ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- CHU TUẤN HẢI ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ DỊCH VỤ ĐÔ THỊ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- CHU TUẤN HẢI ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ DỊCH VỤ ĐÔ THỊ VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. MAI THANH LAN Hà Nội – 2015 CAM KẾT Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chƣa từng đƣợc sử dụng để công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác. Tác giả luận văn Chu Tuấn Hải LỜI CẢM ƠN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến TS . Mai Thanh Lan đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi thực hiện luâ ̣n văn này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy, cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh, trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám đốc Công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO) và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có đƣợc những tài liệu, những thông tin cần thiết để hoàn thành nghiên cứu này. Tác giả luận văn Chu Tuấn Hải TÓM TẮT Luâ ̣n văn nghiên cƣ́u ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo tại Công ty cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam (Vinasinco) trong thời gian tƣ̀ năm 2011 đến năm 2014, phạm vi nghiên cứu đƣợc giới hạn là hoạt đô ̣ng đánh giá lao đông và đào ta ̣o nhân lƣ̣c ta ̣i Công ty. Trong nghiên cƣ́u định tiń h, luâ ̣n văn sƣ̉ du ̣ng phƣơng pháp nghiên cƣ́u tình huống. Theo đó tác giả tiế n hành thảo luâ ̣n sâu với các Trƣởng phòng và mô ̣t số nhân viên của Công ty theo mô ̣t dàn bài thảo luâ ̣n để tim ̀ ra câu trả lời về phƣơng pháp đánh giá năng lực của cán bộ nhân viên, từ đó nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào công tác đào ta ̣o nguồ n nhân lƣ̣c ta ̣i Công ty . Kế t quả nghiên cƣ́u cho thấ y về cơ bản thì khung năng lực khi ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực đã đem lại những kết quả nhất định, giúp hoàn thiện hơn công tác đào tạo tại Công ty. Trong nghiên cƣ́u đinh ̣ lƣơ ̣ng , luâ ̣n văn sƣ̉ du ̣ng phƣơng pháp khảo sát đánh giá với công cu ̣ là bảng câu hỏi đƣơ ̣c thƣ̣c hiê ̣n với 40 nhân viên và 10 cán bộ quản lý thuộc các bô ̣ phâ ̣n của Công ty . Kế t quả nghiên cƣ́u đinh ̣ lƣơ ̣ng cho thấ y khung năng lực đã đƣợc ứng dụng vào hầu hết các bƣớc của công tác đào tạo giúp nâng cao năng lực của cán bộ nhân, viên trong công ty Sau khi nghiên cứu, tác giả đã đề xuất mô ̣t số giải pháp nhằ m ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam (Vinasinco) để phù hợp với định hƣớng chiến lƣợc phát triển nhân lực của Công ty đáp ứng chiến lực kinh doanh trong dài hạn. Từ khóa: Khung năng lực, Ứng dụng khung năng lực, Đào tạo nhân lực, Công ty Cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam. MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt..................................................................................... i Danh mục bảng biểu.......................................................................................... ii Danh mục các biểu đồ ...................................................................................... iii LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ............... 6 1.1. Tổng quan nghiên cứu đề tài ................................................................. 6 1.2. Cơ sở lý luận về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp .................................................... 9 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản................................................................................. 9 1.2.2. Ứng dụng khung năng lực công tác đào tạo nhân lực ........................... 16 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo ......................................................................................................................... 30 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 34 2.1. Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 34 2.2. Nghiên cứu định tính........................................................................... 34 2.2.1. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp .............................................................. 34 2.2.2. Phương pháp phỏng vấn 360 độ ................................................................. 35 2.3. Nghiên cứu định lƣợng ....................................................................... 37 2.4. Phƣơng pháp xử lý thông tin ............................................................... 39 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VINASINCO ................................ 41 3.1. Tổng quan về công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam .. 41 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 41 3.1.2. Một số đặc điểm của công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ đô thị Việt Nam ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực theo khung năng lực........... 42 3.2. Phân tích thực trạng ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại VINASINCO thời gian qua ......................................................... 52 3.2.1. Ứng dụng khung năng lực vào công tác xác định nhu cầu đào tạo..... 52 3.2.2. Ứng dụng khung năng lực trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo, công tác triển khai kế hoạch đào tạo..................................................................... 59 3.2.3. Ứng dụng khung năng lực trong công tác đánh giá kế hoạch đào tạo64 3.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến ứng dụng khung năng lực và công tác đào tạo nhân lực tại Vinasinco thời gian qua ................................... 66 3.3.1. Thực trạng nhân tố ảnh hưởng khách quan ............................................. 66 3.3.2. Thực trạng nhân tố ảnh hưởng chủ quan.................................................. 67 3.4. Đánh giá chung về việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo tại công ty Vinasinco ................................................................................. 70 3.4.1. Thành công và nguyên nhân ........................................................................ 70 3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .............................................................................. 70 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VINASINCO TRONG THỜI GIAN TỚI. ............................................................................................ 73 4.1 Định hƣớng phát triển kinh doanh, chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam ............ 73 4.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam đến năm 2020 .......................................................................... 73 4.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam.......................................................................... 73 4.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam.................... 74 4.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn khung năng lực cán bộ nhân viên Vinasinco .. 74 4.2.2. Đề xuất áp dụng mô hình ASK vào xác định năng lực cán bộ cần đào tạo......................................................................................................................... 75 4.2.3. Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco. ............................. 75 4.2.4. Lựa chọn mô hình đào tạo và hình thức đào tạo phù hợp. .................... 75 4.2.5. Ứng dụng khung năng lực vào xác định nhu cầu đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp phải phù hợp với nhu cầu thực tế, đúng đối tượng .................. 77 4.2.6. Đánh giá và theo dõi thường xuyên sau đào tạo ..................................... 80 4.2.7. Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động làm việc, gắn năng lực với chế độ đãi ngộ tài chính ............................................................................. 81 4.3. Một số kiến nghị ................................................................................. 82 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 86 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 Vinasinco Công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam 2 CBCNV 3 LĐ Lao động 4 DN Doanh nghiệp Cán bộ công nhân viên i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung 1 Bảng 2.1 Mẫu phƣơng pháp thang điểm 38 2 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 45 3 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động của VINASINCO 47 4 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2014 49 5 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 50 6 Bảng 3.5 Tổng số lao động chia theo chức danh công việc 51 7 Bảng 3.6 8 Bảng 3.7 9 Bảng 3.8 10 Bảng 3.9 11 Bảng 3.10 12 Bảng 3.11 Đánh giá mức độ năng lực của nhân viên 62 13 Bảng 4.1 79 Đánh giá năng lực của nhân viên bảo vệ qua phƣơng pháp thang điểm Các năng lực cụ thể để xác định năng lực cán bộ, nhân viên Cấp độ yêu cầu về năng lực đối với cán bộ, nhân viên trong công ty Vinasinco Nhu cầu đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn của cán bộ, nhân viên công ty Vinasinco Phân chia khung năng lực của cán bộ, nhân viên công ty Vinasinco Xác định nhu cầu đào tạo ii Trang 53 54 57 61 62 DANH MỤC BIỂU ĐỒ STT Bảng Nội dung 1 Hình 1.1 Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK 17 2 Hình 1.2 Sơ đồ quy trình đào tạo 20 3 Hình 1.3 Sơ đồ chênh lệch năng lực giữa hiện trạng và yêu cầu 22 4 Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 34 5 Hình 3.1 6 Hình 3.2 Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu 46 7 Hình 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014 49 8 Hình 3.4 9 Hình 3.5 10 Hình 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO) Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2014 Cán bộ, nhân viên – khoảng cách về năng lực và nhu cầu đào tạo tại công ty Vinasinco Mô hình chƣơng trình đào tạo dựa trên năng lực iii Trang 44 51 58 76 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Trong bất kỳ một xã hội hay tổ chức nào thì nguồn nhân lực là nguồn vốn quý báu nhất. Bởi con ngƣời là chủ thể của mọi hoạt động trong xã hội. Đặc biệt trong tổ chức nguồn nhân lực chất lƣợng cao là đội ngũ đặc biệt quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vì với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của mình nguồn nhân lực này đƣợc coi là lợi thế cạnh tranh then chốt mang tính chất quyết định trong quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng thì năng lực của nhân sự có vai trò quan trọng đối với sự hình thành, phát triển vững mạnh của tổ chức. Với ý nghĩa đó, một trong những khâu đột phá, then chốt là phải nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ, nhân viên tại doanh nghiệp. Để làm đƣợc điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ, nhân viên trong tổ chức từ đó có kế hoạch đào tạo, cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực. Hiện nay trong các doanh nghiệp và tổ chức đối với cùng một công việc, trong cùng điều kiện nhƣ nhau có ngƣời làm việc hiệu quả còn ngƣời khác thì không? Các nghiên cứu trong hơn ba mƣơi năm qua cho thấy những cá nhân có thành tích vƣợt trội sử dụng các hành vi khác nhau để hoàn thành công việc. