Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại ngân hàng TMCP đại dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- TRẦN THỊ NHẠN ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- TRẦN THỊ NHẠN ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. PHẠM THỊ HỒNG YẾN Hà Nội – 2015 CAM KẾT Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Phạm Thị Hồng Yến đã tận tình hƣớng dẫn tôi thực hiện luâ ̣n văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Lãnh đạo các cấp và toàn thể cán bô ̣ qu ản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng đã giúp đỡ và t ạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có đƣợc những thông tin cần thiết trong quá trình nghiên cứu. TÓM TẮT Luận cứu văn nghiên hoạt động đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng trong thời gian từ năm 2012 đến năm 2014. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong luận văn là phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. Trong nghiên cứu định tính, tác giả sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn sâu với đối tƣợng là lãnh đạo Khối Nhân sự và Đào tạo cũng nhƣ các cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng theo bộ câu hỏi phỏng vấn để tìm hiểu xem thực trạng đào tạo cán bộ quản lý cấp trung đang diễn ra nhƣ thế nào, các khóa học có đáp ứng đƣợc mong muốn của học viên hay không, chiến lƣợc của ngân hàng đối với hoạt động này. Kết quả nghiên cứu cho thấy, chƣơng trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng đáp ứng đƣợc nhu cầu về mặt kiến thức, kỹ năng cần thiết cho học viên, học viên đã và đang vận dụng những kiến thức đƣợc học vào công việc hàng ngày. Trong nghiên cứu định lƣợng, tác giả dùng phƣơng pháp khảo sát với công cụ là bảng hỏi đƣợc thực hiện với 30 cán bộ quản lý cấp trung. Kết quả khảo sát cho thấy, hầu hết học viên đánh giá cao chƣơng trình đào tạo. Sau khi nghiên cứu, tác giả đã phân tích điểm mạnh, điểm yếu của chƣơng trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng, đồng thời đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất lƣợng chƣơng trình đào tạo, đáp ứng mục tiêu Ban lãnh đạo Ngân hàng đã đề ra. Từ khóa: Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dương. MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt..................................................................................... i Danh mục bảng.................................................................................................. ii Danh mục hình ................................................................................................. iii MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1 Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NGÂN HÀNG ..... 4 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................... 4 1.2. Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực ........................................... 7 1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực ............................................... 7 1.2.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực ........................ 12 1.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng ................................ 13 1.2.4. Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong ngân hàng................... 16 1.2.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực ................................ 25 1.2.6.Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển ......... 27 Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 30 2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 30 2.2. Nguồn dữ liệu đƣợc sử dụng trong luận văn ..................................... 31 2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................ 32 2.4. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ................................................................. 35 Chƣơng 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI OCEANBANK ................................................................ 36 3.1. Giới thiệu chung về Oceanbank ......................................................... 36 3.1.1. Tổng quan về Oceanbank............................................................ 36 3.1.2. Tổng quan về tình hình nhân sự tại Oceanbank năm 2014 ........ 37 3.2. Thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank .... 47 3.2.1. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank . 48 3.2.2. Phương pháp đào tạo CBQLCT tại Oceanbank ......................... 50 3.2.3. Nội dung đào tạo CBQLCT tại Oceanbank ................................ 51 3.2.4. Kết quả chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank ............ 60 3.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo CBQLCT tại Oceanbank ......... 61 3.3.1. Ưu điểm của chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank .... 61 3.3.2. Hạn chế của chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank .... 63 Chƣơng 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI OCEANBANK .................... 66 4.1. Định hƣớng của Oceanbank đối với công tác đào tạo CBQLCT ...... 66 4.1.1. Chính sách nhân sự của Oceanbank........................................... 66 4.1.2. Định hướng của Oceanbank đối với công tác đào tạo CBQLCT66 4.2. Các giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo CBQLCT tại Oceabank ................................................................................................... 67 4.2.1. Giải pháp cho công tác xây dựng chương trình chương trình đào tạo CBQLCT ......................................................................................... 67 4.2.2. Giải pháp cho việc lựa chọn phương pháp đào tạo CBQLCT ... 72 4.2.3. Giải pháp cho việc lựa chọn nội dung đào tạo CBQLCT........... 73 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 78 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 CB Cán bộ 2 CBNV Cán bộ nhân viên 3 CBQL Cán bộ quản lý 4 CBQLCT Cán bộ quản lý cấp trung 5 CN Chi nhánh 6 GĐ Giám đốc 7 HO Head Office: Hội sở chính 8 KHCN Khách hàng cá nhân 9 KHDN Khách hàng doanh nghiệp 10 NHĐT Ngân hàng điện tử 11 NS&ĐT Nhân sự và đào tạo 12 PGD Phòng giao dịch 13 TMCP Thƣơng mại cổ phần 14 TTĐT Trung tâm đào tạo i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung 1 Bảng 3.1 Công tác tuyển dụng tại Oceanbank năm 2014 2 Bảng 3.2 Các chƣơng trình đào tạo đang đƣợc triển khai tại Oceanbank ii Trang 38 41 DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung 1 Hình 3.1 2 Hình 3.2 Tỷ lệ trình độ cán bộ nhân viên mới năm 2014 39 3 Hình 3.1 Kết quả đào tạo năm 2014 43 4 Hình 3.1 Số lƣợng học viên theo các khối ngành dọc 44 5 Hình 3.1 Tỷ trọng học viên theo các khối ngành dọc 44 6 Hình 3.1 Số lƣợng học viên tham gia đào tạo trực tiếp và qua VC 44 7 Hình 3.1 Tỷ trọng các hành vi vi phạm kỷ luật năm 2014 46 8 Hình 3.1 Tỷ trọng các hình thức xử lý kỷ luật năm 2014 46 9 Hình 3.1 Tình hình nghỉ việc năm 2014 47 Tốc độ tuyển dụng và tăng trƣởng nhân sự tại Oceanbank năm 2014 iii Trang 38 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đƣợc coi là chiến lƣợc quan trọng của mọi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình. Khi tuyển dụng nhân sự mới, việc đầu tiên các doanh nghiệp làm là đào tạo cho cán bộ mới, từ đào tạo hội nhập tới đào tạo nghiệp vụ và các khóa đào tạo nâng cao khác. Các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn tới vấn đề này và đã đầu tƣ không ít tiền bạc và công sức cho nhiệm vụ này. Tuy thế, kết quả đào tạo ở mỗi doanh nghiệp lại có sự khác nhau rất lớn và tác động của quá trình đào tạo trong doanh nghiệp tới sự phát triển của mỗi doanh nghiệp cũng là hoàn toàn khác nhau. Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng (Oceanbank) là một ngân hàng trẻ tại Việt Nam và cũng theo xu thế chung của các doanh nghiệp tại Việt Nam, Oceanbank đang chú trọng vào công tác đào tạo nhân sự để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, đặc biệt là đào tạo cán bộ quản lý cấp trung. Đây là đối tƣợng phát triển trọng tâm trong quá trình nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng của Oceanbank. Với chiến lƣợc từ Ban điều hành là “Tập trung đào tạo cán bộ quản lý từ nội bộ ngân hàng, phát huy tối đa tiềm năng nội bộ, phấn đấu đạt mục tiêu 80% cán bộ quản lý của Oceanbank là nguồn nội bộ”, trong năm năm trở lại đây, Oceanbank đã tăng cƣờng các khóa đào tạo nhân viên với nhiều hình thức và phƣơng pháp mới. Hiện nay, Oceanbank đã bƣớc đầu có những thành quả nhất định trong mục tiêu nhân sự của mình, nhƣng qua thời gian, một số hạn chế của công tác đào tạo cán bộ tại Ngân hàng cũng bộc lộ và cần giải pháp để khắc phục. Với ba năm gắn bó cùng Oceanbank, chứng kiến sự thay đổi, lớn mạnh của Ngân hàng, tôi muốn góp ý kiến nhỏ bé của mình để Ngân hàng có thể phát triển hơn nữa. Vì thế, tôi chọn đề tài “Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung 1 tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” với mong muốn sẽ chỉ ra đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác đào tạo nói chung cũng nhƣ đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của Ngân hàng nói riêng, từ đó đề xuất ý kiến để Ngân hàng có thể hoàn thiện hơn công tác đào tạo của mình. Để làm rõ vấn đề của đề tài, trong luận văn này sẽ tập trung giải quyết ba câu hỏi chính: thứ nhất, đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank đang đƣợc thực hiện nhƣ thế nào? Thứ hai, đào tào cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank đang có những ƣu điểm và những hạn chế gì? Thứ ba, cần có những giải pháp gì để công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank đạt đƣợc những kỳ vọng của Ban lãnh đạo, cũng nhƣ góp phần vào sự thành công của toàn Ngân hàng? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Phân tić h hoa ̣t đô ̣ng đào t ạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng chỉ ra nh ững thành công, những hạn chế chủ yếu trong vấn đề này. Trên cơ sở đó đƣa ra những quan điểm và một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoa ̣t đô ̣ng đào t ạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank hƣớng tới sự phát triển bền vững của Ngân hàng. Nhiệm vụ nghiên cứu: luận văn có bốn nhiệm vụ nghiên cứu chính: thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về đào tạo nhân lực và đào tạo trong ngân hàng nói riêng. Thứ hai, nghiên cứu tác động của hoạt động đào tạo tới sự phát triển của doanh nghiệp, rút ra kinh nghiệm cho Oceanbank. Thứ ba, phân tích thực trạng đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank từ đó chỉ ra những ƣu điểm, nhƣợc điểm và nguyên nhân của những hạn chế đó. Thứ tƣ, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn: công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank. 2 Phạm vi nghiên cứu của luận văn: công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank trong giai đoạn 2012 – 2014. 4. Dƣ ̣ kiế n nhƣ̃ng đóng góp mới củaluận văn Về mặt lý thuyết: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong ngành ngân hàng. Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng; đánh giá những ƣu nhƣợc điểm về công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hơn công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng. 5. Cấu trúc luận văn Bố cu ̣c của luâ ̣n văn sẽ đƣơ ̣c chia thành các phầ n chiń h nhƣ sau: Mở đầ u Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng Chương 2. Phương pháp nghiên cứu Chương 3. Thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank Chương 4. Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank Kết luận 3 Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦ A ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LƢ̣C NGÀNH NGÂN HÀNG 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Nhiều công trình nghiên cứu của các nhà khoa học khắp nơi trên thế giới về đề tài đào tạo nguồn nhân lực đã đƣợc công bố từ trƣớc tới nay. Đào tạo là một công việc quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, vì thế, trong các sách, giáo trình viết về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đều ít nhiều đề cập tới vấn đề này. Trên thế giới, việc đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng trong các công ty lớn và các tập đoàn đa quốc gia. Một số trƣờng hợp tiêu biểu nhƣ IBM, Nikon, Toyota, Samsung... Tại các công ty này, việc xây dựng chƣơng trình đào tạo là chiến lƣợc đƣợc ban lãnh đạo ƣu tiên hàng đầu, nhằm tạo ra sự cạnh tranh và ƣu thế dẫn đầu cho doanh nghiệp. Ví dụ, tại tập đoàn Nikon, tập đoàn đã xây dựng hệ thống đào tạo của mình dựa trên ba tiêu chí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khả năng hoàn thành; năng lực đào tạo và nội dung chi tiết của các chƣơng trình khóa học cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng. Ví dụ khác tại công ty Toyota, đây là công ty đầu tƣ rất nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chƣơng trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực. Toyota đã xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Tại Việt Nam, công tác đào tạo nguồn nhân lực càng ngày càng đƣợc nhà nƣớc và các doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn. Các nhà khoa học cũng có nhiều sách, giáo trình và các công trình nghiên cứu về lĩnh vực này. Về sách và giáo trình, có thể kể đến tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, trong “Giáo trình Quản trị nhân lực” (2012) đã nêu lên trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo và phát triển gồm bảy bƣớc: (1) xác định nhu cầu đào 4 tạo, (2) xác định mục tiêu đào tạo, (3) lựa chọn đối tƣợng đào tạo, (4) xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo, (5) dự tính chi phí đào tạo, (6) lựa chọn và đào tạo giáo viên, (7) đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo. Một tác giả khác là Trần Kim Dung trong cuốn „„Quản trị nguồn nhân lực” đã chỉ ra rằng: giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngƣời lao động có ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Ngoài ra, có thể kể đến một số cuốn sách nhƣ: „„Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) đã giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc trên thế giới. Hay nhƣ cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo – Kinh nghiệm Đông Á” đã giới thiệu thành tựu đạt đƣợc của nhóm nƣớc trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nƣớc Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đó là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực. Ngoài ra, có thể kể đến các công trình nghiên cứu nhƣ Vũ Hùng Phƣơng (2014) trong nghiên cứu “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam” có quan điểm nguồn nhân lực đƣợc coi là nguồn nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế xã hội, có ƣu thế nổi bật là không có giới hạn hay vô tận nếu biết bồi dƣỡng, khai thác, sử dụng hợp lý. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Tác giả đã nghiên cứu mô hình đào tạo của tập đoàn Samsung, tập đoàn Toyota và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc đào tạo và 5 phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam. Theo tác giả, đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu công việc là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao thì cần quan tâm, chú trọng và phát triển. Để đạt đƣợc kết quả cao trong đào tạo cần kết hợp linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo, bồi dƣỡng. Tác giả cho rằng, yếu tố văn hóa đƣợc xem là sức mạnh mềm của một quốc gia, một tổ chức. Vì vậy, cần coi trọng yếu tố văn hóa, bao gồm văn hóa của quốc gia và văn hóa của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây cũng là điểm nổi bật trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của các công ty Hàn Quốc và Nhật Bản mà các doanh nghiệp Việt Nam cần học hỏi. Về đào tạo tại các Ngân hàng ở Việt Nam, hiện nay có một số công trình nghiên cứu, luận văn về vấn đề đào tạo tại các Ngân hàng nhƣ: Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu,... Tác giả Phan Thị Mỹ Dung (2012) trong nghiên cứu “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu” cho rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục tiêu duy trì, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Tác giả cũng khẳng định để khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả các doanh nghiệp phải đào tạo nguồn nhân lực của mình phù hợp với tình hình, định hƣớng của doanh nghiệp. Có thể thấy, đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng với các doanh nghiệp tại mọi thành phần kinh tế và nghiên cứu để hoàn thiện công tác đào tạo tại doanh nghiệp là vấn đề nên làm, tuy thế chƣa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng (Oceanbank). 6 1.2. Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1.1. Nguồn nhân lực trong tổ chức Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo tác giả Nguyễn Tiệp (2008, Giáo trình Nguồn nhân lực, Hà Nội, Nhà xuất bản Lao động xã hội) thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ cƣ dân có khả năng lao động, không phân biệt ngƣời đó đang đƣợc phân bổ vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”. Còn tác giả Trần Xuân Cầu (2014, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Hà Nội, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân) thì lại định nghĩa: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan trọng trong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội”. Theo đó, nguồn nhân lực đƣợc xem xét và nghiên cứu theo số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu. Số lƣợng nguồn nhân lực thể hiện quy mô nguồn nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Chất lƣợng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, đƣợc biểu hiện thông qua các tiêu thức: sức khỏe, trình độ học vấn; trình độ chuyên môn/lành nghề... Chất lƣợng nguồn nhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực của chính phủ quốc gia quyết định. Cơ cấu nguồn nhân lực thông qua các tỷ lệ từng bộ phận nguồn nhân lực đƣợc phân chia theo các tiêu thức chất lƣợng khác nhau trong tổng nguồn nhân lực, chẳng hạn, cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, theo giới tính, theo nghề nghiệp,... Nguồn nhân lực có thể phân ra các loại sau: thứ nhất, nguồn nhân lực của từng vùng, lãnh thổ hay địa phƣơng (tỉnh, huyện,...) và nguồn nhân lực trong một tổ chức, của một công ty, doanh nghiệp hay cơ quan; thứ hai, nguồn nhân lực trong tuổi và nguồn nhân lực ngoài tuổi, nguồn nhân lực lại có thể đƣợc phân theo thế hệ 7x, 8x và 9x,...; thứ ba, nguồn nhân lực trình độ cao và nguồn nhân lực trình độ thấp. 7 Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012, Giáo trình quản trị nhân lực, Hà Nội, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân) thì “Nguồ n nhân lƣ̣c của mô ̣t tổ chƣ́c bao gồ m tấ t cả nhƣ̃ng ngƣời lao đô ̣ng làm viê ̣c trong tổ chƣ́c đó , còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực có trong mỗi con ngƣời gồm có thể lực và trí lực”. Cụ thể hơn, thể lƣ̣c chỉ sƣ́c khỏe thân thể của ngƣời lao đô ̣ng , điề u này la ̣i phu ̣ thuô ̣c vào sƣ́c vóc , tình trạng sức khỏe của tƣ̀ng con ngƣời , cũng nhƣ mức sống , chế đô ̣ dinh dƣỡng , chế đô ̣ làm viê ̣c và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế . Thể lƣ̣c con ngƣời cũng thay đổ i theo tuổ i tác , thời gian công tác . Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ , sƣ̣ hiể u biế t , tiế p thu kiế n thƣ́c, khả năng sáng tạo cũng nhƣ quan điểm , lòng tin, nhân cách… của tƣ̀n g con ngƣời. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con ngƣời là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói nhƣ đã đƣợc khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngƣời mới còn ở mức mới mẻ, chƣa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn ở mỗi ngƣời. Nhƣ vậy, có thể tổng kết lại rằng, khái niệm nguồn nhân lực gồm hai dung: thứ nhất, số lƣợng nguồn nhân lực: là tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức; thứ hai, chất lƣợng nguồn nhân lực: thể hiện qua các khía cạnh thể lực và trí lực của ngƣời lao động. 1.2.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức Theo từ điển Tiếng Việt, đào tạo đƣợc hiểu là: “Đào tạo là quá trình tác động tới một con ngƣời nhằm làm cho ngƣời đó lĩnh hội và nắm những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo... một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho ngƣời đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định góp phần của mình vào việc phát triển kinh tế xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài ngƣời. Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và lao động, ngƣời ta phân biệt đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp. 8 Hai loại này gắn bó và hỗ trợ nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹ thuật, công nghệ và văn hóa của đất nƣớc. Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy”. Hay nói cách khác, đào tạo con ngƣời là quá trình nâng cao năng lực của con ngƣời về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển doanh nghiệp, đất nƣớc. Trong lĩnh vực kinh tế lao động, tác giả Trần Xuân Cầu định nghĩa: “Đào tạo nguồn nhân lực (gọi tắt là đào tạo) là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹ năng cần thiết để ngƣời đƣợc đào tạo có thể thực hiện đƣợc các công việc, chuyên môn hoặc một nghề nào đó trong tƣơng lai. Đào tạo đƣợc gắn liền với quá trình học tập và giảng dạy. Nếu quá trình đào tạo không có giảng dạy thì gọi đó là quá trình tự đào tạo do ngƣời học tự học tập nâng cao trình độ của mình thông qua các tài liệu sách báo và thực tế hoạt động”. Đào tạo có những đặc điểm đáng lƣu ý sau: Thứ nhất, đào tạo đòi hỏi phải có thời gian. Tùy theo hình thức và cấp đào tạo, thời gian đào tạo có thể ngắn dài khác nhau. Đặc điểm này đòi hỏi đào tạo phải có kế hoạch và đi trƣớc một bƣớc. Vì vậy, đối với bất cứ một cơ quan, doanh nghiệp nào, trƣớc khi nhập máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại phải đào tạo đội ngũ lao động trƣớc để khi nhập chúng về họ có thể vận hành và làm chủ đƣợc. Thứ hai, đào tạo đòi hỏi phải có chi phí. Chi phí đào tạo là tất cả các khoản chi mà Nhà nƣớc, tổ chức và cá nhân ngƣời lao động phải bỏ ra do quá trình đào tạo. Thứ ba, rất khó đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo. Hiệu quả đào tạo đƣợc đánh giá thông qua kết quả đào tạo mang lại và chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo bao giờ cũng dễ nhận thấy và dễ đánh giá, trong khi kết quả đào tạo lại rất khó xác định. Chẳng hạn, so sánh kết quả công việc của một ngƣời trƣớc và sau khi đào tạo để thấy đƣợc sự khác biệt là rất khó, nhất là kết quả đó mang lại 9 những lợi ích kinh tế gì. Hơn nữa, hiệu quả đào tạo thƣờng không phải thấy ngay mà phải sau một thời gian khá dài mới thể hiện. Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, tác giả Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2007, Giáo trình Quản trị kinh doanh, Hà Nội, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân) cho rằng: “Đào tạo là quá trình tác động có hệ thống nuôi dƣỡng và tích lũy kỹ năng lao động nhằm đảm bảo cho ngƣời lao động luôn đáp ứng các yêu cầu mới của công việc và của môi trƣờng”. Công việc thƣờng xuyên thay đổi theo hƣớng áp dụng công nghệ và sử dụng kỹ thuật ngày càng cao hơn; ngƣời lao động phải đƣợc bồi dƣỡng các kiến thức mới để phù hợp với các đòi hỏi mới của công nghệ. Môi trƣờng kinh doanh và môi trƣờng lao động thƣờng xuyên thay đổi, cách thức giao tiếp và giải quyết công việc cũng thay đổi theo; đòi hỏi ngƣời lao động phải đổi mới kiến thức phù hợp. Vì thế, đào tạo và bồi dƣỡng kiến thức là việc làm tất yếu. Ngày nay, khi mà nền kinh tế hội nhập thế giới biến động rất mạnh thì nhu cầu học tập để cập nhật và nâng cao kiến thức nghề nghiệp ngày càng lớn. Vì vậy, việc đào tạo và bồi dƣỡng kiến thức cần đƣợc thực hiện rất thƣờng xuyên. Mặt khác, đào tạo và bồi dƣỡng để ngƣời lao động luôn “tài” và “tinh thông” nghề nghiệp lại là vũ khí chiến lƣợc của nhiều đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, mặc dù chi phí cho đào tạo và bồi dƣỡng bổ sung kiến thức ngày càng lớn song nếu không chịu bỏ ra chi phí này, thiệt hại của doanh nghiệp là rất lớn và gây hậu quả lâu dài. Doanh nghiệp cần nhận thức đúng vai trò của công tác này để tổ chức phù hợp. Trong lĩnh vực quản trị nhân sự, theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm thì: “Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh”. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả theo quan điểm của Nguyễn Ngọc 10 Quân và Nguyễn Vân Điềm, theo đó, đào tạo cán bộ là một trong ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Cụ thể, phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. Thứ nhất, giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tƣơng lai. Thứ hai, đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Thứ ba, phát triển: là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ta thấy có những điểm khác biệt nhƣ sau: thứ nhất, nếu nhƣ đào tạo tập trung vào phục vụ cho công việc hiện tại thì phát triển lại nhằm mục đích chuẩn bị hành trang cho những công việc trong tƣơng lai; thứ hai, hoạt động của đào tạo chủ yếu ở phạm vi cá nhân thì phát triển có phạm vi rộng hơn ở cả cá nhân và tổ chức; thứ ba, thời gian cho đào tạo thƣờng ngắn còn với phát triển thì đó là chiến lƣợc lâu dài của tổ chức; thứ tƣ, mục đích của đào tạo là khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại, trong khi phát triển sẽ là tạo động lực cho tƣơng lai (chi tiết tại phụ lục 1.1). Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với đào tạo nguồn nhân lực. Thật vậy, nguồn nhân lực chỉ phát triển khi kinh tế xã hội phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu của nền sản xuất xã hội. Đến lƣợt nó, để đáp ứng nhu cầu phát triển của nền sản xuất xã hội đòi hỏi phải đào tạo. Đào 11 tạo là hình thức đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, chỉ bản thân đào tạo không thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển nguồn nhân lực mà còn nhiều yếu tố khác, nhƣ chăm sóc y tế, văn hóa, thể dục thể thao,... Trong Chiến lƣợc phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 đã nêu mục tiêu tổng quát là: “đƣa nhân lực Việt Nam trở thành nền tảng và lợi thế quan trọng nhất để phát triển bền vững đất nƣớc, hội nhập quốc tế và ổn định xã hội, nâng trình độ năng lực cạnh tranh của nhân lực nƣớc ta lên tƣơng đƣơng các nƣớc tiên tiến trong khu vực, trong đó một số mặt tiếp cận trình độ các nƣớc phát triển trên thế giới” (Quyết định số 579/QĐ-TTg ngày 19 tháng 4 năm 2011 về phê duyệt Chiến lƣợc phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020, tr.1) 1.2.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng tích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai. Vai trò của đào tạo: đào tạo có rất nhiều vai trò, cụ thể là: Mục tiêu: đào tạo có bảy mục tiêu nhƣ sau: Thứ nhất, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Thứ hai, nâng cao chất lƣợng của thực hiện công việc. Thứ ba, giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là ngƣời có khả năng tự giám sát. Thứ tƣ, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Thứ năm, duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân lực. Thứ sáu, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Thứ bảy, tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 12 Đối với ngƣời lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: đào tạo sẽ tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo ra tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động. Hơn thế, đào tạo cũng tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai và đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động. Mặt khác, nó cũng tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của họ, từ đó là cơ sở phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc. 1.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng Hệ thống ngân hàng đƣợc coi là “huyết mạch” của nền kinh tế, đóng vai trò quan trọng nhất trong hệ thống trung gian tài chính. Hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay bao gồm 3 nhóm ngân hàng chính: các ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc, các ngân hàng TMCP và các ngân hàng thƣơng mại nƣớc ngoài. Ngoài ra, còn có các ngân hàng liên doanh và các văn phòng đại diện của các tổ chức tín dụng nƣớc ngoài. Theo thống kê của Ngân hàng nhà nƣớc, đến cuối năm 2012 tổng số nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng là 180.000 ngƣời. Nguồn nhân lực ngành ngân hàng đƣợc cung cấp chủ yếu bởi các cơ sở đào tạo chuyên ngành tài chính - ngân hàng của các trƣờng đại học. Tuy nhiên, theo khảo sát của Viện Nhân lực ngân hàng - tài chính (BTCI) cho thấy trong 2 năm 2012 và 2013 có khoảng 30.000 – 32.000 sinh viên tài chính ngân hàng ra trƣờng nhƣng chỉ có khoảng một nửa trong số đó đƣợc nhận vào làm việc trong các ngân hàng. Đội ngũ nhân lực trên đã cơ bản đáp ứng đƣợc sự phát triển của ngành ngân hàng trong thời gian qua, song khách quan nhìn nhận, chất lƣợng nguồn nhân lực vẫn còn thấp. Đại đa số sinh viên sau khi tốt nghiệp đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng (thái độ làm việc, kỹ năng làm việc nhóm, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp) và kiến thức (các kiến thức về lĩnh vực tài chính – ngân hàng nói chung). Do đó, 13 hầu hết các ngân hàng phải mất thời gian đào tạo lại mới có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc. Có thể dễ dàng nhận thấy, không chỉ riêng đối với ngành ngân hàng mà hầu hết các sinh viên tốt nghiệp đại học tại Việt Nam đều khó có thể bắt tay vào làm việc ngay. Do đó, các ngân hàng tại Việt Nam đang chú trọng công tác đào tạo với nhân viên của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập. Tiêu biểu trong khối ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc có thể kể đến VietinBank với Trƣờng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực VietinBank. Trƣờng là đơn vị sự nghiệp của VietinBank, với chức năng cơ bản là đào tạo và bồi dƣỡng; quản lý và tổ chức nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ, cung cấp dịch vụ tƣ vấn về tài chính – ngân hàng. Với trên 100 giảng viên kiêm chức, chủ yếu là cán bộ quản lý, điều hành của VietinBank; hàng chục giảng viên cơ hữu; mạng lƣới hợp tác, liên kết khoảng 15 cơ sở đào tạo có tên tuổi trong nƣớc và khu vực. Trƣờng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực VietinBank đã và đang cung cấp hàng loạt các chƣơng trình đào tạo bám sát nhu cầu và cập nhật liên tục thực tiễn hoạt động tài chính – ngân hàng. Không chỉ là các vấn đề về cơ chế, chính sách, quy trình nghiệp vụ, mà các chƣơng trình đào tạo đã tập trung vào các kỹ năng thiết yếu của cán bộ ngân hàng hoạt động trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt (kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng, kỹ năng thẩm định tín dụng, kỹ năng đàm phán hợp đồng,...), kiến thức nghiệp vụ về quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro trong bối cảnh kinh tế - xã hội có nhiều biến động khó lƣờng. Phù hợp với quá trình chuyên môn hóa, Trƣờng đã nhanh chóng tiếp cận, tổ chức thực hiện đào tạo theo từng vị trí công việc. Cộng với phƣơng thức đào tạo hiện đại, lôi cuốn; áp dụng phần mềm quản lý đào tạo chuẩn mực quốc tế (phần mềm peoplesoft trong quản lý đào tạo), Trƣờng đã từng bƣớc khẳng định vị thế hàng đầu của một cơ sở đào tạo chuyên nghiệp, hiện đại, hiệu quả, toàn diện các vấn đề tài 14 chính – ngân hàng. Đây là cơ sở quan trọng để VietinBank trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam với chất lƣợng nguồn nhân lực cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu cạnh tranh ngày một cao của ngành ngân hàng. Trong khối ngân hàng TMCP, ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là ngân hàng đƣợc biết đến với chƣơng trình đào tạo nhân viên tốt hàng đầu hiện nay ở Việt Nam. Hàng năm, nhân viên của ACB đƣợc tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài ngân hàng để nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tạo điều kiện cho họ đƣợc tiếp thu kiến thức thực tế thông qua việc học hỏi kinh nghiệm của nhân viên đi trƣớc. Đối với những cán bộ có tiềm năng, ACB tạo điều kiện, hỗ trợ tối đa để họ có thể tham gia những khóa đào tạo chuyên môn, kỹ năng dành cho cán bộ quản lý, từ đó tạo nguồn cho lực lƣợng cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao của ngân hàng sau này. Chính vì coi trọng công tác đào tạo, cùng với việc xây dựng đƣợc một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh, trải qua biến cố lớn trong năm 2012, nhƣng ACB nhanh chóng vƣợt qua, và đang phát triển để trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam. Nói về công tác đào tạo trong ngân hàng, không thể không đề cập tới khối ngân hàng ngoại. Tuy mới gia nhập thị trƣờng Việt Nam những năm gần đây, nhƣng các ngân hàng ngoại đang chứng tỏ đƣợc vị thế của mình thông qua mạng lƣới khách hàng rộng khắp với những sản phẩm dịnh vụ vô cùng đa dạng và nhiều tiện ích. Có đƣợc thành công đó, phần nhiều phụ thuộc vào chính sách nhân sự của các ngân hàng ngoại, và trong đó, hoạt động đào tạo đƣợc coi trọng hàng đầu. Ví dụ điển hình là tại Ngân hàng Trách nhiệm hữu hạn một thành viên HSBC Việt Nam. Khi bắt đầu gia nhập HSBC, nhân viên mới sẽ đƣợc tham gia khóa đào tạo hội nhập kéo dài 2 tuần. Trong khóa học này, nhân viên sẽ đƣợc cung cấp các kiến thức về HSBC cùng với các kiến thức tài chính – ngân hàng khác. Đồng thời, nhân viên mới cũng sẽ đƣợc đào 15 tạo về văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng cùng với các kỹ năng cơ bản để thực hiện công việc. Trong suốt quá trình làm việc, nhân viên HSBC sẽ thƣờng xuyên đƣợc tham gia các khóa đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng do các chuyên gia của HSBC toàn cầu đứng lớp cùng với các khóa đào tạo online diễn ra thƣờng xuyên. Tại ngân hàng này, đào tạo là công việc diễn ra liên tục, và nhân viên là ngƣời chủ động trong quá trình đào tạo. Các bài kiểm tra đƣợc thực hiện online trên hệ thống đào tạo trực tuyến của ngân hàng và nhân viên bắt buộc phải hoàn thành hệ thống những bài kiểm tra này. Chính nhờ chƣơng trình đào tạo rất công phu và bài bản của HSBC, nhân lực của ngân hàng này luôn đƣợc đánh giá cao và có nhiều kỹ năng tốt hơn so với nhân viên của các ngân hàng trong nƣớc. Nhƣ vậy, dù là ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc, TMCP hay ngân hàng nƣớc ngoài, hoạt động đào tạo luôn đƣợc ban lãnh đạo các ngân hàng đề cao. Các ngân hàng luôn chú trọng cho hoạt động đào tạo, bởi đào tạo là nâng cao chất lƣợng nhân lực, nhân lực tốt thì khả năng giải quyết công việc mới tốt, từ đó mới có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trƣờng. Hơn thế, đào tạo để phát triển cán bộ quản lý từ nguồn nội bộ ngân hàng là một giải pháp hữu hiệu trong thời kỳ nguồn nhân lực cấp cao của ngân hàng đang thiếu trầm trọng. Đào tạo không chỉ phục vụ cho hoạt động kinh doanh hàng ngày mà nó còn quyết định tƣơng lai của ngân hàng trong tƣơng lai. 1.2.4. Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong ngân hàng 1.2.4.1. Vai trò và yêu cầu đối với cán bộ quản lý Cán bộ quản lý bao gồm tất cả những ngƣời tham gia vào hệ thống quản lý và hình thành chức năng nhất định. Đội ngũ cán bộ quản lý thƣờng đƣợc chia làm ba cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và cán bộ quản lý cấp cơ sở. Tác giả Nguyễn Hải Sản (1998, Quản trị học, Hà Nội, 16 Nhà xuất bản Thống kê) đã phác họa chân dung ngƣời cán bộ quản lý thế kỷ 21: “1. Có tầm nhìn quốc tế, có khả năng giao dịch ở tầm mức quốc tế; 2. Sử dụng thành thạo tiếng Anh và các thiết bị tin học; 3. Có trách nhiệm cao đối với xã hội, có tài quan hệ, giao dịch với các cơ quan nhà nƣớc liên quan; 4. Có tầm nhìn chiến lƣợc dài hạn và những quan điểm này đƣợc thể hiện nhất quán trong các quyết định kinh doanh. Có phong cách mềm dẻo, linh hoạt thích ứng với môi trƣờng kinh doanh; 5. Có khả năng sáng tạo một hệ thống quản trị, cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu để duy trì các hoạt động của doanh nghiệp; 6. Theo đuổi đƣờng lối phát huy nhân tố con ngƣời, quan tâm đến việc đào tạo các tài năng chuyên môn, nhìn nhận con ngƣời là tài nguyên chiến lƣợc của doanh nghiệp; 7. Nhạy cảm với các khía cạnh văn hóa của nghề quản trị, với các đặc điểm đa văn hóa, dân tộc của địa phƣơng, quốc gia và khu vực; 8. Là nhà quản lý có óc cách tân, đổi mới; 9. Không ngừng học hỏi để tự hoàn thiện, tự đổi mới kiến thức; 10. Liên kết chặt chẽ với mạng lƣới hoạt động của doanh nghiệp trên toàn quốc và các đồng nghiệp tại các quốc gia trong khu vực”. Vai trò của cán bộ quản lý: cán bộ quản lý là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của cả hệ thống trong hoạt động. Họ thực hiện các vai trò: thứ nhất, vai trò quản lý, liên kết các bộ phận riêng rẽ, tổ chức các mối quan hệ qua lại một cách nhẹ nhàng để tạo thành một hệ thống trọn vẹn. Đồng thời, họ là những ngƣời trực tiếp vận dụng các quy luật khách quan vào hoạt động kinh tế của hệ thống; thứ hai, vai trò giáo dục, ở mức độ nhất định ngƣời quản lý là hình mẫu để cấp dƣới noi theo, mọi hành vi của họ trong công việc, trong cuộc sống có ý nghĩa giáo dục với mọi ngƣời. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý: có rất nhiều yêu cầu đối với cán bộ quản lý, tuy nhiên, có ba yêu cầu cơ bản nhƣ sau: 17 Đầu tiên, yêu cầu về năng lực chuyên môn: phải có những kiến thức về mặt kinh tế, hành chính, kỹ thuật tƣơng xứng với giá trị của mình để tổ chức công việc của hệ thống đạt hiệu quả mong muốn. Năng lực chuyên môn đƣợc thể hiện cụ thể ở các điểm sau: 1. Khả năng phân tích và giải quyết các vấn đề nhƣ: phân tích tình huống, phát hiện các cơ hội, thực thi các giải pháp để tận dụng các cơ hội có lợi, tập trung tiềm lực để giải quyết các khâu xung yếu nhất của hệ thống; 2. Khả năng xác định đúng đắn phƣơng hƣớng phát triển của hệ thống do mình phụ trách. Thứ hai, yêu cầu về năng lực tổ chức: đó là những yêu cầu về những kỹ năng khác nhau trong việc tổ chức điều hành, cụ thể: thứ nhất, tổ chức các công việc của bản thân bao gồm: các phƣơng pháp, quá trình, quy trình làm việc hàng ngày của cán bộ quản lý, khả năng kết hợp giữa công việc hàng ngày với công việc chuẩn bị cho hƣớng phát triển tƣơng lai của tổ chức; thứ hai, khả năng làm việc với mọi ngƣời: thể hiện ở năng lực hợp tác, năng lực tham gia vào các công việc cụ thể, năng lực tạo ra môi trƣờng trong đó con ngƣời cảm thấy an toàn và dễ dàng phát biểu ý kiến của mình; thứ ba, biết đánh giá và sử dụng đúng khả năng của từng ngƣời, có khả năng kiểm tra công việc và giữ kỷ luật lao động; cuối cùng, khả năng thấy đƣợc vấn đề tổng quát và vấn đề chi tiết, khả năng nhận đƣợc những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, những mối quan hệ cơ bản, những phần tử. Thứ ba, yêu cầu về đạo đức, thể hiện ở bốn khía cạnh: có ƣớc muốn làm việc quản lý; quan hệ đồng cảm với mọi ngƣời; chính trực và trung thực, công bằng và công tâm, có văn hóa, biết tôn trọng con ngƣời; thƣờng xuyên học hỏi để trau dồi trí tuệ. 1.2.4.2. Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong ngân hàng Ngành tài chính – ngân hàng đang phát triển với tốc độ nhanh chóng. Để đáp ứng đƣợc yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trƣờng, đội ngũ cán bộ 18 quản lý phải luôn học hỏi, trau dồi thêm các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc. Đối với CBQLCT, công việc đó càng quan trọng, bởi họ là đội ngũ tiên phong trong việc thực hiện các chiến lƣợc của ngân hàng, là ngƣời trực tiếp làm việc với nhân viên cấp dƣới và khách hàng. Do đó, việc đào tạo cho đối tƣợng này là mục tiêu trọng tâm của rất nhiều ngân hàng. Tại Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam (Techcombank), chính sách nhân sự đƣợc tập trung vào việc xây dựng một hệ thống đào tạo bài bản với mục tiêu tạo nên một bộ khung nhân sự vững chắc. Chiến lƣợc về nhân sự của Techcombank chuyển từ “buy-mua” sang “buildxây”, có nghĩa là chú trọng vào phát triển nhân sự trong quá trình làm việc. Giữ vai trò quan trọng trong chiến lƣợc này là những chƣơng trình đào tạo chuyên biệt, chuẩn mực dành cho đội ngũ CBQLCT. Các khóa học dành cho CBQLCT thƣờng kéo dài 6 tháng, bao gồm các khóa đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ và đặc biệt chú trọng là các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý. Kỹ năng quản lý cho đội ngũ CBQLCT tại Techcombank đƣợc tập trung vào các kỹ năng nhƣ: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng đánh giá cán bộ, kỹ năng phát hiện và quản lý nhân tài,… Sau khóa học này, CBQLCT của Techcombank sẽ đƣợc luân chuyển qua nhiều vị trí khác nhau để có cơ hội thực hành những kiến thức đƣợc học và đồng thời tích lũy thêm kinh nghiệm cho công việc sau này của mình. Kết quả của chƣơng trình đào tạo CBQLCT tại Techcombank bƣớc đầu đã phát huy hiệu quả khi mà ngân hàng luôn là một trong những ngân hàng mạnh nhất trong hệ thống các ngân hàng TMCP tại Việt Nam. Hiện nay, học hỏi theo mô hình phát triển nhân sự của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, các ngân hàng Việt Nam cũng đã và đang triển khai các chƣơng trình Quản trị viên tập sự. Đây là chƣơng trình nhằm tìm kiếm và đào tạo những ứng viên tiềm năng cho các vị trí quản lý cấp trung sau này. Ở Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đây là chƣơng trình đƣợc đặc biệt chú 19 trọng. Các Quản trị viên tiềm năng sẽ đƣợc tuyển chọn qua nhiều vòng thi với các bài kiểm tra đánh giá năng lực và trình độ chuyên môn cũng nhƣ các kỹ năng mềm, sau khi đƣợc tham gia vào chƣơng trình, họ sẽ đƣợc đào tạo và luân chuyển qua nhiều vị trí công việc, đồng thời trong quá trình đó, họ cũng sẽ đƣợc cán bộ lãnh đạo cấp cao của ngân hàng trực tiếp huấn luyện và kèm cặp. Không chỉ đƣợc luân chuyển qua các vị trí công tác khác nhau, các ứng viên này còn đƣợc tham gia các dự án, các công việc quan trọng, giúp họ có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình, từ đó những cán bộ trẻ này có thể hoạch định lộ trình nghề nghiệp rõ ràng theo năng lực và sở trƣờng của bản thân. Trải qua quá trình công tác và đào tạo bài bản nhƣ vậy, những cán bộ trẻ này sẽ trở thành nguồn nhân lực quý giá cho các vị trí CBQLCT sau này, bởi họ không chỉ là những ngƣời giỏi về chuyên môn nghiệp vụ mà còn am hiểu sâu sắc về ngân hàng, gắn bó và cam kết làm việc lâu dài với ngân hàng. Đây là hƣớng đi đúng đắn cho các ngân hàng khi mà nguồn nhân lực quản lý ngành ngân hàng luôn ở trong trình trạng thiếu và yếu. Theo dự báo, năm 2015, nhu cầu nhân sự cho các vị trí quản lý của ngành ngân hàng cần khoảng 94.000 ngƣời, đây là một con số rất lớn khi mà nhân sự quản lý của ngành đang ở trong tình trạng khan hiếm. Một thực tế xảy ra hiện nay là các CBQL đang có xu thế chuyển việc rất nhiều, đặc biệt là các vị trí CBQLCT. Do đó, nếu không có chiến lƣợc phát triển nguồn CBQLCT rõ ràng thì tình trạng thiếu nhân sự ở các vị trí này sẽ không thể giải quyết triệt để. Và nếu chỉ chú trọng vào việc đi tuyển dụng nguồn từ bên ngoài để bù đắp chỗ trống thì cũng chỉ là giải pháp tình thế. Vì vậy, việc đào tạo CBQLCT và tạo nguồn cán bộ tiềm năng là công việc cấp thiết các ngân hàng Việt Nam cần làm để có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của ngân hàng mình trong tƣơng lai. Đào tạo CBQLCT là một chƣơng trình dài hơi tại các ngân hàng, khác với đào tạo nhân viên, đào tạo CBQLCT có một số điểm khác biệt nhƣ sau: 20 Thứ nhất, chƣơng trình đào tạo CBQLCT phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu đối với ngƣời quản lý. Các yêu cầu đó gồm: yêu cầu về năng lực chuyên môn, năng lực tổ chức và yêu cầu về đạo đức. Trong ngành ngân hàng, năng lực chuyên môn đƣợc thể hiện ở việc am hiểu các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng. Ngoài ra, với CBQLCT thì họ cần phải am hiểu về thị trƣờng tài chính trong và ngoài nƣớc, có kiến thức kinh doanh trong nền kinh tế hội nhập kinh tế thế giới. Yêu cầu về năng lực tổ chức với CBQLCT trong ngân hàng là việc ngƣời cán bộ đó có thể tổ chức cho phòng ban mình hoạt động hiệu quả, hoàn thành các công việc đƣợc giao cũng nhƣ là đáp ứng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng mình. Có thể nói, yêu cầu về năng lực chuyên môn và năng lực tổ chức là các yêu cầu có thể dễ dàng đào tạo đƣợc, cái khó nhất trong ba yêu cầu trên đó chính là yêu cầu về đạo đức. Ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc thù, do đó, vấn đề đạo đức của CBQLCT là vấn đề cần đƣợc coi trọng và là yêu cầu rất khó có thể “đào tạo” đƣợc. Hơn thế, đạo đức là vấn đề phụ thuộc phần lớn vào cá nhân từng ngƣời nên để lên chƣơng trình đào tạo đáp ứng yêu cầu này rất khó. Tuy vậy, qua các khóa học về văn hóa kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp, các ngân hàng đang hƣớng tới việc đào tạo nên một đội ngũ CBQLCT yêu nghề, có phẩm chất đạo đức tốt. Thứ hai, đào tạo CBQLCT phải phù hợp với trình độ và yêu cầu công việc của ngƣời cán bộ. Trong ngân hàng, CBQLCT đảm nhận nhiều công việc khác nhau, có ngƣời phụ trách về chuyên môn nghiệp vụ, còn có cán bộ lại phụ trách mảng kinh doanh. Do đó, để đáp ứng đƣợc nhu cầu của toàn bộ đối tƣợng này cần phải có sự thiết kế chƣơng trình đào tạo phù hợp. Nếu nhƣ đào tạo nhân viên, ở các vị trí sẽ có chƣơng trình riêng, nhƣ chƣơng trình đào tạo giao dịch viên thì tập trung đào tạo các sản phẩm và dịch vụ tại quầy; chƣơng trình đào tạo chuyên viên khách hàng thì tập trung đào tạo sản phẩm và các kỹ năng bán hàng thì với cán bộ quản lý điều này lại không dễ thực hiện. Các cán 21 bộ phụ trách những mảng khác nhau trong ngân hàng, và số lƣợng CBQLCT phụ trách các mảng công việc giống nhau lại không nhiều, hơn thế lại phân tán tại nhiều địa bàn. Do đó, để tạo nên các chƣơng trình đào tạo đặc thù nhƣ đối với nhân viên là điều không khả thi. Hiện nay, các ngân hàng đều đang áp dụng chƣơng trình đào tạo tổng quan cho tất cả các CBQLCT của mình, bên cạnh đó, sẽ thiết kế riêng các chƣơng trình chuyên sâu cho từng đối tƣợng CBQLCT. Thứ ba, đào tạo CBQLCT phần lớn tổ chức ngoài thời gian làm việc. Do đặc thù công việc quản lý trong ngành ngân hàng cần sự có mặt thƣờng xuyên của cán bộ quản lý tại văn phòng. Do đó, tổ chức các khóa đào tạo vào giờ hành chính là điều không khả thi. Nếu nhƣ với nhân viên, khi nhân viên này đi học sẽ có nhân viên khác hỗ trợ làm thay công việc thì với CBQLCT điều đó là không thể đƣợc. Mỗi ngƣời cán bộ phụ trách một công việc khác nhau, và khi họ đi vắng thì các công việc phụ trách sẽ không đƣợc giải quyết. Vì thế, thời gian đào tạo cho CBQLCT thƣờng là buổi tối hoặc ngày cuối tuần. Đồng thời, do yêu cầu của công việc, rất khó để có thể tổ chức các khóa đào tạo dài ngày cho đối tƣợng này. Do những sự khác biệt kể trên, hiện nay, tại các ngân hàng Việt Nam, chƣa có bộ khung chƣơng trình hoàn thiện cho đào tạo CBQLCT. Các ngân hàng đang tổ chức các khóa đào tạo theo yêu cầu thực tiễn công việc phát sinh và sẽ chỉnh sửa liên tục để phù hợp với yêu cầu của công việc. 1.2.4.3. Tầm quan trọng của đào tạo CBQLCT tại Oceanbank Giáo dục – đào tạo không chỉ là yếu tố tiêu dùng (chi phí cho đào tạo) mà là yếu tố quan trọng đầu tƣ cho lợi ích và tăng trƣởng, phát triển kinh tế. Đầu tƣ vào vốn nhân lực sẽ tạo cơ hội cho ngƣời lao động đƣợc hƣởng mức lƣơng cao hơn, thỏa mãn nghề nghiệp cao hơn trong suốt cuộc đời lao động của mình sau này. Giáo dục và đào tạo cung cấp sức lao động có chất lƣợng, 22 năng suất cao là một yếu tố quan trọng cho tăng trƣởng kinh tế. Trong điều kiện tiến bộ khoa học và công nghệ hiện nay, khi môi trƣờng luôn thay đổi tác động tới tổ chức, đến ngành, giáo dục và đào tạo đáp ứng những thay đổi đó và con ngƣời có trình độ sẽ nhận biết đƣợc sự thay đổi, làm chủ sự thay đổi. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực, Oceanbank đang nỗ lực triển khai các khóa đào tạo nhân viên nhằm cung cấp cho họ những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc. Đối với chƣơng trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung, Oceanbank đang triển khai đa dạng các khóa học nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ quản lý để đạt đƣợc mục tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh. Việc tăng cƣờng đào tạo cho đối tƣợng học viên là cán bộ quản lý cấp trung vì những nguyên nhân sau: Thứ nhất, CBQLCT tại Oceanbank có số lƣợng khá lớn (145 ngƣời), trình độ và kinh nghiệm của số CBQLCT này không đồng đều, do đó, đào tạo là hoạt động cần thiết để nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, đồng thời, giảm sự chênh lệch về trình độ và kinh nghiệm giữa các CBQLCT. CBQLCT tại Oceanbank có thể là CB đƣợc phát triển từ nguồn nội bộ hoặc CB đƣợc tuyển dụng từ ngoài vào. Sự khác nhau về xuất phát điểm tạo ra sự khác biệt trong suy nghĩ và hành động, do đó, đào tạo và bồi dƣỡng kiến thức là hoạt động cần cho tất cả các đối tƣợng này. Với những ngƣời chƣa có nhiều kiến thức và kỹ năng thì đây là cơ hội để họ tiếp cận với những kiến thức và kỹ năng mới; còn với những ngƣời đã có trình độ và kinh nghiệm thì đây lại là dịp để tìm câu trả lời cho các vấn đề thực tế mà họ gặp trong công việc hàng ngày. Thứ hai, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhu cầu của khách hàng càng ngày càng cao. Vì thế, nếu không đƣợc đào tạo và nâng cao trình độ, CBQLCT tại Oceanbank sẽ khó hoàn thành đƣợc công việc của mình. Nếu nhƣ trƣớc đây, ngành ngân hàng tại Việt Nam mới chỉ hoạt động theo tiêu thức “bán cái mình có” thì ngày nay, các ngân hàng đang phải nỗ lực hết 23 sức để cung cấp những cái khách hàng cần. Mà nhu cầu của khách hàng thì lại vô cùng rộng lớn và đa dạng, thêm vào đó, họ cũng có nhiều lựa chọn khi mà các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng phần lớn có sự giống nhau, điều đó yêu cầu, chất lƣợng CB của Oceanbank phải đƣợc nâng cao để từ đó phòng ban nơi CB đó công tác phải thực sự hoạt động theo phƣơng châm phục vụ nhu cầu của khách hàng, đáp ứng tối đa mong đợi của họ từ đó mang lại lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Thứ ba, nhu cầu đƣợc đào tạo và phát triển của CBQLCT ngày càng cao. Nếu nhƣ trƣớc đây, để đạt tới các vị trí lãnh đạo cấp cao trong ngành ngân hàng, CB trong ngành phải mất rất nhiều thời gian và nỗ lực phấn đấu và khi đạt đƣợc vị trí đó thì hầu hết mọi ngƣời đều đã lớn tuổi, thì ngày nay việc cán bộ cấp cao ngành ngân hàng là các CB thuộc thế hệ 7x, thậm chí là 8x không phải là hiếm. Chính vì lý do đó, một yếu tố quan trọng để giữ chân ngƣời tài tại ngân hàng là phải có kế hoạch và chiến lƣợc đào tạo họ, phát triển họ thành những lãnh đạo cấp cao trong tƣơng lai. Đào tạo không chỉ giúp bản thân ngƣời CB nâng cao trình độ của mình, mà từ đó, theo hiệu ứng “vết dầu loang”, các cán bộ, nhân viên khác trong ngân hàng cũng sẽ phát triển thêm về kỹ năng và trình độ của mình. Thêm vào đó, nếu trong chƣơng trình đào tạo, vấn đề văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh đƣợc đề cao, thì học viên sẽ không chỉ nâng cao hiệu quả công việc trong hiện tại, mà về lâu dài, tính gắn kết, sự trung thành của những CBQLCT này sẽ là tài sản quý giá cho ngân hàng, giúp ngân hàng hạn chế đƣợc việc chảy máu chất xám. Chính vì những nguyên nhân kể trên, nên chƣơng trình đào tạo CBQLCT đang là chƣơng trình đƣợc đầu tƣ nhiều nhất tại Oceanbank. Đầu tƣ cho đối tƣợng này, Ban lãnh đạo ngân hàng hƣớng tới mục tiêu: nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, hƣớng tới việc phục vụ khách hàng theo tiêu chuẩn chất lƣợng cao nhất; tạo ra đội ngũ lãnh đạo kế cận trẻ, nhiệt huyết, có 24 kinh nghiệm, trình độ cao; tăng hiệu quả kinh doanh, tạo ra lợi nhuận cao, mang lại giá trị lớn cho các cổ đông và xã hội. 1.2.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.2.5.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phƣơng pháp nhƣ: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đây là phƣơng pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của ngƣời dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dƣới sự hƣớng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngƣời dạy. Đào tạo theo kiểu học nghề: chƣơng trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý huyết ở trên lớp, sau đó các học viên đƣợc đƣa đến nơi làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; đƣợc thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phƣơng pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Kèm cặp và chỉ bảo: phƣơng pháp này thƣờng dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhận viên giám sát có thể học đƣợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt và công việc cho tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những ngƣời quản lý giỏi hơn. Luân chuyển và thuyên chuyển công tác: là phƣơng pháp chuyển ngƣời quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. 25 Những ƣu điểm của đào tạo trong công việc: thứ nhất, đào tạo trong công việc thƣờng không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng đặc thù; thứ hai, đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên đƣợc làm việc và có thu nhập trong khi học; thứ ba, đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần nhƣ ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo); thứ tƣ, đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc; thứ năm, đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên đƣợc làm việc cùng những đồng nghiệp trong tƣơng lai của họ, và bắt chƣớc những hành vi lao động những đồng nghiệp. Tuy thế, đào tạo trong công việc vẫn tồn tại một số nhƣợc điểm nhƣ: lý thuyết đƣợc trang bị không có hệ thống; học viên có thể bắt chƣớc những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của ngƣời dạy. 1.2.5.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phƣơng pháp đó bao gồm: Tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp: chƣơng trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết đƣợc giảng dạy tập trung do các kỹ sƣ, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì đƣợc tiến hành ở các xƣởng thực tập do các kỹ sƣ hoặc công nhân lành nghề hƣớng dẫn. Cử đi học ở các trƣờng chính quy: doanh nghiệp cử ngƣời đi học các tại các trƣờng Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc một hội nghị bên ngoài, có thể đƣợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chƣơng trình đào tạo khác. 26 Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: các chƣơng trình đào tạo đƣợc viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, ngƣời học chỉ việc thực hiện theo hƣớng dẫn của máy tính. Đào tạo theo phƣơng thức từ xa: là phƣơng thức đào tạo mà giữa ngƣời dạy và ngƣời học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phƣơng tiện nghe nhìn trung gian. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phƣơng pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật nhƣ: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Mô hình hóa hành vi: là phƣơng pháp diễn kịch nhƣng các vở kịch đƣợc thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: đây là một kiểu bài tập, trong đó ngƣời quản lý nhận đƣợc một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một ngƣời quản lý có thể nhận đƣợc khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Ƣu điểm của những phƣơng pháp này là: lý thuyết đƣợc trang bị đầy đủ và có hệ thống; học viên có cơ hội rèn luyện những kỹ năng thông qua thực hành; các thông tin đƣợc cung cấp cập nhật. Tuy thế, phƣơng pháp này còn tồn tại một số nhƣợc điểm, mà nhƣợc điểm lớn nhất chính là chi phí đào tạo khá cao (chi tiết các ƣu điểm và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp trong phụ lục 1.2: Bảng tổng kết các ƣu điểm và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp đào tạo trong và ngoài công việc). 1.2.6.Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển Việc xây dựng một chƣơng trình đào tạo hay phát triển có thể đƣợc thực hiện theo 7 bƣớc: 27 Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của ngƣời lao động. Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc. Để hoàn thành đƣợc công việc và nâng cao nâng cao năng suất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thƣờng xuyên xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của ngƣời lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của ngƣời lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trƣớc để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của ngƣời lao động so với yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo. Đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển là một nhu cầu tất yêu cầu tất yếu và thƣờng xuyên trong hệ thống nhu cầu của ngƣời lao động. Ngƣời lao động luôn có nhu cầu về đào tạo, bồi dƣỡng để họ nâng cao đƣợc trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việc đƣợc giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị các điều kiện để phát triển và thích ứng. Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển chúng ta phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng nhƣ hiệu quả vốn đầu tƣ cho đào tạo. Bƣớc 2: Xác định mục tiêu đào tạo: là xác định kết quả cần đạt đƣợc của chƣơng trình đào tạo. Bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần đƣợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đƣợc sau đào tạo; số lƣợng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo. Bƣớc 3: Lựa chọn đối tƣợng đào tạo: là lựa chọn ngƣời cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời 28 lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngƣời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngƣời. Bƣớc 4: Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo: chƣơng trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đƣợc dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đƣợc dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp. Bƣớc 5: Dự tính chi phí đào tạo: chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phƣơng án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Bƣớc 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên: có thể lựa chọn giáo viên là ngƣời trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Bƣớc 7: Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo: chƣơng trình đào tạo có thể đƣợc đánh giá theo các tiêu thức nhƣ: mục tiêu đào tạo có đạt đƣợc hay không? Những điểm mạnh, điểm yếu của chƣơng trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chƣơng trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chƣơng trình đào tạo. Kết quả của chƣơng trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của ngƣời học đối với chƣơng trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội đƣợc từ chƣơng trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hƣớng tích cực... Đo lƣờng các kết quả trên, có thể sử dụng các phƣơng pháp nhƣ phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu ngƣời học làm bài kiểm tra. 29 Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CƢ́U 2.1. Quy trình nghiên cứu Xác định vấn đề, hình thành mục tiêu nghiên cứu Xác định cơ sở lý thuyết có liên quan tới vấn đề nghiên cứu Thu nhập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo Thu nhập dữ liệu sơ cấp: Phỏng nội bộ, Tạp chí chuyên ngành... vấn sâu và điều tra khảo sát. Xử lý dữ liệu Phát hiện và kết luận Đề xuất giải pháp Vấn đề nghiên cứu của luận văn này đƣợc xác định là “công tác đào tạo CBQLCT tại Oceanbank”, do đó mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc phân tích hoạt động đào tạo CBQLCT của Oceanbank, từ đó chỉ ra những thành công và hạn chế của hoạt động này; trên cơ sở đó tìm ra một số giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo này. 30 Cơ sở lý thuyết của luận văn đƣợc xác định là lý thuyết về nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực và đào tạo trong ngành ngân hàng. Trên sơ sở lý thuyết đó, tác giả nghiên cứu sâu về đào tạo CBQLCT trong ngân hàng, từ đó rút ra những điểm khác biệt của chƣơng trình đào tạo này với chƣơng trình đào tạo cán bộ thông thƣờng khác. Nguồn dữ liệu luận văn sử dụng bao gồm: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp sẽ đƣợc tác giả trực tiếp thu thập thông qua điều tra khảo sát học viên tham gia chƣơng trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank cùng với việc phỏng vấn sâu lãnh đạo của Oceanbank và đại diện Khối NS&ĐT. Dữ liệu thứ cấp sẽ đƣợc thu thập từ các nguồn nhƣ: báo cáo nhân sự hàng năm, báo cáo kết quả hoạt động của ngân hàng,... Xử lý dữ liệu: dữ liệu đƣợc thu thập sẽ đƣợc xử lý với sự hỗ trợ của máy tính bằng các phƣơng pháp: phân loại, sắp xếp, phân tích, so sánh,... Phát hiện và kết luận: thông qua việc phân tích các dữ liệu thu thập trong quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ nhận thấy những điểm mạnh, điểm hạn chế của chƣơng trình đào tạo CBQLCT của Oceanbank, từ đó đi đến kết luận chung về chƣơng trình này. Đề xuất giải pháp: trên cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực và những phát hiện tác giả tìm ra trong quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp để nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo CBQLCT tại Oceanbank. 2.2. Nguồn dữ liệu đƣợc sử dụng trong luận văn Luận văn sử dụng cả nguồn dữ liệu thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp. Cụ thể: Nguồn dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu và thông tin nội bộ gồm: tài liệu của Khối Nhân sự và Đào tạo (Báo cáo Nhân sự năm 2012, 2013, 2014,...), báo cáo hàng năm của Ủy ban Nhân sự (Báo cáo của Ủy ban Nhân sự năm 2012, 2013, 2014), Báo cáo tình hình 31 Quản trị Ngân hàng năm 2012, 2013, 2014. Bảng khảo sát ý kiến của học viên trong các khóa học hàng năm cũng đƣợc sử dụng trong luận văn. Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập để đánh giá tình hình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của Oceanbank qua các năm, cho phép tác giả so sánh đƣợc sự khác biệt giữa đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của ngân hàng so với các đối tƣợng cán bộ công nhân viên khác. Đồng thời, Bảng khảo sát ý kiến của học viên cho tác giả thấy đƣợc đánh giá của ngƣời học đối với các chƣơng trình đào tạo Oceanbank đã triển khai và mong muốn cũng nhƣ những ý kiến đóng góp của họ để Oceanbank có thể thay đổi, cải thiện chƣơng trình đào tạo sao cho sát với nhu cầu của học viên nhất. Số liệu biến đổi nhân sự qua các năm cùng với các thông tin về những chƣơng trình đào tạo cán bộ sẽ giúp tác giả có cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động đào tạo cán bộ đang đƣợc triển khai tại ngân hàng, từ đó có thể đề xuất các giải pháp thích hợp để Oceanbank nâng cao chất lƣợng đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của mình. Nguồn dữ liệu sơ cấp: Luận văn thu thập dữ liệu từ các cán bộ quản lý cấp trung đang trực tiếp tham gia các khóa đào tạo của Oceanbank và Giám đốc Khối Nhân sự và Đào tạo (bà Chu Thị Thu Hƣơng) cùng Giám đốc Trung tâm Đào tạo (bà Nguyễn Thị Thu Hằng) qua sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn chuyên sâu và điều tra khảo sát. Ngoài ra, tác giả cũng phỏng vấn thêm các lãnh đạo của Ngân hàng để thu nhập thêm thông tin về định hƣớng phát triển cán bộ quản lý cấp trung của Oceanbank trong thời gian tới. Kết quả thu thập đƣợc sẽ là những cơ sở thông tin chính để tác giả đƣa ra các đề xuất nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank. 2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng cả phƣơng pháp định tính và phƣơng pháp định lƣợng để thu thập các dữ liệu sơ cấp. 32 Phương pháp định tính Phỏng vấn sâu là một phƣơng pháp hữu hiệu trong nghiên cứu định tính nhằm tìm hiểu sự mong đợi và mức độ thỏa mãn của các học viên (cụ thể ở đây là cán bộ quản lý cấp trung của Oceanbank) về các khóa học. Qua phỏng vấn, tác giả biết đƣợc suy nghĩ, cảm xúc, kỳ vọng, sự thỏa mãn hoặc chƣa hài lòng của các học viên cũng nhƣ tìm ra các mong đợi của học viên với các chƣơng trình đào tạo của ngân hàng. Đồng thời, phỏng vấn lãnh đạo của Oceanbank cùng với đại diện Khối Nhân sự và Đào tạo cùng Trung tâm Đào tạo cũng cho tác giả một cái nhìn cụ thể nhất về chiến lƣợc, chính sách đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của Ngân hàng. Từ kết quả của các cuộc phỏng vấn, tác giả có thể bổ sung hoặc điều chỉnh bảng câu hỏi của phiếu điều tra khảo sát cho nghiên cứu định lƣợng. Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành phỏng vấn 01 Phó Tổng giám đốc Ngân hàng phụ trách mảng nhân sự, 01 Giám đốc khối Nhân sự và Đào tạo, 01 Giám đốc Trung tâm đào tạo và 30 cán bộ quản lý cấp trung tại Hội sở và các chi nhánh của Oceanbank. Tác giả trực tiếp phỏng vấn các lãnh đạo và các cán bộ tại Hội sở và các chi nhánh thuộc địa bàn Hà Nội, các cán bộ thuộc các chi nhánh ngoài Hà Nội đƣợc tác giả phỏng vấn qua điện thoại. Mỗi cuộc phỏng vấn đƣợc thực hiện từ 45 đến 60 phút và đƣợc ghi chép đầy đủ. Phương pháp định lượng Tác giả tiến hành điều tra khảo sát 30 cán bộ quản lý cấp trung của ngân hàng thông qua bảng câu hỏi nhằm đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với các khóa đào tạo của ngân hàng, mức độ áp dụng những kiến thức và kỹ năng đƣợc cung cấp trong các khóa đào tạo vào công việc thực tế cũng nhƣ kỳ vọng của họ vào các khóa đào tạo trong tƣơng lai. 30 cán bộ này bao gồm: 10 cán bộ tại HO, 10 cán bộ tại các CN, PGD tại Hà Nội, 10 cán bộ thuộc các 33 CN, PGD ngoài Hà Nội; 15 cán bộ là nữ, 15 cán bộ là nam; 15 cán bộ có độ tuổi từ 25-35, 10 cán bộ có độ tuổi từ 35-45, 5 cán bộ có độ tuổi từ 45-50. Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi (questionnare) là một công cụ phổ biến để thu nhập thông tin trong điều tra khảo sát (survey). Trong bảng hỏi, tác giả sử dụng cả hai hình thức là câu hỏi đóng và câu hỏi mở, chủ yếu là câu hỏi đóng. Cụ thể: Câu hỏi đóng: Đây là loại câu hỏi đã bao gồm các phƣơng án trả lời, ngƣời đƣợc hỏi chỉ chọn một trong các phƣơng án. Mức độ hài lòng đƣợc đo lƣờng theo thang điểm từ 1 đến 5: 1 là Rất không hài lòng, 2 là Không hài lòng, 3 là Bình thƣờng, 4 là Hài lòng, 5 là Rất hài lòng. Mức độ áp dụng vào công việc thực tế cũng đƣợc đo lƣờng theo 5 mức, cụ thể: 1 là Kém, 2 là Trung bình, 3 là Khá, 4 là Tốt, 5 là Xuất sắc. Câu hỏi mở: Với loại câu hỏi này thì ngƣời đƣợc hỏi có thể tự trả lời theo suy nghĩ và đánh giá của mình với các ý kiến và đề xuất. Sau khi hoàn thành sơ bộ các câu hỏi, tác giả đã tham khảo ý kiến của Khối Nhân sự và Đào tạo và tiến hành phỏng vấn thử một CBQLCT với mục đích tìm hiểu các câu hỏi có dễ hiểu không và có cần điều chỉnh gì không để thay đổi cho phù hợp. Bảng hỏi đƣợc sử dụng trong điều tra khảo sát đƣợc trình bày tại phụ lục. Phƣơng thức liên hệ Có nhiều phƣơng thức liên hệ để thực hiện điều tra khảo sát nhƣ liên hệ qua điện thoại, gửi thƣ, email, fax, phỏng vấn trực tiếp... Với những CBQLCT tại Hội sở Oceanbank và các chi nhánh, PGD tại Hà Nội, tác giả gửi phiếu điều tra trực tiếp, còn với CB tại chi nhánh, PGD ngoài địa bàn Hà Nội, tác giả gửi qua đƣờng chuyển phát nhanh với sự hỗ trợ của Khối NS&ĐT và Văn phòng HO. 34 2.4. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng các phƣơng pháp xử lý dữ liệu bao gồm: phân loại, sắp xếp, phân tích, so sánh, tổng hợp, sử dụng sơ đồ, bảng biểu. Dữ liệu sơ cấp: Đối với các dữ liệu định tính, tác giả tổng hợp các dữ liệu thu đƣợc và chuyển thành dạng văn bản (đối với các phỏng vấn đƣợc ghi âm). Trên cơ sở dữ liệu thu đƣợc tác giả tiến hành phân tích theo các chủ đề đã thiết kế trong hƣớng dẫn phỏng vấn. Đối với số liệu thu thập từ cuộc điều tra qua bảng hỏi, tác giả tiến hành vào máy số liệu và sau đó thực hiện các phân tích thống kê (chủ yếu là thống kê mô tả). 35 Chƣơng 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI OCEANBANK 3.1. Giới thiệu chung về Oceanbank 3.1.1. Tổng quan về Oceanbank Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng (Oceanbank), tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông thôn Hải Hƣng đƣợc thành lập năm 1993 theo quyết định số 257/QĐ–NH ngày 30/12/1993, giấy phép số 0048/QĐ–NH ngày 30/12/1993 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam với vốn điều lệ là 300 triệu đồng. Ngân hàng có trụ sở tại 199 Nguyễn Lƣơng Bằng, thành phố Hải Dƣơng, tỉnh Hải Dƣơng. Khi mới thành lập, Ngân hàng chỉ nhận tiền gửi và cho vay hộ nông dân trên địa bàn nông thôn Hải Dƣơng. Sau 14 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP Nông thôn Hải Hƣng chính thức đƣợc chuyển đổi mô hình hoạt đồng thành Ngân hàng cổ phần đô thị theo quyết định 104/QĐNHNN ngày 09/01/2007 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam và đổi tên thành Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng (Oceanbank). Năm 2008, Oceanbank phát hành kỳ phiếu đợt 1 với trị giá 2.000 tỷ đồng và 10 triệu USD, đồng thời đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc chấp thuận tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng. Năm 2009, Oceanbank ký thỏa thuận hợp tác toàn diện với Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, đƣa Tập đoàn thành cổ đông chiến lƣợc của Ngân hàng. Vào tháng 5 năm 2009, Oceanbank đã hoàn thành việc tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng. Năm 2010, Oceanbank chính thức phát hành thẻ thanh toán quốc tế Visa; cũng trong năm này Ngân hàng hoàn thành việc nâng vốn điều lệ lên 3.500 tỷ đồng. Bƣớc sang năm 2011, Oceanbank ra mắt Trung tâm hỗ trợ và chăm sóc khách hàng 24/7 (1800 58 88 15) và thành lập Khối Ngân hàng điện tử. Năm 2012 đánh dấu bƣớc phát triển đột phá của 36 Oceanbank khi Ngân hàng triển khai dịch vụ Ngân hàng điện tử mới: Easy Online Banking, Easy Mobile Banking, Easy M-Plus Banking, Easy Corporate Banking với nhiều tiện ích vƣợt trội. Năm 2012 cũng là năm chứng kiến sự thay đổi lớn của Oceanbank khi Ngân hàng thực hiện Dự án Đổi mới lớn nhất từ trƣớc tới nay, đồng thời vốn điều lệ của Ngân hàng cũng đƣợc nâng lên 4.000 tỷ đồng. Năm 2015 đánh dấu sự thay đổi quan trọng của Oceanbank, khi ngân hàng đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc mua lại và chuyển đổi thành Ngân hàng Thƣơng mại trách nhiệm hữu hạn một thành viên Đại dƣơng. Ngân hàng thƣơng mại Trách nhiệm hữu hạn Đại dƣơng do nhà nƣớc sở hữu có vốn điều lệ 4.000.059.560.000 đồng, hệ thống kinh doanh bao gồm 101 chi nhánh và phòng giao dịch. 3.1.2. Tổng quan về tình hình nhân sự tại Oceanbank năm 2014 3.1.2.1. Công tác tuyển dụng Năm 2014 là một năm khó khăn và thách thức với Oceanbank trong công tác tuyển dụng do gặp nhiều khó khăn trƣớc sự cạnh tranh trên thị trƣờng, đặc biệt trong việc tuyển dụng nhân sự trình độ cao và giàu kinh nghiệm. Mặc dù vậy, Oceanbank cũng đã nỗ lực và đạt đƣợc con số 1084 CBNV tuyển mới tiếp nhận công việc, cụ thể: 37 Bảng 3.1: Công tác tuyển dụng tại Oceanbank năm 2014 Tháng Số tuyển mới Tổng số CBNV 1 40 2100 2 110 2600 3 109 2953 4 111 2998 5 30 3050 6 31 30 7 41 3034 8 113 3085 9 108 3129 10 114 3179 11 89 3211 25/12/2014 96 3264 Tổng cộng 1084 Nguồn: Oceanbank, Báo cáo nhân sự năm 2014, Hà Nội, tháng 01 năm 2015 Hình 3.1: Tốc độ tuyển dụng và tăng trƣởng nhân sự tại Oceanbank năm 2014 Nguồn: Oceanbank, Báo cáo tổng nhân sự năm 2014, Hà Nội, tháng 01 năm 2015 38 Trong số 1084 CBNV tuyển mới, có 52 ngƣời là cán bộ quản lý (từ phó phòng trở lên) chiếm 5%, các chức danh còn lại chiếm 95%. Trong đó, riêng chuyên viên quan hệ khách hàng là 457 ngƣời, chiếm 42% tổng số CBNV tiếp nhận mới trong năm 2014. Tỷ lệ CBNV có trình độ từ đại học trở lên chiếm 90% tổng số CBNV tuyển mới, 7% trình độ cao đẳng và 3% là trình độ trung cấp trở xuống (đều là các vị trí nhƣ ngân quỹ, lái xe, bảo vệ, tạp vụ). Hình 3.2: Tỷ lệ trình độ cán bộ nhân viên mới năm 2014 Nguồn: Oceanbank, Báo cáo nhân sự năm 2014, Hà Nội, tháng 01 năm 2015 Để có thể đạt đƣợc kết quả nhƣ trên, qua đó đáp ứng đƣợc phần lớn yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị trên toàn hệ thống (bao gồm HO và các PGD/Chi nhánh), Phòng Tuyển dụng thuộc khối NS&ĐT của Oceanbank đã nỗ lực, cải tiến quy trình, nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng nhằm tăng năng suất lao động, đảm bảo chất lƣợng tuyển dụng, thể hiện qua các hoạt động chính sau: Thứ nhất, đẩy mạnh công tác xây dựng hình ảnh và định vị thƣơng hiệu nhằm thu hút và tạo nguồn ứng viên có chất lƣợng thông qua việc liên kết với các trƣờng Đại học, tổ chức Job Fair, Hội chợ việc làm nhƣ: Ngày hội việc làm tại Đại học Sài Gòn, Học viện ngân hàng, Hội thảo việc làm với cựu du học sinh Anh – Connect the Dots 2014, Ngày hội lãnh đạo trẻ toàn cầu AIESEC 2014. 39 Thứ hai, tuyển dụng nhân sự nhanh chóng và kịp thời cho các đơn vị/chi nhánh trên toàn hệ thống theo định biên đã đƣợc phê duyệt, đồng thời kết hợp tuyển dụng thay thế cho nhân sự nghỉ việc, điều chuyển. Đƣa ra đƣợc quy định về tuyển dụng thực tập sinh để tạo nguồn cho các vị trí. Thứ ba, xây dựng Cẩm nang về kỹ năng phỏng vấn cho một số vị trí nhƣ: Giám đốc Khách hàng cá nhân, Giám đốc Khách hàng doanh nghiệp, Chuyên viên quản lý quan hệ khách hàng để chuẩn hóa và nâng cao kỹ năng đánh giá phỏng vấn của các thành viên hội đồng tuyển dụng trong việc đánh giá, lựa chọn nhân sự. Thứ tƣ, triển khai xây dựng lại mô tả công việc các vị trí trong phòng tuyển dụng và trách nhiệm công việc cho từng vị trí chức danh cho CBNV phòng tuyển dụng để nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. 3.1.2.2. Công tác đào tạo Năm 2014, đào tạo là một trong những hoạt động đƣợc Khối NS&ĐT của Oceanbank triển khai tích cực và đồng bộ. Khối đã có nhiều cải tiến, chỉnh sửa, bổ sung và áp dụng mới một số văn bản quy định trong công tác đào tạo nhƣ: Sửa đổi quy định cam kết đào tạo: Quy định lại những khóa học/nội dung đào tạo cần ký cam kết, Quy định lại định mức cam kết, Quy định lại thời gian thực hiện cam kết; Ban hành và áp dụng biểu mẫu thông báo đào tạo nhằm tăng cƣờng tính đầy đủ về mặt quy định pháp lý trong việc thông báo hoặc cử CBNV tham gia các chƣơng trình đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài Ngân hàng; Sửa đổi và áp dụng các biểu mẫu báo cáo nhằm cập nhật lịch sử học tập của CBNV một cách chính xác và chi tiết nhất; Rà soát và áp dụng chặt chẽ Nội quy đào tạo (đƣợc quy định trong Quy định đào tạo) nhằm tăng cƣờng ý thức, kỷ luật lớp học; Sửa đổi và áp dụng định mức phụ cấp mới cho chuyên viên quản lý đào tạo, chuyên viên hành chính hỗ trợ đào tạo tại chi nhánh. 