Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị

Bối cảnh toàn cầu hoá ngày càng sâu và rộng như hiện nay đã mở ra một thời đại mới thời đại hội nhập, tạo ra nhiều cơ hội phát triển nhưng bên cạnh đó cũng tiềm ẩn không ít thách thức cho các tổ chức, doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, trước sự biến động của nền kinh tế thế giới, một doanh nghiệp muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi phải biết mình đang làm gì, mình sẽ làm gì và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì?Phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả.Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy.Từ đó ta thấy được tầm quan trọng của hoạch định trong quản trị. Vì vậy mà nhóm 11 giảng đường B506 chúng em xin phép làm bài tiểu luận này, trình bày một cách tổng quát nhất tiến trình hoạch định, bao gồm cả việc phát triển các sứ mệnh của doanh nghiệp. Chúng em cũng xem xét bản chất của các mục tiêu doanh nghiệp và mô hình giúp giải thích cách thức thực hiện mục tiêu. Tiếp theo nghiên cứu mối liên kết giữa các mục tiêu và hoạch định, xem xét các kế hoạch theo các cấp độ khác nhau, phạm vi của việc sử dụng định kì của hoạch định, thời gian hoạch định như thế nào; xem xét vai trò của các mục tiêu và kế hoạch trong việc thúc đẩy đổi mới; khám phá các bước trong quản trị theo mục tiêu và xem xét ưu nhược điểm chính của quản trị theo mục tiêu – MBO.Cuối cùng chúng em xin phép lấy ví dụ về hoạch định chiến lược của công ty sữa vinamilk để làm rõ những lí thuyết, giúp mọi người hiểu rõ hơn về chức năng hoạch định. Là lần đầu tiên nghiên cứu vấn đề này, dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn chúng em sẽ không tránh khỏi những sai sót trong nhận thức về hoạch định. Chúng em mong thầy có thể chỉ ra những sai sót và đưa ra hướng dẫn để chúng em hoàn thiện hơn bài tiểu luận này, cũng như có cái nhìn đúng đắn về hoạch định, để có thể áp dụng trong quá trình làm việc trong tương lai của chúng em. Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy. TP Hồ Chí Minh, ngày 7 tháng 9 năm 2014 Nhóm 11  CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 11 GIẢNG ĐƯỜNG B506: STT THÀNH VIÊN LỚP MSSV 1. Nguyễn Thị Mỹ Duyên 23 3113102 2. Bùi Bảo Ngữ 23 3113102 3. Lâm Tuyết My 23 31131022805 4. Thái Thị Tuyết Nga 24 3113102 5. Nguyễn Thị Thu Hiền 24 3113102880 6. Bạch Ngọc Quỳnh Như 24 3113102920 7. Phạm Phương Uyên 24 31131022850   MỤC LỤC: A. NỘI DUNG: 4 I. Tổng quan về hoạch định: 4 1. Khái niệm và vai trò của hoạch định: 4 2. Lợi ích của hoạch định: 5 3. Các loại hoạch định: 5 4. Quá trình cơ bản của hoạch định: 8 5. Công cụ và kĩ thuật hoạch định: 12 6. Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định: 15 II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định: 16 1. Khái niệm và vai trò của mục tiêu: 16 2. Phân loại mục tiêu: 17 3. Các yêu cầu đối với mục tiêu: 21 4. Các bước thiết lập mục tiêu: 21 5. Cam kết thực hiện mục tiêu: 22 6. Mục tiêu và hành vi của nhân viên: 23 7. Rủi ro tiềm tàng trong xác lập mục tiêu: 23 8. Các cách tiếp cạnh trong việc thiết lập mục tiêu: 24 B. VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN: 27 I. MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP: 27 II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP: 27 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: 27 2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: 31 3. Định hướng kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp: 33 4. Phân tích ma trận SWOT và hình thành các chiến lược kinh doanh: 34 C. KẾT LUẬN: 39 D. TÀI LIỆU THAM KHẢO: 39 A. NỘI DUNG: I. Tổng quan về hoạch định: 1. Khái niệm và vai trò của hoạch định: Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định cách thức để thực hiện các mục tiêu đó. Tất cả những nhà quản lí đều làm công viêc hoạch định để lựa chọn sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và những chiến lược để thực hiện mục tiêu đã đề ra cùng với việc xác định mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hoạch định có thể được định nghĩa trên phương diện chính thức(viết ra giấy) hoặc phi chính thức (không viết ra giấy). Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị, cung cấp một hệ thống nhận thức về phương hướng hoạt động của tổ chức như sau: • Tổ chức: phân phối và sắp xếp nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ • Lãnh đạo: hướng dẫn nổ lực của nguồn nhân lực để đảm bảo mức độ thành công của nhiệm vụ cao • Kiểm soát: kiểm soát việc hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện hành động điều chỉnh cần thiết Vai trò của hoạch định:  Cho biết hướng đi của doanh nghiệp.  Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí  Giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Do vậy hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp  Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn  Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. 2. Lợi ích của hoạch định: Tổ chức chịu áp lực từ nhiều nguồn trong hoạt động của mình.Một tổ chức có thể tồn tại và phát triển được khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi, duy trì được mức độ ổn định cần thiết tối thiểu hóa với sự hỗn loạn và xây dựng được một ý thức về kỉ cương nội bộ. Do đó, trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, nếu hoạch định tốt sẽ giúp cho nhà quản trị và tổ chức thực hiện những điều sau:  Định hướng ưu tiên, cải thiện điểm trọng tâm và sự linh hoạt: đảm bảo các vấn đề quan trọng được chú ý đầu tiên  Cải thiện định hướng hành động: duy trì nhận thức phương hướng theo định hướng kết quả  Định hướng lợi thế: đảm bảo mọi nguồn lực được sử dụng tạo lợi thế tốt nhất  Định hướng thay đổi: dự kiến các vấn đề và các cơ hội sao cho xử trí chúng tốt nhất  Cải thiện sự phối hợp và kiểm soát: dễ dàng hơn trong việc phát hiện các sai lệch so với kế hoạch, thực hiện các điều chỉnh cần thiết nâng cao hiệu quả của tổ chức hoạt động. 3. Các loại hoạch định: Dựa vào các đặc điểm khác nhau mà người ta có nhiều cách phân chia các loại hoạch định, người ta có thể phân loại hoạch định theo 3 cách sau: a) Phân chia theo cấp độ hoạch định: Xây dựng 3 cấp độ tương ứng với 3 cấp độ của mục tiêu:  Hoạch định chiến lược:  là quá trình xác định các bước hành động tổng quát để đạt được mục tiêu chiến lược  đảm bảo hiêu quả và sự tăng trưởng trong dài hạn với thời gian thực hiện khoảng từ 35 năm hoặc hơn nữa  nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch chiến lược. Phân loại hoạch định chiến lược dựa vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh: chiến lược ổn định: không có sự thay đổi trong hoạt động của đơn vị chiến lược phát triển: thúc đẩy sự hoạt động của đơn vị đạt tỉ lệ tăng trưởng cao hơn chiến lược cắt giảm (co cụm và phòng thủ): giảm bớt quy mô hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược hỗn hợp (phối hợp): kết hợp hai hay nhiều loại chiến lược nêu trên theo không gian và thời gian. Tiến trình hoạch định chiến lược: (1) Xây dựng sứ mạng, mục tiêu theo kiểu truyền thống và kiểu MBO (Management By Objectives) (2) Phân tích tình hình hoạt động của đơn vị (3) Phân tích môi trường hoạt động của đơn vị (4) Xây dựng và lựa chọn các phương án hành động (5) Triển khai thực hiện phương án tối ưu.  