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những cá nhân có thành tích vƣợt trội sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp và hành vi so với những cá nhân khác chứ không phải một hành vi duy nhất. Phƣơng pháp quản lý dựa trên năng lực của mỗi cá nhân là một phƣơng pháp xác định, chuẩn hóa và áp dụng các hành vi có thể về tạo sự khác biệt về hiệu quả giữa những cá nhân xuất sắc và những ngƣời bình thƣờng để chođảm bảo một cách hiểu thống nhất khi nói về các hành vi quan trọng gắn với công việc. 1 Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO) là một thành viên của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt Nam (VINACONEX), công ty mới đƣợc thành lập từ năm 2003, từ đó đến nay công ty đã ngày càng phát triển lớn mạnh và khẳng định đƣợc vị thế của mình. Ngay khi mới thành lập mục tiêu của công ty là quản lý khai thác và vận hành khu đô thị nhằm cung cấp các dịch vụ tiện ích tốt nhất phục vụ cho đời sống sinh hoạt của ngƣời dân và khách hàng sinh sống và giao dịch tại khu đô thị Trung Hòa. Cho đến nay, sau 10 năm hoạt động công ty vẫn giữ vững phƣơng châm đó và ngày càng phục vụ tận tình, chu đáo hơn cho ngƣời dân và khách hàng. Để thực hiện đƣợc mục tiêu này công ty cần xây dựng một đội ngũ lao động giỏi về trình độ chuyên môn lẫn kinh nghiệm, cùng với sự năng động sáng tạo, tận tình trong công việc,điều này sẽ đóng vai trò quyết định cho sự thành công hay thất bại đối với công ty.Hiện nay, do thay đổi về số lƣợng cƣ dân và kéo theo là dịch vụ cung cấp cho dân cƣ và khách hàng trong khu đô thị ngày một nhiều đi cùng với chất lƣợng đòi hỏi của dịch vụ đô thị ngày một cao. Vì vậy công ty đã tiến hành một loạt các chƣơng trình đào tạo cho ngƣời lao động nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ đã đƣợc công ty xây dựng. Tuy nhiên, theo số liệu do phòng Tổ chức hành chính cung cấp: “hàng năm số lao động được tuyển dụng mới chiếm khoảng gần 10% chủ yếu là công nhân,các chương trình đào tạo nhân lực còn chưa hoàn thiện về năng lực, thái độ làm việc của nhân viên, chưa đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ được giao.” điều này chứng tỏ trong quá trình thực hiện công tác đào tạo tại VINASINCO vẫn còn những mặt hạn chế nhất định cần đƣợc hoàn thiện. Khung năng lực là một trong những công cụ đã đƣợc đánh giá là hữu hiệu để đƣa vào quy trình đạo tạo nhân lực. Chính vì vậy, nhằm nâng cao năng lực chung cho cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu: 2 “Ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO)” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa năng lực nhân viên, giúp lãnh đạo công ty có kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ thống lƣơng đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngoài. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu của đề tài làđề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco trong thời gian tới. Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu trên, đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu nhƣ sau : - Tổng hợpcác vấn đề lý luận cơ bản về ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp. - Nghiên cứu, phân tích thực tiễn ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam để chỉ ra kết quả đạt đƣợc, các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong hoạt động ứng dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực. - Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cƣờng ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thịViệt Nam trong thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tƣợng nghiên cứu : Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là khung năng lực, ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco. - Phạm vi nghiên cứu : Trong phạm vi của luận văn, tôi xin phép tập trung nghiên cứu cấu trúc khung năng lực dành cho cán bộ, nhân viên trong công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam. 3 + Về không gian : Chỉ giới hạn trong phạm vi công ty Vinasinco + Về thời gian : Nghiên cứu dựa vào số liệu lịch sử của doanh nghiệp giai đoạn 2011-2014 và đƣa ra đề xuất nhằm tăng cƣờng ứng dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực tại công tyđến năm 2020 + Về nội dung : Nghiên cứu một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại Vinasinco trong thời gian tới. 4. Câu hỏi nghiên cứu: Với mục đích nghiên cứu ở trên, luận văn sẽ trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau: - Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực của cán bộ, nhân viên tại công ty Vinasinco? - Khung năng lực đƣợc ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco nhƣ thế nào? - Những giải pháp để ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco? 5.Một số đóng góp của luận văn - Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về khung năng lực cho cán bộ, nhân viên trong tổ chức. - Phân tích, đánh giá năng lực của cán bộ và nhân viên tại VINASINCO trong thời gian qua (2011 - 2014) - Nghiên cứu đề xuất quan điểm, phƣơng hƣớng và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của cán bộ và nhân viên của VINASINCO trong thời gian tới. Các giải pháp đƣa ra dựa trên các kết quả nghiên cứu thực tế, phù hợp với tình hình phát triển của VINASINCO. 4 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn dự kiến kết cấu thành 4 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1 - Tổng quan nghiên cứu đề tài và cơ sở lý luận về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Chƣơng 2 - Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3- Phân tích thực trạng công tác ứng dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực tại VINASINCO Chƣơng 4 - Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại VINASINCOtrong thời gian tới. 5 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan nghiên cứu đề tài Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự đã bƣớc đầu đƣợc chú trọng trong những năm gần đây. Đã có nhiều bài viết, công trình khoa học có giá trị đƣợc công bố trên các tạp chí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng nhƣ trong các sách chuyên khảo có liên quan. Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã đƣợc nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu. Đó là những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân viên từ đó đƣa ra chƣơng trình đào tạo và phát triển. * Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nƣớc ngoài đã đƣợc đƣợc nghiên cứu và ứng dụng nhƣ là: - Chính phủ Vƣơng Quốc Anh đã đƣa ra kế hoạch cải cách dịch vụ dân sự và hệ thống quản lý thực hiện bằng sáu năng lực cốt lõi ( theo CIPD năm 2001). Bao gồm có: 1/ Xác định rõ mục đích và định hƣớng tổ chức theo mục đích 2/ Gây ảnh hƣởng và thể hiện qua lãnh đạo làm gƣơng 3/ Tƣ duy chiến lƣợc, phát triển ý tƣởng mới và tận dụng cơ hội để đạt đƣợc mục tiêu 4/ Khuyến khích và hỗ trợ ngƣời khác phát huy hết khả năng để đạt đƣợc thành tích tốt nhất 5/ Học tập và phát triển: liên tục cải tiến kết quả 6/ Hƣớng đích: đạt kết quả cuối cùng 6 Nhà lãnh đạo luôn phải đạt chuẩn trên 5 nhóm năng lực này mới đảm bảo đƣợc sự thành công trong công việc. Các chƣơng trình đào tạo đạt chẩn lãnh đạo công của Anh cũng hƣớng tới những chuẩn này. * Những đề tài nghiên cứu khoa học trong nƣớc về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực cho công tác đánh giá, đào tạo chiến lƣợc nhƣ: - Đề tài cấp Nhà nƣớc "Nghiên cứu nhu cầu và đề xuất giải pháp phát triển nhân lực lãnh đạo, nâng cao năng lực cán bộ quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc giai đoạn từ nay đến năm 2020 và tầm nhìn đế n năm 2030" do PGS.TS Phùng Xuân Nhạ, Giám đốc ĐHQGHN, Chủ nhiệm Chƣơng trình khoa học trọng điểm cấp Nhà nƣớc phục vụ phát triển bền vững vùng Tây Bắc (gọi tắt là Chƣơng trình Tây Bắc) làm Chủ nhiệm ( năm 2014). Mục đích của đề tài nghiên cứu nhằm đề xuất đƣơ ̣c giải pháp phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công cho vùng Tây Bắc gắn với đặc thù địa phƣơng, phù hợp với phát triển bền vững và hộinhập quốc tế. Đề tài sẽ bàn giao các sản phẩm chính bao gồm: Cơ sở dữ liệu về nhu cầu nhân lực lãnh đạo quản lý cấp tỉnh, huyện vùng Tây Bắc giai đoạn tới (về số lƣợng, chất lƣợng); bộ khung năng lực và các công cụ ứng dụng khung năng lực vào đánh giá, đào tạo, bồi dƣỡng, đãi ngộ các chức danh lãnh đạo quản lý cấp tỉnh, huyện; tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo, quản lý cấp tỉnh và huyện theo yêu cầu của Đề án vị trí việc làm của các tỉnh vùng Tây Bắc phục vụ ban hành các quyết định của UBND các tỉnh; báo cáo đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu theo khung năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp tỉnh và huyện vùng Tây Bắc phục vụ công tác xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giai đoạn tới và Kế hoạch, nội dung chƣơng trình, gắn với ngân sách, phƣơng pháp… đào tạo, bồi dƣỡng lãnh đạo, quản lý cấp tỉnh và huyện vùng Tây Bắc nhiệm kỳ 2015-2020. - Hai tác giảTS. Vũ Anh Dũng; PGS.TS. Phùng Xuân Nhạ với bài viết đăng trên Chuyên san Kinh tế và Kinh doanh, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, 7 số 27 (tháng 12/2011), tr.248-255: “Tích hợp chuẩn đầu ra theo cách tiếp cận CDIO vào đề cƣơng môn học trong khung chƣơng trình đào tạo”. CDIO là viết tắt của cụm từ tiếng Anh Conceive - Design - Implement Operate, nghĩa là: hình thành ý tƣởng, thiết kế ý tƣởng, thực hiện và vận hành. CDIO là một đề xƣớng xuất phát từ ý tƣởng của các khối ngành kỹ thuật thuộc trƣờng Đại học Kỹ thuật Massachusetts, Mỹ phối hợp với các trƣờng đại học Thụy Điển. CDIO xác định chuẩn đầu ra, trên cơ sở đó sẽ thiết kế chƣơng trình đào tạo. Quy trình này đƣợc xây dựng một cách khoa học, logic, có thể áp dụng cho nhiều lĩnh vực đào tạo. Đây là một phƣơng pháp luận giúp giải quyết đƣợc hai vấn đề then chốt là: dạy sinh viên điều gì (Dạy cái gì ?) và làm thế nào để sinh viên lĩnh hội đƣợc tri thức (Dạy nhƣ thế nào ?). Với mô hình này, tác giả bài viết hy vọng chƣơng trình CDIO sẽ trở thành một trong những chƣơng trình đào tạo sinh viên đạt chuẩn và phù hợp với nhu cầu của xã hội. - Tác giả Ngô Quý Nhâm có bài viết tƣ vấn chiến lƣợc ( cho công ty OCD, viết năm 2010 ) với nội dung: “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự”. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự. Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức. Ứng dụng cũng gợi ý các từ điển, mô hình khung năng lực đã đƣợc công bố trên thế giới có thể sử dụng linh hoạt vào ứng dụng khung năng lực nhân sự tại Việt Nam. - Đinh Văn Tuấn, luận văn thạc sỹ kinh tế (2013), “Nghiên cứu ứng dụng phƣơng pháp phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) dựa trên năng lực cho đào tạo cán bộ, công chức tại huyện Lục Nam, tỉnh Bắc Giang”. Luận văn đƣa ra phƣơng pháp và thực tiễn xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong phân tích nhu cầu đào tạo cho cán bộ khu vực công tại huyện 8 Lục Nam, tỉnh Bắc Giang. Tuy nhiên đề tài chƣa đủ đại diện cho toàn thể đối tƣợng nghiên cứu, không thể phát triển giải pháp xây dựng một kế hoạc đào tạo tổng thể cho cán bộ, công chức huyện Lục Nam, tỉnh Bắc Giang do ứng dụng ngay mô hình khung năng lực của Chính phủ Vƣơng Quốc Anh nên chƣa đƣợc sát tình hình thực tiễn. - Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc về năng lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá cán bộ khá nhiều. Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành đầu tƣ và dịch vụ đô thị là chƣa đƣợc đề cập. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài “Ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO)” với mong muốn đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ, nhân viên tại doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn có những giải pháp cụ thể, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực, qua đó mang lại hiệu quả tích cực đến hoạt động kinh doanh tại công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam. 1.2. Cơ sở lý luận về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản 1.2.1.1. Năng lực Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đƣa ra nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực. Trên thế giới thì có định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên cứu Bernard Wynne và David Stringer là khá rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và Phát triển dƣới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ 9 năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” [17, tr.2]. Nói theo cách khác thì năng lực đƣợc thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà con ngƣời tích luỹ đƣợc và áp dụng để đạt đƣợc kết quả trong công việc của mình. Nhƣ vậy, năng lực đƣợc gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào. Một ngƣời có thể có đủ các yếu tố đầu vào nhƣ bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhƣng không đạt đƣợc kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chƣa phải là ngƣời có năng lực; ngƣợc lại, khi một ngƣời hoàn thành tốt công việc, đáp ứng đƣợc yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì ngƣời đó đƣợc coi là có năng lực. Để có năng lực đòi hỏi ngƣời đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (nhƣ kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn thành đƣợc công việc đƣợc giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn. Các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lƣợng thực thi công việc tốt. Theo tác giả Anne Bourhis xuất bản cuốn sách “Quản lý tài nguyên con ngƣời: Cảnh báo và tình hình” xuất bản năm 2000, định nghĩa năng lực nhƣ sau “Năng lực là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc đƣợc giao”. Có thể hiểu rằng, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lƣợng. Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lƣờng trong điều kiện làm việc. Năng lực chỉ đƣợc xác định trong hành động vào chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc ngƣời đó làm. Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, ngƣời lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) 10 và “có thể làm” (đƣợc tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác) Còn theo tác giả Ngô Quý Nhâm trong bài viết “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” năm 2010 định nghĩa năng lực nhƣ sau:“Năng lựcở đây đƣợc hiểu là bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi , động cơ hoặc các đặc điểm cá nhânkhác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa ngƣời có thành tích vƣợt trội và ngƣời có thành tích trung bình.” Theo Từ điển năng lực của đại học Harvard, đƣợc dịch giả Hoàng Minh Khải dịch và xuất bản tháng 5/2014 định nghĩa về năng lực nhƣ sau: “Năng lực, một trong những thuật ngữ chung nhất, là "thứ" mà một cá nhân phải thểhiện và chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệmvụ của bản thân. Những "điều này" có thể bao gồm cả các hành vi công việc có liên quan (những gì mà một ngƣời nói hoặc làm có kết quả khi thực hiện dù tốt haykhông tốt), động lực (làm thế nào một ngƣời cảm thấy tốt về một công việc, tổ chức, hoặc vị trí mà anh ta đang đảm nhận), và kiến thức kỹ thuật / kỹ năng (những gì một ngƣời biết / sử dụng đƣợc về công nghệ, một nghề chuyên môn, thủ tục, một công việc, một tổ chức, v.v…) Năng lực đƣợc xác định thông qua các nghiên cứu về công việc và vai trò của cá nhân.” Với những quan điểm về năng lực của các tác giả trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tổng hợp lại năng lực đƣợc định nghĩa chung nhƣ sau: “Năng lực là tổng hợp của ba yếu tố kỹ năng, kiến thức và thái độ trong một cá nhân để hoàn thành yêu cầu công việc. Năng lực còn là sự thể hiện mức độ hài lòng của cấp trên đánh giá nhiệm vụ đƣợc giao cho cấp dƣới thực hiện.” Năng lực = Thái độ + Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ Trong đó: Thái độ: Thái độ đối với một công việc đƣợc hiểu là quan điểm, suy nghĩ, tình cảm, ứng xử của một ngƣời với công việc ngƣời ấy đang đảm nhận. 11 Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tƣợng mà con ngƣời có đƣợc thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục. Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó. 1.2.1.2. Khung năng lực Có rất nhiều định nghĩa về khung năng lực, các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lƣợng thực thi công việc tốt. Trong cuốn sách viết mang tự đề “Quản lý tài nguyên con ngƣời: Cảnh báo và tình hình.”của tác giả Anne Bourhis xuất bản năm 2000 có nêu định nghĩa về năng lực nhƣ sau: “Năng lực là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc đƣợc giao”. Nhƣ vậy, có thể hiểu năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lƣợng. Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lƣờng trong điều kiện làm việc. Năng lực chỉ đƣợc xác định trong hành động vào chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc ngƣời đó làm. Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, ngƣời lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (đƣợc tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác). Theo tác giả Pastor và Bresard định nghĩa về khung năng lực năm 2007 có viết:“Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó. Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần có để hoàn thành tốt một công việc.” Còn theo tác giả Ngô Quý Nhâm trong bài viết “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” năm 2010 định nghĩa về khung 12 năng lực nhƣ sau: “Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phƣơng pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chƣơng trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chƣơng trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tƣợng quản lý cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức.” Nhƣ vậy, tổng quan chung về khung năng lực có hiểu nhƣ sau: - Một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. - Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ đánh giá nhân viên. - Có nhiều loại khung năng lực khác nhau. Khung năng lực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lƣợng lớn nhất có thể các năng lực đƣợc sử dụng. Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực của vị trí làm việc). 1.2.1.3. Khái niệm về nhân lực Trong giáo trình “Kinh tế nguồn nhân lực” do PGS. TS. Mai Quốc Chánh và PGS. TS. Trần Xuân Cầu (chủ biên), xuất bản năm 2012, ở trang 13 dòng 6 có nêu lên định nghĩa về nhân sự: “Nhân lực là sức lực con ngƣời nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức lao động.” 13 Từ điển tiếng Việt, trung tâm Từ điển do GS. Hoàng Phê chủ biên, xuất bản năm 1997 do nhà xuất bản Đà Nẵng xuất bản có định nghĩa về nhân lực nhƣ sau: “Nhân lực là sức ngƣời về mặt dùng trong lao động sản xuất. Sức lao động là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể của một con ngƣời.” Nhƣ vậy nhân lực có thể hiểu nhƣ sau: nhân lực là sức lực của một con ngƣời hay một nhóm ngƣời cùng tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực của một con ngƣời hay một nhóm ngƣời là bao gồm cả thể lực và trí lực của một hay một nhóm ngƣời đó. 1.2.1.4. Khái niệm vềđào tạo nhân lực trong tổ chức * Khái niệm đào tạo con người: Đào tạo con ngƣời là quá trình nâng cao năng lực của con ngƣời về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển doanh nghiệp, đất nƣớc. * Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực: Trong thực tế hiện nay các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tƣơng tự: quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển có mối liên hệ mật thiết và đƣợc áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm nhƣ nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý. - Đào tạo (hay còn đƣợc gọi là đào tạo kỹ năng), đƣợc hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn. - Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tƣơng lai. 14 - Phát triển: là hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức. Ba bộ phận đào tạo, giáo dục, phát triển hình thành việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con ngƣời. Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo nội bộ đƣợc thực hiện bên trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đƣợc thực hiện từ bên ngoài nhƣ: đào tạo sau đại học, ngoại ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dƣỡng và nâng cao các kỹ năng, bồi dƣỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên sâu, chuyên đề, lý luận chính trị, đào tạo tại nƣớc ngoài… Hiện nay các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác dụng sau đây: - Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. - Để chuẩn bị cho những ngƣời lao động thực hiện đƣợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra. - Để hoàn thiện khả năng ngƣời lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng nhƣ nhiệm vụ tƣơng lai một cách có hiệu quả). Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực còn là: - Giảm bớt đƣợc sự giám sát, vì đối với ngƣời lao động đƣợc đào tạo, họ là ngƣời có thể tự giám sát; 15 - Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con ngƣời hơn là do những hạn chế của trang bị; - Sự ổn định và năng động của doanh nghiệp đƣợc tăng lên, vì chúng đƣợc bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những ngƣời chủ chốt do có nguồn nhân lực dự trữ để thay thế. 1.2.2. Ứng dụng khung năng lực công tác đào tạo nhân lực 1.2.2.1. Cấu trúc khung năng lực Trong hoạt động quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm : - Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề... - Năng lực theo vai trò (Role specific competencies): Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy chiến lƣợc. Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn. Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. Hiện nay có rất nhiều mô hình khung năng lực đƣợc các doanh nghiệp trên thế giới và trong nƣớc ứng dụng vào công tác quản trị nhân sự nói riêng và công tác quản trị doanh nghiệp nói chung. Bởi khung năng lực với các chỉ số đánh giá cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng nhƣ hiệu suất làm việc thực tế của cán bộ nhân viên. Nó cho phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao với các minh chứng rõ ràng để xác định rằng một nhân viên có đủ năng lực hay không 16 trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao, thay vì đánh giá cá nhân một cách chung chung, thiên về phẩm chất đạo đức. Có thể nêu ra đây một số mô hình khung năng lực và từ điển năng lực đƣợc thƣờng xuyên sử dụng vào công tác quản trị nhân sự nhƣ: Phẩm chất/Thái Độ Năng lực cá nhân Kiến thức Kỹ Năng Hình 1.1:Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK (Nguồn: Bass & Stogdill, 1990) Theo Bass &Stogdill đƣợc coi là ngƣời đƣa ra những phát triển bƣớc đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm: a)Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective) Phẩm chất thƣờng bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị (valuing), giá trị ƣu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá 17 nhân với công việc, động cơ, cũng nhƣ những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc. Các phẩm chất cũng đƣợc xác định phù hợp với vị trí công việc. b) Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical) Về kỹ năng, đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thƣờng kỹ năng đƣợc chia thành các cấp độ chính nhƣ: bắt chƣớc (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hƣớng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên). c) Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tƣ duy (Cognitive) Kiến thức đƣợc hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận mộtcông việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ đƣợc cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp. * Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lƣợt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ đƣợc xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó. Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một số trƣờng hợp đơn giản. Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là 18 những trƣờng hợp thƣờng gặp. Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các trƣờng hợp thƣờng gặp mà không cần hƣớng dẫn. Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc. Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác. * Ngoài ra còn có một số bộ năng lực đƣợc phổ biến rộng rãi và có thể sử dụng rất tốt nhƣ “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce trên trang workforce.com , từ điển năng lực Đại học Harvard (Havard University Competency Dictionary), bộ năng lực do Viện phát triển Nhân lực (CIPD) của Vƣơng quốc Anh phát triển… Các bộ từ điển năng lực này đã nêu đầy đủ định nghĩa năng lực, mô tả các hành vi gắn với năng lực và các ví dụ. Việc cần làm là doanh nghiệp ứng dụng, phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học. Phƣơng pháp sử dụng các khung năng lực có sẵn sau đó điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công việc trong doanh nghiệp là phƣơng pháp sử dụng rộng rãi nhất và chứng tỏ sự thành công trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam. 19 1.2.2.2.Ứng dụng của khung năng lực trong công tác đào tạo nhân lực Trƣớc tiên có thể thấy sơ đồ quy trình đào tạo trong doanh nghiệp Hình 1.2: Sơ đồ quy trình đào tạo (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Khung năng lực chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tƣ vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham thiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý chức nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp.Mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự của một cá nhân. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực của nguồn nhân lực. Trong đó ứng dụng vào công tác đào tạo là mục tiêu mà luận văn tập trung nghiên cứu: 20 a) Ứng dụng khung năng lực trong công tác xác định nhu cầu đào tạo Ứng dụng khung năng lực vào xác định hay phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những hoạt động tƣởng chừng nhƣ đơn giản nhƣng lại không dễ chút nào. Ngoài năng lực chuyên môn, phòng nhân sự cần có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực nghề nghiệp để có thể đánh giá đúng nhu cầu đào tạo. Để loại bỏ các nhu cầu đào tạo “ảo”, nhu cầu đào tạo “không có địa chỉ” thì đầu tiên ta phải tiến hành phân tích công việc để thấy đƣợc thực trang năng lực của ngƣời lao động: * Phân tích công việc: Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản tiêu chuẩn chức danh (công việc) thì việc này đơn giản đi rất nhiều . Mô hình năng lƣ̣c (ASK) đƣơ ̣c viế t tắ t bởi: A: Attitude/ Actitive (tố chấ t, thái độ , tâm huyế t ), Mô ̣t nhân viên chỉ đƣơ ̣c xem là chuyên nghiê ̣p khi có kiế n thƣ́c tố t , kỹ năng tốt và tố chất phù hơ ̣p/thái độ tích cực. S: Skill (kỹ năng), khả năng thực hiện một công việc cụ thể thuần thục. K: Knowledge (kiế n thƣ́c), nhƣ̃ng gì ta biế t. Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức danh và ASK chính là những gì cần phải đào tạo cho nhân viên. Cần tránh lầm lẫn ở đây chính là phân tích để định hƣớng cho nhân viên chứ không phải là định hƣớng công việc hay đơn giản là xem nhân viên cần phải làm gì để thực hiện tốt công việc. Từ thực trạng năng lực của ngƣời lao động so sánh với năng lực ngƣời lao động cần thiết phải có để thực hiện yêu cầu công việc, khung năng lực sẽ phản ánh khoảng cách chênh lệch đó. Vì vậy khung năng lực sẽ đƣợc sử dụng làm cơ sở cho xác định nhu cầu đào tạo nhân lực. 21 * Xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ, nhân viên: Ví dụ xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích năng lực nhân lực ở sơ đồ sau: Năng lực 1 30 25 Năng lực 7 20 Năng lực 2 15 10 5 0 Năng lực 6 Năng lực 3 Năng lực 5 Năng lực 4 Năng lực hiện có của người lao động Năng lực theo yêu cầu công việc Hình 1.3: Sơ đồ chênh lệch năng lực giữa hiện trạng và yêu cầu (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Theo sơ đồ mạng nhện trên ta thấy đƣợc trừ năng lực 7 đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, còn lại các năng lực 1, năng lực 2, năng lực 3,năng lực 4,năng lực 5,năng lực 6 là những năng lực còn thiếu hụt chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Từ kết quả sơ đồ phân tích ta xác định đƣợc nhu cầu đào tạo tập trung vào những năng lực còn thiếu hụt, chƣa đảm bảo yêu cầu của công việc. 22 Khung năng lực sẽ phản ánh năng lực cần thiết phải có của ngƣời lao động để thực hiện công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Tuy nhiên cần phải phân tích đúng khoảng cách giữa thành tích kỳ vọng và thành tích thực tế từ đó mới xác định đúng và đủ nhu cầu cần đào tạo. Ngoài ra, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc: thảo luận, trao đổi với các cấp quản lý, các nhân viên; quan sát của bộ phận đào tạo; kết quả phân tích và đánh giá năng lực của nhân lực. Do vậy, nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tƣơng lai xét về khía cạnh thái độ của ngƣời quản lý và ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Ứng dụng khung năng lực vào xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lƣợng các nhu cầu và quyết định các mức độ ƣu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. b) Ứng dụng khung năng lực trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phụ thuộc vào chiến lƣợc kinh doanh của công ty, kế hoạch đào tạo, ngân sách và nguồn lực để thực hiện. Trong tình hình thực tế hiện nay tại các doanh nghiệp, công ty phải luôn xác định cho mình một mục tiêu đào tạo rõ ràng và cụ thể, phù hợp với tình hình thực tế. Kế hoạch đào tạo thƣờng trả lời theo công thức 5W và 1H nhƣ sau: - Who? : Ai là ngƣời tham gia vào quá trình đào tạo? -Đào tạo là một quá trình bao gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc lại có các thành viên tham gia khác nhau. Trên thực tế, phòng nhân sự là đơn vị trực tiếp thực hiện chƣơng trình đào tạo, sắp xếp thời gian, địa điểm… Thƣờng trong một chƣơng trình đào tạo, sẽ có nhiều nhân vật tại doanh nghiệp tham gia, họ thƣờng là những chuyên gia trong lĩnh vực cần đƣợc đào tạo. Năng lực của những chuyên gia này là mức đạt chuẩn, đây là mức năng lực mà chƣơng trình đào tạo mong 23 muốn tất cả những nhân viên tham gia sẽ đạt đƣợc sau khi kết thúc chƣơng trình đào tạo. - What?: Đào tạo cái gì? -Dùng để đặt câu hỏi chƣơng trình đào tạo bao gồm những nội dung gì? Ứng dụng khung năng lực sẽ đem lại những kỹ năng gì cho chƣơng trình đào tạo. - Why?: Tại sao phải đào tạo? - Mục đích cuối cùng của đào tạo nhân lực là doanh nghiệp có đƣợc những nhân tài, ngƣời làm việc giỏi để có thể phát triển đƣợc hoạt động của doanh nghiệp hơn nữa. Chính vì vậy, để có một chƣơng trình đào tạo nhân lực phù hợp với doanh nghiệp, lãnh đạo công ty đã đƣa ra nhiều yêu cầu, cách thức đào tạo khác nhau sao cho đạt đƣợc mục tiêu của mình.Khung năng lực cũng là một trong những cách thức đƣợc sử dụng để lên chƣơng trình cho mục tiêu đào tạo. - When?: Khi nào doanh nghiệp cần có chƣơng trình đào tạo? –Chƣơng trình đào tạo đƣợc tiến hành khi doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cần có nhân lực đảm bảo hiểu quả công việc. Tuy nhiên năng lực của nhân viên hiện tại chƣa thể đáp ứng ngay đƣợc kế hoạch sản