40 Bên cạnh đó, để phục vụ tốt hơn cho nhu cầu của CBNV, phù hợp với những đòi hỏi trong quá trình phát triển, Khối NS&ĐT cũng đã tiến hành nghiên cứu, phát triển thêm các chƣơng trình đào tạo, hoàn thiện tài liệu đào tạo. Cụ thể: Bảng 3.2: Các chƣơng trình đào tạo đang đƣợc triển khai tại Oceanbank TT Công việc Kết quả đạt đƣợc 1 Điều chỉnh chƣơng trình Hội Điều chỉnh phƣơng pháp đào tạo 1 nhập – dành cho NVM (chuyển một phần nội dung sang đào tạo trực tiếp); Bổ sung 2 nội dung mới: Đạo đức nghề nghiệp & Tƣ duy dịch vụ khách hàng 2 Dự án xây dựng lộ trình đào Khảo sát và thiết kế 3 giai đoạn tạo dành cho CVQHKH Khối Hoàn thiện tài liệu, công cụ cho giai KHDN 3 đoạn 1 Dự án xây dựng lộ trình đào Khảo sát và đề xuất 3 giai đoạn. tạo dành cho CVQHKH Khối Dự kiến sẽ xây dựng tài liệu, công cụ 4 Bán lẻ năm 2015 Dự án đào tạo cấp trung Khảo sát và thiết kế 4 giai đoạn 1 Hoàn thiện tài liệu, công cụ cho giai đoạn 1 5 Dự án đào tạo CBNV HO Khảo sát và đề xuất 4 giai đoạn Hoàn thiện tài liệu, công cụ cho giai đoạn 1 6 Dự án phát triển nguồn lực Xây dựng nội dung/học liệu dùng cho giảng viên nội bộ việc tuyển chọn giảng viên Hoàn thiện tài liệu đào tạo kỹ năng dẫn giảng cho giảng viên nội bộ 41 7 Dự án Quy hoạch Khối Bán lẻ Khảo sát và xây dựng lộ trình học tập cho cán bộ quy hoạch Hoàn thiện tài liệu và công cụ ứng dụng cho Giai đoạn khởi động 8 Các chƣơng trình khác (đặc Khảo sát và hoàn thiện tài liệu, công cụ thù theo các khối: Kiểm soát, ứng dụng sau đào tạo kiểm toán nội bộ, Khối Thẩm định & QLN…) 9 Các chƣơng trình đào tạo sản Phối hợp hoàn thiện tài liệu đào tạo phẩm, chuyên môn khác quy trình, sản phẩm, bài kiểm tra (nếu có) 10 Dự án nâng cao chất lƣợng Khảo sát các điểm giao dịch, đề xuất kế dịch vụ hoạch triển khai cho năm 2015 Một số dự án đặc thù khác 11 Dự án áp dụng tài liệu BDI Rà soát và phối hợp BDI hoàn thiện tài liệu 12 Dự án Elearning Khảo sát và nghiên cứu phƣơng pháp elearning (chƣa triển khai năm 2014, dự kiến quý 3 năm 2015) 13 Dự án hoàn thiện Phần mềm Phối hợp IT, Phòng Tuyển dụng điều thi online chỉnh, thêm tính năng cho phần mềm thi online 14 Cung cấp đề thi tuyển dụng Rà soát, hiệu chỉnh, cập nhật đề thi phục vụ công tác tuyển dụng 15 Bản tin Khối NS&ĐT Bản tin cung cấp thông tin, dự án chính, các chƣơng trình đào tạo của Khối NS&ĐT Nguồn: Oceanbank, Báo cáo nhân sự năm 2014, Hà Nội, tháng 01 năm 2015 42 Kết quả triển khai hoạt động đào tạo và sử dụng ngân sách đào tạo: năm 2014 Khối NS&ĐT tự tổ chức hoặc phối hợp với các đơn vị trong và ngoại OceanBank tổ chức đƣợc 60 khóa học, tƣơng ứng 114 lớp học và 5.869 lƣợt học viên, tăng 2% so với năm 2013 (82 lớp học tƣơng ứng 4.815 lƣợt học viên). Tổng chi phí cho hoạt động đào tạo năm 2014 là 1,045,000,000 giảm 20% so với năm 2013, điều này cho thấy hiệu quả và số lƣợng CBNV tham gia các khóa đào tạo đƣợc nâng cao hơn, nhƣng kinh phí đƣợc sử dụng hợp lý hơn để đảm bảo ngân sách cũng nhƣ tránh lãng phí: Hình 3.3: Kết quả đào tạo năm 2014 Nguồn: Oceanbank, Báo cáo nhân sự năm 2014, Hà Nội, tháng 01 năm 2015 43 Tỷ trọng số lƣợt học viên cũng đƣợc phân bổ đều theo các khối ngành dọc, cụ thể: Theo số lƣợt học viên Theo tỉ lệ % Hình 3.4: Số lƣợng học viên theo các Hình 3.5: Tỷ trọng học viên theo các khối ngành dọc khối ngành dọc Nguồn: Oceanbank, Báo cáo nhân sự năm 2014, Hà Nội, tháng 01 năm 2015 Nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo, năm qua Oceanbank cũng đã chú trọng tổ chức các lớp đào tạo trực tiếp vƣợt trội hơn so với đào tạo qua Video Conference (VC), chi tiết: Hình 3.6: Số lƣợng học viên tham gia đào tạo trực tiếp và qua VC Nguồn: Oceanbank, Báo cáo nhân sự năm 2014, Hà Nội, tháng 01 năm 2015 44 3.1.2.3. Công tác quản lý nhân sự Về công tác quản lý nhân sự chung: Năm 2014, thực hiện những nhiệm vụ chính trong công tác quản lý nhân sự, Oceanbank đã thực hiện ký hàng ngàn lƣợt hợp đồng, bao gồm ký tiếp HĐLĐ với CBNV, HĐ dịch vụ, cộng tác viên, học việc, thử việc, chính thức với CBNV (trung bình hơn 200 lƣợt/tháng, tƣơng đƣơng khoảng 2.400 lƣợt/năm). Theo dõi, hƣớng dẫn, thực hiện các thủ tục Bổ nhiệm/tái bổ nhiệm đối với hàng trăm lƣợt cán bộ trong năm (trung bình gần 35-40 lƣợt/tháng, tƣơng đƣơng khoảng 420 đến 480 lƣợt/năm). Bên cạnh đó là các thủ tục điều động, điều chuyển, thay đổi chức danh, miễn nhiệm,… cũng đƣợc Khối NS&ĐT hƣớng dẫn, tƣ vấn kịp thời cho các Đơn vị. Về công tác đánh giá, quy hoạch cán bộ: Với mục đích cần phải nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh, hay những điểm còn yếu trong chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc của CBNV, từ đó đƣa ra những chính sách phù hợp để bồi dƣỡng và đào tạo nâng cao nghiệp vụ, xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp phù hợp cho CBNV, năm 2014 Oceanbank đã chú trọng vào các chƣơng trình đánh giá, các dự án quy hoạch đội ngũ kế cận, cụ thể: Đánh giá lại 53 CBNV mảng Khách hàng doanh nghiệp đạt kết quả thấp trong đợt đánh giá năm 2013; Đánh giá 185 CBNV mảng hỗ trợ kinh doanh - Bán lẻ; Dự án Quy hoạch các vị trí của mảng bán lẻ, Kết quả đã lựa chọn đƣợc 11 Trƣởng nhóm kinh doanh tham gia đào quy hoạch vào vị trí Giám đốc PGD cấp 1 nhỏ và 14 CBNV đào tạo quy hoạch vị trí Quản lý bộ phận Hỗ trợ kinh doanh - Bán lẻ; Dự án Nhân sự tài năng và quy hoạch đội ngũ kế cận: Khối Nhân sự và đào tạo đã thực hiện tổng hợp, rà soát và trình danh sách với 215 nhân sự tài năng và hiện đang chờ phê duyệt của các cấp có thẩm quyền. 45 Công tác xử lý kỷ luật, thi đua khen thưởng: Tính đến 25/12/2014, Oceanbank đã tiến hành xử lý 24 vụ việc với gần 78 trƣờng hợp các cán bộ, nhân viên vi phạm kỷ luật (hiện đang xem xét, thực hiện thủ tục xử lý 03 vụ việc khác, với hơn 25 CBNV). Các vi phạm chủ yếu xảy ra trong công tác an toàn kho quỹ với 32 CBNV vi phạm (chiếm 41%), sai phạm liên quan đến nghiệp vụ 33 CBNV (chiếm 42%), các vụ việc còn lại có 13 trƣờng hợp. Các hình thức Xử lý kỷ luật chủ yếu là Khiển trách bằng miệng 34 trƣờng hợp; Khiển trách bằng văn bản 26 trƣờng hợp; Kéo dài thời hạn nâng lƣơng không quá 06 tháng 16 trƣờng hợp; các hình thức Sa thải và Cách chức mỗi loại có 1 CBNV bị áp dụng xử phạt. Hình 3.7: Tỷ trọng hành vi vi phạm Hình 3.8: Tỷ trọng các hình thức xử lý kỷ kỷ luật năm 2014 luật năm 2014 Nguồn: Oceanbank, Báo cáo nhân sự năm 2014, Hà Nội, tháng 01 năm 2015 Ngoài ra, Công tác thi đua, khen thƣởng cũng đƣợc chú trọng thực hiện: Tháng 05/2014 thực hiện Tờ trình đề nghị xét tặng kỷ niệm chƣơng “Vì sự phát triển của Phụ nữ Việt Nam” Năm 2014 cho 01 cá nhân; Tháng 12/2014 thực hiện Tờ trình Đề nghị xét tặng biểu tƣợng “Hoa Sen Vàng” Năm 2014 cho 02 cá nhân; 46 Tình hình nghỉ việc: Tính đến thời điểm 25/12/2014 Oceanbank đã giải quyết chế độ nghỉ việc cho 608 lƣợt CBNV, trong đó CB quản lý là 39 ngƣời (chiếm 6%), Chuyên viên quan hệ khách hàng là 265 ngƣời (chiếm 44%), các chức danh còn lại 304 ngƣời (chiếm 50% tổng số CBNV nghỉ việc). Hình 3.9: Tình hình nghỉ việc năm 2014 Nguồn: Oceanbank, Báo cáo nhân sự năm 2014, Hà Nội, tháng 01 năm 2015 3.2. Thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank Cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank bao gồm các cán bộ từ cấp phó phòng trở lên thuộc các phòng ban hội sở và các chi nhánh phòng giao dịch (bao gồm cả các giám đốc PGD). Tính đến năm 2014, số lƣợng CBQLCT tại Oceanbank là 145 ngƣời, bao gồm: 50 CB tại HO và 95 CB tại các chi nhánh, PGD, với 52 CB đƣợc tuyển mới trong năm 2014. CBQLCT là ngƣời chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân công công việc và giám sát cán bộ cấp dƣới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao và là đầu mối tham mƣu cho Ban lãnh đạo về lĩnh vực đƣợc phân công. Do đó, đào tạo CBQLCT tại Oceanbank đƣợc Ban lãnh đạo đặc biệt chú trọng, bởi nó ảnh hƣởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân 47 hàng. Đào tạo CBQLCT đang đƣợc chia làm ba mảng nội dung lớn là: đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ; đào tạo kỹ năng và đào tạo khác. Chịu trách nhiệm xây dựng và triển khai các khóa đào tạo CBQLCT tại Oceanbank là Khối NS&ĐT với Trung tâm Đào tạo là đầu mối. Định kỳ, đầu năm tài chính, TTĐT sẽ xây dựng kế hoạch về hoạt động đào tạo CBQLCT, trình Ban lãnh đạo phê duyệt. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tập trung vào công tác đào tạo CBQLCT của Oceanbank trong ba năm 2012-2014, năm 2015, Oceanbank có sự thay đổi về chủ sở hữu nên toàn bộ hoạt động của ngân hàng có những biến động nhất định, hoạt động đào tạo CBQLCT vì thế cũng có nhiều biến đổi. 3.2.1. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank Trình tự xây dựng chƣơng trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank đƣợc thực hiện theo 6 bƣớc sau: Xác định nhu cầu đào tạo: Hiện nay, Oceanbank đang triển khai các khóa đào tạo cho toàn bộ CBQLCT trên toàn hàng với hai mảng khác nhau: các khóa đào tạo cho toàn bộ CBQLCT và các khóa đào tạo cho CBQLCT theo ngành dọc (trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tập trung vào các khóa đào tạo cho toàn bộ CBQLCT trên toàn hàng). Nhu cầu của mỗi CB sẽ có sự khác nhau, thông qua các đợt khảo sát trực tuyến, TTĐT tổng kết và đƣa ra các chƣơng trình phù hợp cho từng thời kỳ. Tuy nhiên, dù kết quả khảo sát có nhiều khác nhau, thì ba mảng đào tạo lớn đƣợc TTĐT xác định ngay từ ban đầu là: đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ; đào tạo kỹ năng và đào tạo khác. Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu của chƣơng trình đào tạo CBQLCT của Oceanbank đƣợc đặt ra nhƣ sau: thứ nhất, về chuyên môn, nghiệp vụ, học viên phải nắm vững chuyên môn và nghiệp vụ, vận dụng linh hoạt trong hoạt động hàng ngày của phòng ban mình; thứ hai, về kỹ năng, học viên sau các khóa đào tạo sẽ áp dụng vào quản lý phòng ban mình hiệu quả, 48 nâng cao chất lƣợng hoạt động, tạo nên phòng ban đoàn kết, vững mạnh; thứ ba, về các chƣơng trình đào tạo khác, học viên nắm vững kiến thức của khóa học, chọn lọc để áp dụng vào thực tiễn công việc. Trên hết, mục tiêu của toàn bộ chƣơng trình là tạo nên một đội ngũ CBQLCT chắc nghiệp vụ, vững chuyên môn, kỹ năng quản lý tốt để từ đó nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Oceanbank, mang lại kết quả kinh doanh tốt đẹp cho ngân hàng. Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo: chƣơng trình đào tạo sẽ đƣợc TTĐT xây dựng linh hoạt và phù hợp với từng thời kỳ; phƣơng pháp đào tạo sẽ là đào tạo tập trung với CB thuộc HO và các CN tại địa bàn HN, đào tạo qua Video Conference với các CB thuộc các CN ngoài HN. Tuy nhiên, cũng có một số khóa đào tạo cần thiết phải tham gia trực tiếp thì sẽ đào tạo tập trung tại HN các CB thuộc CN từ Quảng Bình trở ra, các địa bàn còn lại sẽ đào tạo tập trung tại thành phố Hồ Chí Minh. Dự tính chi phí đào tạo: phụ cấp cho giảng viên/học viên tham gia đào tạo theo quy định của ngân hàng; chi phí photo tài liệu tính theo số trang thực tế, số lƣợng học viên tham dự và thời giá tại thời điểm tổ chức khóa học . Lựa chọn giảng viên: Hiện nay, Oceanbank đang thực hiện việc kết hợp giảng viên nội bộ và giảng viên thuê ngoài. Tùy từng khóa học cụ thể sẽ có sự lựa chọn phù hợp để kết quả khóa học đạt đƣợc cao nhất. Giảng viên nội bộ là các CBQL tại các phòng ban nghiệp vụ tại HO hoặc các CBQL tại các chi nhánh, cũng có trƣờng hợp, lãnh đạo cấp cao của ngân hàng tham gia giảng dạy. Giảng viên thuê ngoài đến từ các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp nhƣ BTC hay các trƣờng đại học lớn nhƣ Đại học Kinh tế Quốc dân, Học viện Tài chính, Học viện Ngân hàng, hoặc các chuyên gia đầu ngành tại Việt Nam. Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo: sau mỗi khóa đào tạo, TTĐT sẽ có bảng đánh giá kết quả của khóa học, bao gồm các tiêu chí: Thứ nhất, đánh giá khóa học: tổng quan về khóa học, đánh giá học viên, đánh giá giảng viên, 49 đánh giá tổ chức lớp học; thứ hai, kiến nghị đề xuất: kiến nghị đề xuất của học viên, kiến nghị đề xuất của TTĐT (theo Báo cáo tổng kết khóa đào tạo, phụ lục 3.1). Kết quả đánh giá sẽ là tài liệu quan trọng giúp TTĐT có thể nghiên cứu để thay đổi các khóa đào tạo sau tốt hơn, đảm bảo mục tiêu đặt ra. Với quy trình xây dựng chƣơng trình đào tạo CBQLCT quy củ và bài bản nhƣ trên, Khối NS&ĐT của Oceanbank đã cung cấp cho các học viên những khóa học với đầy đủ về kiến thức, phong phú về nội dung và đa dạng về phong cách giảng dạy. 3.2.2. Phương pháp đào tạo CBQLCT tại Oceanbank Hiện nay, Oceanbank đang lựa chọn phƣơng pháp đào tạo chủ yếu là phƣơng pháp đào tạo ngoài công việc. Cụ thể, Oceanbank đang triển khai tổ chức các bài giảng, hội nghị và hội thảo tại ngân hàng. Các bài giảng: đây là phƣơng pháp đào tạo giống nhƣ đào tạo tại các trƣờng đại học với mô hình đào tạo là một lớp học. Trong đó, giảng viên là ngƣời thiết kế bài học, chuyển tải nội dung đào tạo tới học viên thông qua việc chuyển tài liệu học tập tới học viên, giảng giải các kiến thức và kỹ năng tới học viên. Các bài giảng có thể là bài giảng về chuyên môn nghiệp vụ hoặc các kỹ năng quản lý. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là lý thuyết đƣợc hệ thống một cách chi tiết, nội dung đào tạo đƣợc chuyển tải đầy đủ tới học viên. Thêm vào đó, do hình thức lớp học giống nhƣ các lớp học tại trƣờng học nên học viên khá thoải mái trong việc tham gia và xây dựng bài học. Hội nghị và hội thảo: theo hình thức này thì tại Oceanbank đang chủ yếu tổ chức các hội thảo theo các chuyên đề khác nhau. Ví dụ: Hội thảo cập nhật pháp luật ngân hàng, Hội thảo về kinh tế Việt Nam và xu thế phát triển các ngành…Tại các hội thảo này, Oceanbank đã mời những chuyên gia hoặc những giảng viên tại các trƣờng đại học lớn đứng lớp. Các hội thảo đƣợc diễn ra trong không khí cởi mở, giảng viên và các học viên có thể cùng nhau chia 50 sẻ các ý kiến và suy nghĩ cá nhân về chủ đề của hội thảo. Thông qua các hội thảo này, kiến thức về kinh tế xã hội cũng nhƣ các kiến thức khác của CBQLCT đƣợc nâng lên một cách rõ rệt. Các hội thảo này không chỉ giới hạn nội dung trong mảng kiến thức nghiệp vụ ngân hàng mà còn bao gồm nhiều kiến thức rộng lớn khác. Điều đó tạo điều kiện cho học viên có một tầm nhìn cao hơn, rộng hơn về các vấn đề liên quan tới công việc của mình. 3.2.3. Nội dung đào tạo CBQLCT tại Oceanbank 3.2.3.1. Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ Hiện nay, nguồn nhân lực cho ngành ngân hàng đƣợc cung cấp chủ yếu bởi các cơ sở đào tạo chuyên ngành tài chính – ngân hàng của các trƣờng đại học. Hiện cả nƣớc có khoảng 40 cơ sở đào tạo ngành tài chính – ngân hàng, trong đó có 24 trƣờng đại học với số lƣợng sinh viên ra trƣờng mỗi năm khoảng 11.000; 16 cơ sở đào tạo bậc cao đẳng với số lƣợng sinh viên ra trƣờng mỗi năm khoảng 7.000. Tuy nhiên, không phải toàn bộ số sinh viên (cao đẳng và đại học) nói trên đều có thể tuyển dụng làm việc tại các NHTM, trung bình cứ 20-30 tân cử nhân nộp đơn xin việc thì chỉ có 1 ngƣời nhận đƣợc việc làm. Với tỷ lệ chọn lọc nhƣ vậy, nhƣng để có thể làm việc đƣợc, cán bộ tân tuyển dụng vẫn cần ít nhất từ 4 – 6 tuần đào tạo tân hội nhập mới có thể bắt tay vào việc ở một số công đoạn nhất định. Nhƣ vậy, chất lƣợng nguồn nhân lực tân cử nhân của các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp còn có khoảng cách khá xa so với yêu cầu thực tế. Theo kết quả khảo sát của Trung tâm đào tạo và tƣ vấn ngân hàng (BTC) thì trình độ và năng lực của nguồn nhân lực ngành ngân hàng hiện nay đang có một số vấn đề nhƣ sau: thứ nhất, thiếu hụt kiến thức về ngân hàng nhƣ một ngành kinh doanh; thứ hai, thiếu tự tin trong giao tiếp dẫn đến thiếu khả năng trình bày, gây ảnh hƣởng và thuyết phục; thứ ba, thiếu khả năng sáng tạo, thụ động trong suy nghĩ dẫn đến gặp khó khăn khi bị đặt vào các huống cần chủ động đƣa giải pháp; thứ tƣ, thiếu 51 khả năng kiểm soát cảm xúc, đặc biệt khi bị đặt vào tình huống giải quyết với khách hàng khó tính hoặc các mâu thuẫn về lợi ích; thứ năm, trình độ tiếng Anh chƣa đạt yêu cầu cơ bản nếu phải phục vụ khách hàng nƣớc ngoài tại quầy; thứ sáu, nhiều tân cử nhân không biết ngân hàng kiếm tiền từ đâu, không rõ tầm quan trọng của khách hàng, không biết vì sao lợi nhuận luôn đi kèm rủi ro… Chất lƣợng nguồn nhân lực đầu vào có sự thiếu hụt đáng kể về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ nhƣ vậy, nên đào tạo kiến thức chuyên môn luôn là bƣớc đào tạo đầu tiên tại các ngân hàng. Tại Oceanbank, đào tạo hội nhập là khóa đào tạo bắt buộc cho tất cả các vị trí khi mới gia nhập Ngân hàng. Khóa học này cung cấp cho ngƣời học những kiến thức chung nhất về ngành Ngân hàng nói chung và Oceanbank nói riêng. Ngoài ra, tùy từng vị trí cụ thể, Oceanbank có những khóa đào tạo chuyên môn phù hợp với cán bộ. Nếu nhƣ với nhân viên, đào tạo nghiệp vụ sẽ là đào tạo những kiến thức cơ bản và các kiến thức riêng phục vụ cho công việc của mình, thì cán bộ quản lý lại đƣợc đào tạo hầu hết các nghiệp vụ để có thể phát huy đƣợc hết khả năng của mình, đồng thời có thể đào tạo lại đƣợc cho nhân viên của mình. Do đó, CBQL sẽ đƣợc đào tạo các khóa nhƣ sau: Chƣơng trình đào tạo sản phẩm và nghiệp vụ cơ bản; Đào tạo sản phẩm KHDN; Đào tạo sản phẩm KHCN; Đào tạo sản phẩm NHĐT; Đào tạo nghiệp vụ giao dịch tại quầy. Chƣơng trình đào tạo sản phẩm và nghiệp vụ cơ bản: khóa học này cung cấp cho học viên những kiến thức chung nhất về các sản phẩm của Oceanbank; các nghiệp vụ cơ bản mà nhân viên ngân hàng cần biết. Tại khóa học, CBQLCT sẽ đƣợc trang bị kiến thức chuyên môn cơ sở là nền tảng để tiếp cận các kiến thức nghiệp vụ riêng của từng vị trí. Đây là khóa học cần thiết cho CBQL, bởi muốn quản trị tốt đƣợc nhân viên của mình, ngƣời CB cần phải hiểu đƣợc nhân viên đó đang làm gì và làm có đúng quy định không. 52 Tuy không đi sâu vào chi tiết các sản phẩm và nghiệp vụ, nhƣng khóa học này là những kiến thức cần có để ngƣời quản lý có thể làm tốt công việc của mình. Hơn thế, CBQL sẽ đƣợc các chuyên gia chia sẻ những kinh nghiệm thực tế tại các ngân hàng khác từ đó có thể giúp họ tránh đƣợc những sai sót nghiệp vụ đã xảy ra trong quá khứ và phòng tránh những sai sót trong tƣơng lai. Đào tạo sản phẩm KHDN: KHDN là mảng khách hàng lớn của Oceanbank, nó cũng là mảng đem lại phần lớn lợi nhuận của ngân hàng. Với đối tác chiến lƣợc là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam nên có nhiều sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng đƣợc dành riêng cho đối tƣợng này. Vì thế, đào tạo sản phẩm KHDN là khóa học bắt buộc với tất cả các CBQL. Khóa học này do đại diện khối KHDN giảng dạy và có sự tham gia chia sẻ của các lãnh đạo cấp cao trong ngân hàng. Nắm bắt tốt các sản phẩm KHDN giúp cho các CBQL có thể tự tin khi tiếp xúc với các lãnh đạo các doanh nghiệp, nâng cao khả năng bán chéo các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Đào tạo sản phẩm KHCN: Đây là chƣơng trình mới đƣợc đƣa vào trong danh mục các khóa học bắt buộc của CBQLCT Oceanbank, do định hƣớng của Ngân hàng từ năm 2012 là tập trung phát triển mảng bán lẻ. Vì các sản phẩm và dịch vụ dành cho đối tƣợng KHCN rất đa dạng, lại luôn phải thay đổi để phù hợp với thị trƣờng nên khóa học này là rất cần thiết, đồng thời khi triển khai thêm các sản phẩm mới thì đối tƣợng đƣợc đào tạo đầu tiên chính là CBQLCT. Xu thế của các ngân hàng Việt Nam hiện nay là phát triển mạnh mảng bán lẻ, vì vậy, Oceanbank cũng đang chú trọng cho mục tiêu này. Các giải thƣởng đạt đƣợc trong thời gian qua là kết quả xứng đáng của việc xây dựng một đội ngũ CBQLCT vừa giỏi chuyên môn vừa vững nghiệp vụ. (Oceanbank đạt các giải thƣởng: Ngân hàng bán lẻ có tốc độ tăng trƣởng tốt nhất Việt Nam 2012; Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2013; Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2014...). 