkhac, điều này ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống phân phối sản phẩm của khách sạn Bởi lẽ chỉ có sự vận động một chiều trong kênh phân phối: theo hướng khách hàng phải tự đến khách sạn để tiêu dùng sản phẩm Đây là một đặc điểm gây khó khăn cho công tác marketing của khách sạn.

- Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được

Quá trình sản xuất và tiêu dùng các dịch vụ khách sạn là gần như trùng nhau về thời gian và không gian Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn buộc các khách sạn luôn phải tìm mọi biện pháp để làm tăng tối đa số lượng buồng bán ra mỗi ngày Bởi mỗi đem nếu khách sạn có những buồng không có khách thuê nghĩa là khách sạn bị ế số lượng buồng trống đó Người ta không thể bán bù trong đêm khác được.

- Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao

Tính tổng hợp này xuất phát từ đặc điểm của nhu cầu của khách du lịch Vì thế trong cơ cấu của sản phẩm khách sạn chúng ta thấy co nhiều chủng loại sản phẩmdịch vụ khách sạn Đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ bổ sung, trong đó dịch vụ giải trí ngày càng có xu hướng tăng lên Các khách sạn muốn tăng tính hấp dẫn đối với khách hàng mục tiêu và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường phải luôn cố gắng tìm ra cách để tăng tính khác biệt cho sản phẩm của mình thong quacác dịch vụ bổ sung khong băt buộc.

- Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp

Khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch Họ là những người có khả năng chi trả và khả năng thanh toán cao hơn mức tiêu dùng thong thường Vì thế nên yêu cầu đòi hỏi về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong thời gian đi du lịch là rất cao Vì vậy các khách sạn không có lựu chọn nào khác ngoài việc phải cung cấp dịch vụ , sản phẩm có chất lượng cao cho đối tượng khách hàng này Hay nói cách khác là các khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì chỉ có thể dựa trên cơ sở luôn đảm bảo cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao mà thôi.

- Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng

Sự hiện diện của khách hàng trong thời gian cung cấp dịch vụ đã buộc khách sạn phải tìm mọi biện pháp để thu hút khách hàng từ rất nhiều nơi khác nhau đến với khách sạn để đạt được mục tiêu kinh doanh Ngoài ra người quản lý còn phải dứng trên quan điểm của người sư dụng dịch vụ từ khi thiết kế, xây dựng bố trí cũng như mua sắm các trang thiết bị và lựa chọn cách thức trang trí nội thất bên trong và bên ngoài của khách sạn.

Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định

Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật Các điều kiện này hoàn toàn phụ thuộc vào các quy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng khách san và tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh du lịch ở đó.

2 Hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu.

Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao

gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,

chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ

và an toàn nhân viên, và tương quan lao động…

Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân thành công hay thất bại đối với bất kỳ tổ chức nào Có thể khẳng định, quản trị nguồn nhân lực là bộ phân cấu thành của khoa học quản trị, bộ phận không thể thiếu của quản trị kinh doanh.

Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn cũng không nằm ngoài lý do đó Có thể xem là một công việc khó khăn và gai góc vì tỷ lệ thay đổi nhân công là rất lớn ở các vị trí so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác Mặt khác sản phẩm kinh doanh của khách sạn chủ yếu là dịch vụ Vì thế ta có thể định nghĩa quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn hư sau:

“ Quản trị nguồn nhân lục của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh, nó có lien quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nahát vào sự thành công của khách sạn”.

Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan đến công tác tổ chức, giớithiệu, tuyển chọn, sắp xếp nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng cho sức lao động mà họ bỏ ra, xác định tiềm năng của họ để phục vụ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của khách sạn.

2.2.Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Đáp ứng nhu cầu ngày một cao của nhân viên, tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực.

- Xây dựng đội ngũ người lao độngcó chất lượng nhằm đạt được mục tiêu quản lý và phát triển của khách sạn.

2.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực là bộ phận chức năng về quản lý và công tác bồi dưỡng người lao động của khách sạn Bộ phận này chịu trách nhiệm quan hệ phối hợp nhân lực trong nội bộ khách sạn Tạo điều kiện tốt nhất cho mọi người làm

việc theo đúng chức danh mà cá nhân đảm nhiệm, tăng cường sự đoàn kết gắn bó, xây dựng văn hóa truyền thống của khách sạn.

