Thông tin tài liệu
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc
------o0o------ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP
Kính gửi: Ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang
Tôi tên
: NGUYỄN THỊ MỸ SANG
MSSV
: 53131405
Là sinh viên lớp
: 53KD2
Khoa
: Kinh tế
Trường
: Đại học Nha Trang
Được sự đồng ý của Ban lãnh đạo Công ty, tôi đã hoàn thành chương trình thực
tập tốt nghiệp trong thời gian từ ngày 09/03/2015 đến ngày 30/05/2015
Tôi làm đơn này kính mong Ban giám đốc xác nhận rằng tôi đã thực tập tốt
nghiệp trong thời gian vừa qua.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý Công ty vì sự giúp đỡ tận tình của Ban
lãnh đạo cũng như các anh chị cán bộ nhân viên trong thời gian thực tập!
Xác nhận của Công ty
Nha Trang, ngày tháng năm 2015
Sinh viên thực tập
Nguyễn Thị Mỹ Sang
NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
Nha Trang, ngày
tháng
năm 2015
LÃNH ĐẠO CÔNG TY
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
Nha Trang, ngày
tháng
năm 2015
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020
GVHD: ThS. VÕ ĐÌNH QUYẾT
SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ SANG
MSSV: 53131405
Khánh Hòa: 06/2015
i
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Đại Học Nha Trang nói chung và
Khoa Kinh Tế nói riêng, với sự tận tâm của các thầy cô đã trang bị cho em những kiến
thức cơ bản và chỉ bảo chúng em những bước đi quan trọng trên con đường học tập,
em xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình tới quý thầy cô đã hướng dẫn
em trong suốt thời gian qua. Đặt biệt em xin cảm ơn thầy Võ Đình Quyết, người đã
trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công Ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha
Trang và toàn bộ cán bộ công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha
Trang đã hướng dẫn tận tình tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được tìm hiểu và tiếp cận
với những kiến thức thực tế tại Công ty.
Tuy nhiên, với kiến thức bản thân còn hạn chế, bài luận văn không tránh khỏi
những thiếu sót, em rất mong nhận được sự quan tâm và cảm thông từ quý Công ty và
các thầy cô.
Cuối cùng em xin kính chúc Thầy/Cô luôn mạnh khỏe, hạnh phúc, công tác tốt,
kính chúc Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang ngày càng lớn mạnh và phát triển
bền vững.
Xin chân thành cảm ơn !
Nha Trang, ngày tháng 06 năm 2015
Sinh viên
Nguyễn Thị Mỹ Sang
ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài này nhằm mục đích xác định các cơ hội, thách thức của môi trường bên
ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong đối với Công ty cổ
phần Phụ liệu may Nha Trang. Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
đến năm 2020.
Trên cơ sở: (1) Các lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược. (2) Các lý
thuyết về nhân sự, tài chính, Marketing, sản xuất... (3) Các công cụ xây dựng chiến
lược như: ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM.
Phương pháp được sử dụng trong đề tài phục vụ cho việc xây dựng chiến lược đối
với Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang là thu thập nghiên cứu các tài liệu thứ
cấp, phương pháp phân tích thông kê, so sánh.
Và phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi với số lượng 7 chuyên gia đang làm việc tại
Công ty có kinh nghiệm gắn bó với Công ty trên 5 năm làm việc; Xử lý số liệu thu
thập được, từ đó xây dựng ma trận EFF, IFE, SWOT, QSPM để phân tích điểm mạnh,
điểm yếu; cơ hội và thách thức để làm cơ sở để xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến
lược cho Công ty cỏ phần Phụ liệu may Nha Trang.
Kết quả phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Xây dựng ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE) với những yếu tố chính tác động đến hoạt động của
Công ty cổ phần Phụ liệu ma Nha Trang gồm 11 yếu tố:
(1) Thu nhập bình quân đầu người tăng.
(2) Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng .
(3) Tỷ giá hoái thay đổi.
(4) Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
(5) Vị trí địa lý thuận lợi.
(6) Môi trường công nghệ phát triển.
(7) Nhu cầu về phụ liệu may cao.
(8) Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe.
(9) Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
(10)Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn.
(11)Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng.
iii
Kết quả phân tích các yếu tố môi trường bên trong. Xây dựng ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE) với những yếu tố chính là điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của
Công ty cổ phần Phụ liệu ma Nha Trang bao gồm 22 yếu tố:
(1) Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
(2) Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
(3) Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
(4) Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
(5) Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao.
(6) Công tác quản lý chất lượng tốt.
(7) Chi phí sản xuất thấp.
(8) Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm.
(9) Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển
đúng mức.
(10)Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
(11)Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
(12)Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn.
(13)Hiệu suất sử dụng tài sản của Công ty tương đối tốt, có hiệu quả.
(14)Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
(15)Nhân viên nhiệt tình, năng động, ham học hỏi.
(16)Chính sách lao động theo luật pháp.
(17)Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học.
(18)Bố trí công việc hợp lý.
(19)Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao.
(20)Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
(21)Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
(22)Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
Từ việc kết hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Xây
dựng ma trận SWOT. Kết quả xây dựng ma trận SWOT ta rút ra được 8 chiến lược
chính bao gồm:
(1) Chiến lược phát triển thị trường.
(2) Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
(3) Chiến lược dẫn đầu về chi phí.
iv
(4) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
(5) Chiến lược xây dựng hoạt động Marketing có hiệu quả.
(6) Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
(7) Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
(8) Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Thông qua việc phỏng vấn, đánh giá của 7 chuyên gia xây dựng ma trận QSPM.
Từ ma trân QSPM lựa chọn được 4 chiến lược cho Công ty cổ phần Phụ liệu ma Nha
Trang như sau:
(1) Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
(2) Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
(3) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
(4) Chiến lược phát triển thị trường.
Bên cạnh những kết quả phân tích, phỏng vấn điều tra các chuyên gia, xây dựng
chiến lược cho Công ty. Đề tài cũng còn nhiều hạn chế, những hạn chế trong đề tài là
những ý tưởng cho các đề tài sau.
v
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ..........................................................................................................i
TÓM TẮT LUẬN VĂN ........................................................................................ ii
MỤC LỤC .............................................................................................................. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................ix
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ......................................................... x
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................xi
LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................... xii
1.
Cơ sở hình thành đề tài ................................................................................ xii
2.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................. xiii
3.
Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... xiii
4.
Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ xiii
5.
