QUẢN LÝ CÔNG Người soạn:Nguyễn Xuân Canh Khái niệm kỹ năng? CHƯƠNG V MỘT SỐ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ CÔNG Khái niệm kỹ Kỹ khả người biết vận dụng kiến thức, kinh nghiệm để có thao tác tư hành động, tạo thành phương thức hành động thích hợp với điều kiện, môi trường nhằm thực nhiệm vụ, công việc đạt kết tốt với chi phí nguồn lực thấp Người có kỹ năng: - Có kiến thức lý thuyết lực thực hành; - Thực tốt nhiệm vụ, công việc điều kiện môi trường khác nhau; - Thực tốt nhiệm vụ, công việc với mức chi phí thấp Kỹ định thực định quản lý 1.1 Quyết định quản lý vai trò định quản lý - Toàn trình quản lý việc định quản lý tổ chức thực định quản lý - Thể lực quản lý nhà quản lý Quyết định quản lý hành vi có tính chất thị chủ thể quản lý để định hướng, tổ chức nguồn lực tổ chức, chi phối hoạt động tổ chức nhằm thực mục tiêu * Hành vi biểu văn bản, định miệng hành động cụ thể * Chất lượng định quản lý phụ thuộc vào: + Trình độ, lực người định; + Chất lượng thông tin đối tượng quản lý; + Nguồn lực tài chính, vật chất, người, thời gian, yếu tố trị… 1.2 Các yêu cầu định quản lý - Phải có khoa học, phù hợp với điều kiện thực tế; - Không trái luật, đảm bảo tính thống - Đúng thẩm quyền - Đảm bảo lợi ích NN, tập thể cá nhân; - Cụ thể, phù hợp với vấn đề, đối tượng; - Tính đến lợi ích kinh tế, văn hóa, xã hội, an ninh quốc phòng, môi trường… - Đảm bảo lợi ích trước mắt lợi ích lâu dài; - Tính đến tác động trực tiếp tác động gián tiếp; 1.3 Kỹ định tổ chức thực định quản lý 1/ Thực quy trình ban hành định quản lý: - Phát vấn đề định quản lý; - Xử lý thông tin, lập chọn phương án; - Soạn thảo định quản lý; - Thông qua định quản lý; - Ra định quản lý * Phát vấn đề định quản lý: - Các vấn đề: cụ thể hóa nghị cấp trên; tổ chức lại đơn vị; bổ nhiệm, điều động cán bộ; xử lý tình huống… - Xem xét tính cấp thiết vấn đề * Xử lý thông tin, lập chọn phương án: - Kiểm tra tính xác, khách quan, hệ thống hóa, phân tích; - Đề phương án để lựa chọn; - Dự kiến nguồn lực, biện pháp, thời gian để thực hiện; - Phối hợp với quan hữu quan, cần thiết phải tổ chức hội thảo, lấy ý kiến tư vấn, chuyên gia * Soạn thảo định quản lý: - Thành lập phận soạn thảo giao cho cá nhân; - Lấy ý kiến quan có liên quan cán bộ; * Thông qua định quản lý: Thông qua định theo chế độ tập thể cá nhân - Theo chế độ tập thể: lấy ý kiến nhiều người; kết hợp quan điểm lợi ích khác - Theo cá nhân: nhạy bén; đề cao trách nhiệm cá nhân Về phương pháp định: - Phương pháp kinh nghiệm: Dựa sở kinh nghiệm lĩnh vực hoạt động + Ưu điểm: mang tính kế thừa, chi phí thấp + Nhược điểm: Phải có nhiều kinh nghiệm; dựa sở cảm tính; không áp dụng với vấn đề - Phương pháp thực nghiệm: Qua bước thực nghiệm, đánh giá, nhận xét q định + Ưu điểm: có điều kiện kiểm tra kết quả, đảm bảo độ tin cậy + Nhược điểm: tốn kinh phí, đòi hỏi thời gian - Phương pháp phân tích: Phân tích vấn đề nhiều phương diện, xây dựng lựa chọn phương án + Ưu điểm: cho kết tin cậy; đỡ tốn kinh phí, thời gian; huy động trí tuệ nhiều người Đây phương pháp phổ biến - Phương pháp kết hợp: Khắc phục hạn chế phương pháp 2/ Quyết định quản lý phải thực nghiêm túc Bước 1: Truyền đạt định - Truyền đạt kịp thời, xác - Người thực định hiểu, thông suốt, tự nguyện thực Bước 2: Lập kế hoạch thực định - Phối hợp biện pháp: kinh tế, hành chính, giáo dục - Phương án tổ chức máy - Bố trí nguồn lực để thực định Bước 3: Kiểm tra, đánh giá việc thực định - Kiểm tra: nâng cao trách nhiệm người thực hiện; phát người tốt, kinh nghiệm tốt; phát sai sót, lệch lạc để khắc phục - Hình thức kiểm tra: ý kiến quần chúng; sử dụng chuyên gia… II KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ Những vấn đề giao tiếp quản lý 1.1 Khái niệm giao tiếp quản lý Quản lý giao tiếp: giao tiếp với cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng để thu nhận mệnh lệnh hay ủy quyền hay để hợp tác Giao tiếp quản lý tiếp xúc có mục đích hình thức trực tiếp gián tiếp để thu nhận thông tin hợp tác nhằm thực mục tiêu mà bên quan tâm - Giao tiếp gắn với thông tin - Giao tiếp trình Tư đứng: - Tư đứng nam giao tiếp? - Tư đứng nữ giao tiếp? Tư ngồi: - Tư ngồi nam giao tiếp? - Tư ngồi nữ giao tiếp? “Mọi vật tồn mâu thuẫn không ngừng biến đổi Bất vật tồn tồn cách phá bỏ gí đó” (Hê-ra-li-tut - nhà triết học cổ đại người Hy Lạp) “Sẽ lợi chiến lược bất biến vị trí bất biến dựa vào mãi được” (Tôn Tử, tác phẩm “Binh pháp”) III KỸ NĂNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI Thay đổi gì? Thay đổi biến đổi có chủ đích chủ đích mặt hoạch động tổ chức để phù hợp với thay đổi môi trường bên bên tổ chức Theo Hiệp hội quản lý công Hoa Kỳ: 84% công ty Mỹ có 01 thay đổi kinh doanh + Thay đổi công nghệ thông tin: 84,2% tổng số công ty; + Tái xếp trình kinh doanh: 80,3% tổng số công ty; + Phát triển chiến lược kinh doanh: 65,6% tổng số công ty Các dạng thay đổi? - Thay đổi thích ứng - Thay đổi canh tân - Thay đổi triệt để Tại người ta lại thường chống lại thay đổi? - Lo sợ mà chưa biết; - Mất địa vị quyền lợi cá nhân; - Thiếu tin tưởng; - Sợ thất bại; - Thay đổi lợi cho tổ chức Cơ cấu Tổ chức Bên MÔ HÌNH QUẢN LÝ THAY ĐỔI Công nghệ Các tác động thay đổi Bên Thay đổi Con người Văn hóa Tình trạng mong muốn tổ chức Các yếu tố tác động tạo nên thay đổi 4.1 Các yếu tố tác động từ bên - Yếu tố trị - pháp lý - Yếu tố kinh tế - Yếu tố công nghệ - Yếu tố văn hóa - xã hội - Yếu tố quốc tế 4.2 Các yếu tố tác động từ bên - Xác định lại chiến lược - Sử dụng trang thiết bị - Cơ cấu lực lượng lao động thay đổi - Thái độ không hài lòng cán bộ, nhân viên Quản lý thay đổi 5.1 Các biện pháp giảm bớt chống đối thay đổi - Giáo dục tuyên truyền - Đàm phán - Tạo điều kiện để cá nhân, tổ chức tham gia QĐ - Trợ giúp: kinh tế, đào tạo lại, tìm việc làm - Sử dụng thủ thuật lôi kéo, vận động thu nạp 5.2 Các kỹ thuật quản lý thay đổi - Thay đổi cấu tổ chức - Thay đổi phương pháp quản lý thiết bị công nghệ - Thay đổi người: thái độ, nhận thức, hành vi 5.3 Các kỹ cần thiết để quản lý thay đổi - Kỹ trị - Kỹ phân tích: hệ thống tài - Kỹ làm việc với người - Kỹ quản lý, kinh doanh doanh nhân IV KỸ NĂNG GiẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Khái niệm xung đột Xung đột tình trạng mục tiêu, cảm xúc, quan điểm, hành động bên can thiệp cản trở bên kia, làm cho hoạt động họ trở nên khó khăn, hiệu quả, chí làm cho bên khó làm việc với - Xung đột khác với mâu thuẫn - Xung đột tồn tất