2.4.Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn bao gồm: - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Phân tích và mô tả công việc - Tuyển mộ và tuyển dụng nhân lực - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Bổ nhiệm và giao việc

- Đánh giá thực hiện công việc

- Khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc

2.4.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá xác đinh nhu cầu về nguồn nhân lực và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng mục tiêu của công việc mà tổ chức đề ra

Các quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực: - Dự đoán cầu về nhân lực:

Dự đoán cầu về nhân lực ngắn hạn: là cầu về nhân lực trong thời gian ngắn, thường là 1 năm.

Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu về nhân lực ngắn hạn là phân tích nhiệm vụ, phân tích khối lượng công việc của tổ chức theo trình tự sau:

+) Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc tổ chức cần phải hoàn thành +) Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm để tính giờ công lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc

+) Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi loại công việc Tổng hợp các công việc ta sẽ có nhu cầu về nhân lực khách sạn trong năm tới.

Dự đoán cầu về nhân lực dài hạn:

Đây là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực, thường được tiến hành cho thời gian trên 1 năm, có thể từ 3-5 năm Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạhc kinh doanh của khách sạn trong tương lai, dự đoán những thay đổi về môi trường… dể dự báo cầu về nhân lực

- Dự đoán cung về nhân lực: sau khi dự báo cầu về nhân lực thì cần tiến hành dự báo cung về nhân lực Tổ chức đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc.

Có 2 nguồn đẻ dự đoán: cung về nhân lực từ bên trong khách sạn và cung về nhân lực từ bên ngoài khách sạn

2.4.2 Phân tích và mô tả công việc2.4.2.1.Phân tích công việc

Thực chất của việc phân tích công việc là tiến trình nhằm xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ cụ thể, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc theo chức danh của khách sạn

Nguyên tắc của việc phân tích công việc của từng chức danh phải có sụ liên kết kỳ vọng đảm bảo được sự thống nhất của các thành phần : Kỳ vọng của người sử dụng, kỳ vọng của người lao động, kỳ vọng của đồng nghiêp, của xã hội, của khách hàng Sự chênh nhau giãu các kỳ vọng càng đên 0 thì càng tốt.

2.4.2.2.Mô tả công việc

Cấu truc của bản mô tả công việc:

Khả năng, kỹ năng , kiến thức Tiêu chẩn đào tạo (bằng cấp) Thời gian, điều kiện làm việc

2.4.3 Tuyển mộ và tuyển dụng

2.4.3.1.Tuyển mộ:

Tuyển mộ thực chất là quảng cáo để thu hut người lao động dến với khách sạn Để hoạt động này thành công cần có:

- Kế hoạch rõ ràng, cụ thể.

- Dự kiến các nguồn cung lao động

- Lựa chọn hình thức, phương tiện, tần suất, nội dung quảng cáo - Thời gian, dịa điểm, thủ tục tiếp nhận hồ sơ

Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước:

- xác định chỉ tiêu và chất lượng tuyển mộ dựa vào nhu cầu lao động của khách sạn và bảng mô tả công việc

- tuyển mộ bên trong khách sạn - Tuyển mộ bên ngoài kahchs sạn - Chi phí cho hoạt động tuyển mộ - Quảng cáo

2.4.3.2 Tuyển chọn:

Quá trình tuyển chọn gồm các bước: - tiếp đón ban đàu

- Sàng lọc đơn xin việc - Trắc nhiệm các ứng cử viên - Phỏng vấn tuyển chọn

- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp - Thẩm tra các thông tin thu được

- Tham quan công việc - Ra quyết định tuyển dụng

2.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trình tự đào tạo cho nhân viên - Xác định nhu cầu đào tạo - Xây dựng nội dung đào tạo - Chạy thử nội dung đào tạo

- Thực thi đào tạo Hình thức đào tạo:

- Hướng dẫn qua công việc - Luân phiên làm việc - Tự đào tạo

2.4.5 Bổ nhiệm và giao việc

Sau khi được tuyên dụng, nhân viên sẽ được sắp xếp vào đúng bộ phận đã tuyển, và được trưởn bộ phận hay người quản lý giao công việc cụ thể

2.4.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả lao động được coi là một đòn bẩy tạo động lực trong lao động Việc đánh giá đúng hiệu quả lao động sẽ giúpcho việc trả công lao động hợp lý, xác định chế độ thưởng phạt phù hợp Điều đó có tác động trực tiếp đối với người lao động.