Cấu trúc của luận văn ..................................................................................xiv
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH.................................................................................................... 1
1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược .................................... 1
1.1.1 Định nghĩa về chiến lược...................................................................... 1
1.1.2 Định nghĩa về hoạch định chiến lược ................................................... 2
1.1.3 Quản trị chiến lược ............................................................................... 2
1.1.4 Ý nghĩa của quản trị chiến lược ........................................................... 2
1.2 Các cấp quản trị chiến lược ............................................................................ 4
1.2.1 Chiến lược cấp công ty ............................................................................ 4
1.2.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh............................................................. 4
1.2.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng .......................................................... 5
1.3 Quy trình quản trị chiến lược.......................................................................... 6
1.4 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp .............................. 7
1.4.1 Tầm nhìn .................................................................................................. 8
1.4.2 Sứ mệnh ................................................................................................... 8
1.4.3 Mục tiêu ................................................................................................... 9
1.5 Nghiên cứu môi trường kinh doanh.............................................................. 10
1.5.1 Môi trường bên ngoài ............................................................................ 10
1.5.1.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................... 11
vi
1.5.1.2 Môi trường vi mô ............................................................................... 14
1.5.2 Nội bộ hoạt động của doanh nghiệp ...................................................... 17
1.5.2.1 Hoạt động Marketing ......................................................................... 17
1.5.2.2 Hoạt động sản xuất ............................................................................. 18
1.5.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển ................................................... 19
1.5.2.4 Hoạt động tài chính kế toán ............................................................... 19
1.5.2.5 Hoạt động nhân sự ............................................................................. 20
1.5.2.6 Hoạt động quản trị .............................................................................. 20
1.6 Các công cụ xây dựng chiến lược................................................................. 21
1.6.1 Công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ......................................... 21
1.6.2 Công cụ đánh giá các yếu tố bên trong IFE ........................................... 23
1.6.3 Ma trận SWOT....................................................................................... 24
1.6.4 Ma trận QSPM ....................................................................................... 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 27
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG ...................................................................... 28
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG
28
2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty ............................................................. 28
Giới thiệu sơ lược về Công ty ........................................................................ 28
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu ............................ 31
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh .................................................... 35
2.1.4 Năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .................................. 46
2.1.4.1 Vốn ..................................................................................................... 46
2.1.4.2 Lao động............................................................................................. 46
2.1.4.3 Trang thiết bị ...................................................................................... 47
2.1.4.4 Hoạt động thu mua nguyên vật liệu ................................................... 50
2.1.4.5 Hoạt động sản xuất của Công ty ........................................................ 51
2.1.4.6 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty .......................................... 53
2.1.5 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới ... 55
2.1.5.1 Thuận lợi ............................................................................................ 55
2.1.5.2 Khó khăn ............................................................................................ 56
vii
2.1.5.3 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới ................. 57
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty ............................................... 57
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................... 57
2.2.1.1 Môi trường kinh tế ............................................................................. 57
2.2.1.2 Môi trường chính trị – phát luật ......................................................... 60
2.2.1.3 Môi trường tự nhiên ........................................................................... 61
2.2.1.4 Môi trường công nghệ ........................................................................ 62
2.2.1.5 Môi trường văn hóa xã hội ................................................................. 63
2.2.2 Các yếu tố vi mô .................................................................................... 64
2.2.2.1 Khách hàng......................................................................................... 64
2.2.2.2 Nhà cung cấp ...................................................................................... 66
2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại ................................................................. 67
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................................. 70
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế .............................................................................. 70
2.2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) .... 71
2.3 Phân tích nội bộ của Công ty ........................................................................ 73
2.3.1 Hoạt động Marketing ............................................................................. 73
2.3.2 Hoạt động sản xuất ................................................................................ 76
2.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển ....................................................... 83
2.3.4 Hoạt động tài chính – kế toán ................................................................ 84
2.3.5 Hoạt động nhân sự ................................................................................. 98
2.3.6 Hoạt động quản trị ...............................................................................103
2.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ..........105
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................................109
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG ....................................................................110
3.1 Ma trận SWOT ...........................................................................................110
3.1.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ trong sản xuất
kinh doanh của Công ty............................................................................................110
3.1.2 Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang ..........111
3.1.3 Sử dụng công cụ QSPM lựa chọn chiến lược ......................................115
3.1.3.1 Ma trận QSPM nhóm SO .................................................................115
viii
3.1.3.2 Ma trận QSPM nhóm ST..................................................................116
3.1.3.3 Ma trận QSPM nhóm WO................................................................117
3.1.3.4 Ma trận QSPM nhóm WT ................................................................118
3.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty...................................120
3.3 Xây dựng chiến lược...................................................................................121
3.3.1 Chiến lược tổng quát ........................................................................121
3.3.2 Chiến lược cụ thể ..............................................................................121
3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường .......................................................121
3.3.4 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ..................................................122
3.3.5 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ..............................................122
3.3.6 Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều ...............................................122
3.4 Giải pháp .................................................................................................123
3.4.1 Nhóm giải pháp phát triển thị trường ...............................................123
3.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ..................................................123
3.4.3 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ..............................................125
3.4.4 Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều ...............................................125
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................................126
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................127
4.1 Kết luận ...................................................................................................127
4.2 Kiến nghị .................................................................................................127
4.2.1 Đối với Nhà nước và Chính phủ ......................................................127
4.2.2 Đối với Hiệp hội dệt may Việt Nam ................................................128
4.2.3 Đối với Công ty ................................................................................128
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................129
ix
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Nguồn vốn của Công ty trong giai đoạn 2012-2014 ............................ 46
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính ............................................................. 47
Bảng 2.3: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon ........................................... 49
Bảng 2.4: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Plastic .......................................... 49
Bảng 2.5: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Kim loại ....................................... 49
Bảng 2.6: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2012 - 2014 ................................. 54
Bảng 2.7: Tốc độ tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2008 - 2014 ............................... 57
Bảng 2.8: Thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2008 - 2014 ........................ 58
Bảng 2.9: Tỷ giá hối đoái...................................................................................... 59
Bảng 2.10: Lạm phát giai đoạn 2008 – 2014. ....................................................... 59
Bảng 2.11: So sánh năng lực cạnh tranh của Công ty với các đối thủ cạnh tranh....
............................................................................................................................... 67
Bảng 2.12: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp................. 71
Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp ................. 72
Bảng 2.14: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon ......................................... 77
Bảng 2.15: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Plastic ........................................ 78
Bảng 2.16: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Kim loại ..................................... 78
Bảng 2.17: Năng lực sản xuất của các xí nghiệp của Công ty năm 2014............. 78
Bảng 2.18: Chỉ tiêu kế hoạch giao P. Điều Độ Sản Xuất – Năm 2014 ................ 79
Bảng 2.19: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty trong giai đoạn 2012-2014
............................................................................................................................... 85
Bảng 2.20: Hệ số thanh toán của Công ty giai đoạn 2012 – 2014........................ 87
Bảng 2.21: Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty ........................................... 91
Bảng 2.22: Cơ cấu chi phí của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2014 .................. 93
Bảng 2.23: Chỉ tiêu đánh giá khả năng hoạt động của Công ty. .......................... 95
Bảng 2.24: Cơ cấu lao động theo mức độ đào tạo ................................................ 98
Bảng 2.25: Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi ........................................................ 99
Bảng 2.26: Tổng hợp môi trường nội bộ ...........................................................106
Bảng 2.27: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty........................107
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ...................................................................................112
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO. ..................................................................115
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST....................................................................116
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO..................................................................117
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT ..................................................................119
x
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Lãi suất tiền gửi ngân hàng và cho vay VND giai đoạn 2008 - 2014....... 58
Biểu đồ 2.2: Tổng doanh thu bán hàng và dịch vụ của Công ty giai đoạn 2012 - 2014
....................................................................................................................................... 92
Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận sau thuế của Công ty giai đoạn 2012 - 2014 ........................... 94
Hình 1.1: Mối quan hệ mật thiết của các yếu tố tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, thực thi.
