BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG - VŨ THỊ NHUNG THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 LUẬN VĂN THẠC SĨ Khánh Hòa - 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG - VŨ THỊ NHUNG THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN VĂN NGỌC ThS PHAN THỊ XUÂN HƯƠNG Khánh Hòa - 2015 i LỜI CAM ĐOAN Đề tài thực hướng dẫn trực tiếp Thầy TS Nguyễn Văn Ngọc Cô ThS Phan Thị Xuân Hương Mọi số liệu sử dụng luận văn trung thực, phần trích dẫn luận văn có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng tôi, có gian dối xin chịu hoàn toàn trách nhiệm Tác giả luận văn Vũ Thị Nhung ii LỜI CẢM ƠN Với lòng mình, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo, TS Nguyễn Văn Ngọc cô giáo, ThS Phan Thị Xuân Hương trực tiếp bảo tận tình, giúp đỡ hướng dẫn suốt trình nghiên cứu viết luận văn thạc sĩ Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang, Khoa Kinh tế tạo điều kiện cho có hội thực đề tài nghiên cứu này, quý thầy cô giáo nhiệt tình giảng dạy, bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh 2013, động viên, giúp đỡ hoàn thành khoá học tốt đẹp Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo, cô, chú, anh chị công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 tạo điều kiện thuận lợi giúp triển khai hoàn thành luận văn Mặc dù có nhiều cố gắng, nhiều lý khác nhau, luận văn không tránh khỏi thiếu sót, khiếm khuyết Kính mong nhận bảo, góp ý tận tình quý Thầy, Cô giáo chuyên gia lĩnh vực để luận văn hoàn chỉnh Trân trọng cảm ơn! iii MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỞ ĐẦU .1 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Tổng quan phương pháp Balanced Scorecard (BSC) 1.1.1 Lịch sử hình thành phát triển phương pháp BSC 1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân 1.1.3 Cấu trúc hệ thống BSC 1.1.4 Quan điểm hệ thống BSC 12 1.1.5 Ưu điểm nhược điểm hệ thống BSC 13 1.1.6 Ứng dụng BSC 14 1.2 Các bước xây dựng BSC doanh nghiệp 17 1.2.1 Nguyên tắc xây dựng .17 1.2.2 Các bước xây dựng BSC 23 1.3 Chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators- KPI) 28 1.3.1 Khái niệm phân loại 28 1.3.2 Đặc điểm KPI 29 1.3.3 Nguyên tắc thành lập KPI 30 1.4 Kinh nghiệm xây dựng áp dụng BSC cho doanh nghiệp 32 1.4.1 Kinh nghiệm giới .32 1.4.2 Kinh nghiệm Việt Nam .36 1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút cho công ty F17 38 Tóm tắt chương 40 CHƯƠNG THIẾT LẬP HỆ THỐNG BSC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 41 2.1 Tổng quan công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 41 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty 41 2.1.2 Cơ cấu máy quản lý công ty .43 2.1.3 Cơ cấu tổ chức sản xuất công ty 46 iv 2.1.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 .48 2.1.5 Phương hướng chiến lược thời gian tới 53 2.2 Thiết lập hệ thống BSC cho công ty .54 2.2.1 Hệ tư tưởng cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược 54 2.2.2 Xác định viễn cảnh mục tiêu chiến lược 55 2.2.3 Xây dựng đồ chiến lược 56 2.2.4 Xác định KPI 60 2.2.4.1 KPI viễn cảnh Tài .64 2.4.2.2 KPI viễn cảnh Khách hàng 65 2.4.2.3 KPI viễn cảnh Các qui trình nội 67 2.4.2.4 KPI viễn cảnh Đào tạo phát triển 68 2.2.5 Thiết lập BSC cho công ty 68 Tóm tắt chương 72 CHƯƠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 73 3.1 Quy trình thực BSC công ty 73 3.2 Tổ chức triển khai thực 78 3.3 Giải pháp áp dụng hiệu hệ thống BSC công ty 79 Tóm tắt chương 82 KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT - BSC: Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân - CBNV: Cán nhân viên - CL: Chiến lược - CLDV: Chất lượng dịch vụ - DN: Doanh nghiệp - DNCB: Doanh nghiệp chế biến - GTGT: Giá trị gia tăng - KH: Khách hàng - KPI: Key Performance Indicators - Chỉ số thực then chốt - MMTB: Máy móc thiết bị - ROA: Return On Total Assets - Tỷ suất sinh lợi tài sản - ROE: Return On Equity - Tỷ suất sinh lợi tổng vốn cổ phần vi DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Mối quan hệ viễn cảnh quan trọng BSC Hình 1.2 Mối liên hệ giản đồ giá trị mục tiêu đo lường cốt lõi viễn cảnh khách hàng 11 Hình 1.3 Bản đồ chiến lược 15 Hình 1.4 Các rào cản việc thực thi chiến lược 16 Hình 1.7 Thẻ điểm cân diễn giải Sứ mệnh, Giá trị, Tầm nhìn Chiến lược 23 Hình 1.8 Sử dụng thẻ điểm cân để tìm thông tin tảng .25 Hình 1.9 Đặc điểm chung bước xây dựng hệ thống KPI .26 Hình 1.10 Ba loại số đo lường hiệu suất 28 Hình 1.11 Chỉ số then chốt đánh giá thực công việc BSC 30 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty .44 Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất công ty .47 vii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Lao động công ty 49 Bảng 2.2 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh 53 Bảng 2.3 Kết xây dựng KPI theo khía cạnh BSC cho DNCB thủy sản tỉnh Khánh Hòa 61 Bảng 2.4 Xây dựng KPI cho hệ thống BSC công ty F17 63 Bảng 2.5 Thẻ điểm cân Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 69 Bảng 3.1 Các phận triển khai thực BSC 74 Bảng 3.2 Các thước đo KPI phận chịu trách nhiệm 75 Bảng 3.3 Mẫu thiết lập tiêu chí đánh giá thực .77 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải thay đổi tư chiến lược để thích nghi với môi trường cạnh tranh việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển tổ chức vấn đề khó Nhưng làm để biến chiến lược thành hành động lại vấn đề khó khó việc đánh giá thành hoạt động tổ chức để khẳng định đường mà tổ chức không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động tổ chức chủ yếu thông tin tài khứ trở nên lạc hậu, không phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin mà hoạt động tạo giá trị tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 thành lập vào hoạt động từ ngày 10/11/1976 đổi tên thành Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 vào ngày 06/08/2004 Là công ty có quy mô lớn thương hiệu mạnh ngành thủy sản với đa dạng ngành nghề kinh doanh Tuy nhiên, để nâng cao lực cạnh tranh môi trường kinh doanh đầy khó khăn nay, đòi hỏi công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 cần thay đổi tư kinh doanh tiếp cận với phương pháp quản trị mới, toàn diện hiệu Hơn nữa, việc tận dụng lợi vị trí địa lý nguồn nguyên vật liệu giúp doanh nghiệp (DN) tồn phát triển chiến lược kinh doanh thời kỳ mở cửa dần Chính thiếu vắng chiến lược sản xuất kinh doanh việc xây dựng chiến lược dựa vào cá nhân không phù hợp khó phát huy hiệu điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày Và tất yếu, việc lựa chọn ứng dụng mô hình quản lý với tư chiến lược đại tiếp cận theo hệ thống thẻ điểm cân hướng cho DN Phương pháp hệ thống Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard-BSC) đời giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống xoay quanh bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo - phát triển để đo lường thành hoạt động tổ chức Do đó, BSC công cụ tốt giúp DN giải vấn đề vướng mắc, rủi ro xây dựng kế hoạch khả thi kinh doanh 76 % sản phẩm đạt tiêu chuẩn vận chuyển đến cho khách hàng - Kiểm soát tốt nguyên vật liệu đầu Tỷ lệ phế liệu phế phẩm CÁC QUI TRÌNH NỘI BỘ vào - Duy tu, bảo dưỡng Tỷ lệ MMTB cần thay thay MMTB xuống cấp - Đầu tư thêm P Phát triển kinh doanh P Quản lý vật tư P Quản lý kỹ thuật Tỷ lệ MMTB đưa vào hoạt P Quản lý động kinh doanh kỹ thuật MMTB đáp ứng mở rộng sản xuất - Tăng tỷ trọng Tỷ trọng sản phẩm có GTGT cao sản