xuất kinh doanh đó, do đó doanh nghiệp sẽ tiến hành đào tạo nhân lực ngay lập tức hoặc tại thời điểm thích hợp đã đƣợc chọn. Doanh nghiệp cần phải xem xét một cách kỹ càng rằng, liệu thời điểm đào tạo lúc này có đem lại hiệu quả nhất không?Việc đào tạo nhân lực có ảnh hƣởng đến kết quả công việc hiện tại không? trong quá trình đào tạo có xảy ra những thay đổi nào ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh không? … Khi trả lời đƣợc hết tất cả mọi câu hỏi trên, thì khi đó doanh nghiệp sẽ tiến hành công tác đào tạo vào thời điểm thích hợp. - Where?:Đào tạo nhân lực ở những phòng ban, vị trí nào? – Để đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng lai lãnh đạo doanh nghiệp phải biết rõ trọng điểm những phòng ban cần đƣợc đào tạo, những cán bộ quản lý nào cần nâng cao năng lực. Việc ứng dụng khung năng lực sẽ đánh giá đƣợc những phòng ban và cán bộ quản lý nào cần phải tham gia vào chƣơng trình đào tạo. 24 - How? : Đào tạo nhân lực nhƣ thế nào? + Cách thức: Đƣa những chuyên gia giỏi hiện có về lĩnh vực cần đào tạo tham gia vào công tác đào tạo. Ứng dụng khung năng lực vào lƣợng hóa kết quả đào tạo để có thể đánh giá chính xác kết quả của chƣơng trình đào tạo. + Phƣơng pháp: Trong một chƣơng trình đào tạo, điều quan trọng nhất không phải những gì mà ngƣời đƣợc đào tạo nghe đƣợc mà là những gì họ trải nghiệm và sẽ có khả năng thực hiện. Họ không chỉ nghe mà còn đƣợc thực hành, phải tập dƣợt, phải thể hiện và tìm cách ứng dụng những gì mà họ đã học hỏi đƣợc. Công tác đào tạo do vậy không phải chỉ là việc giảng bài, mà là một trong những hoạt động đa dạng: nghe, thảo luận, thử nghiệm… nhằm đạt đƣợc những năng lực và công việc đƣợc quy định trong các kết quả và mục tiêu của từng khóa học. Do vậy, ngƣời thực hiện công tác đào tạo không chỉ cần có tri thức chuyên môn về nội dung mình đảm nhận và năng lực truyền đạt mà còn có khả năng thực hiện các hoạt động đào tạo theo thiết kế đã đƣợc xây dựng giúp ngƣời đƣợc đào tạo đạt đƣợc các kết quả và mục tiêu đã hoạch định. + Ngân sách chi cho công tác đào tạo: Theo một khảo sát gần đây do dOz International tiến hành trên toàn cầu, các tổ chức hoạt động thành công sẽ chi trung bình 8% tổng doanh thu cho công tác đào tạo. ( nguồn : Thời báo kinh tế sài gòn- tháng 6/2012). Tỷ lệ chi cho công tác đào tạo có thể tăng hoặc giảm theo nhu cầu cũng nhƣ quy mô đào tạo, nhƣng sau khi đã trả lời các câu hỏi 5W ở trên thì ngân sách chi cho đào tạo phải đảm bảo đủ để nhân viên có thể phát triển năng lực của bản thân. Một đội ngũ cán bộ, nhân viên có năng lực sẽ giúp cho doanh nghiệp đứng vững qua khó khăn và phát triển thuận lợi khi thời cơ đến, đáp ứng mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. c) Ứng dụng khung năng lực vào công tác triển khai kế hoạch đào tạo Sau khi kế hoạch đào tạo đƣợc cấp trên phê duyệt sẽ triển khai chƣơng trình đào tạo theo kế hoạch, các khoá đào tạo có thể đƣợc thực hiện ở cả bên 25 trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp sao cho đáp ứng đƣợc kế hoạch đào tạo đã đƣợc phê duyệt. - Thực hiện kế hoạch đào tạo tại doanh nghiệp: Đây là mô hình đòa tạo đang đƣợc áp dụng phổ biến và quen thuộc trong các doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo thông qua đào tạo nội bộ, cử nhân viên của mình tham gia các chƣơng trình đào tạo tại chỗ cho các cán bộ và nhân viên ít kinh nghiệm và yếu về năng lực. - Thực hiện kế hoạc đào tạo ngoài doanh nghiệp: Khi mà tại doanh nghiệp thiếu những chuyên gia có kinh nghiệm và năng lực để đào tạo một lĩnh vực mà doanh nghiệp đang thiếu, họ sẽ cho đi đào tạo tại bên ngoài doanh nghiệp nhất là đối với các cán bộ cấp quản lý hoặc cao hơn. Khung năng lực chƣa đƣợc ứng dụng nhiều vào công tác triển khai kế hoạch đào tạo. Khung năng lực chỉ đƣợc ứng dụng vào đánh giá xem năng lực cần thiếu của cán bộ, nhân viên có cần phải thực hiện chƣơng trình đào tạo ngoài doanh nghiệp hay không. d) Ứng dụng khung năng lực trong công tác đánh giá kế hoạch đào tạo Sau khi triển khai xong chƣơng trình đào tạo sẽ thực hiện việc đánh giá kế hoạch đào tạo, tuỳ theo mục tiêu của từng chƣơng trình mà cấp độ đánh giá cũng khác khau. Các cấp độ đánh giá phổ biến hiện nay đƣợc sử dụng là đánh giá theo mô hình đánh giá đào tạo và tăng cƣờng năng lực của Kirpatric đƣợc Donal Kirpatric, đƣợc ông giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1959 bao gồm có 4 cấp độ: Mô hình Kirkpatrick Năm 1975, Donald Kirkpatrick giới thiệu một mô hình bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo và đƣợc ông cập nhật mới nhất vào quyển sách Evaluating Training Programs vào năm 1998. Những mức này có thể đƣợc áp dụng cho sự đào tạo theo hình thức truyền thống hoặc dựa vào công nghệ hiện đại. Mô hình bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo bao gồm: 26 Cấp độ một – phản ứng (Reaction):Đánh giáởcấpđộnày chủyếu tìmhiểu phản ứng của học viên đối với khóa học họ tham dự. Thông qua phiếu thăm dò thƣờng đƣợc phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học, ví dụ nhƣ: nội dung của chƣơng trình đào tạo, cơ sở vật chất, giáo viên, ảnh hƣởng và khả năng ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng họ tiếp thu đƣợc từ khóa học đối với công việc mà họ đang đảm nhận. Dựa vào những phản hồi của học viên, doanh nghiệp có thể xác định những khía cạnh nào của chƣơng trình đào tạo cần đƣợc củng cố và phát triển, những khía cạnh nào cần sửa đổi, cải thiện. Ngoài ra, cấp độ này cũng cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin định lƣợng về chất lƣợng của chƣơng trình đào tạo và họ có thể sử dụng những thông tin này để định ra những tiêu chuẩn cho các chƣơng trình tiếp theo. Do ý nghĩa và tầm quan trọng của cấp độ phản ứng, Kirkpatrick đề nghị mỗi chƣơng trình đào tạo tối thiểu phải thực hiện cấp độ đánh giá này. Những ý kiến phản hồi của học viên cần đƣợc so sánh, đối chiếu với ý kiến và đánh giá của doanh nghiệp. Sự kết hợp của hai nguồn thông tin sẽ cho một kết quả đánh giá toàn diện hơn, ý nghĩa hơn. Cấp độ hai – nhận thức (Learning Result): Cấpđộthứhai trong hệthống đánh giá liên quan đến kết quả học tập của học viên. Kết quả học tập đƣợc xác định dựa trên lƣợng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu đƣợc từ khóa học. Công tác đánh giá cung cấp độ thứ hai nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học. Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá khác nhau bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá. Thông thƣờng mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo đƣợc xác định dựa vào việc so 27 sánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên tham gia trƣớc khi khóa học bắt đầu và kỳ thi sau khi khóa học kết thúc. Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếp thu đƣợc từ khóa học. Dựa vào điểm số của học viên, doanh nghiệp có thể xác định một cách tƣơng đối chính xác ảnh hƣởng của việc đào tạo đối với học viên. Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả đào tạo phải dựa vào mục tiêu đã đƣợc đề ra của chƣơng trình đào tạo. Vì vậy, các bài thi, kiểm tra phải theo sát các mục tiêu này. Đánh giá ở cấp độ hai khó thực hiện hơn, mất nhiều công sức và thời gian hơn cấp độ một. Đó cũng là lý do vì sao cấp độ này mặc dù khá phổ biến nhƣng vẫn không đƣợc thực hiện rộng rãi nhƣ cấp độ một. Cấp độba – Hành vi (Behaviour in workplace): khảnăng và mứcđộứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên đạt đƣợc từ khóa học vào công việc của họ là đối tƣợng đánh giá chủ yếu của cấp độ ba. Ở cấp độ này sẽ có câu trả lời cho câu hỏi liệu những kỹ năng, kiến thức kể trên có giúp ích cho học viên nâng cao hiệu quả công việc của mình không, và nếu có thì ở mức độ nào. Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành khóa học và quay về với công việc, việc đánh giá này tốt nhất đƣợc thực hiện ba hay sáu tháng sau khi khóa học kết thúc vì hai lý do sau: Thứ nhất, học viên cần có thời gian để ôn lại những gì họ đƣợc học và áp dụng nó vào thực tiễn. Thứ hai, rất khó để có thể dự doán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết quả đào tạo xảy ra. Kirkpatrick đề nghị cấp độ đánh giá này nên đƣợc thực hiện nhiều lần để có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hƣởng của những thay đổi trên. Và nếu có thể, doanh nghiệp cần đánh giá biểu hiện công tác của học viên trƣớc và sau khi tham gia đào tạo. Sự so sánh hai kết quả đánh giá sẽ chỉ ra liệu có thay đổi nào diễn ra nhờ vào kết quả đào tạo hay không. Những phƣơng pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm: câu hỏi thăm dò, 28 khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Đánh giá ở cấp độ này tƣơng đối phức tạp và khó thực hiện do cần có nhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra. Hơn nữa, ngoài đào tạo, những biểu hiện công tác còn có thể bị ảnh hƣởng do nhiều yếu tố khác. Kết quả của cấp độ này giúp doanh nghiệp có cái nhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những chƣớng ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình đã đƣợc học vào công việc. Cấp độ bốn – Kết quả (Business Result): Cấpđộbốnđánh giá hiệu quảđào tạo thông qua ảnh hƣởng của nó với kết quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lƣợng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của ngƣời lao động. Cấp độ này không tập trung vào ảnh hƣởng của đào tạo đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hƣởng chung của đào tạo đối với toàn bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả các cá nhân có trong doanh nghiệp đó. Quy trình đánh giá ở cấp độ này có nhiều điểm tƣơng đồng với cấp độ ba, bao gồm việc cần có thời gian để kết quả đào tạo đƣợc áp dụng vào công việc, thực hiện việc đánh giá trƣớc và sau đào tạo, công tác đánh giá đƣợc thực hiện nhiều lần...Điểm khác biệt duy nhất đó là việc đánh giá ở cấp độ bốn đƣợc thực hiện ở cấp độ tổ chức nói chung. Cần có các hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của học viên. Các dữ liệu về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian cần để thực hiện một công việc cần đƣợc thu thập trƣớc và sau khi học viên tham dự chƣơng trình đào tạo, sau đó so sánh hai kết quả để định lƣợng kết quả của đào tạo. Đánh giá ở cấp độ bốn là quan trọng nhất. Nó cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất. Nó phản ánh đƣợc mục tiêu cao nhất của tất cả các chƣơng trình đào tạo – đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu đƣợc từ kinh phí đầu tƣ cho đào tạo. Nhƣng, cấp độ này cũng là cấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các dữ 29 liệu. Một trong những khó khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt đó là khả năng làm thế nào để có thể tách riêng ảnh hƣởng của đào tạo đối với những thay đổi xảy ra trong tổ chức ra khỏi các yếu tố có thể khác bởi vì những thay đổi này có thể xảy ra do đào tạo hay không do đào tạo. Thứ hai, đó là việc quy đổi kết quả kinh doanh thành tiền và gắn kết nó trực tiếp với đào tạo. Dựa vào mô hình 4 cấp độ của Kirpatric thì các doanh nghiệp hầu hết chƣa thực hiện đầy đủ và ở một mức độ nhất định. Do vậy ứng dụng khung năng lực vào khâu đánh giá kế hoạch đào tạo hiện nay phải đặc biệt quan tâm, nhất là trong các doanh nghiệp dành nhiều nguồn lực cho hoạt động đào tạo. 