Hoạch định chiến thuật:  Hỗ trợ cho việc thực hiện kế hoạch chiến lược, rất quan trọng cho sự thành công của hoạch định chiến lược  Thời gian từ 13 năm  Nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm thực hiện  Hoạch định tác nghiệp:  Là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể, định ra chương trình hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra  Thời gian ngắn có thể là một năm, một vài tháng, tuần hoặc thậm chí một ngày  Nhà quản trị cấp thấp chịu trách nhiệm phát triển. b) Phân chia theo định kì: Kế hoạch được phân loại theo mức độ sử dụng của chúng. Nhìn chung có 2 loại kế hoạch: (1) Kế hoạch đơn dụng (chuyên biệt): kế hoạch sử dụng nhằm mục đích để đạt được mục tiêu cụ thể, mà một khi đạt tới sẽ không còn tính chất lặp lại. Gồm có 3 loại kế hoạch đơn dụng: Chương trình: là một kế hoạch toàn diện phối hợp các hoạt động và mục tiêu không định kỳ; liên quan đến các đơn vị và các dự án khác nhau của doanh nghiệp. Gồm 6 bước cơ bản: • Phân chia chương trình thành các phần chính • Xác định các mối quan hệ giữa các phần và phát triển quy trình thực hiên • Xác định cá nhân sẽ chịu trách nhiệm cho từng phần của dự án • Xác định cách thức và các nguồn lực cần thiết để thực hiện mỗi phần • Ước tính thời gian để hoàn thành • Phát triển kế hoạch cho việ thực hiện từng bước, từng phần của chương trình. Dự án: là kế hoạch phối hợp các hoạt động trong phạm vi giới hạn không cần phải chia ra các phần chính để đạt mục tiêu định kỳ. Dự án thường là một trong nhiều phần của chương trình cụ thể. Ngân sách: là bản tường trình tài nguyên tiền bạc được giành cho những hoạt động cụ thể trong một thời gian nhất định. Đây là những công cụ chủ yếu kiểm tra hoạt động của một xí nghiệp và cũng là phần quan trọng trong các chương trình và dự án. (2) Kế hoạch đa dụng (thường trực): được xây dựng để hướng dẫn mục tiêu theo định kì và nó thường được chuẩn hóa và có tính chất lặp lại. Với kế hoạch thường trực, nhà quản trị có thể tiết kiệm được thời gian đưa ra quyết định với những tình huống giống nhau. Có 3 loại kế hoạch đa dụng chủ yếu: Chính sách: • Truyền thông những hướng dẫn tổng quát cho việc ra quyết định và thực hiện những hành động trong một bồi cảnh cụ thể. • Chỉ ra những hạn chế quan trọng và phác thảo những hành động mong muốn • Vd: nhiều cửa hàng bán lẻ có chính sách trả lịa hàng hóa đòi hỏi phải kèm theo biên nhận bán hàng Quy trình: • Xác định như là nguyên tắc mô tả các hành động cần được thực hiện trong một tình huống cụ thể • Cung cấp chi tiết, hướng dẫn từng bước trong thực hiện > các quy trình không cho phép sự linh hoạt hoặc có độ sai lệch • Vd: các ngân hàng có quy trình vận hành tiêu chuẩn SOPs để quản lí công việc của các thu ngân về cách xử lid tiền gửi như thế nào. SOPs rất tốt cho đào tạo nhân viên mới. Quy tắc: • Là những tuyên bố hành động cụ thể để thực hiện hoặc không thực hiện trong một tình huống nhất định • Không xác định các bước thực hiện, nó chỉ chính xác những gì phải được thực hiện hay không phải được thực hiện • Không