phẩm có GTGT P Phát triển kinh doanh cao Lợi nhuận CBNV - Phát triển lực lượng ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN lao động có kinh Tỉ lệ nhân viên có tay nghề cao nghiệm tay nghề P Tài P Quản lý kỹ thuật - Hoàn thiện công Giảm thiểu cố ngừng việc hư tác đầu tư nghiên hỏng máy móc thiết bị P Quản lý cứu phát triển Tỉ lệ máy móc thiết bị mới/được P Quản lý nâng cấp kỹ thuật kỹ thuật Bước Theo dõi việc thực KPI: Để theo dõi việc thực KPI thiết lập bảng so sánh kế hoạch đặt thực tế đạt (Bảng 3.3) Thông qua Bảng 3.3, cho phép lãnh đạo công ty nắm tranh tổng thể KPI thời điểm cần thiết, từ có sở để định quản lý hiệu 77 Bảng 3.3 Mẫu thiết lập tiêu chí đánh giá thực KPI Danh mục thước đo Tài F1.1: Tỷ suất sinh lợi tài sản (ROA) F1.2: Tỷ suất sinh lợi tổng vốn cổ phần (ROE) F1.3: Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng F1.4: Tỷ lệ doanh thu từ mặt hàng có GTGT cao Danh mục thước đo Khách hàng C1.1: Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ C1.2: Tỷ lệ khách hàng khiếu nại xử lý hài lòng C1.3: Tỷ lệ khách hàng trung thành thị trường mục tiêu C1.4: Số lượng tần suất nhận phàn nàn khách hàng C1.5: Tỷ lệ khách hàng C1.6: % KH thị trường mục tiêu C1.7: % sản phẩm đạt tiêu chuẩn vận chuyển đến cho khách hàng Danh mục thước đo Qui trình nội P1.1: Tỷ lệ phế liệu phế phẩm P1.2: Tỷ lệ MMTB cần thay P1.3: Tỷ lệ MMTB đưa vào hoạt động kinh doanh P1.4: Tỷ trọng sản phẩm có GTGT cao Kế hoạch Thực Chênh lệch Ưu tiên 78 Danh mục thước đo Đào tạo Phát triển L1.1: Lợi nhuận CBNV L1.2: Tỉ lệ nhân viên có tay nghề cao L1.3: Giảm thiểu cố ngừng việc hư hỏng máy móc thiết bị L1.4: Tỉ lệ máy móc thiết bị mới/được nâng cấp Bước Báo cáo kết đánh giá: Nhiệm vụ bước tìm nguyên nhân cho thước đo không đạt kế hoạch đề dựa theo kết bước 5, từ có giải pháp hợp lý để điều chỉnh 3.2 Tổ chức triển khai thực Hiện nay, Công ty đa số DNCB thuỷ sản khác giữ thói quen xây dựng công bố kế hoạch doanh thu, sản lượng, chi phí lợi nhuận cho năm cách đơn giản Do đó, đưa mục tiêu chiến lược, việc đề giải pháp thực khó dự kiến đánh giá hiệu hoạt động dựa tiêu tài Với mục tiêu, thước đo, tiêu chuẩn xây dựng hệ thống đo lường BSC giúp cho Công ty từ cấp Lãnh đạo cao đến cá nhân liên quan nắm bắt nhiệm vụ đánh giá cụ thể nhiệm vụ giao, đảm bảo khả thành công mục tiêu chiến lược tài Công ty đề Nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai ứng dụng hệ thống đo lường BSC công ty thành công cần ý điều kiện: - Thay đổi quan điểm công bố chiến lược - Chỉ tiêu đo lường mục tiêu chu trình phải thiết lập cho toàn công ty phận nhóm DN - Đổi hệ thống thông tin cách toàn diện DN để thu thập thông tin phi tài - Chiến lược DN cần tiến hành theo giai đoạn dài hạn có điều chỉnh 79 - Việc truyền thông chiến lược đến phận người lao động toàn DN yếu tố thiếu để cá nhân, phận hướng đến mục tiêu tổ chức 3.3 Giải pháp áp dụng hiệu hệ thống BSC công ty Việc ứng dụng mô hình quản lý tư chiến lược đại tiếp cận theo hệ thống BSC hướng cho DN, nhiên áp dụng công cụ quản trị mới, làm thay cách thức quản trị truyền thống công ty điều khó khăn Chính vậy, để hệ thống BSC áp dụng vận hành hiệu trước hết Ban lãnh đạo công ty cần thay đổi tư chiến lược để thích nghi với môi trường Sự thành công DN phụ thuộc vào tập thể không phụ thuộc vào cá nhân, trình triển khai hệ thống BSC, cần thiết phải có tham gia tích cực, thường xuyên ban lãnh đạo, Giám đốc điều hành toàn thể nhân viên công ty nỗ lực không ngừng hướng đến thực chiến lược mục tiêu công ty Mỗi nhân viên cần phải hiểu mục đích hành động mục tiêu chung công ty Vì vậy, công ty nên khuyến khích phổ biến hệ thống BSC thiết lập hệ thống KPI riêng cho phận phòng ban cán nhân viên