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo 1.2.3.1. Các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến kết quả đào tạo nhân lực trong tổ chức Các yếu tố chủ quan bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố đặc điểm chung của doanh nghiệp nhƣ lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp, chiến lƣợc và các chính sách doanh nghiệp, Ban lãnh đạo doanh nghiệp và chất lƣợng đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp. Các yếu tố này có ảnh hƣởng trực tiếp đến quy trình đào tạo nhân lực và cách ứng dụng khung năng lực vào công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng. * Yếu tố hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp : Ảnh hƣởng đến các tiêu chí đánh giá năng lực kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và đánh giá nhân lực nói riêng của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng đến quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp. * Yếu tố mục tiêu của doanh nghiệp: Các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh dài hạn quyết định các chính sách nhân sự của doanh nghiệp nói chung và chính sách đào tạo nhân lực nói riêng trong đó mục tiêu yêu cầu về chất 30 lƣợng nhân sự phải đáp ứng đƣợcyêu cầu dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp. * Yếu tố chiến lược về các chính sách nhân sự: các chiến lƣợc về chính sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, giải thích đƣợc rõ ràng, kỹ lƣỡng. Chiến lƣợc về nhân sự có ảnh hƣởng cực kỳ quan trọng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh doanh nghiệp. * Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Tƣ duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh đạo điều hành của Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ ảnh hƣởng đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. * Yếu tố về văn hoá doanh nghiệp: Bầu không khí làm việc hay văn hoá doanh nghiệp có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên, đến sự thoả mãn của các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp đƣợc hình thành và phát triển phần lớn từ chính tấm gƣơng của các cấp quản trị, từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói. Ba yếu tố ảnh hƣởng đặc biệt đến văn hoá doanh nghiệp là: truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Ngoài ra, các yếu tố khác nhƣ các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức,… cũng giúp hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Trong công tác đánh giá cán bộ quản lý, văn hoá doanh nghiệp ảnh hƣởng đến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân và nhóm làm việc từ đó đòi hỏi tổ chức có phƣơng pháp và cách thức đánh giá phù hợp. * Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá: Năng lực của ngƣời đánh giá ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng nhƣ các phƣơng pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trƣờng của tổ chức doanh nghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của ngƣời 31 đƣợc đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Do vậy, thông thƣờng để đảm bảo chất lƣợng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, ngƣời đánh giá cần đƣợc huấn luyện về các kỹ năng và phƣơng pháp đánh giá chuyên nghiệp, ngƣời đƣợc đánh giá cần đƣợc trao đổi trƣớc về mục tiêu và yêu cầu đánh giá. 1.2.3.2. Các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến kết quả đào tạo nhân lực trong tổ chức Các yếu tố khách quan bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hoá - xã hội, các yếu tố chính trị - luật pháp hay khoa học kỹ thuật công nghệ có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và cách thức triển khai công tác đánh giá cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách giữ chân nhân tài bằng cách động viên, thăng thƣởng hợp lý, tạo ra bầu không khí văn hoá gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trƣờng làm việc và các chế độ phúc lợi,… từ đó đòi hỏi kết quả đánh giá nhân sự phải đảm bảo khách quan, công bằng, ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng nhƣ năng lực cá nhân phục vụ cho công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp. Khách hàng: Doanh nghiệp cần đào tạo một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp,… Các yếu tố kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh (trong nền kinh tế hƣng thịnh hay suy thoái,…) liên quan đến vấn đề về sử dụng lao động, chính sách mở cửa nền kinh tế (sự tham gia của ngày càng nhiều các doanh nghiệp nƣớc ngoài vào nền kinh tế), vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế,... 32 đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp phải toàn diện và thiết thực hơn. Các yếu tố chính trị - luật pháp: Các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật lao động trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nƣớc trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong đó Nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối cũng ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Các yếu tố văn hoá - xã hội: Vấn đề về dân số và việc làm (tỷ lệ thất nghiệp nông thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới…), vấn đề đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên,… ảnh hƣởng đến việc đánh giá năng lực của từng cá nhân cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp Các yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ đồng nghĩa với việc cần ít ngƣời mà vẫn sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự, không chỉ liên quan đến vấn đề về sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp mà còn liên quan đến vấn đề đào tạo những kỹ năng nghề nghiệp mới, đào tạo nâng cáo năng lực chuyên môn về khoa học kỹ thuật cho cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp bắt kịp các tiến bộ của khoa học kỹ thuật và đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh của doanh nghiệp. 33 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu của tác giả đƣợc thực hiện qua sơ đồ sau: Xác định vấn đề nghiên cứu Tìm hiểu tổng quan tình hình nghiên cứu Tìm hiểu cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu Xác định mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định lƣợng Tổng hợp, phân tích dữ liệu theo thang đo Phát hiện vấn đề, đề xuất giải pháp Hình 2.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 2.2. Nghiên cứu định tính 2.2.1. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp Phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó ngƣời hỏi (phỏng vấn) đặt câu hỏi bằng miệng cho ngƣời đƣợc phỏng vấn và ngƣời đƣợc phỏng vấn đáp lại bằng miệng (Gliner và Morgan, 2000). 34 Phỏng vấn năng lực là phƣơng pháp phỏng vấn dựa trên các câu hỏi đƣợc thiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể của cán bộ, nhân viên. Phỏng vấn là khâu rất quan trọng để xác định năng lực của cán bộ, nhân viên có đáp ứng nhu cầu của công ty về năng lực làm việc hay không, có cần tiến hành công tác đào tạo nâng cao hay không. Để thành công, ngƣời lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ cho cuộc nói chuyện. Bƣớc chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trƣớc; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tƣợng. Nhà lãnh đạo có thể thông qua những tình huống cụ thể, những nhiệm vụ, hành động cụ thể và kết quả cuối cùng để đánh giá năng lực của cán bộ, nhân viên. 2.2.2. Phương pháp phỏng vấn 360 độ Phƣơng pháp phỏng vấn 360 độ đƣợc áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại các nƣớc Tây Âu và hiện nay đang dần đƣợc áp dụng ở nhiều nƣớc trên thế giới. Phƣơng pháp này có nhiều ƣu điểm: nó cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự một cách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tƣợng, kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, cá nhân cảm thấy hài lòng và thoải mái về kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đƣờng thăng tiến nghề nghiệp của mình. Hạn chế lớn nhất của phƣơng pháp này là nó khá tốn kém, đòi hỏi quy trình và công cụ đánh giá tƣơng đối công phu. Trong phƣơng pháp này, chủ thể tham gia đánh giá đối tƣợng bao gồm nhiều ngƣời: cán bộ, nhân viên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, quản lý cấp trên, khách hàng và cuối cùng là bản thân cán bộ đƣợc đánh giá. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân sự, bản đánh giá của cán bộ, nhân viên trực tiếp, đồng nghiệp, quản lý cấp trên…Phƣơng án tối ƣu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tƣợng nói trên, mặc dù việc này đƣợc coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con ngƣời đã là 35 sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội và mối quan hệ đó đƣợc thể hiện theo nhiều cách ở dƣới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá cán bộ cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Trong phƣơng pháp này, các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc sử dụng giống nhƣ các phƣơng pháp truyền thống khác, đó là: khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Tuy nhiên để có đƣợc một điểm số tƣơng đối chính xác, chúng ta cần phải xác định đƣợc những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh đƣợc các hành vi của ngƣời cán bộ. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: cán bộ, nhân viên có khả năng kết hợp đƣợc mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với nhóm của anh ta không? Một ngƣời bình thƣờng không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhƣng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy. Ngoài ra, điều quan trọng là cần phải xác định đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi ngƣời, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan. Về thang điểm đánh giá của phƣơng pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể đƣợc điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thƣờng gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Một xu hƣớng của phƣơng pháp này trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh là đánh giá nhân sự on-line. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phƣơng pháp đánh giá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phƣơng pháp đánh giá nhân sự on-line. Trong trƣờng hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân sự, 36 và việc này đƣợc đảm bảo tính an toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng nhƣ cho chính ngƣời đƣợc đánh giá. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng loại nhân sự: các trƣởng - phó phòng, cán bộ, công nhân viên … Ngoài ra, chƣơng trình này còn cho phép nhà quản trị định hƣớng cho nhân lực các chƣơng trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ của nhân lực trong công ty. Tuy nhiên, không phải chƣơng trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế đƣợc chƣơng trình đào tạo nâng cao năng lực của nhân lực trong công ty. 2.3. Nghiên cứu định lƣợng Mục đích của nghiên cứu định lƣợng nhằm xác minh lại các vấn đề đã tìm hiểu đƣợc thông qua việc nghiên cứu tài liệu thứ cấp. Ngoài ra nghiên cứu định lƣợng cũng có thể bổ sung thêm những thông tin còn thiếu sau quá trình phỏng vấn. Nghiên cứu định lƣợng trong đề tài sẽ dựa vào kết quả điều tra của bảng hỏi và cho điểm. Việc đánh giá năng lực của cán bộ, nhân viên thông qua phƣơng pháp định lƣợng thành bảng điểm đƣợc đánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành đồ thị đƣợc tập hợp từ bảng sau: Đây là phƣơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc nhƣ chất lƣợng, số lƣợng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi cán bộ, nhân viên sẽ đƣợc cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đƣa ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ. 37 Tiến hành phát phiếu khảo sát đánh giá năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên trong công ty, phiếu phát ra sẽ do cán bộ quản lý kết hợp với cán bộ phòng nhân sự cho điểm và đánh giá. Ví dụ nhƣ mẫu đánh giá sau đây Bảng 2.1. Mẫu phƣơng pháp thang điểm Mức yêu cầu 20 30 10 20 Nhân tố 1. Giao Tiếp 2. Thích ứng 3. Suy nghĩ sáng tạo 4. Nhận thức về môi trƣờng và tổ chức 5. Chủ động giải quyết công việc 6. Hƣớng tới khách hàng 7. Cộng tác 8. Tƣ duy phân tích 9. Hƣớng đích 10. Làm việc nhóm Tiêu chuẩn đánh giá Đánh giá 20 20 10 20 30 20 200 X X X X = = = = X X X X X X = = = = = = Tổng số điểm năng lực 1. Rất tồi 0.5 2. Chƣa đạt yêu cầu 0.8 3. Đạt yêu cầu 1.0 4. Thỏa mãn trên mức yêu cầu 1.2 5. Vƣợt xa yêu cầu 1.5 Các nhân tố đánh giá thái độ làm việc: Chủ động 1.5 Hợp tác 1.5 Trung thực 1.5 Trách nhiệm 1.5 Kỷ luật 1.5 Tổng số điểm 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 Điểm trung bình Tổng số điểm năng lực X Điểm trung bình của nhân = Tổng điểm năng lực thực tế tố thái độ (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 38 Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình sản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp. Với phƣơng pháp này, các doanh nghiệp cần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình. Từ bảng đánh giá ta có điểm số cho từng cán bộ, nhân viên và có thể xếp hạng cán bộ và đƣa ra các quyết định về nhân sự. 2.4. Phƣơng pháp xử lý thông tin - Các thông tin và tài liệu thứ cấp đƣợc sắp xếp theo từng nội dung nghiên cứu và phân thành 3 nhóm: lý luận, tổng quan về khung năng lực và đào tạo cho ngƣời lao động và tài liệu của các tổ chức khác trên địa bàn. - Các thông tin tài liệu sơ cấp sẽ đƣợc tổng hợp và phân tích bằng các phƣơng pháp phân tích sau: + Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu: Trên cơ sở số liệu thống kê thu thập đƣợc, mô tả qua số tuyệt đối, số tƣơng đối, xu hƣớng phát triển để đƣa ra các nhận định vềnăng lực cho ngƣời lao động và những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo cho ngƣời lao động tại công ty Cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam + Phương pháp biểu đồ: Xây dựng các bảng, biểu dựa trên biến thiên chuỗi thời gian. Sử dụng các bảng, biểu để phản ánh thực trạng năng lực và công tác đào tạo cho ngƣời lao động tại công ty. + Nghiên cứu liên ngành: Kỹ thuật sử dụng để nghiên cứu liên quan đến các chuyên ngành chủ yếu nhƣ: Triết học, toán học, kinh tế học... vì vậy phƣơng pháp nghiên cứu liên ngành đƣợc áp dụng. + Phương pháp quan sát: Tác giả tiến hành quan sát thực tế hoạt động tại công ty để thu thập số liệu, đánh giá tình hình hoạt động của công ty. Tổng hợp làm dữ liệu đánh giá. + Phương pháp kế thừa: Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá từ các tài liệu và các công trình nghiên cứu trƣớc trên cơ sở đó kế thừa và chọn lọc một số kết quả từ tài liệu của công ty. 39 + Phương pháp thống kê, dự báo: Phƣơng pháp này hỗ trợ để giải các thuật toán về các số liệu thống kê để xử lý và đánh giá độ tin cậy của số liệu thu thập đƣợc. 40 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VINASINCO 3.1. Tổng quan vềcông ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tên giao dịch : VIET NAM URBAN SERVICES AND INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY. Ngày thành lập : Thành lập từ ngày 28 tháng 07 năm 2003 Trụ sở chính : Số 62 Phố Nguyễn Thị Định - Phƣờng Trung Hòa - Quận Cầu Giấy - Hà Nội. Điện thoại : 04.62512512 Fax : 04.62512513 Email : Vinasinco@viettel.com.vn Ngƣời đại diện : Nguyễn Thiết Cƣờng Vốn điều lệ : 10.000.000.000 VN Chức vụ: Giám đốc Sau một giai đoạn triển khai thi công, xây dựng Tổng công ty Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam - VINACONEX đã dần hoàn thiện và cho đi vào hoạt động khu đô thị Trung Hòa. Nhiều hộ dân, doanh nghiệp đã chuyển đến sinh sống và làm việc tại đây, do vậy hình thành nên nhu cầu cấp thiết của việc cung cấp các dịch vụ cho đời sống của họ. Trƣớc nhu cầu đó, công ty đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam đƣợc thành lập ngày 28 tháng 07 năm 2003 theo sự chỉ đạo và trợ giúp của tổng công ty VINACONEX. Ngay khi mới thành lập mục tiêu của công ty là quản lý khai thác và vận hành khu đô thị nhằm cung cấp các dịch vụ tiện ích tốt nhất phục vụ cho đời sống sinh hoạt của ngƣời dân và khách hàng sinh sống và giao dịch tại khu đô thị. Đến nay hơn 10 năm hoạt động công ty vẫn giữ vững phƣơng châm đó và ngày càng cố gắng phục vụ tận tình hơn cho ngƣời dân và khách hàng. 41 Tên đơn vị: Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO) 3.1.2. Một số đặc điểm của công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ đô thị Việt Nam ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực theo khung năng lực 3.1.2.1. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh Sản phẩm mà công ty tạo ra là loại sản phẩm đặc biệt và khá mới mẻ ở Việt Nam, đó là dich vụ "quản lý chung cƣ" hay là dịch vụ quản lý, vận hành và khai thác khu đô thị phục vụ khách hàng sinh sống và giao dịch tại đây bao gồm 3 loại: * Dịch vụ quản lý khu đô thị - Công ty có trách nhiệm quản lý tất cả tài sản chung có liên quan đến việc quản lý, vận hành và khai thác khu đô thị khi tiếp quản từ tổng công ty gồm: 14 toà nhà từ 17T-34T, 29 văn phòng, siêu thị, 7 gian hàng hoạt động theo thoả thuận, 4 trƣờng học, 138 biệt thự thấp tầng, 1 trạm cấp nƣớc. - Quản lý tài sản, trang thiết bị toà nhà cùng các cơ sở hạ tầng kèm theo. - Duy trì vận hành toàn bộ hệ thống kỹ thuật bao gồm: hệ thống vận hành thang máy, hệ thống kỹ thuật điện, hệ thống thông tin liên lạc, camera- bảo vệ. - Công ty cũng quản lý tài sản riêng theo hợp đồng với khách hàng gồm các gia đình sinh sống và các đơn vị kinh doanh đặt nơi làm việc tại đây: Đảm bảo an toàn và vệ sinh sạch sẽ, quản lý các tài sản riêng theo yêu cầu của từng khách hàng, quản lý mặt bằng cho thuê... Ngoài công việc quản lý các tài sản, công ty còn quản lý dân cƣ trong khu: số lƣợng- chất lƣợng- tình trạng dân cƣ của khu theo từng thời kỳ, số ngƣời ra vào từng toà nhà trong ngày theo sự quản lý và theo dõi của quản trị nhà. * Dịch vụ vận hành khu đô thị Công ty thực hiện các dịch vụ nhằm duy trì các hoạt động thƣờng nhật của khu đô thị nhƣ: Các dịch vụ vệ sinh đô thị hàng ngày và các dịch vụ theo 42 tháng do đội vệ sinh chuyên nghiệp thực hiện; Các dịch vụ an ninh, bảo vệ cả ngày lẫn đêm; Sửa chữa, khắc phục các sự cố, hỏng hóc của hệ thống trang bị kỹ thuật; cung cấp các dịch vụ về điện, nƣớc... * Dịch vụ khai thác khu đô thị Công ty cung cấp rất nhiều các dịch vụ đa dạng để đáp ứng nhu cầu: Cung cấp các sách báo, văn phòng phẩm, đồ chơi trẻ em, đồ nội thất trang trí ... theo pháp luật. Buôn bán hàng hoá nhƣ rƣợu bia, thuốc lá, nƣớc giải khát, đồ ăn nhanh. Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, công trình giao thông… Cung cấp các dịch vụ bƣu chính viễn thông, cho thuê nhà, giao nhận và vận tải hàng hoá, làm sạch và vệ sinh môi trƣờng. Các dịch vụ chăm sóc căn hộ (homecare): giặt là, diệt côn trùng, sửa chữa căn hộ, các mặt hàng theo yêu cầu của khách hàng tới tận nơi, đúng yêu cầu và chất lƣợng. Cho thuê mặt bằng của công ty: cho thuê các Kiốt, đặt máy ATM, địa điểm đặt màn hình quảng cáo, biển văn phòng…Thực hiện dịch vụ tại các mặt bằng đã chuyển nhƣợng của Tổng công ty tại các nhà hàng, bệnh viện... 3.1.2.2. Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam là một thành viên trong Tổng công ty Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam - VINACONEX. Công ty hoạt động với cơ cấu tổ chức trực tuyến, chức năng. Công việc và quyền hành đều đƣợc giao cho từng đơn vị và quan hệ quyền hành đƣợc phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp. Chức năng của các phòng ban đƣợc quy định cụ thể và rõ ràng trong văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ các bộ phận trong công ty tại phụ lục 4. 43 Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO) (Nguồn: phòng tổ chức) 44 3.1.2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đƣợc sự quan tâm chỉ đạo toàn diện của Tổng công ty, cùng với sự nỗ lực, phấn đấu hết mình của tập thể CBCNV trong công ty, đến nay công ty đã trƣởng thành và phát triển nhanh chóng, hình thành một là loại sản phẩm đặc biệt và khá mới mẻ ở Việt Nam, đó là dich vụ "quản lý chung cƣ" hay là dịch vụ quản lý, vận hành và khai thác khu đô thị phục vụ khách hàng sinh sống và giao dịch tại đây. Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đơn vị tính: Nghìn đồng Năm ST T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Các chỉ tiêu Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ Lợi nhuần gộp về về bán hàng và cung cấp dịch vụ Chi phí quản lý DN Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh Thu nhập khác Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế Chi phí thuế thu nhập DN hiện hành Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN 2011 2012 2013 2014 132.894.567 146.428.324 153.210.324 164.700.750 9. 