có tính linh hoạt và phải tuân thủ nghiêm ngặt khi thực hiện. c) Phân chia theo thời gian: Mức độ thời hạn của các mục tiêu và kế hoạch khác nhau kiên quan đến thời gian thực hiện khác nhau. Có 3 cách phân chia cơ bản sau:  Kế hoạch dài hạn: • Tính chất chiến lược trong dài hạn với thời gian 5 năm hay hơn nữa • Trong môi trường thay đổi nhanh chóng: tập trung vào thời gian dưới 5 năm • Trong môi trường ổn định: kéo dài từ 810 năm  Kế hoạch trung hạn: tính chất chiến thuật với thời gian thực hiện từ 15 năm  Kế hoạch ngắn hạn: tính chất tác nghiệp với thời gian thực hiện khoảng 1 năm hoặc ít hơn. 4. Quá trình cơ bản của hoạch định: a) Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định: a1) Chu kì đời sống của một tổ chức: Những tổ chức cũng phải trải qua một chu kì đời sống, lầm lượt qua các giai đoạn: thành hình, phát triển, trưởng thành, và có thể suy thoái. Hoạch định không giống nhau trong các giai đoạn đó. Hình 1: kế hoạch và chu kì đời sống của tổ chức Thành hình Phát triển Trưởng thành Suy thoái Những kế hoạch hướng dẫn Những kế hoạch ngắn hạn xác định Những kế hoạch dài hạn xác định Những kế hoạch ngắn _Trong giai đoạn thành hình, người quản trị phải dựa nhiều vào những kế hoạch hướng dẫn vì giai đoạnnày cần hết sức linh động: mục tiêu chỉ có tính thử thách, nguồn lực sẵn có không chắc chắn, khách hàng chưa bền chặt. _ Trong giai đoạn phát triển, những kế hoạch cần phải xác định hơn vì mục tiêu rõ ràng hơn, tài nguyên được đảm bảo hơn, và quan hệ với khách hàng bền chặt hơn. _ Từ giai đoạn trưởng thành sang suy thoái, những kế hoạch đi từ xác định sang hướng dẫn, trong khi những mục tiêu được xét lại, những nguồn lực được cấp phát lại, và cần tới những sự điều chỉnh khác. Thời gian của hoạch định cũng phải liên hệ với chu kì đời sống: kế hoạch ngắn hạn cho sự linh động tối đa nên ưu tiên cho giai đoạn thành hình và suy thoái. Ở giai đoạn trưởng thành, suổn định đạt mức cao nhất thì kế hoạch dài hạn sẽ có lợi nhất. a2) Mức độ bất trắc của hoàn cảnh: Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì càng phải dùng những kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạn. Nếu có những thay đổi nhanh chóng và quan trọng về mặt kĩ thuật, xã hội, kinh tế, pháp luật,… thì những đường lối rất xác định và thiết lập tỉ mĩ không những không giúp ít cho sự thực hiện của tổ chức mà còn làm trỏ ngại nữa. Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xac định phải được sửa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất.Sự thay đổi càng lớn thì kế hoạch càng phải bớt xác định, việc quản trị càng phải linh động hơncàng cần tới những kế hoạch ngắn hạn. a3) Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai: Đây là yếu tố ngẫu nhiên cuối cùng liên quan đến khung thời gian của những kế hoạch. Những kế hoạch hiện thời càng tác động sâu vào những ràng buộc tương lai, thì khung thời gian mà quản lí phải hoạch định càng lâu hơn. Quan niệm ràng buộc này có nghĩa là những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua những ràng buộc có hiện nay. Hoạch định cho một thời kì quá dài hay quá ngắn đều khó có hiệu quả. b) Quá trình cơ bản của hoạch định: Về tổng quát, hoạch định phải luôn gắn liền với sứ mệnh, mục tiêu, kế hoạch hành động của doanh nghiệp.Hoạch định chính là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Tuyên bố sứ mệnh có nhiều mục đích. Đối với nhà quản trị, nó là một chuẩn mực để đánh giá sự thành công. Đối với nhân viên, nó xác định một mục tiêu chung, thúc đẩy lòng trung thành với doanh nghiệp và một ý thức cộng đồng. Đối với bên ngoài như các nhà đầu tư, các cơ quan chính phủ và công chúng, tuyên bố sứ mệnh cung cấp cái nhìn sâu sắc vào các giá trị cơ bản và những định hướng tương lai của doanh nghiệp.sứ mện được tuyên bố bao gồm những thành phần chín sau:  Khách hàng: khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp là ai?  