cụ thể, thêm vào nhân viên phải tập huấn nắm thông tin thay đổi diễn Đề xuất số giải pháp nhằm áp dụng hiệu hệ thống BSC công ty 1) Lãnh đạo phải thấu hiểu tâm thực BSC Triển khai thành công BSC điều kiện tiên tâm đến lãnh đạo cấp cao Bởi lẽ, thực hiểu biết BSC, lãnh đạo cấp cao tự tin vào định tham gia hiệu vào dự án Và điều trả lời cho câu hỏi cần triển khai BSC Nếu cam kết đạo liệt lãnh đạo việc thúc đẩy dự án liên kết cao ban lãnh đạo cấp cao với phận nhân viên không xây dựng nguồn lực phù hợp dự án gần chắn dậm chân chỗ Do mà người đứng đầu doanh nghiệp nắm vai trò định hướng xác lập hệ thống nguyên tắc cốt lõi hệ thống, thành lập nên đội ngũ cán chủ chốt có chuyên môn kinh nghiệm tổ chức để thực tốt triển khai BSC 80 2) Xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược kinh doanh Khi có chiến lược kinh doanh rõ ràng, mục tiêu tiêu viễn cảnh đảm bảo quán gắn kết với mục tiêu chung công ty Do vậy, cần thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho năm, xây dựng tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, phân bổ nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành lực cốt lõi động lực để tạo lợi cạnh tranh mục tiêu tiêu viễn cảnh quy trình nội phải tập trung vào đo lường thay đổi quy trình tạo nên lực cốt lõi Tuy nhiên, không đưa nhiều mục tiêu tiêu, điểu làm phân tán nỗ lực nguồn lực doanh nghiệp mà thay nên tập trung vào ưu tiên chiến lược, đồng thời cần sáng tạo, không bị bó buộc vào doanh nghiệp có Tùy theo lĩnh vực phạm vi hoạt động doanh nghiệp, số lượng số đo lường BSC tốt nằm khoảng 20-25 tiêu 3) Tích hợp toàn trình Quá trình hoạch định chiến lược, trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cần phải tích hợp để đảm bảo mục tiêu thực Rõ ràng, có khoảng cách lớn hoạch định ngân sách hành với trình trên, việc áp dụng hệ thống BSC khả thành công gắn liền với chiến lược điều chỉnh chiến lược Do đó, vấn đề cần phải thực doanh nghiệp là: Cần phải kiện toàn máy xây dựng chiến lược kế hoạch kinh doanh: Các bên liên quan phải tham gia vào soạn thảo chiến lược thiết lập mục tiêu chiến lược dựa giới hạn nguồn lực đầu tư Xây dựng phát triển hệ thống thu thập thống kê thông tin doanh nghiệp 4) Truyền thông mạnh mẽ BSC công ty Một điều quan trọng việc áp dụng thành công BSC doanh nghiệp phải biết cách "truyền thông" để tất thành viên thấu hiểu tự nguyện áp dụng tinh thần "làm việc định hướng hiệu quả" cho dự án, đội nhóm từ chủ động hoạch định mục tiêu cho Để kết nối cách hiệu chiến lược lãnh đạo với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp điều đòi hỏi người lãnh đạo phải biết cách đối ngoại chia sẻ với nhân viên mục tiêu tầm nhìn sứ mệnh doanh nghiệp Như vậy, vấn đề đặt cần phải "chi tiết hóa mục tiêu tức thiết lập thành mục tiêu cụ thể Sự gắn kết chặt chẽ 81 mục tiêu người lãnh đạo với kế hoạch hành động cấp qua phương thức phân quyền, trao quyền, giao tiêu, phân bổ nguồn lực - ngân sách mang lại thành công cho chiến lược quản trị doanh nghiệp Mặt khác, lãnh đạo phải thấu hiểu khát vọng động làm việc nhân viên để xây dựng hướng chung theo nguyên tắc đôi bên có lợi, tạo gắn kết lâu dài Quá trình triển khai xây dựng, việc thường xuyên có hoạt động truyền thông, phổ biến với nội dung phù hợp cho nhóm đối tượng tổ chức hệ thống khiến trình triển khai xây dựng ứng dụng sau trôi chảy Cũng hệ thống quản trị khác, BSC KPI đòi hỏi cá nhân tổ chức chủ động tham gia cách tích cực, trở thành nét đẹp văn hóa doanh nghiệp 5) Gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC: Một hệ thống đãi ngộ dựa thành tích công cụ vô quan trọng để hướng nỗ lực ban lãnh đạo toàn thể nhân viên vào việc thực mục tiêu chiến lược triển khai thành công BSC DN Có có