53 Đào tạo sản phẩm NHĐT: trong kỷ nguyên của công nghệ số, việc phát triển các dịch vụ ngân hàng qua mạng là yêu cầu bắt buộc với tất cả các ngân hàng. Tại Oceanbank, từ năm 2011 Ban lãnh đạo đã yêu cầu Khối Ứng dụng và phát triển công nghệ ngân hàng tập trung đầu tƣ phát triển các sản phẩm về NHĐT. Năm 2012, Oceanbank chính thức triển khai các dịch vụ NHĐT mới: Easy Online Banking, Easy Mobile Banking, Easy M-Plus Banking, Easy Corporate Banking. Các dịch vụ NHĐT mới đƣợc coi là thế mạnh cạnh tranh của Oceanbank khi các khách hàng đánh giá cao sự tiện lợi mà các dịch vụ này mang lại. Chính vì thế, yêu cầu của lãnh đạo ngân hàng là CBCNV trong toàn hàng phải sử dụng thành thạo và tƣ vấn tốt cho khách hàng về các dịch vụ NHĐT. Khóa học về sản phẩm, dịch vụ NHĐT dành cho CBQLCT không chỉ cung cấp về các tính năng và tiện ích mà dịch vụ mang lại, hơn thế, khóa học còn là nơi để các CB có thể đóng góp ý kiến nhằm giúp Ngân hàng hoàn thiện hơn các dịch vụ này. Đào tạo nghiệp vụ giao dịch tại quầy: Các nghiệp vụ giao dịch tại quầy là các nghiệp vụ tối quan trọng khi là GĐ PGD cấp 1 hoặc là trƣởng bộ phận giao dịch, do đó, khóa đào tạo này sẽ cung cấp những kiến thức cần thiết nhất cho CBQLCT để từ đó, khi đƣợc bổ nhiệm giữ các chức vụ quản lý tại quầy, CB có thể đảm trách tốt công việc của mình. Năm khóa đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ trên là bắt buộc với CBQLCT trên toàn ngân hàng Oceanbank. Ngoài ra, theo ngành dọc cũng sẽ có những khóa đào tạo nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ của lĩnh vực mà CBQL đảm nhiệm. Đồng thời, hàng năm Oceanbank cũng tổ chức các hội thảo nâng cao chuyên môn cho CBQLCT nhƣ: Hội thảo quản trị rủi ro; Hội thảo cập nhật pháp luật ngân hàng; Hội thảo về kinh tế Việt Nam và xu thế phát triển các ngành. Hội thảo quản trị rủi ro: Ngành ngân hàng là ngành mà yếu tố rủi ro quyết định lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị. Do đó, tất cả CBNV ngân 54 hàng cần đƣợc đào tạo về lĩnh vực này. Hội thảo quản trị rủi ro do các chuyên gia đầu ngành đứng lớp là cơ hội để CBQLCT có cái nhìn rõ nét về những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra với đơn vị mình. Trong hội thảo này, ngoài phần chia sẻ rất hữu ích của giảng viên, bản thân các CBQL của Oceanbank cũng đóng góp những ý kiến, trao đổi thẳng thắn với nhau về tình hình hoạt động của Ngân hàng, những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra với phòng, ban của mình. Hội thảo cập nhật pháp luật ngân hàng: Đây là hội thảo đƣợc tổ chức hàng quý. Tại hội thảo này, tất cả các quy định về pháp luật mới sẽ đƣợc Khối Pháp chế tổng hợp và truyền đạt lại với học viên. Cũng tại đây, các CBQLCT sẽ phân tích, thảo luận xem quy định mới đó ảnh hƣởng nhƣ thế nào tới hoạt động của ngân hàng và của bản thân mỗi đơn vị. Những quy định ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động của Oceanbank sẽ đƣợc các quản lý phòng ban nghiệp vụ tại hội sở hƣớng dẫn các đơn vị thực hiện sao cho vừa tuân thủ quy định của pháp luật, vừa đảm bảo quyền lợi của khách hàng. Có thể nói, việc cập nhật các văn bản pháp luật mới là hoạt động hữu ích không chỉ đối với CBQLCT mà đối với toàn bộ CBNV, việc triển khai đào tạo cho CBQL, từ đó các CB này sẽ đào tạo tại đơn vị của mình sẽ giúp nhân viên toàn hàng nắm vững các kiến thức pháp luật từ đó thực hiện nghiêm túc và đúng quy định. Hội thảo về kinh tế Việt Nam và xu thế phát triển các ngành: đây là hội thảo chuyên đề đƣợc tổ chức hàng năm với sự tham gia của toàn bộ các CBQLCT và các lãnh đạo cấp cao của ngân hàng. Ngoài ra, theo từng năm, Oceanbank sẽ mời những chuyên gia kinh tế tham gia giảng dạy để cung cấp những kiến thức và kinh nghiệm quý báu của mình với CBQL tại ngân hàng. Kinh tế Việt Nam đang thay đổi nhanh và sự chuyển dịch giữa các ngành cũng đang diễn ra mạnh mẽ, nắm bắt đƣợc những thay đổi đó sẽ là điều kiện cần thiết để Oceanbank đƣa ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. 55 3.2.3.2. Đào tạo kỹ năng Bên cạnh kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ thì vấn đề đào tạo kỹ năng cũng là một yêu cầu bắt buộc đối với CBQLCT. Nếu nhƣ trƣớc đây, kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý chƣa đƣợc chú trọng đào tạo tại Ngân hàng, thì trong 3 năm trở lại đây, các khóa đào tạo kỹ năng đƣợc Oceanbank tổ chức thƣờng xuyên, nhằm phát triển và bồi dƣỡng các CBQL của mình. CBQLCT là ngƣời làm việc trực tiếp với nhân viên và khách hàng, do đó các kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý đều là những yêu cầu quan trọng với họ. Hiện nay, Oceanbank tập trung đào tạo các kỹ năng nhƣ sau: Kỹ năng trình bày; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng làm việc theo nhóm; Kỹ năng kèm cặp và hƣớng dẫn cán bộ; Kỹ năng quản lý công việc và xác định lộ trình công danh. Kỹ năng trình bày và Kỹ năng giao tiếp: CBQLCT là ngƣời trực tiếp làm việc với nhân viên và khách hàng, do đó, kỹ năng trình bày và kỹ năng giao tiếp là yếu tố quan trọng quyết định thành công của ngƣời cán bộ. Kỹ năng trình bày và giao tiếp tốt sẽ giúp cho CB có thể truyền đạt đƣợc thông tin một cách đầy đủ, xúc tích và trọn vẹn nhất tới nhân viên và khách hàng của mình. Mục tiêu của khóa đào tạo hai kỹ năng này là giúp cho ngƣời CBQLCT có thể tạo nên một tập thể phòng ban đoàn kết thông qua sự giao tiếp linh hoạt, trình bày và truyền đạt ý tƣởng thông suốt. Với các CBQLCT phát triển từ các bộ phận trực tiếp làm việc với khách hàng nhƣ GDV hay CVQHKH thì những kỹ năng này đều đã đƣợc rèn luyện nhiều và không khó để họ có thể nâng cao và hoàn thiện thêm. Tuy nhiên, với các CBQLCT xuất phát điểm là nhân viên từ các phòng ban nghiệp vụ thì sẽ cần đƣợc trau dồi nhiều hơn.Vì lý do đó, khóa đào tạo của Oceanbank đƣợc thiết kế linh hoạt, với việc chia nhóm để làm việc và thảo luận có sự đồng đều giữa các học viên, từ đó, kinh nghiệm đƣợc chia sẻ giữa học viên nhiều trải nghiệm với những cán bộ còn ít kinh nghiệm hơn. Hơn thế, tại khóa đào tạo này, ngoài 56 các giảng viên đến từ các đơn vị chuyên nghiệp nhƣ Viện Nhân lực Tài chính Ngân hàng (BTC), Khối NS&ĐT của Oceanbank đã liên hệ và mời cán bộ, nguyên cán bộ có kinh nghiệm tại các ngân hàng lớn nhƣ Vietcombank, BIDV về chia sẻ kinh nghiệm. Điều đó giúp cho học viên đƣợc tiếp cận với kinh nghiệm thực tế của các đơn vị, từ đó đúc rút ra đƣợc những bài học cho bản thân của mình. Kỹ năng làm việc theo nhóm: CBQLCT là ngƣời làm việc trực tiếp với nhân viên, tùy từng vị trí công việc mà số lƣợng nhân viên có thể giao động từ 3 – 100 ngƣời. Do đó, nếu không có kỹ năng làm việc nhóm tốt thì rất khó để ngƣời CBQL hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Khóa đào tạo kỹ năng làm việc theo nhóm, cung cấp cho học viên những phƣơng án làm việc nhóm hiệu quả nhất với từng vị trí công việc và từng đối tƣợng nhân viên. Mục tiêu của khóa học là giúp cho ngƣời CBQLCT trả lời đƣợc các câu hỏi: Nhiệm vụ của phòng, ban mình là gì? Phân công nhiệm vụ cho nhân viên nhƣ thế nào? Giải quyết mâu thuẫn nội bộ ra sao? Các câu hỏi trên không có chung đáp án cho mọi học viên, mà tự chính các học viên, thông qua trải nghiệm công việc thực tế, cùng sự thảo luận trên lớp và sự giúp đỡ của giảng viên sẽ đƣa ra những câu trả lời riêng của mình. Câu trả lời cho các câu hỏi trên sẽ là kim chỉ nam để mỗi CB sẽ tạo nên một môi trƣờng làm việc nhóm hiệu quả nhất cho đơn vị mình phụ trách. Kỹ năng kèm cặp và hƣớng dẫn cán bộ: Để quản lý tốt, ngƣời CB cần phải biết kèm cặp và hƣớng dẫn để nhân viên của mình có thể thực hiện đúng và hơn thế là thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Khóa học này đƣợc thiết kế để ngƣời CBQLCT rèn luyện khả năng hƣớng dẫn và chỉ dạy nhân viên. Do đó, khóa học cung cấp những tình huống thực tế để các học viên đóng vai và giải quyết các trƣờng hợp ngay trên lớp. Tham gia khóa học, CBQLCT sẽ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc kèm cặp nhân viên, bởi trên thực tế, 57 khá nhiều CBQL chỉ biết giao việc mà không hề chỉ bảo, kèm cặp nhân viên của mình, dẫn đến hệ quả là nhân viên không biết rõ mình cần phải làm gì và làm nhƣ thế nào để hoàn thành công việc. Kỹ năng quản lý công việc và xác định lộ trình công danh: Đây là khóa học đƣợc Khối NS&ĐT Oceanbank rất quan tâm, bởi theo định hƣớng của Ban lãnh đạo ngân hàng thì CBQLCT sẽ là đội ngũ kệ cận sáng giá nhất vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt của ngân hàng. Do vậy, ngay từ bây giờ, các CB này cần đƣợc đào tạo tốt về kỹ năng quản lý công việc, cũng nhƣ xác định rõ mục tiêu nghề nghiệp của mình trong tƣơng lai. Khóa học này do đích thân Ban lãnh đạo của Ngân hàng cùng GĐ Khối NS&ĐT giảng dạy. Tại khóa học, các học viên sẽ đƣợc các lãnh đạo chia sẻ về kinh nghiệm quản lý công việc, kỹ năng quản lý thời gian sao cho đạt hiệu quả cao nhất, đồng thời, cũng tại đây, lộ trình công danh của từng vị trí cũng đƣợc chỉ ra một cách rõ ràng, những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm để trở thành một nhà lãnh đạo cấp cao đƣợc vạch ra để cho bản thân mỗi CBQLCT sẽ tự nhận thấy mình cần bồi dƣỡng thêm những gì để đạt đƣợc vị trí mơ ƣớc. Có thể nói, khóa học này chính là sự kỳ vọng lớn của Ban lãnh đạo Ngân hàng vào đội ngũ CBQLCT, hơn ai hết, Ban lãnh đạo hiểu rằng, chính những CB này, những ngƣời gắn bó, trƣởng thành tại Oceanbank mới là nhân tố chính tạo nên sự thành công của Oceanbank trong tƣơng lai. 3.2.3.3 Đào tạo khác Để trở thành nhà quản lý giỏi, ngoài kiến thức, kỹ năng thì còn một số yếu tố tác động khác nhƣ: thái độ làm việc, đạo đức nghề nghiệp... Đây là những yếu tố thuộc bản thân mỗi con ngƣời và rất khó để đào tạo theo một chuẩn chung. Tuy nhiên, vì ngành ngân hàng là một ngành đặc thù, nơi mà thái độ làm việc và đạo đức nghề nghiệp quyết định lớn tới lợi nhuận và rủi ro của ngân hàng. Do đó, trong chƣơng trình đào tạo CBQLCT của Oceanbank, 58 Khối NS&ĐT đã và đang thiết kế các khóa đào tạo và hội thảo chuyên đề nhƣ: Hội thảo Văn hóa kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp; Chất lƣợng dịch vụ hoàn hảo. Các khóa đào tạo này đƣợc triển khai định kỳ hàng năm với sự tham gia giảng dạy của các giảng viên chuyên nghiệp đến từ các đơn vị nhƣ BTC hay các trƣờng đại học lớn: Đại học Kinh tế Quốc dân, Học viện Ngân hàng, Học viện Tài chính. Hội thảo Văn hóa kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp: Đây là chƣơng trình nhằm nâng cao nhận thức về văn hóa kinh doanh, nhận diện, định hình và tôn vinh các giá trị văn hóa doanh nghiệp từ đó xây dựng và bồi đắp đạo đức nghề nghiệp trong mỗi CBQL. Văn hóa kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp không phải là vấn đề mới, nhƣng tại các doanh nghiệp Việt Nam và đặc biệt là trong ngành ngân hàng thì đó luôn là vấn đề cần quan tâm. Với CBQLCT thì đó lại càng là vấn đề cần đang bồi dƣỡng, vì họ là những ngƣời làm việc trực tiếp với khách hàng, và rất dễ sa ngã, đánh mất đạo đức nghề nghiệp. Hội thảo sẽ cung cấp cho học viên cái nhìn tổng quan về văn hóa kinh doanh của Oceanbank, những tình huống gặp phải khi giao dịch với khách hàng, những rủi ro gặp phải khi CB ngân hàng không giữ vững đƣợc đạo đức nghề nghiệp. Chất lƣợng dịch vụ hoàn hảo: Nếu nhƣ các ngành nghề khác, sự khác biệt về sản phẩm có thể là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì với ngành ngân hàng, các sản phẩm đƣợc cung ứng tới khách hàng phần lớn có sự giống nhau. Do đó, để tạo nên lợi thế cạnh tranh thì chất lƣợng dịch vụ chính là một yếu tố quan trọng hàng đầu. Chất lƣợng dịch vụ bắt nguồn từ việc có một sản phẩm tốt, đáp ứng đƣợc nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng, sau đó là đến thái độ, sự tận tâm của nhân viên khi cung ứng sản phẩm và dịch vụ đó tới mỗi khách hàng. Đạt đƣợc chất lƣợng dịch vụ hoàn hảo là mong muốn của mọi đơn vị kinh doanh và đó cũng là mục tiêu lâu dài của Oceanbank. Thông 59 qua khóa đào tạo này, các CBQLCT sẽ hiểu đƣợc thế nào là chất lƣợng dịch vụ tốt và để đạt đƣợc chất lƣợng dịch vụ hoàn hảo thì cần phải thay đổi con ngƣời và thái độ làm việc ra sao. 3.2.4. Kết quả chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank Chƣơng trình đào tạo CBQLCT đƣợc Oceanbank triển khai đồng bộ từ năm 2012. Tính đến hết năm 2014, chƣơng trình này đã tổ chức đƣợc 127 lớp học với số lƣợt học viên tham gia là 10.290 ngƣời. Bƣớc đầu, chƣơng trình này đã chứng tỏ đƣợc hiệu quả của nó khi trên 80% số CBQLCT đạt kết quả từ khá trở lên với các kỳ sát hạch chất lƣợng cán bộ của Oceanbank. Hơn thế, chất lƣợng dịch vụ của Oceanbank đang ngày một tốt lên, nhận đƣợc sự đánh giá cao của khách hàng và đối tác. Không chỉ vậy, các kỹ năng quản lý đƣợc đào tạo trong chƣơng trình đã nhận đƣợc phản hồi tích cực của học viên, trên 90% số học viên đƣợc hỏi cho rằng những kiến thức đó là rất hữu ích cho công việc quản lý của mình và họ đã và đang áp dụng hàng ngày vào công việc hàng ngày. Một kết quả đáng mừng của chƣơng trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank là sự gắn kết của CB với ngân hàng ngày một tăng lên. Trên 75% CBQLCT tham gia phỏng vấn cho rằng họ muốn gắn bó lâu dài và đóng góp công sức của mình cho sự phát triển của Oceanbank. Đây là một con số khá ấn tƣợng khi mà nhân sự ngành ngân hàng đang có biến động mạnh. Sự trung thành của CB với ngân hàng chính là một tài sản quý giá để ngân hàng có thể đứng vững và phát triển. Có đƣợc điều đó là nhờ những khóa đào tạo về Văn hóa doanh nghiệp và Đạo đức nghề nghiệp, những khóa học này đã giúp tăng thêm sự gắn kết của CBQLCT với ngân hàng, giúp họ nhận thức đƣợc những giá trị đạo đức tốt đẹp của nghề nghiệp. Có thể nói, sau ba năm triển khai, kết quả mà chƣơng trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank đạt đƣợc đã chứng tỏ tính đúng đắn của chƣơng 60 trình này. Bằng chứng rõ nét nhất chính là những giải thƣởng mà Oceanbank đạt đƣợc trong thời gian vừa qua, nhƣ: Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam, Ngân hàng bán lẻ có tốc độ tăng trƣởng nhanh nhất Việt Nam,… Những kết quả đáng khích lệ kể trên sẽ là động lực để Khối NS&ĐT tiếp tục chỉnh sửa, thiết kế lại chƣơng trình đào tạo CBQLCT sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của học viên, cũng nhƣ phục vụ đƣợc tốt chiến lƣợc phát triển của ngân hàng. 3.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo CBQLCT tại Oceanbank Hàng năm, CBQLCT của Oceanbank tham gia khoảng 40 khóa đào tạo các loại. Đây là các khóa đào tạo thực sự hữu ích với mỗi CB bởi nó không chỉ cung cấp kiến thức, kỹ năng mà còn là cơ hội để CBQLCT tiếp xúc, trao đổi với các đồng nghiệp, các lãnh đạo cấp cao của ngân hàng và các chuyên gia trong ngành. Đó là những điều rất thiết thực để họ có thể hoàn thiện bản thân và nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ năng chuyên môn nhằm mục tiêu hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Tuy vậy, những khóa đào tạo này chƣa phải là đã hoàn chỉnh, nó vẫn còn có một số tồn tại và yếu điểm cần khắc phục. 3.3.1. Ưu điểm của chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank Với khoảng 40 khóa đào tạo mỗi năm, Oceanbank đang hƣớng tới việc phát triển toàn diện cho đội ngũ CBQLCT của ngân hàng. Điều đó đã phần nào đạt đƣợc mục tiêu bởi các lý do sau: Thứ nhất, các khóa đào tạo đã cung cấp đầy đủ các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết cho một nhà quản lý. Rất nhiều CBQLCT tại Oceanbank chƣa đƣợc tham gia một khóa đào tạo về quản lý nào trƣớc đó, nên các khóa kỹ năng là điều đƣợc họ đánh giá rất cao (với 70% số CBQLCT đƣợc hỏi cho biết họ mong muốn ngân hàng tổ chức thêm các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý). Bên cạnh đó, các khóa đào tạo về chuyên môn với toàn bộ kiến thức về sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng giúp cho học viên có thể hiểu 61 hết đƣợc định hƣớng hoạt động của Oceanbank, giúp CBQL có cái nhìn tổng quát và kỹ năng bán chéo các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Thứ hai, các khóa đào tạo đƣợc thiết kế bài bản bởi các phòng ban nghiệp vụ trong ngân hàng cũng nhƣ các đơn vị thuê ngoài đã tạo ra hiệu ứng tích cực với học viên. 84% số học viên đánh giá cao về tài liệu giảng dạy, 80% cho rằng giảng viên truyền đạt rõ ràng và dễ hiểu. Với sự chuẩn bị chu đáo trên, các khóa học đều có tỷ lệ học viên tham gia rất đông với tỷ lệ trên 95%. Đây là một thành công của Khối NS&ĐT Oceanbank bởi các CBQLCT thƣờng là những CB rất bận rộn, việc họ tham gia đầy đủ các khóa học đã chứng minh các khóa học gần gũi và thiết thực với công việc của họ. Hơn thế, giảng viên đứng lớp đều là các CB có kinh nghiệm tại ngân hàng và các chuyên gia cũng là những điểm nhấn quan trọng của các khóa đào tạo này. Thứ ba, nội dung đào tạo sát với thực tế nên có khả năng áp dụng nhiều vào công việc của học viên. Với 80% học viên cho rằng các kiến thức, kỹ năng có thể áp dụng ngay vào công việc của họ, có thể khẳng định các khóa học là rất cần thiết. Nội dung đào tạo khá rộng, tuy nhiên do chất lƣợng của tài liệu và giảng viên tốt nên trong một thời gian ngắn, một khối lƣợng lớn kiến thức đã đƣợc truyền đạt tới ngƣời học. Mặt khác, do trình độ của CBQLCT nói chung tƣơng đối tốt, nên việc tiếp nhận kiến thức và áp dụng những kiến thức đƣợc học vào trong công việc dễ dàng hơn rất nhiều so với đào tạo nhân viên bình thƣờng. Với những ƣu điểm kể trên, chƣơng trình đào tạo CBQLCT của Oceanbank đang tạo ra cơ hội học tập và phát triển bản thân cho toàn thể CBQLCT của ngân hàng. Các khóa đào tạo đều đƣợc diễn ra với sự tham gia nhiệt tình của các cán bộ và đang cho thấy những kết quả rất đáng khích lệ thông qua các chỉ số kết quả kinh doanh đạt đƣợc qua các năm của Oceanbank. 62 3.3.2. Hạn chế của chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank Những con số tăng trƣởng kinh doanh và các giải thƣởng Oceanbank đạt đƣợc trong những năm gần đây là bằng chứng rõ nét nhất thể hiện chiến lƣợc đúng đắn của Ban lãnh đạo Ngân hàng là tập trung đào tạo con ngƣời. Các khóa đào tạo CBQLCT cũng phần nào cho thấy đƣợc những kết quả tốt đẹp mà nó mang lại, tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc, chƣơng trình đào tạo đƣợc thiết kế riêng cho CBQLCT của Oceanbank cũng đang tồn tại một số hạn chế nhƣ sau: Thứ nhất, chƣơng trình đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn chƣa có trọng tâm, không có khác biệt nhiều so với các khóa đào tạo cho nhân viên. Trừ một số khóa học và hội thảo đƣợc thiết kế riêng dành cho CBQLCT, các khóa đào tạo sản phẩm, nghiệp vụ vẫn mang tính chất chung chung, chƣa tạo đƣợc điểm nhấn rõ rệt. Yêu cầu với CBQLCT không chỉ là chắc nghiệp vụ, vững chuyên môn mà còn phải có cái nhìn sâu hơn, thấy đƣợc ƣu điểm, nhƣợc điểm của sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng mình và tìm ra đƣợc giải pháp khắc phục những nhƣợc điểm, phát huy ƣu điểm, từ đó có thể phục vụ khách hàng tốt hơn, đồng thời đóng góp với phòng ban thiết kế sản phẩm để thay đổi sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của thị trƣờng. Tuy nhiên, các khóa đào tạo hiện nay vẫn chƣa nêu bật đƣợc nội dung này, phần nhiều chỉ dừng lại ở việc giảng dạy sản phẩm, trả lời các thắc mắc của học viên về các sản phẩm đó. Thứ hai, thời gian diễn ra các khóa học còn chƣa thật hợp lý. Nhiều khóa học đƣợc tổ chức vào thời gian làm việc trong tuần, khiến CBQLCT phải rất khó khăn mới sắp xếp đƣợc công việc để có thể tham gia đầy đủ. Điều này không chỉ làm ảnh hƣởng tới công việc của bản thân ngƣời cán bộ đó mà còn ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động của phòng, ban CB đó phụ trách, cũng nhƣ là các phòng ban liên quan. Hạn chế về thời gian này cũng khiến 63 cho các khóa học không có 100% học viên tham gia vì có nhiều ngƣời bận công việc không thể tới tham dự. Thứ ba, sự sắp xếp học viên trong các khóa học cũng còn nhiều bất cập. Hiện nay, CBQLCT của Oceanbank ngoài các CB phát triển từ nội bộ, phần lớn vẫn là CB đƣợc tuyển dụng từ bên ngoài. Vì thế, trình độ và kinh nghiệm của các CB cũng có sự khác biệt đáng kể. Tuy nhiên, tại các khóa học của Oceanbank, Khối NS&ĐT chƣa giải quyết đƣợc vấn đề này, mà tất cả CBQLCT trên toàn hàng vẫn tham gia các khóa học nhƣ nhau, từ đó xảy ra hiện tƣợng, nhiều CB có kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn tốt thờ ơ với các khóa đào tạo, tham gia cho không tích cực và hiệu quả mang lại cũng không cao. Thứ tƣ, các khóa đào tạo không tập trung toàn bộ học viên trên lớp mà chia làm 2 loại hình: CB ở HN thì học tại lớp học còn CB ngoài HN thì học qua Video Conference, vì thế dẫn tới chất lƣợng đào tạo không đồng đều. Học viên tham gia học trên lớp sẽ có cơ hội tƣơng tác nhiều hơn với giảng viên cũng nhƣ các đồng nghiệp, còn học viên học qua VC thì ít có cơ hội tƣơng tác vì họ sẽ ngồi học tại ngay phòng làm việc của mình. Chƣa