.........................................................................................................................................7
Hình 1.2: Ma trận SWOT .............................................................................................. 25
Sơ đồ 1.1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược. .........................................................3
Sơ đồ 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ............................................................ 6
Sơ đồ 1.3: Các tác nhân chủ yếu của môi trường kinh doanh. ..................................... 10
Sơ đồ 1.4:Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành......................................... 14
Sơ đồ 2.1 – Cơ cấu tổ chức của Công ty ....................................................................... 38
Sơ đồ 2.2: Sơ Đồ Quy Trình Sản Xuất Dây Khóa Kéo ................................................. 52
Sơ đồ 2.3 – Hệ thống phân phối của CTCP Phụ liệu may Nha Trang .......................... 74
Sơ đồ 2.4: Cơ cấu sản xuất của công ty......................................................................... 80
xi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
APEC
Asia-Pacific Economic Cooperation - Diễn đàn Hợp tác Kinh tế
châu Á
– Thái Bình Dương
BGĐ
Ban giám đốc
BQVI
Bureau Veritas Quality International – Tổ chức chứng nhận quốc tế
của BureauVeritas.
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNC
Computerized Numerically Controlled – Công nghệ tự động điều
khiển bằng máy tính.
CIF
Cost, Insurance and Freight
CPI
Consumer price index - Chỉ số giá tiêu dùng .
DNV
Doanh nhân Việt
ĐH
Đơn hàng
ĐVT
Đơn vị tính
EU
European Union – Liên minh châu Âu
EFE
External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài
FTA
Hiệp định thương mại tự do (Free trade agreement)
GDP
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội
IFE
Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong
ISE Co.
International Super Economy Company
ISO
International Standards Organization
KCS
Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm
QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
R&D
Research & Development
UBND
Ủy bân nhân dân
VPĐD
Văn phòng đại diện
WTO
World Trading Organizantion - Tổ chức Thương mại Thế giới.
xii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài
Đất nước ta đã trải qua hơn 25 năm xây dựng nền kinh tế thị trường, đã chính
thức trở thành một phần của nền kinh tế thế giới, chiến lược kinh doanh đã không còn
là khái niệm xa lạ với Việt Nam chúng ta. Trên thương trường quốc tế, toàn cầu hóa
cũng diễn ra với tốc độ ngày càng cao, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng
trở nên gay gắt. Bên cạnh, sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật đã đánh dấu
một kỷ nguyên mới của công nghệ. Nhiều sản phẩm tiên tiến bậc nhất thế giới liên tục
ra đời đáp ứng được hầu hết các nhu cầu hiện đại và ngày một nâng cao của nhân loại.
Nhu cầu hàng hóa tăng, kéo theo sự gia tăng ngày càng nhiều các doanh nghiệp được
thành lập, xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường.
Như cha ông có câu “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Do đó, đứng
trước thị trường mang tính chất toàn cầu rộng lớn với hàng loạt các công ty đa – xuyên
quốc gia giàu có hiện nay, để đánh giá được đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải
tự đánh giá được chính mình, đồng thời phải tận dụng và né tránh thách thức của môi
trường bên ngoài tạo ra. Từ đó, doanh nghiệp nhận dạng, nuôi dưỡng và phát triển
những năng lực của bản thân, giành khả năng chiến thắng trong cạnh tranh, tạo được
thế và lực tương xứng để đương đầu với các thách thức phát sinh. Đó là một trong
những chiếc chìa khóa mở cửa thành công cho doanh nghiệp.
Đối với nền kinh tế Việt Nam hiện nay, dệt may là mặt hàng xuất khẩu dẫn đầu,
đạt kim ngạch xuất khẩu cao nhất. May mặc là nhu cầu sinh lý cơ bản của nhân loại,
đồng thời cũng là một trong những tiêu chí quan trọng hàng đầu trong thời đại ngày
nay. Khi mức sống được nâng cao, con người sẽ chú trọng nhiều hơn đến cái đẹp,
phong cách ăn mặc cho bản thân và đó chính là cơ sở để Công ty cổ phần Phụ liệu may
Nha Trang - ISE J.S.Co tiếp tục phát huy những lợi thế của mình để trở nên ngày càng
vững mạnh.
Nhận thấy được tầm quan trọng và lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh đối với mọi doanh nghiệp, đồng thời, qua quá trình thực tập, tiếp xúc và tìm
hiểu doanh nghiệp, em quyết định thực hiện đề tài của mình là “XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG
ĐẾN NĂM 2020”.
xiii
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu: thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần Phụ liệu
may Nha Trang trong thời gian qua và việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty giai đoạn 2015 – 2020.
-
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: đề tài được thực hiện ở Công ty cổ phần Phụ liệu
may Nha Trang trên địa bàn TP. Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
Về mặt thời gian: dữ liệu trong đề tài là các số liệu của Công ty cổ phần
Phụ liệu may Nha Trang từ năm 2012 – 2014.
3. Mục tiêu nghiên cứu
-
Mục tiêu tổng quát: xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phụ
liệu may Nha Trang đến năm 2020.
-
Mục tiêu cụ thể:
Tìm hiểu và phân tích các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang nhằm nhận diện
điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
Tìm hiểu và phân tích các yếu tố bên ngoài tác động tới Công ty nhằm
phát hiện cơ hội và thách thức của Công ty.
Đề ra, lựa chọn chiến lược và đề xuất biện pháp thực hiện thích hợp cho
Công ty trong việc phát triển và hội nhập trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
-
Phương pháp thu thập dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo về tình hình kinh doanh của Công ty cổ
phần Phụ liệu may Nha Trang; các thông tin về ngành dệt may Việt Nam trên
internet.
Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập dựa vào việc điều tra và phỏng vấn một số
nhân viên và cán bộ có kinh nghiệm lâu năm của Công ty cổ phần Phụ liệu may
Nha Trang.
-
Phương pháp phân tích:
Các dữ liệu được xử lý theo các phương pháp: thống kê, so sánh, phân tích,
tổng hợp.
xiv
Đề tài sử dụng các công cụ phân tích như ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE),
ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược
(QSPM).
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương chính, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty cổ phần Phụ liệu may
Nha Trang – ISE J.S.Co.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phụ liệu may
Nha Trang.
1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1 Định nghĩa về chiến lược
“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược
kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức
sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên
doanh…” (Fred R. David, 2006).
“Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi
hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể” (James B. Quinn, 1980).
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được
thực hiện” (William J. Glueck, 1980).
Để hiểu rõ hơn các khía cạnh của chiến lược, thì Mintzberg (1973) đã khái quát
các khía cạnh của chiến lược với 5 chữ P như sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
Mô hình (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Dù cách tiếp cận nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo
hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác.
Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba nghĩa phổ biến
nhất, đó là :
Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên
để thực hiện mục tiêu đó.