Sản phẩm hoặ dịch vụ: sản phẩm hoặc dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?  Địa điểm: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?  Công nghệ: công nghệ cơ bản của doanh nghiệp là gì?  Mối quan tâm đến sự sống còn: các cam kết của doanh nghiệp là gì?  Triết lí: những quan ddiểm mang tính triết học, thâm thúy và cô đọng về các hoạt động của doanh nghiệp là gì?  Khả năng chính: ưu điểm và lợi thế cạnh tranh chính của doanh nghiệp là gì?  Mối quan tâm hình ảnh công chúng: trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là gì, và những hình ảnh mong muốn đạt được là gì?  Mối quan tâm đến nhân viên: thái độ mà doanh nghiệp hướng tới nhân viên là gì? Hoạch định cần phải tập trung vào các mục tiêu, xác định các kết quả mong muốn đạt được cụ thể. Những mục tiêu được xác định tốt sẽ thúc đẩy bạn đạt được các công việc quan trọng, không bị lãng phí thời gian và nguồn lực cho những công việc không quan trọng. Khía cạnh hành động của quá trình hoạch định đòi hỏi phải xây dựng một kế hoạch hành động thực sự, cụ thể và phải đưa ra được các bước hành động cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu. Để hiểu rõ chi tiết của quá trình hoạch định, chúng ta xem xét quá trình này gồm 5 bước cơ bản sau: o Bước 1: xác định các mục tiêu: là xác định các kết quả mong muốn một cách cụ thể. Mục tiêu là nền tảng và là nội dung quan trọng đầu tiên của hoạch định. Công tác hoạch định bắt đầu với những quyết định về những gì mà tổ chức hoăc đơn vị phải làm và muốn đạt đến. Nếu không xác định rõ ràng mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên một diện rộng và không tập trung để hoàn thành những điều cụ thể. o Bước 2: xác định vị trí hiện tại của bạn so với mục tiêu mong đợi: đánh giá kết quả hiện tại so với các kết quả mong muốn: còn cách mục tiêu bao xa? Có những tài nguyên nào hiện có để có thể sử dụng? Biết rõ vị trí của mình để tiến đến các mục tiêu, hiểu rõ các điểm mạnh tạo thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu và những điểm yếu có thể làm chậm quá trình thực hiện. Trong giai đoạn này, việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức cũng như với bên ngoài – đặc biệt là các dữ kiện tài chính và thống kê – là rất cần thiết. o Bước 3: Phát triển các tiền đề liên quan đến các điều kiện ràng buộc tương lai: dự kiến trước các sự kiện tương lai có thể phát sinh, các “kịch bản” có thể xảy ra và xác định các yếu tố cho mỗi kịch bản có thể hỗ trợ hay cản trở tiến rình thực hiện mục tiêu o Bước 4: Phân tích các phương án và thiết lập kế hoạch: liệt kế và đánh giá các hành động có hể thực hiện. Chọn phương án có khả năng thực hiện nhất để hoàn thành các mục tiêu, mô tả những điều phải thực hiện theo phương án hành động tốt nhất. Đây là giai đoạn nhà quản trị phải làm những kế hoạch hành động cụ thể trên cơ sỏ các quyết định quản trị quyết đoán và phù hợp. o Bước 5: Triển khai kế hoạch và đánh giá kết quả: tiến hành thực hiện kế hoạch và đo lường cẩn thận quá trình hướng đến các mục tiêu. Trong quá trình thực hiện những yêu cầu của kế hoạch cần phải đánh giá các kết quả thực hiện, đưa ra các hành động điều chỉnh, và bổ sung các kế hoạch khi cần thiết.  