sáng tạo phát huy người lao động, tạo phối hợp sáng tạo chiến lược đầu tư vào dự án Cơ chế lương, thưởng điều chỉnh theo hướng tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân tổ đội phụ thuộc vào tính chất công việc trách nhiệm họ mục tiêu chiến lược công ty Do vậy, trình thiết lập mục tiêu, mục tiêu tổ đội cá nhân, đặc biệt đội ngũ quản lý, phải bao gồm gắn kết với mục tiêu BSC 6) Thực kiểm tra thường xuyên sở thông tin phản hồi: Kết đánh giá KPI tranh phản ánh rõ nét mảng sáng tối hiệu suất công việc phận tổ chức Do mà động lực làm việc nhân viên cải thiện đáng kể điều thể qua ý thức, thái độ tinh thần làm việc nhóm Trong trình triển khai cần có đôn đốc, kiểm tra, kiểm soát thường xuyên để BSC đạt kết chiến lược kế hoạch 7) Có thể sử dụng đơn vị tư vấn có đủ kinh nghiệm triển khai: Ở Việt Nam, triển khai thực BSC mẻ hầu hết DN lớn lẽ chưa có đủ kiến thức kinh nghiệm triển khai BSC Do vậy, DN lựa chọn đơn vị tư vấn nhiều kinh nghiệm thực tiễn để giúp doanh nghiệp dễ dàng vượt qua bế tắc trình triển khai xây dựng 82 Tóm tắt chương Chương tác giả tập trung vào nội dung sau đây: Thứ nhất, dựa qui trình chung xây dựng BSC trình bày chương điều kiện thực tế công ty cổ phần Nha Trang seafoods - F17, tác giả thiết lập quy trình triển khai thực BSC cho công ty Quy trình trình bày theo thứ tự bước: Bước quy trình triển khai BSC cho công ty xây dựng BSC cho công ty, hệ thống BSC xây dựng với KPI cho bốn Viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Đào tạo & Phát triển Hệ thống BSC sau xây dựng xong cần triển khai đến phận phòng ban công ty, mà đứng đầu trưởng phòng chịu trách nhiệm triển khai thực BSC Bước rõ, mô tả công việc cho vị trí công tác nhân viên, bao gồm chức năng, nhiệm vụ giải pháp để nâng cao hiệu công việc Bước thiết lập hệ thống thước đo KPI cho viễn cảnh Bước theo dõi việc thực KPI từ có sở để định quản lý hiệu Và bước cuối cùng, báo cáo kết đánh giá qua việc phân tích tìm nguyên nhân cho thước đo không đạt kế hoạch đề có giải pháp hợp lý để điều chỉnh Thứ hai, tổ chức triển khai thực quy trình BSC để có hiệu phân tích khó khăn trình thực để có phương án dự phòng Cuối cùng, tác giả đưa đề xuất hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu áp dụng hệ thống BSC công ty, là: 1) Lãnh đạo phải thấu hiểu tâm thực BSC 2) Xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược kinh doanh 3) Tích hợp toàn trình 4) Truyền thông mạnh mẽ BSC công ty 5) Gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC 6) Thực kiểm tra thường xuyên sở thông tin phản hồi 7) Có thể sử dụng đơn vị tư vấn có đủ kinh nghiệm triển khai 83 KẾT LUẬN Để đứng vững phát triển thương trường, công ty phải xác định chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp thực thi thành công chiến lược, mục tiêu nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu triển khai chiến lược công ty cổ phần Nha Trang seafoods F17 sở thiết lập áp dụng hệ thống thẻ điểm cân Kết đạt cụ thể sau: 1) Nghiên cứu chất phương pháp luận thẻ điểm cân bằng, quy trình gồm bước để thiết lập hệ thống BSC cho công ty; 2) Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân cho công ty; 3) Tổ chức triển khai thực hệ thống thẻ điểm cân cho công ty; 4) Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu áp dụng hiệu triển khai chiến lược hệ thống thẻ điểm cân công ty Như vậy, nhờ công cụ, phương pháp theo dõi đánh giá kết công việc so với mục tiêu đề qua tiêu, thước đo đo lường việc thực mục tiêu cách thường xuyên hỗ trợ doanh nghiệp hoạt động tập trung với chiến lược đề DN biết có hay không mục tiêu đạt Hạn chế đề tài hướng nghiên cứu tiếp theo: - Hạn chế đề tài: Xây dựng BSC công việc khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức đòi hỏi am hiểu thực hoạt động công ty phải tâm huyết với công việc làm Do vậy, đề tài dừng lại mức độ xây dựng hệ thống BSC chung cho công ty mà chưa triển khai đến phận phòng ban chức công ty, chưa triển khai KPI cho nhân viên cụ thể - Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tiếp tục xây dựng BSC cho hoạt động kinh doanh công ty, kết hợp với ban lãnh đạo công ty để triển khai việc áp dụng BSC cho phận phòng ban chức triển khai KPI cho nhân viên cụ thể nhằm tạo hướng cho công ty việc nâng cao hiệu quản lý hiệu kinh doanh 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1) Đoàn Đình Hùng Cường (2008), Xây dựng phương pháp đánh giá thành Balanced Scorecard công ty B.S Việt Nam Footwear, Đại học Kinh tế TP HCM 2) Lê Quang Lâm “ Thiết lập áp dụng bảng đánh giá thành Balanced Scorecard công ty TNHH thành viên đóng tàu Nha Trang” 3) Trịnh Thị Ngọc Lê (2011), Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ, Đại học Kinh tế Đà Nẵng 4) Nguyễn Hồng Hà “ Thiết lập áp dụng bảng đánh giá thành (Balanced Scorecard) Công ty thuốc nguyên liệu Khatoco” 5) Bản dịch Dương Thị Thu Huyền Niven, P R (2009), Thẻ điểm cân bằng- Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu toàn diện để thành công kinh doanh, NXB Tổng hợp TP HCM 6) Phan Thị Xuân Hương Trần Đình Khôi Nguyên (2014), "Xây dựng đồ chiến lược cho doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa", Tạp chí Phát triển Kinh tế, (số 289), Tr 108-127 7) Phan Thị Xuân Hương Trần Đình Khôi Nguyên (2015), "Xây dựng số then chốt đánh giá thực công việc (KPI) theo hướng tiếp cận BSC cho doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa", Tạp chí Kinh tế Phát triển, (số 212), Tr 82-93 8) Phan Thị Xuân Hương (2015), Ứng dụng thẻ điểm cân cho công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên xuất thủy sản Khánh Hòa – KHASPEXCO, Đại học Đà Nẵng 9) Nguyễn Thị Hương “Thiết lập áp dụng Thẻ điểm cân Balanced Scorecard (BSC) NH TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Vietcombank Nha Trang” 10) Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ cân điểm (Balance Scorecard) công ty TNHH MSC Việt Nam, Đại học Nha Trang 11) Nguyễn Thị Thắm (2012), Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Tây Nguyên, Đại học Nha Trang 12) Lưu Trọng Tuấn (2011), Giáo trình đào tạo BSC – Viện Marketing Quản trị Việt Nam 13) Robert S.Kaplan David P.Norton (2011), Thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất trẻ 85 14) David Parmenter (2009), KPI – số đo lường hiệu suất, Nhà xuất tổng hợp Thành phố HCM 15) Paul R Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất tổng hợp Thành phố HCM Tài liệu tiếng Anh 16) Dearden, J (1987) Measuring profit center managers Harvard Business Review, Vol 65, 84-88 17) Kaplan, R S., & Norton, D P (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press 18) Marvin, J S (2006) The Balanced Scorecard: Structure and use in Canadian Companies University of Saskatchewan, Canada 19) Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston 20) Paul R Niven, Balanced Scorecard step – by - step, John Wiley & Sons, Inc Tài liệu Internet 21) www.nhatrangseafoods.com.vn 22) http://vtc.vn/quan-tri-bang-bsc-nhung-bai-hoc-tu-thuc-te.1.497707.htm 23) http://ocd.vn/index.php/vi/news/doanhnghiep/218 24) http://education.atem.vn/news/364/trien-khai-dao-tao-bsc-kpi-ap-dung-vao-quanly-giao-duc-bac-dai-hoc-tai-dai-hoc-tien-giang.html 25) http://business.atem.vn/news/344/ung-dung-balanced-scorecard-vao-cac-doanhnghiep-vua-va-nho.html 26) http://blog.cloudjetsolutions.com/vai-tro-bsc-trong-quan-ly-doanh-nghiep 86 PHỤ LỤC 86 PHỤ LỤC P1 Tình hình tài sản công ty Tài sản