Có 2 chỉ tiêu đánh giá kết quả lao động

*Đánh giá kết quả thông qua chỉ tiêu số lượng Công thức

W: Năng suất lao động

Q : Số lượng sản phẩm sản xuất ra

T : Thời gian hao phí để sản xuất ra lượng sản phẩm

Chỉ tiêu này phản ánh chính xác hiệu quả lao động, song nhiều khi không thể áp đạt cho tất cả các loại sản phẩm đặc biệt là sản phẩm dịch vụ.

*Đánh giá kết quả lao động thông qua chỉ tiêu chất lượng Thực chất là việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động Đánh giá kết quả lao động có thể căn cứ vào

-Bảng hỏi: Trong việc đánh giá kết quả lao động phải hiểu rõ từng con người, từng tổ, từng đội lao động Vì thế muốn quản lý con người có hiệu quả thì

TQW 

không dừng lại ở năng suất lao động mà cần phải nghiên cứu đánh giá kĩ hơn thông qua bảng hỏi thể hiện các chỉ tiêu

+ Kiến thức chung và khả năng thực hiện + Kiến thức nghề nghiệp.

+ Các khả năng về trí tuệ + Các khả năng khác.

- Dùng phiếu điều tra đánh giá khách hàng : Từ đó người quản lý căn cứ vào lời nhận xét của khách hàng để có cái nhìn khách quan về kết quả lao động.

- Bình bầu.

- Sử dụng phương pháp quan sát

+ Ghi chép cẩn thận kỹ lưỡng mỗi hoạt động được thực hiện + Ghi chép điều kiện làm việc, phương tiện vật liệu đã dùng.

+ Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố công việc + Đánh giá tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác hay chưa.

2.4.6 Khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên

 các kích thích về mặt vật chất

Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động.

Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việc trả công lao động cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản sau ;

1 Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động Điều này bắt nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động Bởi vậy, độ lớn của tiền lương không những đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lượng và chất lượng lao động của người lao động đã hao phí mà còn đảm bảo nuôi sống gia đình họ.

2.Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động Song mức độ tiền lương phải luôn luôn lớn hơn hoặc bằng suất lương tối thiểu.

3.Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động lao động của người lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bên cạnh chính sách tiền lương thì chính sách thưởng cũng rất quan trọng chính vì vậy mà người quản lý cần phải có chế độ thưởng công bằng hợp lý.

 các kích thích về mặt tinh thần

- Tạo môi trường tâm sinh lý thuận tiện cho quá trình lao động

Vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lực của con người mà phải chú ý đến yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc.

Muốn vậy cần phải

+Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc +Xây dựng bầu không khí dân chủ tương trợ lẫn nhau.

- Khuyến khích về mặt tinh thần vô cùng phong phú có thể tập chung dưới

1 Những nét khái quát về khách sạn Fortuna Hà Nội1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Khách sạn Hà Nội Fortuna được xây dựng tại số 6B Láng Hạ ,Ba Đình Bà Nội,là nơi có đầu mối giao thông thuận lợi Là một khách sạn liên doanh 17 tầng thuộc Công ty Liên doanh khách sạn Hà Nội Fortuna có nhiệm vụ phục vụ nghỉ ngơi ,vui chơi giải trí của mọi đối tượng

Thấy rõ tiềm năng to lớn của ngành du lịch Việt Nam,công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Thắng Lợi trực thuộc Hội đồng TW Liên minh các HTX Việt Nam đã chọn đối tác cùng hợp tác đầu tư là công ty Chug Investments Pte.Ltd của Singapore Hai công ty đã kí hợp đồng thành lập Công ty liên doanh mang tên Công ty Liên doanh Khách sạn Hà Nội Fortuna và được Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác và đầu tư cấp giấy phép đầu tư số 1129/GP ngày 09 tháng 02 năm 1995.

Mục đích của dự án là xây dựng một tòa nhà làm khách sạn với tiêu chuẩn quốc tế 4 sao,văn phòng cho thuê,trung tâm thương mại và các dịch vụ vui chơi giả trí Thời hạn liên doanh là 40 năm kể từ ngày được cấp giấy phép đầu tư ,dự án được khởi công vào tháng 06 năm 1995 được hoàn thành và đưa sử dụng vào tháng 10 năm 1998.