Hoạch định là quá trình thực hiện diễn ra liên tục trong khi vẫn phải đáp ứng những vấn đề của tổ chức tổ chức trong hiện tại. Việc hoạch đinh tốt nhất nên có sự tham gia chủ động của mọi người và thông qua nỗ lực của họ sẽ xác định các kế hoạch có được thực thi tốt hay không. 5. Công cụ và kĩ thuật hoạch định: a) Dự báo: Là hoạt động dự kiến điều sẽ xảy ra trong tương lai, có thể có được các số liệu dự báo qua: • Các phương tiện truyền thông: dự báo về tình hình kinh tế, lãi suất, thất nghiệp, thâm hụt thương mại… • Dự báo định tính: sử dụng ý kiến chuyên gia để dự báo tương lai • Dự báo định lượng: sử dụng các mô hình toán học và phân tích thống kê dữ liệu quá khứ và khảo sát để dự báo sự kiện tương lai. b) Hoạch định tình huống: • Xác định các phương án hành động có thể được thực thi nếu tình huống thay đổi • Một kế hoạch tình huống tốt còn chứa các “điểm kích hoạt” (trigger point) để chỉ khi nào cần kích hoạt phương án lựa chọn sẵn • Có thể ngăn ngừa các khủng hoảng diễn ra c) Hoạch định theo kịch bản: • Là một cải tiến dài hạn của hoạch định tình huống • Xác định một số kịch bản tương lai có thể xảy ra. Các kế hoạch được thực hiện (hoặc tình huống) để đối phó với mỗi kịch bản nếu nó thực sự xảy ra. • Thảo luận về cả “tình huống xấu nhất” và “tình huống tốt nhất” • Không thể bao gồm mọi khả năng tương lai, giúp giới quản lý tư duy trước và chuẩn bị tốt hơn cho “các cú sốc trong tương lai” d) Hoạch định so sánh chuẩn: Các nhà hoạch định đôi khi quá thoải mái với cách thức công việc diễn ra và quá tin tưởng rằng quá khứ là một chỉ báo tốt cho tương lai có thể xảy ra. Tổ chức không nên chỉ đơn thuần chấp nhận các sự kiện theo hiện trạng > so sánh chuẩn: • Sử dụng các so sánh bên ngoài và bên trong để đánh giá tốt hơn kết quả hiện tại • Xác định các phương thức khả dĩ để cải thiện tương lai • Mục đích là để tìm ra điều người và các tổ chức khác đang hoạt động tốt, và hoạch định cách thức đưa các ý tưởng này vào hoạt động. • Có 2 loại: So sánh chuẩn nội bộ: khuyến khích các thành viên và các đơn vị học hỏi và cải thiện bằng việc chia sẻ lẫn nhau các thực tiễn tốt nhất So sánh chuẩn bên ngoài: học từ các công ty cạnh trạnh và không cạnh tranh. e) Sử dụng bộ phận hoạch định chuyên trách: • Giúp phối hợp và tiếp năng lượng cho việc hoạch định • Các nhân viên trong bộ phận này hiểu sâu sắc mọi bước của quá trình hoạch định, cũng như sử dụng thành thạo các công cụ và kĩ thuật hoạch định >Giúp tập trung và đa dạng các công việc hoạch định • Tuy nhiên, nếu truyền thông không thực hiện tốt, các bộ phận chức năng khác sẽ khó có thể hiểu biết thấu đáo vầ kế hoạch của tổ chức, dẫn đến khó khăn trong việc phối hợp triển khai thực hiện kế hoạch. f) Kỹ thuật phân tích SWOT: SWOT là viết tắt của: S(Strength): các điểm mạnh W(Weaknesses): các điểm yếu O(Opportunities): các cơ hội T(Threats): các nguy cơ Đây là kỹ thuật thường sử dụng để hoạch định dựa trên các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức > tìm ra những giải pháp hoạch định dựa trên các kết hợp các điểm mạnh với các cơ hội, các điểm mạnh với các nguy cơ, các điểm yếu với các cơ hội, các điểm yếu với các nguy cơ > so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Phân tích SWOT giúp