2
1.1.2 Định nghĩa về hoạch định chiến lược
Theo Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010) “ hoạch định/ lập chiến
lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển
hiệu quả lợi thế cạnh tranh”.
Theo Phạm Lan Anh (2007): “Hoạch đinh chiến lược là một quá trình quyết
định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng
các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại,
sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.”
Theo Nguyễn Ngọc Tiến (2003): “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế
kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới trình trạng sản phẩm – thị trường,
khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động
và công việc kinh doanh”.
Tuy các tác giả có nhiều định nghĩa khác nhau, quan niệm khác nhau về khái
niệm hoạch định chiến lược nhưng nhìn chung hoạch định chiến lược kinh doanh là
việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và tìm ra các phương pháp phù hợp để
thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
1.1.3 Quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược là các quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra và kiểm tra việc thực các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” (Garry
Smith và ctv, 2007).
“Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler, 1962).
Theo Phạm Thị Yến (2011): “Quản trị chiến lược là tìm cách tốt nhất để thực
hiện một chiến lược đã được vạch ra. Cụ thể là: “Quản trị chiến lược = chiến lược + tổ
chức thực thi chiến lược”. Và công thức: “Quản trị chiến lược tốt = chiến lược tốt +
thực thi chiến lược tốt”đã được kiểm nghiệm từ những thành công của nhiều tổ chức.”
1.1.4 Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu
suất tốt hơn so với các tổ chức không thực hiện điều này. Nếu đạt được sự phù hợp
giữa môi trường của tổ chức với chiến lược, cấu trúc và quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu
3
ứng tích cực lên hiệu suất của tổ chức. Lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm
nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại công ty với quy mô khác nhau, có
thể rút ra ba điểm cơ bản nhất, đó là:
-
Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược của công ty.
-
Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.
-
Cải thiện nhận thức về sự thay đỗi nhanh chóng của môi trường.
Tuy nhiên, để đạt hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá trình chính
thức. Một quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ chính như sau:
Phát triển
viễn cảnh
chiến lược và
sứ mệnh
Thiết lập
mục tiêu
Sửa chữa
Sửa chữa
Nếu cần
Nếu cần
Xây dựng
các chiến
lược để đạt
mục tiêu
Thực thi và
điều hành
các chiến
lược đã chọn
Đánh giá thực
hiện, theo
dõi, sửa chữa
điều chỉnh
Cải
thiện/thay
đổi nếu cần
Cải
thiện/thay
đổi nếu cần
Khôi phục
1,2,3,4
Nếu cần
Sơ đồ 1.1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược.
(Nguồn: Lê Thế Giới và ctv,2007)
-
Tạo lập một viễn cảnh chiến lược: mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ
công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào ? Chính điều
này cung cấp dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn hình thành, truyền cho
công ty cảm giác về hành động có mục đích.
-
Thiết lập mục tiêu: chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện
cụ thể mà công ty phải đạt được.
-
Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
-
Thực thi và điều chỉnh các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và
hiệu quả.
-
Đánh giá thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài
hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều
kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
4
1.2 Các cấp quản trị chiến lược
1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục đích,
các mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời
thiết lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu đề ra.
Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào có thể
làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty?. Trong nhiều tổ chức, việc cạnh
tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt
động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo
chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính. Hơn nữa, các công ty thành
công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các
nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình. Với
công ty như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa các
lĩnh vực kinh doanh mới.
1.2.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành
(nếu công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu công ty đơn ngành) trong
thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực của mình. Chiến
lược cấp cơ sở kinh doanh thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp và giúp hoàn
thành các mục tiêu chiến lược cấp công ty. Một đặc điểm đáng chú ý là cấp đơn vị
kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong
ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp
công ty.
Ở cấp độ chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có ba chiến lược chính thường được
sử dụng đó là chiến lược về dẫn đầu về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến
lược tập trung vào các khẻ hở của thị trường.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí là nhằm có tổng chi phí thấp so với các đối thủ
trong ngành thông qua tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp đòi hỏi phải phân
tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh
mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những bộ
phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo…Các cấp quản lý cần kiểm
soát chi phí để đạt được những mục tiêu này. Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề
5
xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác không
thể bị xem nhẹ.
- Chiến lược tạo sự khác biệt là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp, tạo những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm khác của
các doanh nghiệp trong toàn ngành. Cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều
hình thức: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khác
hàng, mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác.
- Chiến lược tập trung vào các khẻ hở của thị trường là tập trung vào một nhóm
khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường đạo lý cụ thể. Chiến lược tập
trung có thể có nhiều hình thức nhưng toàn bộ chiến lược được xây dựng xung quanh
việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách điều được phát triển với
định hướng đó. Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực
hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh với mục tiêu
rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn
các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu
đó, hoặc cả hai.
1.2.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt
trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến
lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này
hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty.
Chiến lược này do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định, các bộ
phận chức năng được đề cập là: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, thông tin….các bộ phận này cần có chiến lược tập trung để hỗ trợ cho chiến
lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Tùy theo bộ phận chức năng cụ
thể, chiến lược cấp chức năng sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp cao hơn.
Nhìn chung quản trị chiến lược có ba cấp cơ bản là cấp công ty, cấp cơ sở kinh
doanh và cấp bộ phận chức năng. Chiến lược các cấp có mối quan hệ khăng khít với
nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới; đồng thời chiến lược
cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiện chiến lược mới
đi đến thành công.
6
1.3 Quy trình quản trị chiến lược
Thông tin phản hồi
Phân tích môi
trường bên ngoài.
Xác định cơ hội
và nguy cơ
Xác định
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu
chiến
lược
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Phân phối
các nguồn
lực
Xác định lại
mục tiêu
kinh doanh
Phân tích môi
trường bên
trong. Nhận diện
những điểm
mạnh/ yếu
Hoạch định
Chiến lược
Đo lường
việc
đánh giá
các chiến
lược
Chọn lựa
các chiến
lược để
thực hiện
Đưa ra
các chính
sách.
Thông tin phản hồi
Thực hiện
Đánh giá
Chiến lược
Chiến lược
Sơ đồ 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2010)
Giải thích mô hình:
Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai
trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này,
cần xác định tầm nhìn, sứ mệnh các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Bước đầu tiên
của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ
chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp bối cảnh để xây dựng
các chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Các
mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung
và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt
trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì mà mục tiêu mà công ty xét thấy cần
thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính
7
sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nên tham
gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh,…Trong giai
đoạn này cần phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính
xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được
những chiến lược thích hợp.
Giai đoạn thực hiện chiến lược là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để
đạt được các mục tiêu đã định. Trong quá trình quản trị chiến lược giai đoạn này cũng
rất quan trọng, bởi một chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở
nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt. Trong giai đoạn này cần huy động các nhà
quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động
cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng
năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị
chiến lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các yếu
tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường các thành tích và thực hiện các hoạt
động điều chỉnh.