Sau khi dự án hoàn thành tháng 10 năm 1998 ,theo quy định của Luật đầu tư nước ngoài tại Việt nam ,và thực hiện những thông tư liên bộ Kế hoạch đầu tư – tài chính về việc thuê tổ chức quản lý để quản lý kinh doanh các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Công ty Liên doanh Khách sạn Hà Nội Fortuna đã thuê Công ty Key Hospitality Management Ltd Là một công ty chuyên về lĩnh vực quản lý khách sạn và các dịch vụ giải trí của Singapore để quản lí tòa nhà tại 6B Láng hạ Ba Đình ,Hà Nội.Công ty quản lý khách sạn sẽ điều hành mọi hoạt động hàng ngày của khách sạn và báo cáo lại cho Công ty liên doanh Công ty liên doanh là người trực tiếp chịu trách nhiệm trước pháp luật Việt nam về tất cả mọi hoạt động của Công ty quản lý khách sạn (Công ty quản lý khách sạn hoạt động tại Việt nam dưới sự giám sát của Công ty Liên doanh).

1.2 Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn

Phục vụ cho nhu cầu thư giãn, khách sạn có 1 spa và trung tâm thể chất hiện đại, CLB đêm với những hệ thống karaoke, nhạc sống và máy bán hàng tự động, khu chơi Bowling với 24 làn Ngoài ra khách sạn còn phục vụ hàng loạt các món ăn đặc sắc và có riêng 1nhà hàng Trung hoa với những món ăn hảo hạng

Phục vụ cho nhu cầu công tác, khách sạn có 1 trung tâm thương vụ và khu vực phục vụ tiệc và hội họp với quy mô lớn Tất cả đều được trang bị đầy đủ và hiện đại.

1.2.1.Cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh lưu trú.

Khách sạn Fortuna là một trong những khách sạn sang trọng và xa xỉ nhất thành phố Hà Nội, gần các trung tâm thương mại, và các tuyến du lịch chính Khách sạn gồm 17 tầng với 200 phòng và Suites sang trọng, với trang thiết bị hiện đại phục vụ cho cả kinh doanh, giải trí, ăn uống Các phòng đẹp và rộng rãi đã được phân loại như: gồm 50 phòng Superior, 66 phòng Classic, 77 phòng Deluxe, 14 phòng

Phòng rộng rãi, sạch sẽ với bài trí ấn tượng, cửa sổ lớn nhìn ra thành phố Các phòng nghỉ của khách sạn đều đạt tiêu chuẩn với:

- Điện thoại trực tiếp quốc tế - Điều hoà nhiệt độ, TV, tủ lạnh - Phòng tắm tiện nghi

- Dịch vụ phòng 24h/24h - Máy pha trà, coffee

- Các kênh vô tuyến điện như: CNN, Star Plus… - Các chương trình Radio và ca nhạc

- Đồng hồ báo thức

- Chìa khoá điện - Két cá nhân

1.2.2 Phòng họp và dạ tiệc

Khách sạn Fortuna có các phòng hội nghị từ diện tích nhỏ nhất 20 m2 cho đến 320 m2, Với các trang thiết bị hiện đại sẽ đáp ứng được mọi nhu cầu của quí

1.2.3 Khu vui chơi giải trí.

- Hà Nội superbowl: được trang bị các thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn cao, không khí vui vẻ và phục vụ tận tình.

- Spa de place : phòng tập thể thao đạt chất lượng 5 sao tại Hà Nội, nằm trên tầng thứ 19 ở trung tâm thể chất Sky – view, có phòng tắm khoáng cùng với đội ngũ đám bóp chuyên nghiệp

Bể bơi ngoài trời: nằm trên tầng thượng của khách sạn

- The Boss interclub.K TV : chỉ có duy nhất CLB đêm dưới tầng ngầm tại Hà Nội.

 Hơn 100 nhân viên tiếp tân phục vụ chu đáo  Hơn 1000 bài hát quốc tế mới nhất được chọn lọc  Bãi đậu xe rộng rãi dưới tầng hầm

 30 phòng hát karaoke với hệ thống âm thanh hiện đại  Có nhạc sống và khiêu vũ

Giờ mở cửa: từ 19h00 + 2h00

1.2.4 Nhà hàng và quan bar

 Tiffin Bistro – bar – coffee : 1 bar café ấm cúng, phục vụ đồ uống và bữa

ăn đơn giản Tại đây cũng phục vụ bữa sáng theo thực đơn Âu, Á

 Nhà hàng Trung hoa Sharkfin : gồm 200 chỗ, Phục vụ các món ăn

Quảng Đông, tứ Xuyên và Nam Á Ngoài ra còn có bữa Buffe Dimsum vào thứ 7 và bưa buffe Trung Hoa vào tối thứ 7 Nhà hàng cũng có các phòng riêng để phục vụ bưa nếu khách có nhu cầu

 Nhà hàng Emmperor: Nhà hàng Nhật, nằm ở tầng 2 Phục vụ những món

ăn đặc trưng, mang đậm phong cách Nhật Bản.

 nhà hàng Red Lantern Chinese: phục vụ các món ăn Quảng Đông Trung

Quốc và Sze Chuan

1.3.Tiện nghi dịch vụ

1.3.1 Dịch vụ buồng, phòng:

1.3.2.Dịch vụ sân bay

 Là đại lý vé máy bay cho các hãng hàng không như: Air france, Cathay Pacific, China Airline, China Southern, malaysian Airline, Singapore Airlines, Thai Airlines, Vietnam Airlines, Asiana Airlines, Emirates Airlines, Eva Airlines, Japan Airlines, Korean Airlines…

 Các tuyến trong nước: Buôn Ma Thuộc, Đà Lạt, Điện Biên Phủ, hải Phòng, TP.HCM, Huế, Nha Trang, Phú Quốc, Pleiku, Rạch Giá, Vinh…

 Phòng thông nhau  Phòng thông nhau Bàn thông tin 24h Bãi đậu xe trong khách sạn

 Phòng thông nhau  Phòng thông nhau Dịch vụ phòng 24h Nhà hàng

 Phòng thông nhau  Phòng thông nhau Truy cập internet Bar / quầy rượu

 Phòng thông nhau  Phòng thông nhau Hồ bơi ngoài trời Thang máy, thang cuốn

 Phòng thông nhau  Phòng thông nhau Đưa đón sân bay

2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn

 Food and beverage Division (bộ phận ăn uống)  Personnel Division (Nhân sự)

o Phòng nhân sự

o Phòng an ninh khách sạn o Phòng Y tế

 House keeping Division (Buồng)

 Engineering Department (bộ phận kỹ thuật)  Accouting Division ( Kế toán)

2.2 Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của khách sạn Hà nội Fortuna:

Khách sạn Hà nội Fortuna là một tổ hợp khách sạn, CLB thể thao, phục hồi sức khỏe

2.3: Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

Khách sạn Hà Nội Fortuna là đơn vị được thành lập từ góp vốn liên doanh giữa 2 công ty ,vốn góp của Công ty Chug Investments Pte.Ltd.(Singapore) là 70% ,của Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Thắng Lợi là 30%,HĐQT gồm 5 người tương ứng với tỉ lệ góp vốn,trong đó:

Công ty Chng Investments Pte.Ltd: 3 người Công ty ĐT TM và DV Thắng Lợi: 2 người

2.3.1 Hội đồng quản trị :

Là cơ quan cao nhất của liên doanh có quyền quyết định toàn bộ những vấn đề quan trọng liên quan đến liên doanh

2.3.2 Ban giám đốc:

Gồm 2 người ,Tổng giám đốc là người nước ngoài và Phó tổng giám đốc là người Việt nam Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc là người do các bên liên doanh đề cử và được HĐQT bổ nhiệm Tổng giám đốc là người điều hành công ty liên doanh thay mặt cho cho HĐQT chịu mọi trách nhiệm trước pháp luật sở tại hoặc bất kì bên thứ 3 nào trong các trường hợp giao dịch ,đàm phán và kí kết hợp đồng nhưng quyết định cuối cùng vẫn là quyết định của HĐQT Ngoài ra ,Tổng giám đốc có thể ủy quyền cho Phó tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động hàng ngày của Công ty Liên doanh.Tổng giám đốc còn có một trợ lí để giải quyết một số thủ tục hành chính

2.3.3 Bộ phận tài chính:

Kế toán trưởng là người của Liên doanh do Công ty Liên doanh trả lương và chịu trách nhiệm trước Công ty liên doanh và là người duy nhất của liên doanh làm việc tại khách sạn.