tổ chức công Nguyên nhân xung đột 2.1 Nguyên nhân xung đột cá nhân - Tính cách cá nhân - Cảm xúc, cảm giác thích hay không thích - Sự khác biệt nguồn gốc xuất thân, quan điểm; - Không tôn trọng vị trí làm việc chuyên môn 2.2 Nguyên nhân xung đột vấn đề * Nguyên nhân tổ chức tổ chức lao động: - Cơ cấu tổ chức bất hợp lý; - Tổ chức chiến lược, định hướng rõ ràng; - Phân công công việc không hợp lý; - Thiếu quy định quy trình, cách thức làm việc; - Môi trường làm việc thiếu công khai, dân chủ; - Đánh giá cán bộ, nhân viên thiếu khách quan, công * Nguyên nhân có liên quan đến nhà quản lý: - Phong cách quản lý tiêu cực: độc đoán, chuyên quyền – dân chủ “quá chớn”, trốn tránh, đùn đẩy trách nhiệm; - Thiếu lực; - Định kiến cá nhân, bè phái, thiên vị; - Thiếu trung thực, ngạo mạn, coi thường người khác, thích nịnh bợ, tâng bốc… * Nhận xét: - Xác định nguyên nhân gốc xung đột quan trọng; - Nguyên nhân xung đột: phân công đánh giá; - Giải xung đột nhiều nguyên nhân: tính chất phức tạp, biện pháp toàn diện; - Trong phần lớn xung đột liên quan đến lực uy tín nhà quản lý Chiến lược kỹ thuật giải xung đột 4.1 Chiến lược - Né tránh; - Nhường nhịn; - Cạnh tranh; - Hợp tác 4.2 Kỹ thuật giải xung đột - Có thiện chí giải xung đột; - Chủ động kêu gọi bên đối thoại để tìm biện pháp gỡ rối: hẹn lịch đối thoại, tạo bối cảnh thuận lợi cho đối thoại; - Đối thoại tìm kiếm giải pháp; - Cam kết thực thỏa thuận đạt Vai trò nhà quản lý công giải xung đột Các kiểu quản lý xung đột: - Kiểu độc đoán: xem xung đột xấu xa, bất tuân, vô phủ; hy vọng triệt tiêu mâu thuẫn khác biệt - Kiểu hội: né tránh, giải hình thức, lấy lòng bên - Kiểu đề cao công việc, tôn trọng người: dân chủ, công bằng, tạo điều kiện cho tranh luận, đối thoại, làm gương… Các vấn đề cần quan tâm: - Xây dựng quan hệ nhân tích cực; - Phân công, đánh giá công khai, dân chủ, công bằng; - Xây dựng quy tắc ứng xử tổ chức; - Thường xuyên rà soát, điều chỉnh sách, nội quy…; - Nâng cao lực phẩm chất cá nhân người lãnh đạo; - Bồi dưỡng kỹ giao tiếp… Xin trân trọng cảm ơn! Nguyễn xuân canh HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH 77-Nguyễn Chí Thanh, Hà Nội DD:0988300613 E-mail:xuancanhnapa90@yahoo.com [...]... - Thay đổi cơ cấu tổ chức - Thay đổi phương pháp quản lý và thiết bị công nghệ - Thay đổi con người: thái độ, nhận thức, hành vi 5.3 Các kỹ năng cần thiết để quản lý sự thay đổi - Kỹ năng chính trị - Kỹ năng phân tích: hệ thống và tài chính - Kỹ năng làm việc với con người - Kỹ năng quản lý, kinh doanh của một doanh nhân IV KỸ NĂNG GiẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 1 Khái niệm xung đột Xung đột là tình trạng trong... đẳng trong giao tiếp Trong nội bộ cơ quan: cung cấp thông tin, báo cáo… Trong thực thi công vụ: giao tiếp giữa công dân và tổ chức… 3/ Hài hòa lợi ích - Các bên không đối địch, không tranh nhau phần hơn - Thái độ cộng tác dựa trên nguyên lý “thắng - thắng” 4/ Công khai - Diễn ra công khai ở những nơi công cộng - Công khai thông tin về hoạt động quản lý, điều hành - Tránh được lạm quyền, làm giảm uy... “Binh pháp”) III KỸ NĂNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI 1 Thay đổi là gì? Thay đổi là những biến đổi có chủ đích hoặc không có chủ đích trong các mặt hoạch động của tổ chức để phù hợp với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Theo Hiệp hội quản lý công Hoa Kỳ: 84% công ty của Mỹ đang có ít nhất 01 thay đổi trong kinh doanh + Thay đổi công nghệ thông tin: 84,2% tổng số công ty; + Tái sắp... số công ty; + Phát triển chiến lược kinh doanh: 65,6% tổng số công ty 2 Các dạng thay đổi? - Thay đổi thích ứng - Thay đổi canh tân - Thay đổi triệt để 3 Tại sao người ta lại thường chống lại sự thay đổi? - Lo sợ những cái mà mình chưa biết; - Mất địa vị hoặc quyền lợi cá nhân; - Thiếu tin tưởng; - Sợ thất bại; - Thay đổi không có lợi cho tổ chức Cơ cấu Tổ chức Bên ngoài MÔ HÌNH QUẢN LÝ THAY ĐỔI Công. .. giao tiếp phù hợp, không quá dài 8/ Thẩm mỹ hành vi - Hành vi giao tiếp phải “đúng” và “đẹp”: giới thiệu, cử chỉ của tay… - Có hiểu biết về giao tiếp trong bối cảnh đa văn hóa 2 Kỹ năng nghe và nói trong giao tiếp 2.1 Kỹ năng nghe trong giao tiếp * Các lỗi thường gặp khi nghe: - Không nhiệt tình khi nghe; - Nghe chưa hết lời, hết ý của người nói; cắt ngang lời người nói; - Không nghe với mục đích để... Chỉ nghe mà không quan sát người nói; - Phân tán, thiếu tập trung trong khi nghe: làm việc riêng, dễ bị các yếu tố bên ngoài tác động - Nghe nhưng không rút ra được những nội dung chính; * Rèn luyện kỹ năng nghe: Bước 1: Chuẩn bị nghe - Xác định mục đích, sự cần thiết của việc nghe; - Thu thập trước thông tin nếu thấy cần thiết; - Tạo bầu không khí phù hợp để nghe hiệu quả; Bước 2: Tập trung nghe - Tư... Không ngắt lời người nói khi chưa thấy thật cần thiết; - Không vội vàng tranh cãi hoặc phán quyết; - Khuyến khích người nói: dướn lông mày, gật đầu; nói, hỏi đệm: Tôi hiểu, Vậy à? Sau đó thế nào? 2.2 Kỹ năng nói trong giao tiếp * Các yếu tố cản trở quá trình nói - Cản trở về tâm lý: Lần đầu tiên nói trước đám đông; người nge dửng dưng; tự ti về địa vị của mình… - Cản trở về ngôn ngữ: nói ngọng, dùng từ... Bên trong Thay đổi Con người Văn hóa Tình trạng mong muốn về tổ chức 4 Các yếu tố tác động tạo nên sự thay đổi 4.1 Các yếu tố tác động từ bên ngoài - Yếu tố chính trị - pháp lý - Yếu tố kinh tế - Yếu tố công nghệ - Yếu tố văn hóa - xã hội - Yếu tố quốc tế 4.2 Các yếu tố tác động từ bên trong - Xác định lại chiến lược - Sử dụng trang thiết bị mới - Cơ cấu lực lượng lao động thay đổi - Thái độ không hài... ngôn ngữ không phù hợp; thông tin, số liệu không chính xác - Tác phong luộn thuộm, thiếu tự tin - Hay dùng từ lóng, từ đệm - Quay lưng về phía người nghe… Để thuyết trình tốt phải làm gì? * Rèn luyện kỹ năng thuyết trình Chuẩn bị: - Xác định đối tương người nghe: Là ai? Điều họ quan tâm? Tính cách? Đã biết gì? - Xác định mục đích thuyết trình: truyền đạt thông tin, khẳng định vấn đề, diễn đàn trao đổi…... trở bên kia, làm cho hoạt động của họ trở nên khó khăn, kém hiệu quả, thậm chí làm cho các bên khó có thể làm việc với nhau - Xung đột khác với mâu thuẫn - Xung đột luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức công 2 Nguyên nhân của xung đột 2.1 Nguyên nhân của xung đột cá nhân - Tính cách cá nhân - Cảm xúc, cảm giác thích hay không thích - Sự khác biệt về nguồn gốc xuất thân, về quan điểm; - Không tôn trọng