1.4 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Tầm nhìn
(Vision)
Sứ mạng
(Mission)
Đích/Mục tiêu
(Goal/objective)
Đo lường thực thi (Performance indicator)
Hình 1.1: Mối quan hệ mật thiết của các yếu tố tầm
nhìn, sứ mạng, mục tiêu, thực thi.
(Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2010)
8
1.4.1 Tầm nhìn
Từ những ngày đầu khi mới thành lập và đi vào hoạt động kinh doanh, công
việc đầu tiên của các nhà quản trị thường là xác định tầm nhìn chiến lược cho hoạt
động kinh doanh cho doanh nghiệp mình.
Theo Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010):“Tầm nhìn chiến lược thể
hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được.
Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của tổ chức/công ty, trong đó thể hiện đích
đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn) và con đường mà tổ chức sẽ
đi để đến được điểm đích đã định. Nói cách khác, tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức
tranh của đích đến cùng những lý do, cách thức để đi đến đó”.
Theo Lê Chí Công (2013): “Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài
mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về
sự biến động của môi trường kinh doanh.
Theo James Collins và Jerry Porrans (1996), cấu trúc của một bản tuyên bố tầm
nhìn chiến lược thường gồm hai bộ phận chính:
-
Tư tưởng cốt lõi (Core ideology).
-
Hình dung về tương lai (Envisioned future)
Nhìn chung tầm nhìn của doanh nghiệp là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn
trở thành cái gì?.
1.4.2 Sứ mệnh
Sứ mệnh của một doanh nghiệp chính là nhiệm vụ mà doanh nghiệp đó cần phải
thực hiện trong quá trình hoạt động của mình. Sứ mệnh của doanh nghiệp là tập hợp
những định hướng về những công việc, những mong muốn và những phương pháp mà
các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có
được những lợi ích khác nhau.
Theo Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010): “Sứ mệnh là một tuyên bố
có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác. Những
tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh
doanh, những niềm tin của công ty.”
Sứ mệnh của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những khả năng tiềm
tàng trong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt và
những rủi ro cần ngăn chặn và hạn chế trong môi trường bên ngoài.
9
Theo Drucker (2001) bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công
việc kinh doanh của chúng ta là gì?”, “Chúng ta cần làm gì/làm như thế nào để đạt
được tuyên bố như tầm nhìn ?”.
1.4.3 Mục tiêu
Mục tiêu được xem là cam kết của nhà quản trị doanh nghiệp về những kết quả
cần đạt được trong quá trình hoạt động tiếp theo, nó còn là cơ sở đánh giá thành tích và
sự tiến bộ của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động .
Mục tiêu được hiểu là: “những trạng thái, những cột mốc, những mục tiêu cụ
thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo sự
thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp” ( Thompson &
Striickland, 2001).
Mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà tổ chức tìm
cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mệnh của mình.
Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt thì phải có các đặc điểm như sau:
-
Chính xác rõ ràng và có thể đo lường được.
-
Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ ưu tiên và cơ sở cho
sự lựa chọn, đánh đổi.
-
Phải có tính thách thứ nhưng phải thực hiện được.
-
Phải ứng với một thời gian cụ thể.
Khát quát một cách ngắn gọn, mục tiêu phải SMART:
-
S = Specific: Cụ thể, rõ ràng.
-
A= Achievable: Có thể đạt được.
-
R= Realistic: Thực tế.
-
T= Timed: Có hạn mức thời gian.
Hệ thống mục tiêu phải có tính nhất quán, các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo
nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của chiến lược và tích hợp có hiệu quả vào chiến
lược chung. Cần đảm rằng: việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn được đặt trong bối
cảnh của chiến lược tổng thể, nhằm đạt tới các mục tiêu cơ bản dài hạn, sứ mạng và
tầm nhìn của tổ chức.
10
1.5 Nghiên cứu môi trường kinh doanh
Kinh tế
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Chính trị Luật pháp
Khách
hàng
DOANH
NGHIỆP
Đối thủ
canh tranh
hiện tại
Các nhà
cung
cấp
Công nghệ
Kỹ thuật
Sản phẩm,
dịch vụ
thay thế
Tự nhiên
Văn hóa
- Xã hội
Sơ đồ 1.3: Các tác nhân chủ yếu của môi trường kinh doanh.
Nguồn: Lê Thế Giới và ctv (2007)
1.5.1 Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn
nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự biến
động của các yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, chúng tác động
đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Vì
vậy, trong quá trình hoạt động các doanh nghiệp phải gắn hoạt động của mình với sự
thay đổi của môi trường.
11
1.5.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường chính trị - pháp luật:
-
Chính trị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
khu vực mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như
thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại một quốc gia hay một khu
vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu
là nguy cơ của doanh nghiệp để ra quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu
vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố phức tạp,
tùy theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự pháp triển kinh tế trong phạm
vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần
phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị
trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có quyết định chiến lược thích hợp và kịp
thời.
-
Luật pháp: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn
phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Nếu hệ thống pháp luật
không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó
khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Pháp luật đưa ra
những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp
phải tuân thủ. Chỉ cần có một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật như thế, đầu
tư…sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Vấn đề
đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt
những quy định của pháp luật và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên
cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những
đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định của pháp luật,
tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn
so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi
trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng
doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến
12
lược của các doanh nghiệp. Có nhiều các yếu tố của môi trường kinh tế nhưng có một
số yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
-
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng
thời làm tăng lực cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
-
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: có ảnh hưởng đến xu thế
của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, do vậy ảnh hưởng đến tới hoạt động của các doanh
nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đàu tư mở rộng hoạt động của các
doanh nghiệp, ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi suất
tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm
cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
-
Tỷ giá hối đoái: có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là
nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ
xuất nhập khẩu. Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ
xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
-
Lạm phát: lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân
tích. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm
phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư
của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị
đình trệ. Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ
lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị
trường tăng trưởng.
-
Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành cụ thể hóa thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thế có
thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi
phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
Môi trường văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được
chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các
yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô
khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số những đặc
13
điểm mà nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường có
tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác. Như vậy, những hiểu biết về mặt
văn hóa – xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình
quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa –
xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: (1) những
quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong cách sống…; (2) những phong tục
tập quán, truyền thống,…;(3) tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng dân số..;(4) kết cấu và
xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, phân phối thu
nhập…;(5) các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng..
Môi trường tự nhiên
Môi trường điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí…Cùng với nhu cầu ngày
càng lớn các nguồn lực này đã doanh nghiệp phải thay đỗi quyết định và biện pháp
hoạt động cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường này. Các nhà quản trị cần nhạy
bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với bốn xu hướng trong môi trường tự
nhiên.
Môi trường công nghệ
Đây là môi trường rất năng động, chứa nhiều cơ hội và thách thức đối với các
doanh nghiệp. Những nhân tố có thể kể đến có tác động lớn đến hoạt động của doanh
nghiệp là: các sản phẩm mới; chuyển giao công nghệ; tự động hóa; tốc độ thay đổi
công nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D); sự bảo vệ bản
quyền… Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có
khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp bị dính
chặt vào công nghệ cũ. Như vậy, các nhà quản trị cần phải theo dõi tiến trình thay đổi
của môi trường nay để có những quyết định đúng đắn cho sự thay đổi phù hợp của
doanh nghiệp này.