Nhiệm vụ của bộ phận tài chính:

 Tham mưu cho Ban giám đốc về tình hình tài chính của doanh nghiệp, là công cụ thông tin phục vụ cho quá trình quản lý trong đơn vị.

 Theo dõi ,cập nhập hàng hóa nhập xuất kho của doanh nghiệp  Theo dõi thực hiện phần thu chi của doanh nghiệp

 Phản ánh và báo cáo với Ban giám đốc về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị qua các biểu mẫu báo cáo

 Cung cấp các số liệu phục vụ cho việc phân tích hoạt động kinh tế so sánh giữa các kì kinh doanh đề ra phương án kinh doanh tốt nhất phù hợp với tình hình cụ thể của doanh nghiệp.

2.3.4 Bộ phận nhân sự:

 Quản lý vấn đề số lượng ,chất lượng ,nhân sự cũng như thực thi vấn đề hành chính của giám đốc nhân sự

 Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tổ chức ,quản lý nhân lực

 Giải quyết các thủ tục hành chính phục vụ cho công tác kinh doanh giao dịch

 Làm các chế độ tiền lương ,tiền thưởng ,BHXH,BHYT cho đơn vị

 Tha mưu phụ trách các vấn đề mua sắm trang thiết bị ,dụng cụ hàng hóa phục vụ cho đơn vị

2.3.5 Bộ phận kinh doanh:

 Quản lí tình hình kinh doanh của khách sạn

 Tổ chức ,liên hệ với các tổ chức khách hàng có nhu cầu đặt hàng  Bố trí và đặt phòng cho khách theo yêu cầu

 Quảng bá hình ảnh cho khách sạn

2.3.6 Bộ phận nhà hàng và tiệc:

 Bộ phận nhà bếp:Sản xuất ,chế biến các món ăn ,phục vụ cho khách của 3 nhà hàng trong khách sạn và các nhu cầu khác như có khách đặt ra với những tiêu chuẩn định lượng theo qui định ,đảm bảo chất lượng ,tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.Nấu ,phục vụ bữa ăn giữa ca ,ca đêm cho cán bộ nhân viên toàn khách sạn.

 Bộ phận nhà hàng:tổ chức đón tiếp phục vụ bữa ăn ,chế biến ,phục vụ đò ăn uống cho khách với chất lượng cao ,phong cách phục vụ lịch sự

2.3.7 Bộ phận buồng phòng:

Bộ phận buồng phòng:

 Có nhiệm vụ làm vệ sinh dọn dẹp, bố trí sắp xếp phòng ngủ và tất cả các khu vực công cộng.Hút bụi, vệ sinh chăm sóc cây cảnh, trực ban các tầng để phục vụ khách khi co nhu cầu.

 Kiểm tra, bảo quản các trang thiết bị nội thất, thiết bị vệ sinh trong phòng nghỉ, hành lang, khu vực.

 Trong bộ phận này có nhóm giặt là, chuyên giặt là, tẩy quần áo cho khách và đồng phục nhân viên toàn khách sạn.

Ngoài ra còn các bộ phận khác như:

 Văn phòng tiền sảnh :giám sát mọi hoạt động hàng ngày của lễ tân

 Bộ phận lễ tân :có vị trí quan sát quan trọng trong khách sạn ,trực tiếp đón

+ Nhân viên thu ngân: chịu trách nhiệm thanh toán các dịch vụ tiêu dùng trong thời gian khách ở khách sạn

+ Nhân viên bảo vệ: mang vác hành lí cho khách, đón tiếp,mở cửa cho khách ra vào khách sạn ,bảo vệ cửa chính Mang vác hành lý của khách đến và rời khách sạn.

 Bộ phận bảo vệ:

Trực ban 24/24 tuần tra bảo vệ trật tự an ninh trong nội bộ khách sạn, quản lý giờ giấc làm việc của từng bộ phận khách sạn.

Kiểm tra tư trang của nhân viên ra vào khách sạn tránh tình trạng thất thoát tài sản của khách sạn

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tự vệ, phòng cháy, chữa cháy.