tính đến chất lƣợng đƣờng truyền có thể ảnh hƣởng nhiều đến khả năng truyền đạt nội dung, việc không trực tiếp tƣơng tác cũng ảnh hƣởng lớn tới khả năng tiếp cận vấn đề, phát sinh tâm lý chán nản không muốn tham gia học tại các CB thuộc chi nhánh ngoài HN. Tóm lại, chƣơng trình đào tạo CBQLCT của Oceanbank đã bƣớc đầu gặt hái đƣợc những kết quả đáng khích lệ và cũng đã bộc lộ nhiều hạn chế cần khắc phục. Theo định hƣớng của Ban lãnh đạo Ngân hàng về chính sách đào tạo thì: “Chính sách đào tạo là chiến lƣợc quan trọng và lâu dài để nâng cao năng lực cạnh tranh và coi đó là trách nhiệm của Ngân hàng đối với ngƣời lao động. Oceanbank sẽ thiết kế các khóa đào tạo phù hợp với hệ thống chức 64 danh của CBNV để nâng cao kỹ năng và chất lƣợng nguồn nhân lực”. Với định hƣớng nhƣ vậy, Khối NS&ĐT của Oceanbank đang có kế hoạch xây dựng lại toàn bộ chƣơng trình đào tạo, đặc biệt chú trọng tới đối tƣợng CBQLCT sao cho chất lƣợng các khóa đào tạo đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động và phục vụ tốt cho sự phát triển của ngân hàng. 65 Chƣơng 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI OCEANBANK 4.1. Định hƣớng của Oceanbank đối với công tác đào tạo CBQLCT 4.1.1. Chính sách nhân sự của Oceanbank Chính sách nhân sự của Oceanbank tập trung vào các nội dung chính: Thứ nhất, xây dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và năng động để mọi CBNV đƣợc phát huy thế mạnh của mình, cống hiến cho ngân hàng. Ngƣời lao động đƣợc bình đẳng về cơ hội thăng tiến và vinh danh. Thứ hai, xây dựng chính sách lƣơng thƣởng thích hợp với từng vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên môn của CBNV, tạo động lực khuyến khích CBNV phát huy năng lực, trách nhiệm để nâng cao hiệu suất, chất lƣợng và hiệu quả. Thứ ba, chính sách đào tạo là chiến lƣợc quan trọng lâu dài để nâng cao năng lực cạnh tranh và coi đó là trách nhiệm của Ngân hàng đối với ngƣời lao động. Oceanbank sẽ thiết kế các khóa đào tạo phù hợp với hệ thống chức danh của CBNV để nâng cao kỹ năng và chất lƣợng nguồn nhân lực. Thứ tƣ, có chế độ đánh giá hiệu quả công việc tiên tiến, đảm bảo tính công bằng, khách quan để mỗi CBNV đƣợc hƣởng thu nhập phù hợp với thành quả lao động và tôn vinh xứng đáng. Qua đó, ngân hàng có chiến lƣợc quy hoạch nhân sự ngắn hạn, dài hạn, phục vụ cho sự phát triển ổn định lâu dài. Thứ năm, Oceanbank thực hiện đầy đủ chính sách bảo hiểm và phúc lợi đối với ngƣời lao động theo đúng pháp luật. Ngoài ra, Ngân hàng sẽ có chính sách đãi ngộ xứng đáng để thu hút, thúc đẩy và gắn kết lâu dài của Ngƣời lao động với Ngân hàng. 4.1.2. Định hướng của Oceanbank đối với công tác đào tạo CBQLCT Công tác đào tạo là một trọng tâm trong chính sách nhân sự của Oceanbank. Thị trƣờng lao động ngành ngân hàng đang có nhiều biến động, 66 nhu cầu đối với đối tƣợng là CBQL đang rất cao do nguồn cung lực lƣợng này đang thiếu và yếu. Chính vì thế, để tránh phụ thuộc quá nhiều vào việc tuyển dụng CBQL từ bên ngoài, Oceanbank đang nỗ lực xây dựng đội ngũ CBQL từ nguồn nội bộ ngân hàng, đặc biệt là với đối tƣợng CBQLCT. Với đối tƣợng CBQLCT, Oceanbank xác định đây là đối tƣợng quan trọng hàng đầu trong chiến lƣợc đào tạo nhân sự của mình. Chiến lƣợc của Oceanbank là đào tạo một đội ngũ CBQLCT có đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý tốt, có tinh thần với công việc và có đạo đức nghề nghiệp cao. Để đạt đƣợc những mục tiêu đó, định hƣớng của Oceanbank nhƣ sau: Thứ nhất, xây dựng chƣơng trình đào tạo CBQLCT bài bản, đáp ứng nhu cầu học tập và trau dồi kiến thức của CBQLCT. Ngân hàng sẽ tạo điều kiện tối đa để các CB này có cơ hội học tập tốt nhất, cả những khóa học do ngân hàng tổ chức và những khóa học bên ngoài do CBNV tham gia. Thứ hai, xây dựng chế độ đánh giá công việc sau mỗi khóa đào tạo, có chính sách tăng lƣơng, xét thƣởng cho những CBQLCT đạt kết quả công việc tốt sau mỗi khóa đào tạo. Đánh giá công việc này sẽ bao gồm cả phần áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học vào công việc thực tế. Thứ ba, xây dựng lộ trình công danh cho đối tƣợng CBQLCT. Đây sẽ là nguồn CB chủ lực cho các vị trí quản lý cấp cao của ngân hàng trong tƣơng lai. Với định hƣớng nhƣ trên, Ban lãnh đạo Oceanbank đang đặt ra kỳ vọng rất lớn vào chƣơng trình đào tạo CBQLCT của ngân hàng. 4.2. Các giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo CBQLCT tại Oceabank 4.2.1. Giải pháp cho công tác xây dựng chương trình chương trình đào tạo CBQLCT 4.2.1.1. Thiết kế lại chương trình đào tạo CBQLCT sát với tình hình thực tế Việc thiết kế chƣơng trình đào tạo do Khối NS&ĐT thực hiện, hàng năm Khối NS&ĐT đều có tổ chức đánh giá các kết quả đạt đƣợc của hoạt 67 động đào tạo trong năm qua và có tổ chức chỉnh sửa những điểm chƣa phù hợp. Tuy thế, chƣơng trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank trong những năm qua vẫn chƣa có sự thay đổi đáng kể so với khi mới bắt đầu tổ chức thực hiện. Việc thay đổi hàng năm chủ yếu tập trung vào việc phát triển thêm những khóa đào tạo mới mà chƣa có sự thay đổi nhiều trong các khóa đào tạo cơ bản đã và đang triển khai. Trên thực tế, tại các ngân hàng Việt Nam, chƣa có ngân hàng nào xây dựng một bộ khung chuẩn cho chƣơng trình đào tạo CBQLCT, do vậy, Khối NS&ĐT của Oceanbank cần nghiên cứu, tham khảo ý kiến các chuyên gia để xây dựng nên một chƣơng trình đào tạo bổ ích và thiết thực. Yêu cầu với một chƣơng trình đào tạo tốt bao gồm: thứ nhất, cung cấp đầy đủ kiến thức và kỹ năng cho học viên; thứ hai, thời lƣợng đào tạo phù hợp với công việc của học viên, tránh tình trạng học viên không thể tham gia do bận công việc; thứ ba, kiến thức và kỹ năng đƣợc cung cấp trong khóa đào tạo có thể áp dụng ngay vào công việc hiện tại. Để đạt đƣợc những yêu cầu trên, TTĐT của Oceanbank nên triển khai các công việc sau: Thứ nhất: Điều tra, khảo sát toàn bộ CBQLCT trên toàn hàng, nhằm xác định đƣợc nhu cầu về các kiến thức, kỹ năng còn thiếu hoặc yếu của CB. Vì số lƣợng CBQLCT khá đông (145 ngƣời) nên kết quả khảo sát cần đƣợc tổng hợp, phân tích kỹ lƣỡng để có thể tìm ra đáp án thỏa mãn đƣợc phần lớn học viên. Mặt khác, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ có sự chênh lệch khá lớn, nên việc soạn thảo nội dung giảng dạy cần có sự linh hoạt, sao cho các học viên đều thấy việc tham gia các khóa học là cần thiết. Thứ hai: Sắp xếp các khóa học vào thời gian hợp lý. Có thể triển khai vào cuối tuần hoặc vào buổi tối, khi các CB đã kết thúc công việc của mình. Việc tham gia học tập vào ngoài giờ với CBQL là giải pháp khá hiệu quả để nâng cao tỷ lệ học viên tham dự đầy đủ. Tuy nhiên, điều này cũng khá bất cập khi mà các CBQLCT không có thời gian nghỉ ngơi sau thời gian làm việc 68 căng thẳng. Để giải quyết vấn đề này, Khối NS&ĐT có thể xem xét trình Ban lãnh đạo ngân hàng về việc tính thời gian tham gia các khóa đào tạo ngoài giờ là thời gian làm thêm giờ. Đồng thời, các khóa học không nên bố trí liên tục mà có khoảng thời gian nghỉ ngơi để tránh tạo áp lực lên các học viên. Thứ ba: Để kiến thức và kỹ năng của các khóa đào tạo có thể phát huy đƣợc tính hiệu quả trong hoạt động thực tế thì bản thân các kiến thức và kỹ năng này phải là những nội dung thiết thực và cần thiết cho công việc hàng ngày của CBQLCT. Xác định nội dung nào thiết thực hay không, ngoài việc căn cứ vào kết quả điều tra, khảo sát nội bộ, TTĐT Oceanbank nên tham khảo ý kiến các chuyên gia, đồng thời có thể học hỏi thêm từ các chƣơng trình đào tạo của ngân hàng khác. Mặt khác, việc giảm tải thời lƣợng học lý thuyết, tăng thực hành, học tập qua những tình huống cụ thể cần đƣợc đẩy mạnh, vì hơn ai hết, đối tƣợng học viên là quản lý cần nhất là những tình huống phát sinh thực tế trong công việc hàng ngày, chứ không phải chỉ là những kiến thức lý thuyết chung chung. Nhƣ vậy, để xây dựng đƣợc một chƣơng trình đào tạo chuẩn cho CBQLCT thì Khối NS&ĐT Oceanbank có khá nhiều việc cần phải làm. Thách thức đặt ra là không nhỏ khi mà thị trƣờng ngân hàng mỗi ngày một đổi khác, các kiến thức và kỹ năng hôm nay có thể là cập nhật, ngày mai đã lỗi thời. Tuy nhiên, Khối NS&ĐT mà đầu mối là TTĐT cần triển khai luôn để đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của học viên là CBQLCT toàn hàng. 4.2.1.2. Lựa chọn và đào tạo giảng viên phù hợp với từng khóa học Hiện nay, giảng viên trong các khóa đào tạo CBQLCT tại Oceanbank đã có sự phối hợp giữa nguồn nội bộ và nguồn thuê ngoài. Điều đó cần đƣợc phát huy, và để nâng cao chất lƣợng giảng viên, TTĐT Oceanbank nên triển khai thêm các công việc sau: Thứ nhất, đào tạo giảng viên nội bộ theo hƣớng chuyên nghiệp. Hiện tại, các giảng viên nội bộ cho các khóa đào tạo CBQLCT là các trƣởng, phó 69 phòng nghiệp vụ tại hội sở, các quản lý tại CN và các lãnh đạo cấp cao. Các giảng viên nội bộ này chỉ tham gia giảng dạy một vài khóa học một năm và chƣa đƣợc đào tạo thành những giảng viên chuyên nghiệp. Thực tế thì nguồn giảng viên nội bộ là một nguồn rất tốt về kiến thức và kinh nghiệm thực tế, nhƣng kỹ năng giảng dạy và truyền đạt thông tin còn nhiều hạn chế. Rất nhiều cán bộ giỏi chuyên môn, nghiệp vụ nhƣng khi giảng dạy lại không thể truyền tới học viên những kiến thức và kinh nghiệm đó do hạn chế trong kỹ năng giao tiếp và truyền đạt. Muốn phát triển đƣợc đối tƣợng giảng viên này, việc cần làm là tổ chức các chƣơng trình đào tạo giảng viên nội bộ. Mặt khác, có thể tạo nguồn giảng viên nội bộ bằng các chƣơng trình nhƣ Giảng viên nội bộ tiềm năng... Thứ hai, với những giảng viên đƣợc thuê ngoài hoặc các chƣơng trình đào tạo đƣợc thuê từ các đơn vị chuyên nghiệp nhƣ BTC thì cần phải kiểm tra kỹ nội dung cũng nhƣ là chất lƣợng giảng viên. Có một thực tế rằng rất nhiều giảng viên thuê ngoài, khi giảng dạy về lý thuyết thì nói rất hay, nhƣng khi học viên hỏi về các tình huống thực tế phát sinh lại không có câu trả lời hợp lý, hay trả lời vòng vo bởi họ không có kinh nghiệm thực tế. Do đó, kiểm soát chất lƣợng giảng viên thuê ngoài là việc làm cần thiết để nâng cao chất lƣợng của các khóa đào tạo. Thêm vào đó, nếu ngân sách đào tạo cho phép thì Oceanbank nên thuê các chuyên gia đầu ngành về các lĩnh vực tham gia giảng dạy hoặc có thể liên kết với các trƣờng đại học để có đƣợc những giảng viên thực sự chất lƣợng. Thứ ba, phối hợp giữa giảng viên nội bộ và giảng viên thuê ngoài một cách linh hoạt. Ngoại trừ các khóa đào tạo đƣợc thuê toàn bộ từ bên ngoài, TTĐT nên sắp xếp xen kẽ giữa giảng viên nội bộ và giảng viên thuê ngoài, sao cho phát huy đƣợc hết các điểm mạnh của các giảng viên. Đồng thời, tận dụng đƣợc tối đa kiến thức và kinh nghiệm của các giảng viên tham gia giảng 70 dạy. Việc làm này cũng là một cách làm hay để các giảng viên nội bộ học hỏi thêm kinh nghiệm của giảng viên chuyên nghiệp cũng nhƣ là kiểm soát tốt hơn chất lƣợng của đội ngũ giảng viên thuê ngoài. Tóm lại, dù là giảng viên nội bộ hay giảng viên thuê ngoài, việc nâng cao chất lƣợng giảng viên cũng là yếu tố quan trọng để tạo nên một khóa học thành công. Nếu nhƣ việc có một chƣơng trình đào tạo chuẩn là điều kiện cần thì việc có đƣợc đội ngũ giảng viên tốt chính là điều kiện đủ để cung cấp một khóa học hữu ích với học viên. 4.2.1.3. Tăng cường việc đánh giá hiệu quả đào tạo Hiện nay, Oceanbank đang đánh giá khóa đào tạo thông qua các tiêu chí: sự hài lòng của học viên về khóa học, khả năng áp dụng kiến thức vào công việc thực tế... Đây là các tiêu chí quan trọng thể hiện việc khóa học có thành công hay không. Tuy nhiên việc đánh giá lại chỉ thực hiện ngay sau mỗi khóa học là điều bất cập. Theo tác giả, việc đánh giá này cần đƣợc tổ chức thƣờng xuyên hơn vì nhƣ thế mới đo lƣờng chính xác đƣợc việc vận dụng kỹ năng, kiến thức đƣợc học vào trong công việc. Do đó, TTĐT nên đánh giá kết quả đào tạo theo từng thời kỳ, ví dụ, hàng quý, TTĐT có thể gửi phiếu đánh giá kết quả đào tạo tới học viên hoặc xây dựng chƣơng trình đánh giá kết quả đào tạo trực tuyến. Việc đánh giá thƣờng xuyên không chỉ giúp TTĐT có thể cải tiến đƣợc chƣơng trình đào tạo tốt hơn mà còn là một cách thức hữu hiệu để học viên có thể quan tâm nhiều hơn tới kiến thức, kỹ năng đã đƣợc học từ đó, tăng cƣờng khả năng vận dụng vào công việc hàng ngày. Mặt khác, Oceanbank mới đang chỉ áp dụng đánh giá kết quả khóa học bằng phƣơng pháp định tính mà chƣa áp dụng phƣơng pháp định lƣợng vào đo lƣờng. Phƣơng pháp định tính có rất nhiều ƣu điểm nhƣng nếu triển khai thêm đƣợc phƣơng pháp định lƣợng thì sự đo lƣờng có giá trị cao hơn. Tác giả đề xuất, TTĐT có thể đánh giá hiệu quả bằng cách đo lƣờng hiệu quả 71 công việc của CBQLCT. Ví dụ, với các CBQLCT phụ trách kinh doanh thì đo lƣờng bằng kết quả kinh doanh của đơn vị đó với chỉ tiêu là lợi nhuận, với các CB phụ trách các phòng nghiệp vụ thì đo lƣờng bằng thời gian giải quyết công việc, ... 4.2.2. Giải pháp cho việc lựa chọn phương pháp đào tạo CBQLCT Có rất nhiều phƣơng pháp đào tạo nhƣng Oceanbank mới đang tập trung triển khai đào tạo tập trung với hình thức là các bài giảng, hội nghị hay hội thảo cho CBQLCT của mình. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là đơn giản, dễ tổ chức nhƣng có một nhƣợc điểm là phạm vi đào tạo hẹp, không tạo cơ hội cho học viên đƣợc kèm cặp và chỉ bảo trực tiếp trong công việc hàng ngày. Do đó, tác giả kiến nghị Oceanbank có thể nghiên cứu để phát triển thêm các phƣơng pháp đào tạo sau: Kèm cặp và chỉ bảo: mỗi CBQLCT có thể đƣợc kèm cặp bởi một CBQL cấp cao hơn. Tất nhiên, phƣơng pháp này không thể áp dụng cho toàn bộ CBQLCT trên toàn hàng mà chỉ áp dụng với những CBQLCT trong diện CB nguồn để chuẩn bị thay thế đội ngũ lãnh đạo cấp cao hơn. Đào tạo theo phƣơng pháp này có thể tốn thời gian nhƣng hiệu quả mang lại cũng rất cao. CB đƣợc kèm cặp trực tiếp sẽ học hỏi đƣợc những kinh nghiệm và kỹ năng của ngƣời kèm cặp, không chỉ đơn giản là lý thuyết mà còn là thực tế công việc hàng ngày. Theo phƣơng pháp này, khi CBQLCT đƣợc bổ nhiệm vào vị trí cao hơn sẽ không bỡ ngỡ trƣớc những công việc mới mà hoàn toàn chủ động giải quyết công việc bởi họ học đƣợc những điểm hay của ngƣời kèm cặp và cũng rút ra đƣợc kinh nghiệm cho riêng mình để tránh những sai sót mà ngƣời kèm cặp họ mắc phải. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: phƣơng pháp đào tạo này khá hiệu quả với những CBQLCT cần có sự phối hợp giữa đơn vị mình và các đơn vị bạn. Khi CB đƣợc điều chuyển tới quản lý một bộ phận khác họ sẽ 72 hiểu đƣợc thực tế công việc của bộ phận đó và từ đó khi trở về vị trí cũ họ có đƣợc sự phối hợp hiệu quả hơn giữa các đơn vị. Ví dụ: bộ phận kinh doanh và bộ phận hỗ trợ kinh doanh luôn có sự mâu thuẫn, nếu thuyên chuyển quản lý của hai bộ phận này thì mỗi quản lý sẽ nhìn nhận thấy khó khăn, vƣớng mắc của bộ phận kia, để từ đó có sự phối hợp tốt hơn. Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: đây là phƣơng pháp đào tạo rất phổ biến trên thế giới. Tại Việt Nam, các ngân hàng nƣớc ngoài nhƣ HSBC, ANZ đã áp dụng phƣơng pháp đào tạo này từ lâu. Tuy nhiên, tại Oceanbank, phƣơng pháp này vẫn chƣa đƣợc triển khai. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của ngƣời học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn. Áp dụng phƣơng pháp này sẽ giải quyết đƣợc vấn đề chênh lệch kiến thức và kinh nghiệm giữa các học viên vì quyền chủ động sẽ nằm trong tay họ. Hơn thế, thời gian linh hoạt của phƣơng pháp này cũng là yếu tố rất hữu ích với các CBQLCT. 4.2.3. Giải pháp cho việc lựa chọn nội dung đào tạo CBQLCT Hiện nay, nội dung đào tạo CBQLCT tại Oceanbank chủ yếu tập trung vào đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng quản lý. Đây là những yêu cầu cần thiết cho một ngƣời CBQL, tuy nhiên, là một ngƣời quản lý trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, CBQLCT của Oceanbank cần nhiều hơn thế. Vì thế, tác giả đề xuất Oceanbank có thể đƣa thêm vào chƣơng trình đào tạo của mình một số nội dung nhƣ: đào tạo ngoại ngữ, đào tạo chiến lƣợc kinh doanh,… Đào tạo ngoại ngữ Thông thạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh là một yêu cầu quan trọng với nhà quản lý trong thời đại này. Giỏi ngoại ngữ không chỉ giúp cho CBQL 73 có thể tự tin giao tiếp, làm việc với khách hàng là ngƣời nƣớc ngoài, mà cơ hội học tập, nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn cũng nhiều hơn. Thêm vào đó, hiện nay rất nhiều ngân hàng Việt Nam đã mở chi nhánh tại nƣớc ngoài, nên việc giỏi ngoại ngữ là yêu cầu tất yếu. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp tổ chức đào tạo ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên của mình. Các ngân hàng Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ. Vì thế, để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của CBQLCT, thiết nghĩ, Oceanbank nên sớm nghiên cứu và triển khai chƣơng trình đào tạo ngoại ngữ cho CBQLCT của mình. Tổ chức đào tạo ngoại ngữ nên là chƣơng trình định kỳ và dài hơi, bởi đây là nội dung rất thiết thực cho công việc trong tƣơng lai. Các khóa học này có thể tổ chức tại ngân hàng và mời giảng viên bên ngoài, hoặc có thể thuê luôn các trung tâm ngoại ngữ tổ chức lớp học. Dù là hình thức nào thì tác giả tin chắc rằng nó cũng sẽ thu hút và tạo đƣợc động lực học tập cho đối tƣợng CBQLCT. Đào tạo về chiến lƣợc kinh doanh Là một ngƣời quản lý, việc nhận thức chiến lƣợc kinh doanh là điều rất quan trọng. Nhận thức chiến lƣợc kinh doanh bao gồm việc phân tích, dự báo và hoạch định chiến lƣợc với tính nhạy cảm cao. Thông thƣờng, khi đề cập tới vấn đề chiến lƣợc kinh doanh thì chúng ta thƣờng nhắc tới đối tƣợng là các lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, môi trƣờng kinh doanh đang thay đổi từng ngày, việc hội nhập kinh tế quốc tế khiến yêu cầu nhận thức chiến lƣợc kinh doanh trở nên cấp bách với cả đối tƣợng CBQLCT. Do đó, Oceanbank nên nghiên cứu và triển khai các khóa học về chiến lƣợc kinh doanh, giúp cho CBQLCT trong ngân hàng nắm rõ đƣợc chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng, tình hình môi trƣờng kinh doanh của ngành ngân hàng và của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Chiến lƣợc kinh doanh là một nội dung khó trong công tác biên soạn chƣơng trình và giảng dạy. Do đó, Oceanbank có thể tìm kiếm để thuê ngoài 74 các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp cho nội dung này. Đồng thời, một phần quan trọng trong khóa đào tạo này là sự chia sẻ của chính cán bộ lãnh đạo cấp cao của ngân hàng về tầm nhìn, định hƣớng chiến lƣợc của ngân hàng trong tƣơng lai. Kết hợp giữa kiến thức từ giảng viên bên ngoài cùng chia sẻ của ban lãnh đạo, khóa học này sẽ vô cùng bổ ích và thiết thực cho CBQLCT tại Oceanbank. Nhƣ vậy, để nâng cao chất lƣợng chƣơng trình đào tạo CBQLCT, Oceanbank còn rất nhiều việc phải làm. Với sự quan tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng cùng với sự nỗ lực của Khối NS&ĐT, tác giả tin rằng trong tƣơng lai gần, Oceanbank sẽ xây dựng đƣợc một chƣơng trình đào tạo CBQLCT đáp ứng đƣợc mục tiêu của Ngân hàng. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả đề cập tới ba nhóm giải pháp có thể áp dụng đƣợc ngay. Hy vọng các giải pháp này sẽ đƣợc Oceanbank xem xét và áp dụng để chất lƣợng đào tạo CBQLCT ngày một tốt hơn. 75 KẾT LUẬN Khi nghiên cứu đề tài “Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” với những phân tích, đánh giá, nhận định và với số liệu trung thực, luận văn đi đến một số kết luận chủ yếu nhƣ sau: 1. Đào tạo và phát triển là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức; là những giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát, nâng cao chất lƣợng của thực hiện công việc, nâng cao tính ổn định của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và tạo điều kiện sử dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong doanh nghiệp. 3. Đào tạo CBQLCT trong ngân hàng giúp các ngân hàng có đƣợc đội ngũ quản lý giỏi nghiệp vụ, chắc chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc và quản lý tốt. 4. Công tác đào tạo CBQLCT đƣợc Oceanbank chú trọng từ năm 2012 đã có những kết quả tích cực. Đội ngũ CBQLCT tại Oceanbank đều có kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ, trình độ và kỹ năng cũng đƣợc cải thiện một cách rõ nét. 5. Kinh nghiệm tại Oceanbank cho thấy, nếu tổ chức tốt công tác đào tạo CBQLCT thì ngân hàng sẽ tránh đƣợc tình trạng thiếu hụt cán bộ quản lý giỏi. Đây cũng là yếu tố quan trọng giúp Oceanbank có những thành tựu tốt đẹp trong giai đoạn 2012-2014. 6. Đào tạo CBQLCT tốt không chỉ mang lại hiệu quả cho chính những cán bộ tham gia đào tạo mà nó còn tạo đƣợc hiệu ứng “vết dầu loang” khi mà 76 những kiến thức, kỹ năng đã đƣợc đào tạo sẽ đƣợc những cán bộ này truyền dạy lại cho nhân viên của mình. 7. Văn hóa kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp đƣợc đề cao trong các chƣơng trình đào tạo sẽ giúp cho Oceanbank có đƣợc một đội ngũ CBQLCT trung thành, cam kết gắn bó lâu dài cùng ngân hàng. 8. Tại Việt Nam hiện nay, chƣa có ngân hàng nào xây dựng một bộ khung chuẩn cho công tác đào tạo CBQLCT, do đó, để nâng cao chất lƣợng công tác này, Oceanbank nên sớm nghiên cứu và xây dựng chƣơng trình đào tạo CBQLCT sát với nhu cầu thực tế, đáp ứng đƣợc mong muốn học tập và phát triển của đội ngũ cán bộ của mình. 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Trầ n Phƣơng Anh , 2012. Phát triển nguồn nhân lực ở vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ nước ta. Luâ ̣n án Tiế n si ̃ , Học viện Khoa học Xã hội – Viê ̣n Khoa ho ̣c Xã hô ̣i Viê ̣t Nam. 2. Trần Xuân Cầu, 2014. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. 3. Trầ n Kim Dung , 2011. Quản trị nguồn nhân lực . TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuấ t bản Tổ ng hơ ̣p TP. Hồ Chí Minh. 4. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền. Giáo trình Quản trị kinh doanh. Hà Nội: Nhà Xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân 5. Phí Văn Hạnh, 2011. Phát triển nguồn nhân lực nông nghiệp, nông thôn ở Việt Nam hiện nay. Tạp chí Quản lý Kinh tế, số 27, trang 48-51. 6. Ngô Văn Nam, 2011. Phát triển nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Giao thông Vận tải II thời gian tới. Luâ ̣n văn Tha ̣c si,̃ Đại học Đà Nẵng. 7. Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng, 2013. Báo cáo nhân sự năm 2012. Hà Nội, tháng 01 năm 2013. 8. Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng, 2014. Báo cáo nhân sự năm 2013. Hà Nội, tháng 01 năm 2014. 9. Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng, 2015. Báo cáo nhân sự năm 2014. Hà Nội, tháng 01 năm 2015. 10. Vũ Thị Hạnh Nguyên, 2010. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trường Trung học Bưu chính Viễn thông và Công nghệ Thông tin 2. Luâ ̣n văn Tha ̣c si,̃ Đại học Đà Nẵng. 11. Hoàng Văn Nhiệm, 2011. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở tỉnh Vĩnh Phúc. Tạp chí Quản lý Kinh tế, số 27, trang 63-69. 78 12. Vũ Hùng Phƣơng, 2014. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản Việt Nam. Hội thảo quốc tế lần 1: Quản lý kinh tế trong hoạt động khoáng sản. Trƣờng Đại học Mỏ Địa Chất Hà Nội, tháng 11 năm 2013 13. Nguyễn Ngo ̣c Quân và cô ̣ng sƣ̣ , 2012. Giáo trình quản trị nhân lực . Hà Nô ̣i: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. 14. Bùi Thị Thanh, 2005. Phát triển nguồn nhân lực vùng Đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020 Luận án Tiế n si, Đại học Kinh tế Thành phố ồHChí Minh. ̃ 15. Phạm Chiến Thắng, 2011. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hệ thống Học viện Chính trị-Hành chính Quốc gia HCM. Luâ ̣n văn Tha ̣c si ̃ , Học viện Hành chính. 16. Nguyễn Thị Hƣơng Thuỷ, 2011. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty viễn thông Viettel. Luâ ̣n văn Tha ̣c si ̃ , Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông. 17. Nguyễn Thị Thƣ, 2011. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH YA-AJM Việt Nam. Luâ ̣n văn Tha ̣c si,̃ Đa ̣i ho ̣c Dân lâ ̣p Hải Phòng. 18. Lƣu Tro ̣ng Tuấ n và cô ̣ng sƣ̣, 2013. Quản trị nguồn nhân lực ngành khách sạn TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội. Tiế ng Anh 19. Dessler, 1997. Human Resource Management. London: Prentice Hall International. 20. Nadler, 1970. Developing Human Resources. Houston: Gulf Publishing. 21. Swanson and Holton, 2001. Foundations of Human Resource Development. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. 79 PHỤ LỤC Phụ lục 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển 1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tƣơng lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về Chuẩn bị cho tƣơng lai kiến thức và kỹ năng hiện tại (Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012, Giáo trình quản trị nhân lực, Hà Nội, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, tr.154) Phụ lục 1.2. Bảng tổng kết về các ƣu điểm và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp đào tạo trong và ngoài công việc Phƣơng pháp Ƣu điểm Nhƣợc điểm A. Đào tạo trong công việc 4. Đào tạo theo - Giúp cho quá trình lĩnh hội - Can thiệp vào sự chỉ dẫn công việc kiến thức và kỹ năng cần thiết tiến hành công việc. đƣợc dễ dàng hơn. - Làm hƣ hỏng các - Không cần phƣơng tiện và trang thiết bị. trang thiết bị riêng cho học tập 5. Đào tạo theo - Không can thiệp (ảnh hƣởng) - Mất nhiều thời gian. kiểu học nghề tới việc hiện công việc thực tế. - Đắt. - Việc học đƣợc dễ dàng hơn. - Có thể không liên - Học viên đƣợc trang bị một quan trực tiếp tới công lƣợng khá lớn các kiến thức và việc. kỹ năng. 6. Kèm cặp và - Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ - Không thực sự đƣợc chỉ bảo năng kiến thức cần thiết khá dễ làm công việc đó một dàng. cách đầy đủ. - Có điều kiện làm thử các công - Học viên có thể bị việc thật. lây nhiễm phƣơng một pháp, số cách thức làm việc không tiên tiến. 7. Luân chuyển - Đƣợc làm thật nhiều công - Không hiểu biết đầy và thuyên chuyển việc. công việc đủ về một công việc. - Học tập thật sự. - Mở rộng kỹ năng làm việc của học viên. B. Đào tạo ngoài công việc 1. Tổ chức các - Học viên đƣợc trang bị hóa - Cần có các phƣơng lớp cạnh doanh đầy đủ và có hệ thống các lý tiện và trang thiết bị nghiệp thuyết và thực hành. riêng cho học tập. - Tốn kém. 2. Cử ngƣời đi - Không can thiệp (ảnh hƣởng) - Tốn kém. học ở các trƣờng tới việc thực hiện công việc của học chính quy ngƣời khác, bộ phận khác.Học viên đƣợc trang bị đầy đủ và có hệ thống kiến thức lý thuyết và thực hành. - Không đắt khi cử nhiều. 3. Bài giảng, hội - Đơn giản, dễ tổ chức. nghị luận. hay - Tốn nhiều thời gian. thảo - Không đòi hỏi phƣơng tiện, - Phạm vi hẹp. trang thiết bị riêng. 4. Đào tạo theo - Có thể sử dụng để đào tạo rất - Tốn kém, nó chỉ kiểu chƣơng trình nhiều kỹ năng mà không cần hiệu quả về chi phí khi hoá với sự trợ ngƣời dạy. sử dụng cho số lớn giúp của máy tính - Học viên có điều kiện học hỏi học viên. cách giải quyết tình huống giống - Yêu cầu nhân viên thực tế mà chi phí lại thấp hơn đa năng để vận hành. nhiều. - Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của ngƣời học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn. - Việc học tập diễn ra nhanh hơn. - Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định. 5. Đào tạo từ xa - Cung cấp cho học viên một - Chi phí cao. lƣợng lớn thông tin trong nhiều - Đầu tƣ cho việc lĩnh vực khác nhau. chuẩn bị bài giảng rất - Các thông tin cung cấp cập lớn. nhật và lớn về mặt số lƣợng. - Thiếu sự trao đổi - Ngƣời học chủ động trong bố trực tiếp giữa học viên trí kế hoạch học tập. và giáo viên. - Đáp ứng đƣợc nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. 6. Đào tạo theo - Học viên ngoài việc đƣợc - Tốn nhiều công sức, kiểu phòng thí trang bị các kiến thức lý thuyết tiền của và thời gian nghiệm còn có cơ hội đƣợc rèn luyện để xây dựng lên các những kỹ năng thực hành. tình huống mẫu. - Nâng cao khả năng/kỹ năng - Đòi hỏi ngƣời xây làm việc với con ngƣời cũng nhƣ dựng ra quyết định. lên các tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành. 7. Đào tạo kỹ - Đƣợc làm việc thực sự để học - Có thể ảnh hƣởng năng xử lý công hỏi. văn, giấy tờ tới việc thực hiện công - Có cơ hội rèn luyện kỹ năng việc của bộ phận. làm việc và ra quyết định. - Có thể gây ra những thiệt hại. (Nguồn: Tài liệu giảng dạy của giáo sƣ JEAN LADOUCEUR ĐHTH Moncton, Ca-na-da và Tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa Đại học KTQD). Phụ lục 2.1. Bảng khảo sát đánh giá công tác đào tạo CBQLCT Để nâng cao chất lượng đào tạo và việc áp dụng các kiến thức vào công việc thực tế được tốt hơn,anh/chị vui lòng đánh giá công tác đào tạo CBQLCT bằng cách tích vào ô điểm tương ứng I. THÔNG TIN CHUNG Công tác đào tạo CBQLCT tại Oceanbank Thời gian: 2014 Họ và tên:............................................................................................................ Đơn vị công tác:.................................................................................................. Giới tính: Nam/Nữ Tuổi:………………………………… II. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 1-Kém, 2-Trung bình, 3-Khá, 4-Tốt, 5-Xuất sắc III. ĐÁNH GIÁ NỘI DUNG ĐÀO TẠO STT Nội dung ND1 Nội dung đào tạo CBQLCT đáp ứng mong Đánh giá 1 2 3 4 5 ND2 Nội dung đào tạo cung cấp kiến thức chuyên 1 2 3 4 5 2 3 4 5 muốn của anh/chị ở mức độ nào? môn/kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc của anh/chị ở mức nào? ND3 Thời lƣợng chƣơng trình phù hợp ở mức độ 1 nào? ND4 Theo anh/chị, những môn học, nội dung, lĩnh vực nào cần đƣợc bổ sung hoặc không cần thiết với chƣơng trình? (ghi ý kiến cụ thể) IV. ĐÁNH GIÁ PHƢƠNG PHÁP ĐÀO TẠO STT Nội dung PP1 Phƣơng pháp đào tạo có phù hợp với Đánh giá 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 nội dung đào tạo? PP2 Phƣơng pháp đào tạo có đáp ứng đƣợc yêu cầu của anh/chị? V. ĐÁNH GIÁ TRÌNH TỰ XÂY DỰNG CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO STT Nội dung TT1 Nhu cầu đào tạo của anh/chị đã đƣợc đáp Đánh giá 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ứng chƣa? TT2 Chƣơng trình đào tạo và phƣơng pháp đào tạo có đáp ứng đƣợc kỳ vọng của anh/chị? TT3 Giảng viên đã thực hiện tốt công tác của mình chƣa? TT4 Góp ý đối với việc xây dựng chƣơng trình đào tạo:.............................................................................................. VI. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TỔ CHỨC STT Nội dung Đánh giá TC1 Phòng học, trang thiết bị giảng dạy 1 2 3 4 5 TC2 Công tác tổ chức 1 2 3 4 5 TC3 Góp ý cho TTĐT (phòng học, LCD, thiết bị giảng dạy...):..................... VII. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CBQLCT STT CT1 Nội dung Chất lƣợng công tác đào tạo Đánh giá 1 2 3 4 5 CBQLCT đạt mức nào? NHỮNG ĐỀ XUẤT Những khóa học/nội dung, anh/chị mong muốn đƣợc học sau khi kết thúc chƣơng trình đào tạo? ............................................................................................................................. TRÂN TRỌNG CẢM ƠN! Phục lục 3.1: Báo cáo tổng kết khóa đào tạo NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG KHỐI NHÂN SỰ & ĐÀO TẠO Số: /2015/BC-ĐTNS Hải Dương, ngày tháng năm 2015 BÁO CÁO TỔNG KẾT KHOÁ ĐÀO TẠO THÔNG TIN CHUNG VỀ KHÓA HỌC Khóa đào tạo Mục tiêu Nội dung Thời gian, Địa điểm Hình thức đào tạo Giảng viên ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC 1. Tổng quan khóa học: 2. Đánh giá học viên: 3. Đánh giá giảng viên: 4. Đánh giá tổ chức lớp học: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ - Đề xuất của học viên: - Đề xuất của Trung tâm Đào tạo: TRÍCH MỘT SỐ Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA HỌC VIÊN SAU KHÓA HỌC MỘT SỐ HÌNH ẢNH LỚP HỌC Trân trọng! PHÊ DUYỆT CỦA TỔNG GIÁM ĐỐC Nơi nhận: - Nhƣ trên; - Lƣu KNS&ĐT. GIÁM ĐỐC KHỐI NS&ĐT Phụ lục 3.2. Thống kê kết quả khảo sát chất lƣợng chƣơng trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank Tổng số phiếu phát ra: 30; Số phiếu thu về: 30 Kết quả cụ thể: Nội Kết quả đánh giá dung 1 Số 2 % lƣợng Số 3 % lƣợng Số 4 % lƣợng Số 5 % lƣợng Số % lƣợng ND1 0 0 1 3 10 33 12 40 7 23 ND2 1 3 5 17 14 47 8 27 2 7 ND3 1 3 6 20 18 60 4 13 1 3 TL1 0 0 5 17 12 40 8 27 5 17 GV1 0 0 4 13 7 23 18 60 1 3 GV2 3 10 3 10 4 13 15 50 5 17 GV3 2 7 5 17 12 40 9 30 2 7 TC1 0 0 2 7 7 23 20 67 1 3 TC2 0 0 1 3 8 27 20 67 1 3 CL1 0 0 1 3 15 50 12 40 2 7 Tổng 7 23 33 110 107 357 126 420 27 90 Trung 0,7 2 3,3 11 10,7 36 12,6 42 2,7 9 bình [...]... yêu cầu đối với cán bộ quản lý Cán bộ quản lý bao gồm tất cả những ngƣời tham gia vào hệ thống quản lý và hình thành chức năng nhất định Đội ngũ cán bộ quản lý thƣờng đƣợc chia làm ba cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và cán bộ quản lý cấp cơ sở Tác giả Nguyễn Hải Sản (1998, Quản trị học, Hà Nội, 16 Nhà xuất bản Thống kê) đã phác họa chân dung ngƣời cán bộ quản lý thế kỷ 21: “1... cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank trong giai đoạn 2012 – 2014 4 Dƣ ̣ kiế n nhƣ̃ng đóng góp mới củaluận văn Về mặt lý thuyết: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong ngành ngân hàng Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng; đánh giá những ƣu nhƣợc điểm về công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung. .. nói chung cũng nhƣ đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của Ngân hàng nói riêng, từ đó đề xuất ý kiến để Ngân hàng có thể hoàn thiện hơn công tác đào tạo của mình Để làm rõ vấn đề của đề tài, trong luận văn này sẽ tập trung giải quyết ba câu hỏi chính: thứ nhất, đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank đang đƣợc thực hiện nhƣ thế nào? Thứ hai, đào tào cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank đang có... đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank từ đó chỉ ra những ƣu điểm, nhƣợc điểm và nguyên nhân của những hạn chế đó Thứ tƣ, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank 3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn: công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank 2 Phạm vi nghiên cứu của luận văn: công tác đào tạo. .. càng cao của khách hàng và thị trƣờng Hơn thế, đào tạo để phát triển cán bộ quản lý từ nguồn nội bộ ngân hàng là một giải pháp hữu hiệu trong thời kỳ nguồn nhân lực cấp cao của ngân hàng đang thiếu trầm trọng Đào tạo không chỉ phục vụ cho hoạt động kinh doanh hàng ngày mà nó còn quyết định tƣơng lai của ngân hàng trong tƣơng lai 1.2.4 Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong ngân hàng 1.2.4.1 Vai trò... đào tạo cán bộ quản lý cấp trung Đây là đối tƣợng phát triển trọng tâm trong quá trình nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng của Oceanbank Với chiến lƣợc từ Ban điều hành là “Tập trung đào tạo cán bộ quản lý từ nội bộ ngân hàng, phát huy tối đa tiềm năng nội bộ, phấn đấu đạt mục tiêu 80% cán bộ quản lý của Oceanbank là nguồn nội bộ , trong năm năm trở lại đây, Oceanbank đã tăng cƣờng các khóa đào tạo. .. tác đào tạo cán bộ tại Ngân hàng cũng bộc lộ và cần giải pháp để khắc phục Với ba năm gắn bó cùng Oceanbank, chứng kiến sự thay đổi, lớn mạnh của Ngân hàng, tôi muốn góp ý kiến nhỏ bé của mình để Ngân hàng có thể phát triển hơn nữa Vì thế, tôi chọn đề tài Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung 1 tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” với mong muốn sẽ chỉ ra đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác đào tạo nói... trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank Chương 4 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank Kết luận 3 Chƣơng 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦ A ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LƢ̣C NGÀNH NGÂN HÀNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu Nhiều công trình nghiên cứu của các nhà khoa học khắp nơi trên thế giới về đề tài đào tạo nguồn nhân... khóa đào tạo chuyên môn, kỹ năng dành cho cán bộ quản lý, từ đó tạo nguồn cho lực lƣợng cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao của ngân hàng sau này Chính vì coi trọng công tác đào tạo, cùng với việc xây dựng đƣợc một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh, trải qua biến cố lớn trong năm 2012, nhƣng ACB nhanh chóng vƣợt qua, và đang phát triển để trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam Nói về công tác đào tạo. .. những hạn chế gì? Thứ ba, cần có những giải pháp gì để công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank đạt đƣợc những kỳ vọng của Ban lãnh đạo, cũng nhƣ góp phần vào sự thành công của toàn Ngân hàng? 2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Phân tić h hoa ̣t đô ̣ng đào t ạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng chỉ ra nh ững thành công, những hạn chế chủ yếu trong ... tác đào tạo cán quản lý cấp trung Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng; đánh giá ƣu nhƣợc điểm công tác đào tạo cán quản lý cấp trung Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng Đề xuất số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo. .. thế, chọn đề tài Đào tạo cán quản lý cấp trung Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” với mong muốn đƣợc điểm mạnh, điểm yếu công tác đào tạo nói chung nhƣ đào tạo cán quản lý cấp trung Ngân hàng nói riêng,... doanh hàng ngày mà định tƣơng lai ngân hàng tƣơng lai 1.2.4 Đào tạo cán quản lý cấp trung ngân hàng 1.2.4.1 Vai trò yêu cầu cán quản lý Cán quản lý bao gồm tất ngƣời tham gia vào hệ thống quản lý

Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại ngân hàng TMCP đại dương

Thông tin tài liệu

Từ khóa liên quan

Mục lục

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn

5. Cấu trúc luận văn

Kết luận Chương 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NGÂN HÀNG

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2. Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1.1. Nguồn nhân lực trong tổ chức

1.2.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

1.2.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

1.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng

1.2.4. Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong ngân hàng

1.2.4.1. Vai trò và yêu cầu đối với cán bộ quản lý

1.2.4.2. Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong ngân hàng

1.2.4.3. Tầm quan trọng của đào tạo CBQLCT tại Oceanbank

1.2.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

1.2.5.1. Đào tạo trong công việc

Trích đoạn

Tài liệu cùng người dùng

Tài liệu liên quan