cho nhà quản trị đề ra mục tiêu chiến lược một cách khoa học nhằm khai thác cơ hội, né tránh đe dọa trên cơ sở phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt yếu. Điều kiện môi trường Điều kiện nội bộ O: Các cơ hội Liệt kê những cơ hội chủ yếu T: Các nguy cơ Liệt kê những nguy cơ chủ yếu S: Các điểm mạnh Liệt kê những điểm mạnh tiêu biểu CÁC KẾT HỢP SO Phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội > chiến lược tăng trưởng CÁC KẾT HỢP ST Phát huy các điểm mạnh để né tránh (hoặc giảm thiểu) nguy cơ > chiến lược đa dạng hóa W: Các điểm yếu Liệt kê những điểm yếu quan trọng CÁC KẾT HỢP WO Khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hộichiến lược chuyển hướng CÁC KẾT HỢP WT Khắc phục điểm yếu nhằm né tránh (hoặc giảm thiểu) nguy cơ > chiến lược phòng thủ Các bước thực hiện phân tích SWOT:  Bước 1: phân tích các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức  Bước 2: dựa vào dữ liệu phân tích môi trường và nội bộ của tổ chức, ta chia ra thành 4 nhóm: Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – S Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – W Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – O Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – T  Bước 3: sắp xếp S,W,O,T vào trong một ma trận  Bước 4: thiết lập các kết hợp SO,ST,WO,WT để tìm giải pháp hoạch định.  Các giải pháp đều phải xuất phát từ việc sử dụng các điều kiện nội bộ g) Hoạch định – thúc đẩy sự đổi mới: • Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong sự đổi mới doanh nghiệp thông qua sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch thực hiện • Định hướng các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp luôn hướng tới sự đổi mới và thường đc khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao • Các thành phần mục tiêu cũng hỗ trợ đổi mới. Vd: tại cấp độ chiến lược, các mục tiêu chiến lược thể hiện như sau: “Trong vòng 5 năm, doanh nghiệp sẽ là nhà cung cấp số một về chip bán dẫn hiện đại nhất trong khu vực”. Tại cấp độ chiến thuật, mục tiêu tương ứng là “trong vòng 2 năm, bộ thiết bị lập trường logic sẽ giới thiệu 20 sản phẩm mới”. Cuối cùng ở cấp độ tác nghiệp, mục tiêu cụ thể của đơn vị là “trong vòng 1 năm, các đơn vị sẽ có 1 mẫu thử nghiệm làm việc sau cuộc họp đặc điểm kỹ thuật tổng hợp…”. Vì vậy mỗi cấp độ của mục tiêu đều có thể khuyến khích sự đổi mới. • Các thành phần của kế hoạch cũng có vai trò trong sự đổi mới. Các kế hoạch thực tế thường thể hiện rất linh hoạt Khả năng đạt được mục tiêu, kế hoạch thực hiện sáng tạo có thể được tăng lên nếu các nhà quản trị đảm bảo tốt các đk thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp như: cơ cấu doanh nghiệp, các cấp quản trị, các nguồn lực, giao tiếp và lãnh đạo… 6. Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định: Một số trở ngại tiềm tàng đe dọa khả năng xây dựng kế hoạch hiểu quả của doanh nghiệp: • Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, làm cho kế hoạch khó khăn hơn. • Một số nhà quản trị xem kế hoạch là không cần thiết • Áp lực công việc hằng ngày của quản trị, làm cho sự tập trung chú ý của nhà quản trị không theo kế hoạch, ngay cả khi họ cảm thấy kế hoạch có lợi. • Sự yếu kém về mặt kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch của nhà quản trị. • Việc lập kế hoạch hiệu quả có thể bị cản trở nếu các chuyên gia chiếm ưu thế, dấn tới việc nhà quản trị ít tham gia để thực hiện kế hoạch.