14
1.5.1.2 Môi trường vi mô
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG.
Nguy cơ có đối
thủ gia nhập mới
NHÀ
CUNG CẤP
CÁC ĐỐI THỦ
TRONG NGÀNH
Sức mạnh mặc cả
của nhà cung cấp
Sức mạnh mặc cả
của khách hàng
KHÁCH
HÀNG
Nguy cơ có đối thủ gia
nhập mới
Sự đe dọa
của hàng hóa
và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ
Sơ đồ 1.4:Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong
ngành
(Nguồn: Michael E.Porter, 1980)
Môi trường vi mô còn được gọi là môi trường ngành. Môi trường ngành bao
gồm 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản
phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung cấp. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này
thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các hãng, nên chìa khóa để đề ra được
một chiến lược thành công là phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn
sức ép cạnh tranh giúp hãng nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến
các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành.
Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần phải xem xét thị trường có
15
cơ cấu độc quyền hay cơ cấu phân tán. Nếu thị trường thuộc dạng cơ cấu độc quyền thì
chứng tỏ không có quá nhiều doanh nghiệp tham gia nên độ cạnh tranh không cao, đây
chính là cơ hội cho doanh nghiệp. Nhưng cấu trúc nghiêng về cạnh tranh hoàn hảo thì
các doanh nghiệp sử dụng vũ khí là giá nên cạnh tranh rất khốc liệt, đây chính là đe
dọa cho doanh nghiệp. Để xác định đối thủ cạnh tranh hiện tại phải dựa vào 3 tiêu chí
sau:
-
Phải có sản phẩm tương đồng.
-
Phải có thị trường tương đồng.
-
Phải có quy mô tương đồng.
Đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
Về mọi phương diện đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành.
Nhưng nó cũng là yếu tố làm giảm lợi nhuận của hãng do họ đưa vào khai thác các
năng lực sản xuất mới. Theo Michael E .Porter (1980) thì mức độ thâm nhập vào một
ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: lợi thế kinh
tế quy mô (quy mô sản xuất, chi phí, kinh nghiệm..), đặc trưng hóa sản phẩm (thương
hiệu, trung thành,..), vốn, chuyển đổi chi phí (chi phí khách hàng chuyển đổi), kênh
phân phối, chính sách của chính phủ. Nếu hàng rào gia nhập cao hoặc các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn có thể dự đoán sự quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả
năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn rất thấp.
Sản phẩm dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Các loại hàng có tính thay thế cho nhau sẽ dẫn tới sự cạnh tranh trên thị
trường. Trong ngắn hạn, sản phẩm thay thế có thể không phải là đe dọa nhưng trong
dài hạn có thể có. Sản phẩm thay thế trong ngắn hạn có thể không phải là đe dọa
nhưng trong dài hạn có thể rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Khi thực hiện phân
tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau :
-
Phân tích xu thế thay thế: thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn.
-
Phân tích mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay
thế.
16
Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự
tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của một doanh nghiệp. Khách
hàng bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà
mua công nghiệp và các người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã
hội. Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất lượng
cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau – tất cả
đều làm giảm lợi nhuận của ngành. Nếu doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu của người
tiêu dùng thì sẽ chiếm được lợi thế cạnh tranh lớn. Sức mạnh của mỗi nhóm khách
hàng quan trọng trong ngành phụ thuộc vào nhiều đặc trưng của thị trường và vào tầm
quan trọng tương đối của lượng mua từ ngành trong tổng thể hoạt động kinh doanh của
chúng. Khách hàng cấu tạo nên thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp cần có sự đầu tư
đúng mức để lựa chọn nhóm khách hàng để bán hàng, đây được xem như là một quyết
định chiến lược quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung ứng
các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng,
nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, thông tin, phương tiện vận chuyển…Các nhà cung
cấp có thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong một ngành bằng cách đe
dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Sức mạnh của nhà cung cấp phụ
thuộc vào một vài yếu tố chính sau: ngành cung cấp do nột vài công ty thống trị và có
tính tập trung cao hơn khách hàng, không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm
thay thế khác, ngành mua hàng không phải là khách hàng quan trọng của một nhóm
nhà cung cấp, sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành
khách hàng, các sản phẩm của nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí
chuyển đổi, nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng. Những điều kiện quyết
định sức mạnh của nhà cung cấp không chỉ có thể thay đổi mà còn thường nằm ngoài
khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Do vậy, các nhà quản trị của doanh nghiệp cần
phải nhạy cảm với từng sự thay đổi của nhóm các nhà cung cấp để có thể nắm bắt kịp
thời, tránh tình trạng bị động từ phía nhóm các nhà cung cấp.
17
1.5.2 Nội bộ hoạt động của doanh nghiệp
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các
yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp
mình. Trên cơ sở đó đưa ra biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm
để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm là: Marketing, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, tài chính kế toán, nhân sự. Các hoạt động này tạo ra giá trị
cho doanh nghiệp, làm tăng giá trị cho một doanh nghiệp. Những hoạt động này biến
đầu vào thành đầu ra và tạo ra giá trị cao hơn.
1.5.2.1 Hoạt động Marketing
Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác
định các nhu cầu mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu
cầu đó bằng các kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối
và chiến lược chiêu thị/xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị trường
trong những giai đoạn khác nhau.
Các hoạt động Marketing chủ yếu bao gồm: hoạt động nghiên cứu thị trường,
phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, phân tích khách hàng, tiếp đến
doanh nghiệp thực hiện hoạch định chiến lược Marketing (chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến).
Để đánh giá hoạt động Marketing của một doanh nghiệp thì cần quan tâm đến
một vài khía cạnh như sau:
-
Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm.
-
Sự tập trung bán một số sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.
-
Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường.
-
Thị phần hoặc tiểu thị phần.
-
Cơ cấu mặt hàng/ dịch vụ và khả năng mở rộng.
-
Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
-
Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách
hàng.
-
Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm/dịch vụ.
-
Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo.
-
Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
18
-
Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng.
-
Thiện chí/ sự tín nhiệm của khách hàng.
Điểm mạnh và điểm yếu từ các hoạt động Marketing sẽ góp phần làm cho
doanh nghiệp mạnh hay yếu bên trong. Vì vậy, nhà quản trị doanh nghiệp phải luôn
phân tích các hoạt động Marketing để nhìn nhận đâu là điểm mạnh và điểm yếu chính,
từ đó tận dụng nó để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình.
1.5.2.2 Hoạt động sản xuất
Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, là
hoạt động thực hiện biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra với giá trị lớn
hơn. Đây là hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp sản xuất, do vậy điểm mạnh và
điểm yếu của hoạt động này có ảnh hưởng lớn đến tình hình nội bộ của doanh nghiệp.
Các hoạt động chủ yếu của hoạt động sản xuất bao gồm: hoạt động đầu vào, sản
xuất, hoạt động đầu ra.
Có một số các yếu tố để đánh giá hoạt động sản xuất của một doanh nghiệp:
-
Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp
hàng.