ĐVT: Triệu đồng Ngày 31/12/2011 Ngày 31/12/2012 Ngày 31/12/2013 Ngày 31/12/2014 Số tiền Số tiền % Số tiền % Số tiền % % A TÀI SẢN NGẮN HẠN 272.166 50,38 582.187 71,20 759.776 76,59 959.741 80,68 I Tiền khoản tương đương tiền 107.484 19,89 155.659 19,04 167.440 16,88 310.262 26,08 III Các khoản phải thu ngắn hạn 99.590 18,44 375.856 45,96 398.025 40,12 501.944 42,19 IV Hàng tồn kho 54.572 10,10 39.395 4,82 174.579 17,60 136.657 11,49 V Tài sản ngắn hạn khác 10.521 1,95 11.278 1,38 19.732 1,99 10.877 0,91 268.096 49,62 235.430 28,80 232.205 23,41 229.877 19,32 I Các khoản phải thu dài hạn 283.000 0,05 166.000 0,02 148.000 0,01 0,00 II Tài sản cố định 103.319 19,12 100.534 12,30 96.680 9,75 90.055 7,57 IV Các khoản đầu tư tài dài hạn 163.544 30,27 133.922 16,38 133.922 13,50 138.982 11,68 V Tài sản dài hạn khác 950.000 0,18 808.000 0,10 1.455 0,15 835 0,07 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 540.262 100 817.617 100 991.981 100 1.189.619 100 II Các khoản đầu tư tài ngắn hạn B TÀI SẢN DÀI HẠN 87 P2 Tình hình sử dụng nguồn vốn công ty Nguồn vốn ĐVT: Triệu đồng Ngày 31/12/2011 Số tiền Ngày 31/12/2012 % Số tiền Ngày 31/12/2013 % Số tiền Ngày 31/12/2014 % Số tiền % A Nợ phải trả 244.351 45,23 576.106 70,46 668.289 67,37 759.036 63,80 I Nợ ngắn hạn 243.773 45,12 575.721 70,41 668.096 67,35 759.036 63,80 II Nợ dài hạn 578.000 0,11 385.000 0,05 193.000 0,02 B Nguồn vốn chủ sở hữu 295.911 54,77 241.511 29,54 323.692 32,63 430.582 36,19 I Vốn chủ sở hữu 295.911 54,77 241.511 29,54 323.692 32,63 430.582 36,19 540.262 100 817.617 100 991.981 100 1.189.619 100 II Nguồn kinh phí, quỹ khác Tổng cộng nguồn vốn P3 Tỷ suất sinh lợi ROA, ROE công ty Chỉ tiêu ĐVT: % 2011 2012 2013 2014 Tỷ suất sinh lợi tài sản (ROA) 21,94 14,08 9,12 9,94 Tỷ suất sinh lợi tổng vốn cổ phần (ROE) 40,48 35,57 29,25 38,73 88 P4 Tăng giảm tài sản cố định hữu hình STT Tài sản cố định Máy móc thiết bị Thiết bị quản lý Phương tiện vận tải ĐVT: Triệu đồng Cuối năm 2013 Cuối năm 2014 Thông số % Số năm khấu hao 278.097 325.758 47.661 17,14 7- 10 năm 587 715 128 21,81 - năm 40.677 42.778 2.101 5,17 - 10 năm P5 Thông số hàng hóa STT Chênh lệch ĐVT: Triệu đồng Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch % Xuất thành phẩm 919.509 172.814 -746.695 -81,21 Thu tiền bán hàng 277.255 30.888 -246.367 -88,86 Hàng bán bị trả lại 2.724 10.617 7.893 289,76 Hàng ủy thác xuất 89.475 54.055 -35.420 -39,59 Giảm giá hàng bán - 1.966 Nguyên liệu, vật liệu tồn kho 34.847 78.693 43.846 125,82 Thành phẩm tồn kho 331.527 359.623 28.096 8,47 Hàng hóa tồn kho 367 801 434 118,26 89 P6 Tỷ lệ sở hữu cổ phần thay đổi tỷ lệ nắm giữ cổ phần Họ tên thành viên Chức vụ HĐQT Xác định đến ngày 31/12/2013 Số lượng CP Ngô Văn Ích Chủ tịch Hội đồng quản trị Huỳnh Long Quân Phó chủ tịch Hội đồng quản trị Nguyễn Thùy Liễu Tỷ lệ % 5.080.045 30,51 257.25 1,55 Ủy viên Hội đồng quản trị 286 1,72 Trần Thiện Tâm Ủy viên Hội đồng quản trị 71.6 0,43 Đào Thị Minh Hương Ủy viên Hội đồng quản trị 1.665.000 10,00 [...]... Làm cách nào để duy trì và phát huy hiệu quả áp dụng BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 ? 3 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng NC: Hoạt động sản xuất kinh doanh và vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 Khách thể nghiên cứu: Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 Phạm vi NC: - Nội dung:... cân bằng Chương 2: Thiết lập hệ thống BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 Chương 3: Áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 7 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC) 1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC Phương