2.3.8 Bộ phận kĩ thuật, bảo dưỡng, bảo trì:

Chịu trách nhiệm về vận hành, bảo quản, sửa chữa toàn bộ trang thiết bị (hệ thống điện, nước, điều hòa …) trong toàn khách sạn

Trực ban 24/24h để giải quyết kịp thời sự cố trong đơn vị.

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác đổi mới trang thiết bị trong đơn vị * Đội ngũ quản lý:

- Ông Chang hiow Kin người Singapore là Tổng giám đốc khách sạn - Ông Nguyễn Quốc Túy – phó tổng giám đốc khách sạn

- Zheng jin Cheng - bếp trưởng của nhà hàng trung hoa - Ho Kien Ann- bếp trưởng bếp Âu

- Tan si Soon – Giám đốc CLB đêm - Lee Kwang Hwee – Quản lý bếp Nhật -Chiang Wai meng- quăn lý bộ phận F&B

- Wee Al Hock- Giams đốc bộ phận buồng, phòng - Trưởng phòng nhân sự là chị Đào Thị Kim Đoan - Trưởng kế toán là chị Huỳnh Thị Kim Thanh

- Trưởng bộ phận lễ tân là anh Norizam Bin Ismail, quốc tịch Singapore

Sơ đồ tổ chức khách sạn Hà Nội Fortuna

Sơ đồ tổ chức khách sạn Fortuna Hà Nội

2.4 Đặc điểm thị trường khách của khách sạn

Khách sạn nằm trong khu vực ngoại giao, đối diện với Đại sứ quán Mỹ, gần với Đại sứ quán Úc, Thuỵ Điển, Trung Quốc ở Hà Nội Chỉ mất 30 phút đi taxi từ sân bay về tới khách sạn và chỉ mất 3 phút tới trung tâm hội chợ triển lãm Giảng Võ Mặt khác, khách sạn Fortuna là khách sạn liên doanh nên khách đến khách sạn đa phần là khách nước ngoài và khách công vụ.

Bảng 1 Cơ cấu khách theo quốc tịch lưu trú tại khách san Fortuna Hà Nội (năm 2007 – 2009)

Thị trường khách mục tiêu của khách sạn chư yếu tập trung vào khách Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore và một số nước ở Châu âu như Đức, Pháp,…

Bảng 2: Cơ cấu khách theo động cơ đi du lịch lưu trú tại khách sạn Fortuna Hà nội

Qua số liệu cho thấy khách đi với mục đích công vụ chiếm một lượng lớn nó là nguồn chủ yếu tạo nên doanh thu của khách sạn.

* Đặc điểm tiêu dùng của khách

Khách lưu trú trong khách sạn chủ yếu là khách công vụ và khách thương gia Đây là loại khách có khả năng thanh toán cao và đòi hỏi những dịch vụ cao cấp Đây là cơ sở để khách sạn cung cấp các dịch vụ cao cấp đáp ứng nhu cầu khách thu được lợi nhuận cao Nhưng đặc điểm cua loại khách công vụ là thời gian lưu trú của họ không dài, tiêu dùng của họ thường được ấn định trong phạm vi bao cấp Bên cạnh đó họ không có thì giờ để sử dụng các dịch vụ bổ xung bởi công việc chi phối họ Do vậy mà dịch vụ buồng ngủ và dịch vụ ăn uống là 2 loại dịch vụ mà khách tiêu dùng nhiều nhất tại khách sạn Ngoài ra do đặc điểm đặc trưng của khách công vụ mà khách kinh doanh nên những dịch vụ như :thư, điện thoại, fax, giấy được tiêu dùng khá nhiều.

Do đặc điểm của cơ cấu khách và tiêu dùng của khách như vậy đã tác động mạnh đến công tác quản trị nhân lực.

Cụ thể là :

+ Khách công vụ chiếm phần lớn là khách có khả năng thanh toán cao Do vậy mà trong công tác quản trị nhân lực khách sạn cần trú trọng đến vấn đề đào tạo vận tư phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.

+ Khách công vụ tiêu dùng chủ yếu là dịch vụ buồng ngủ và ăn uống, dẫn tới số lượng lao động ở hai bộ phận này là tương đối lớn Việc quản lý nhân sự sẽ trở nên phức tạp và khó khăn.

Kết quả kinh doanh từ năm 2005 - 2008 của khách sạn Fortuna Hà nội Bảng 3 :Doanh thu của khách sạn Fortuna Hà nội

từ năm 2005- 2008