850.234 10.987.674 12.742.859 14.214.320 122.044.333 136.440.650 149.467.465 167.098.607 28.173.770 29.454.385 35.399.040 37.759.780 2.899.673 3.786.057 5.096.486 6.654.400 8.574.978 9.079.467 11.084.346 12.736.468 896.976 975.986 1.035.984 1.521.238 9.864.996 10.564.463 14.643.356 15.681.628 2.008.689 3.467.998 5.963.325 8.914.471 7.996.564 8.457.074 10.879.009 11.505.516 (Nguồn: Phòng Tài chính kế hoạch) 45 Qua bảng 3.1 cho thấy công ty Cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ Đô thị Việt Nam trong 3 năm từ 2011 đến 2014 làm ăn có chiều hƣớng phát triển tốt, doanh thu và lợi nhuận của công ty hàng năm đều tăng lên. Doanh thu từ 132,894 tỷ đồng (năm 2011) tăng lên 164,7 tỷ đồng (năm 2014) với tốc độ tăng trung bình 7,9%/ năm. Đơn vị: nghìn đồng 18000000 164700750 16000000 14000000 146428324 153210324 132894567 12000000 10000000 80000000 60000000 40000000 20000000 0 2011 2012 2013 2014 Hình 3.2: Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu (Nguồn: Phòng Tài chính kế hoạch) Cùng với sự tăng trƣởng về doanh thu, lợi nhuận sau thuế của công ty đạt đƣợc trong 3 năm qua cũng có sự tăng trƣởng cao với mức lợi nhuận năm 2011 là 7,996 tỷ đồng tăng lên 11,505tỷ đồng năm 2014. Trong đó lĩnh vực chính cung cấp các dịch vụ là chiếm tỷ lệ cao cho doanh thu của công ty, ngoài ra còn có các lĩnh vực khác cũng đem lại lợi nhuận tốt nhƣ bán hàng đầu tƣ bất động sản, dịch vụ trông giữ phƣơng tiện giao thông, kinh doanh siêu thị, cho thuê nhà hàng khách sạn và các khu vui chơi giải trí… Thị trƣờng ngày càng phát triển, thu nhập của ngƣời dân ngày càng đƣợc nâng cao. Do vậy, đòi hỏi các dịch vụ cung cấp đến cho ngƣời dân ngày 46 càng phải đảm bảo chất lƣợng và chất lƣợng hơn thì mới đƣợc chấp nhận. Nhận thức đƣợc điều đó công ty cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam cố gắng nâng cao hiệu quả của mình nhằm đáp ứng nhu cầu của ngƣời dân và làm tăng lợi nhuận, doanh thu cho công ty, đƣa đời sống cán bộ công nhân viên trong toàn công ty không ngừng đƣợc cải thiện và nâng cao. 3.1.2.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực Lãnh đạo công ty luôn coi nguồn lực con ngƣời là tài sản quý giá nhất. Trong những năm qua công ty đã tạo lập đƣợc đội ngũ nhân viên có thái độ làm việc nhiệt tình, có đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn ngày càng đƣợc nâng cao, là một nhân tố giúp cho công ty tạo lập uy tín trên thị trƣờng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cùng với sự phát triến của khu đô thị Trung Hòa để đáp ứng đƣợc tốt hơn nhu cầu sử dụng dịch vụ của ngƣời dân trong khu đô thị, nâng cao chất lƣợng dịch vụ nên số lao động của công ty có sự biến động tăng dần trong các năm từ 2011 đến năm 2014. Nhìn vào bảng 3.2 ta thấy năm 2012 tăng 66 lao động (tăng 15,2% so với năm 2011). Năm 2014 lao động trong công ty khá ổn định mức độ tăng trung bình chỉ 2,4%. Bảng 3.2: Cơ cấu lao động của VINASINCO Đơn vị: Ngƣời, % Năm 2011 2012 2013 2014 Các chỉ tiêu Tổng % Tổng % Tổng % Tổng % Tổng số LĐ 433 100 499 100 517 100 523 100 Nam 291 67,2 324 64,9 339 65,6 354 67,7 Nữ 142 32,8 175 35,1 178 34,4 169 32,3 ( Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của công ty 2011- 2014) 47 Về cơ cấu theo giới tính:Bảng 3.2cho thấy lao động nam tại công ty chiếm đa số và khá ổn định, năm 2013 số lao động nam là 339 ngƣời chiếm 65,6% trong tổng số lao động tại công ty. Đối với một ngành dich vụ "quản lý chung cƣ" hay là dịch vụ quản lý, vận hành và khai thác khu đô thị phục vụ khách hàng sinh sống và giao dịch tại khu đô thị với đặc thù công việc nhƣ: Duy trì vận hành toàn bộ hệ thống kỹ thuật bao gồm: hệ thống vận hành thang máy, hệ thống kỹ thuật điện, hệ thống thông tin liên lạc, camera- bảo vệ; Các dịch vụ vệ sinh đô thị hàng ngày và các dịch vụ theo tháng do đội vệ sinh chuyên nghiệp thực hiện; Các dịch vụ an ninh, bảo vệ cả ngày lẫn đêm; Sửa chữa, khắc phục các sự cố, hỏng hóc của hệ thống trang bị kỹ thuật; cung cấp các dịch vụ về điện, nƣớc... phù hợp với lao động nam hơn thì cơ cấu lao động theo giới tính của công ty là hoàn toàn hợp lý. Tuy phần lớn số lao động tại công ty là nam nhƣng nhu cầu đối với công việc của nam và nữ là khác nhau nên khi tiến hành công tác đào tạo lao động cũng cần phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu của lao động theo giới tính để đƣa ra các biện pháp đào tạo phù hợp đáp ứng những đòi hỏi của công việc. Về cơ cấu theo độ tuổi:Bảng 3.3 ta thấy số lao động có tuổi đời dƣới 30 tuổi chiếm tới 48,18% điều này cho thấy công ty có lực lƣợng lao động trẻ chiếm tỷ trọng rất cao, đây là đội ngũ lao động trẻ, khoẻ, năng động, nhiệt tình với công việc. Tuy nhiên, kinh nghiệm, tay nghề còn nhiều hạn chế. Độ tuổi trong khoảng từ 31 - 39 tuổi chiếm 31,55%, độ tuổi trung bình của lực lƣợng lao động trong công ty là 35 tuổi trong đó nhóm độ tuổi từ 30 tuổi đến dƣới 50 tuổi chiếm tỷ trọng cao tới 42,45%, đây chính là nhóm tuổi có nhiều kinh nghiệm trong công việc, là lực lƣợng nòng cốt tạo điều kiện để phát triển doanh nghiệp. Số lao động có tuổi đời trên 50 tuổi chiếm tỉ lệ thấp nhất 5,55%, ở độ tuổi này, ngƣời lao động dày dạn nhiều kinh nghiệm nhƣng sức khỏe suy giảm và thiếu năng động, chủ yếu những ngƣời này là những ngƣời nắm giữ vị trí cao trong công ty. 48 Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2014 Đơn vị: người; % Chỉ tiêu Tổng Theo độ tuổi: tính 50 523 Ngƣời 252 165 77 29 100% % 48,18 31,55 14,72 5,55 1. Tổng số LĐ 2. Tỷ lệ ĐV ( Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của công ty năm 2014) Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đối với công việc của mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau. Đối với những ngƣời lao động trẻ có thể quan tâm hơn đến mức lƣơng hấp dẫn, cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến, trong khi đó những ngƣời lao động cao tuổi và có thâm niên công tác thì nên thiết kế lại công việc theo hƣớng làm mới mẻ công việc, giao thêm trách nhiệm, giao quyền tự chủ trong công việc và công việc ổn định. >50t 5,55% 40-49t 14,72% [...]... vụ nghiên cứu nhƣ sau : - Tổng hợpcác vấn đề lý luận cơ bản về ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp - Nghiên cứu, phân tích thực tiễn ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam để chỉ ra kết quả đạt đƣợc, các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong hoạt động ứng dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực. .. cần đƣợc hoàn thiện Khung năng lực là một trong những công cụ đã đƣợc đánh giá là hữu hiệu để đƣa vào quy trình đạo tạo nhân lực Chính vì vậy, nhằm nâng cao năng lực chung cho cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu: 2 Ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO)”... công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Chƣơng 2 - Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3- Phân tích thực trạng công tác ứng dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực tại VINASINCO Chƣơng 4 - Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại VINASINCOtrong thời gian tới 5 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG... nhân lực - Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cƣờng ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô th Việt Nam trong thời gian tới 3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tƣợng nghiên cứu : Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là khung năng lực, ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco - Phạm vi nghiên cứu : Trong phạm vi... lực vào công tác đào tạo tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành đầu tƣ và dịch vụ đô thị là chƣa đƣợc đề cập Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài Ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO)” với mong muốn đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ, nhân viên tại doanh nghiệp Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn... thiện công tác đào tạo nhân lực, qua đó mang lại hiệu quả tích cực đến hoạt động kinh doanh tại công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam 1.2 Cơ sở lý luận về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp 1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 1.2.1.1 Năng lực Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đƣa ra nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực. .. cứu một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại Vinasinco trong thời gian tới 4 Câu hỏi nghiên cứu: Với mục đích nghiên cứu ở trên, luận văn sẽ trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau: - Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực của cán bộ, nhân viên tại công ty Vinasinco? - Khung năng lực đƣợc ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco nhƣ thế nào?... vậy khung năng lực sẽ đƣợc sử dụng làm cơ sở cho xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 21 * Xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ, nhân viên: Ví dụ xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích năng lực nhân lực ở sơ đồ sau: Năng lực 1 30 25 Năng lực 7 20 Năng lực 2 15 10 5 0 Năng lực 6 Năng lực 3 Năng lực 5 Năng lực 4 Năng lực hiện có của người lao động Năng lực theo yêu cầu công việc Hình 1.3: Sơ đồ chênh lệch năng. .. đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức Ứng dụng cũng gợi ý các từ điển, mô hình khung năng lực đã đƣợc công bố trên thế giới có thể sử dụng linh hoạt vào ứng dụng khung năng lực nhân sự tại Việt Nam - Đinh Văn Tuấn,... tập trung nghiên cứu cấu trúc khung năng lực dành cho cán bộ, nhân viên trong công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam 3 + Về không gian : Chỉ giới hạn trong phạm vi công ty Vinasinco + Về thời gian : Nghiên cứu dựa vào số liệu lịch sử của doanh nghiệp giai đoạn 2011-2014 và đƣa ra đề xuất nhằm tăng cƣờng ứng dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực tại công ty ến năm 2020 + Về nội dung : ... lực cán bộ, nhân viên công ty cổ phần đầu tư dịch vụ đô thị Việt Nam 73 4.2 Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung lực vào công tác đào tạo nhân lực công ty cổ phần đầu tƣ dịch vụ đô thị. .. bộ, nhân viên công ty cổ phần đầu tƣ dịch vụ đô thị, tác giả thực đề tài nghiên cứu: Ứng dụng khung lực vào công tác đào tạo nhân lực công ty cổ phần đầu tư dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO)”... ứng dụng khung lực vào công tác đào tạo nhân lực doanh nghiệp - Nghiên cứu, phân tích thực tiễn ứng dụng khung lực vào công tác đào tạo nhân lực công ty Cổ phần đầu tƣ dịch vụ đô thị Việt Nam