pháp Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC) được phát triển... tiêu chung Thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến BSC và khả năng áp dụng BCS vào các doanh nghiệp chế biến thủy sản; - Thiết lập hệ thống BSC năm 2015 của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 ; - Đánh... lược của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 năm 2015 và đề xuất phát triển BSC cho toàn hệ thống công ty cổ phần Nha Trang seafoods 3 Câu hỏi nghiên cứu Đề tài được thực hiện trên cơ sở tập trung tìm hiểu, trả lời những câu hỏi như sau: 1) Lợi ích khi triển khai BSC của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 là gì? 2) Quy trình xây dựng BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 ? 3) Làm... mà lựa chọn phương pháp BSC giúp quản lý hiệu quả công việc và kết nối từng thành viên với chiến lược và mục tiêu chung của DN là việc làm quan trọng và thiết thực Xuất phát từ những lý do trên, việc nghiên cứu: Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty Cổ phần Nha Trang seafoods – F17 ” là vấn đề cấp thiết nhằm góp phần làm cho công ty phát triển và đứng vững trên thị... BSC để áp dụng trong quản lý hoạt động, tại công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 - Địa điểm: Số 58 B đường Hai Tháng Tư - phường Vĩnh Hải - thành phố Nha Trang - tỉnh Khánh Hòa - Không gian: Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 - Thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng số liệu thứ cấp của 4 năm, từ năm 2011 đến 2014 5 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng. .. tài Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang (2012), luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lê Quang Lâm Luận văn đã vận dụng và thiết lập bảng đánh giá thành quả cho Công ty đóng tàu Nha Trang để đạt được các mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới Từ đó, thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Công ty - Đề tài “Vận dụng. .. Việt Nam Footwear, đồng thời đề xuất phương pháp triển khai BSC, gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BCS tại công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 6 6.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước - Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet”... được quy trình áp dụng và thiết lập được hệ thống BSC cho KLB Khánh Hòa áp dụng với mục tiêu kinh doanh của năm 2013 - Đề tài Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng balanced scorecard (BSC) tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - chi nhánh Nha Trang (2012), luận văn thạc sĩ của tác giả Võ Thị Thu Hương Dựa trên những nghiên cứu lý thuyết BSC, đề tài thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC... ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 - Đây còn là nguồn tài liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 - Luận văn còn là tài liệu tham khảo cho sinh viên và học viên cao học 8 Kết cấu của luận văn Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,…luận văn được kết cấu gồm ba chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng Chương 2: Thiết lập ... CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 2.1 Tổng quan công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty - Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS. .. công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 gì? 2) Quy trình xây dựng BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 ? 3) Làm cách để trì phát huy hiệu áp dụng BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods. ..BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG - VŨ THỊ NHUNG THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 LUẬN VĂN THẠC SĨ