-
Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng hàng tồn kho.
-
Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện.
-
Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn.
-
Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất.
-
Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng.
-
Hiệu năng và phí tổn/lợi ích của thiết bị.
-
Các phương pháp kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm
tra chất lượng và hiệu năng.
-
Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh
tranh.
-
Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến.
Theo yêu cầu thực tế mà việc phân tích hoạt động sản xuất sẽ được tiến hành
đột xuất, định kỳ hoặc thường xuyên. Đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trong ngành sản xuất thì các nhà quản trị cần nên chú ý
đúng mức đến hoạt động này, đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy
và có khả năng cạnh tranh so với đối thủ của mình.
19
1.5.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho mình tụt hậu so với
các doanh nghiệp khác đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới,
chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất.
Một số hoạt động chính trong hoạt động nghiên cứu và phát triển: ứng dụng các
công nghệ mới, hiện đại vào việc tạo ra các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản
phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, giảm chi phí sản xuất..
Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp phải thường
xuyên theo dõi các điều kiện ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan
đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách
hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể
là Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
1.5.2.4 Hoạt động tài chính kế toán
Quản trị tài chính kế toán của doanh nghiệp là quá trình thực hiện các hoạt
động: phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để từ đó
hoạch định các chiến lược và chính sách tài chính – kế toán doanh nghiệp, thiết kế các
cơ cấu thực hiện, thiết lập và điều hành các chương trình hoạt động, đồng thời kiểm tra
và đánh giá quá trình hoạt động tài chính – kế toán.
Một số yếu tố để đánh giá hoạt động tài chính kế toán của một doanh nghiệp:
-
Khả năng huy động vốn ngắn hạn.
-
Khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần.
-
Các vấn đề về thuế.
-
Tỉ lệ lãi.
-
Vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư.
-
Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành.
-
Qui mô tài chính.
-
Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch
giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.
Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp. Các cứu xét về tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát của doanh
20
nghiệp gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên
quan đến nguồn tài chính cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính.
1.5.2.5 Hoạt động nhân sự
Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử
dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với
doanh nghiệp. Những hoạt động của quản trị nhân sự nằm trong quy trình: phân tích
môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xác định nhu cầu lao động trong các
bộ phận, hình thành các chiến lược và chính sách về nhân sự, tổ chức thực hiện các
chương trình hành động, thực hiện chương trình huấn luyện và đào tạo nhân viên, tiến
hành bố trí lao động và kiểm tra, đánh giá các hoạt động có liên quan đến các thành
viên của doanh nghiệp.
Một số yếu tố chính để đánh giá hoạt động nhân sự của một doanh nghiệp:
-
Bộ máy lãnh đạo.
-
Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên.
-
Các chính sách các bộ có hiệu quả và hiệu năng.
-
Sử dụng hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn
thành nhiệm vụ.
-
Mức độ thuyên chuyển các bộ và mức độ bỏ việc.
-
Trình độ chuyên môn.
-
Kinh nghiệm.
Trong quản trị chiến lược, quản trị nhân sự có vai trò quyết định đến sự thành
bại của doanh nghiệp. Căn cứ vào các thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự
được đưa ra để đánh giá và phân tích sự tiến bộ theo thời gian và các điểm mạnh, điểm
yếu so với các doanh nghiệp cạnh tranh. Kết quả của nó sẽ là cơ sở quan trọng giúp
nhà quản trị doanh nghiệp đưa ra các chiến lược và chính sách nhằm góp phần nâng
cao sức cạnh tranh chung của doanh nghiệp.
1.5.2.6 Hoạt động quản trị
Quản trị có các chức năng cơ bản sau: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và điều
khiển, kiểm tra, kiểm soát.
Hoạch định bao gồm các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính
sách, hình thành các kế hoạch tác nghiệp.
21
Tổ chức bao gồm những công việc như: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công
việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc
và phân tích công việc.
Lãnh đạo và điều khiển: đây là một chức năng quan trọng nhất trong hoạt động
quản trị, nó là một nghệ thuật của các nhà lãnh đạo. Nhiệm vụ của nó là kiểm soát cân
đối ở tầm cao, khác với những tính toán thực hiện ở cấp độ thấp, giúp cho nhà quản trị
phát hiện ra những tồn tại mà quản trị cấp dưới không phát hiện ra để có được những
điều chỉnh kịp thời.
Kiểm tra, kiểm soát: chức năng kiểm tra, kiểm soát trong hoạt động quản trị bao
gồm những hoạt động của nhà quản trị nhằm làm cho kết quả thực tế phù hợp với
những kết quả đã hoạch định. Kiểm tra, kiểm soát bao gồm bốn giai đoạn cơ bản: thiết
lập các tiêu chuẩn thực hiện; Đánh giá kết quả của doanh nghiệp, cá nhân; So sánh kết
quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định.
1.6 Các công cụ xây dựng chiến lược
Trước khi thực hiện xây dựng một chiến lược hoàn chỉnh cho một doanh nghiệp
thì các nhà quản trị cần phải có những công cụ cụ thể để xây dựng và tìm ra một
phương án tốt nhất cho doanh nghiệp mình trong tương lai.
Một số công cụ chủ yếu phục vụ cho hoạt động xây dựng, tìm ra chiến lược của
các nhà quản trị là: công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, công cụ đánh giá các
yếu tố bên trong IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM.
1.6.1 Công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận này giúp cho các nhà quản trị tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của
các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Ưu điểm của ma trận: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài
ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhược điểm của ma trận: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ
quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
Để lập được ma trận này, trước hết các nhà quản trị phải lập bảng tổng hợp môi
trường kinh doanh. Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày
như sau:
22
1
2
3
4
5
Các yếu tố môi
trường bên ngoài
Mức độ quan trọng của
các yếu tố đối với ngành
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm
Liệt kê các yếu tố
môi trường cơ bản
và các thành tố
của chúng
Phân loại mức độ quan
trọng tương đối của mỗi
yếu tố
“3” = Cao
“2”= Trung bình
“1” = Thấp
Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với
doanh nghiệp
“3” = Nhiều
“2” = Trung bình
“1” = Ít
“0” = Không tác
động
Mô tả tính
chất tác động
“+” = Tác
động tốt (cơ
hội )
“-” = Tác
động xấu
(nguy cơ)
Nhân trị
số cột 2
với cột 3
và đặt
dấu “+”
hoặc dấu
“-” vào
kết quả
thu được
Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “- ” cao thì phải lưu
ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là cơ hội (+) và nguy cơ (-) chính đối với doanh
nghiệp.
Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành công
của doanh nghiệp. Tiếp theo các nhà quản trị ma trận đánh giá các yếu tố môi trường
bên ngoài.
Có năm bước để tiến hành xây dựng ma trận EFE:
-
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá các yếu
tố môi trường bên ngoài.
-
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố.
-
Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trong đó: 4 là phản
ứng tốt nhất; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình và 1
là phản ứng dưới trung bình.
-
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân
(mức độ quan trọng của các yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó).
-
Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng
điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và nguy cơ được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số
điểm quan trọng cao nhất của một doanh nghiệp có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng
điểm quan trọng cao trung bình là 2,5. Tổng điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến
lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi
23
trường bên ngoài. Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy chiến lược mà doanh
nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh các nguy cơ từ môi trường
bên ngoài.
1.6.2 Công cụ đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Đây là công cụ phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh
nghiệp.
Ưu điểm của ma trận: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp
với các điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Nhược điểm của ma trận: Việc đánh giá mức độ của các yếu tố còn mang tính
chủ quan của người đánh giá.
1
2
3
4
5
Các yếu tố môi
trường nội bộ
Mức độ quan trọng của các
yếu tố đối với các doanh
nghiệp trong ngành
Phân loại mức độ quan trọng
tương đối của mỗi yếu tố
“3” = Cao
“2”= Trung bình
“1” = Thấp
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm
Liệt kê các yếu
tố môi trường
cơ bản và các
thành tố
của chúng
Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với
doanh nghiệp
“3” = Nhiều
“2” = Trung bình
“1” = Ít
Mô tả tính
Nhân trị số
chất tác động
cột 2 với
“+” = Tác
cột 3 và đặt
động tốt
dấu “+”
(điểm mạnh ) hoặc dấu ““-” = Tác
” vào kết
động xấu
quả thu
(điểm yếu)
được
Có năm bước để phát triển ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh
nghiệp:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu
chính.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
tới 1,0 (quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại 3);
điểm mạnh lớn nhất (phân loại 4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố phân loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
24
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng của tổ chức.
1.6.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục
đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội
cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang phải đối mặt trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến
lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp
kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được
cơ hội đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức độ tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: quá trình đánh giá và phân tích
môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan
trọng là phải rút ra được những yếu tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và
việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư
cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và
các đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác định
các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình
gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên
ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths
(các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và
Threats (các mối đe dọa).
- Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược
kết hợp S/O, S/t, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?.
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?.
25
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận
dụng cơ hội từ bên ngoài?. Cần phải khai thác các cơ hội nào để lấp dần
những chỗ yếu kém hiện nay?.
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?.
- Bước 3: Đưa ra các kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm
tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó
giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những
chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
- Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược
và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
Cơ hội (O):
Liệt kê các cơ hội chính
SWOT
1
2
.
.
n
Điểm mạnh (S):
Liệt kê các điểm mạnh chính.
1
2
.
.
n
Điểm yếu (W):
Liệt kê các điểm yếu chính.
1
2
.
.
n
SO: Chiến lược điểm
mạnh – cơ hội: là chiến
lược tấn công, sử dụng
điểm mạnh để tận dụng cơ
hội.
1
2
.
.
n
WO: Chiến lược điểm
yếu cơ hội. Là chiến lược
phòng thủ, tận dụng cơ
hôi để khắc phục điểm
yếu.
1
2
.
.
n
Thách thức (T):
Liệt kê các nguy cơ chính.
1
2
.
.
n
ST: Chiến lược điểm mạnh
thách thức. Là chiến lược phòng
thủ. Tận dụng điểm mạnh để né
tránh đe dọa.
1
2
.
.
n
WT: Chiến lược điểm yếu thách
thức. Là chiến lược phòng thủ,
khắc phục điểm yếu cả né tránh
nguy cơ.
1
2
.
.
n
Hình 1.2: Ma trận SWOT
26
Ưu điểm: Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác
định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài. Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ
thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.
Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ
không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc
chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây.
1.6.4 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá
một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn.
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận
EFE, ma trận IFE…
Xây dựng ma trận QSPM trải qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu,
điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái ma trận QSPM. Các thông tin này
được trích lọc từ 2 ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và
bên trong.
- Bước 3: Đưa tất cả các chiến lược có thể thay thế được đề xuất bởi công
cụ ma trận SWOT ...lên các ô khác nhau của ma trận QSPM theo các nhóm chiến
lược.
- Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là
giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các
chiến lược có thể thay thế nào đó.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score).
Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số
điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược được lựa chọn. Tổng số điểm
hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xem xét về yếu tố thành công
quan trọng ở bên cạnh).
27
- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số
điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định
chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh
được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp:
Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong.
-
Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên
cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
-
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn và ngắn hạn. Đồng
thời cũng phải dựa vào sứ mệnh, nhiệm vụ của doanh nghiệp để đưa ra chiến lược phù
hợp.
Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc
xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma trận QSPM.
28
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA
TRANG
2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty
Giới thiệu sơ lược về Công ty
- Tên tiếng Việt: Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang.
- Tên tiếng Anh:Nha Trang Garment Acessories Joint Stock
Company.
- Tên viết tắt: ISE Co. (International Super Economic).
- Lĩnh vực kinh doanh chính: sản xuất và kinh doanh các loại phụ
liệu cho ngành may mặc.
- Trụ sở chính: 62 Lê Hồng Phong – Thành phố Nha Trang - Tỉnh
Khánh Hòa.
- Tổng diện tích sản xuất: trên 50.000 m2.
- Vốn điều lệ: 18 tỷ đồng.
- Phương châm hoạt động: “ISE – Điểm đến cho tất cả các phụ liệu
may”
- Lĩnh vực kinh doanh khác: Nhựa PET tái chế và Khách sạn ISE.
- Điện thoại
: (058) 3875725, 3875728~31 (04 lines).
- Fax
: (058) 3875726, 2874120.
- Email
: isecompany@dng.vnn.vn.
- Website
: www.isezipper.com.vn
- VPĐD tại Hà Nội: Email: isehn@isezipper.com.vn .
- VPĐD tại TP.HCM: Email: isehcm@isezipper.com.vn.
Sản phẩm của Công ty đã đạt được một số giải thưởng :
-
Hai lần giành huy chương vàng tại hội chợ triển lãm kinh tế kỹ thuật toàn quốc
1988 – 1990.
-
Huân chương lao động hạng nhì năm 1991.
-
Giải thưởng chất lượng Châu Âu lần thứ 22 năm 1997.
-
Giải thưởng chất lượng Quốc tế lần thứ 25 năm 1997.
-
Huân chương lao động hạng nhất năm 2001.
29
-
Huy chương vàng tại Hội chợ hàng Việt Nam – Chất lượng tiêu chuẩn 2001.
-
Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt cho thương hiệu ISE năm 2003.
-
Thương hiệu ISE được yêu thích năm 2004 do Báo Doanh Nhân Sài Gòn bình chọn.
-
Được công nhận tiêu chuẩn OEKO – TEX 100 năm 2008.
-
Giải thưởng Hàng Việt Nam Chất lượng cao năm 2008.
-
Giải thưởng Hàng Việt Nam Chất lượng cao năm 2012.
-
Và nhiều bằng khen, giải thưởng khác…
Quá trình hình thành và phát triển
Sau khi tiến hành mở cửa nền kinh tế, Nhà nước kêu gọi các nhà đầu tư trong
nước tham gia bằng nhiều chính sách khuyến khích, ưu đãi, hỗ trợ, tăng cường… Nhận
thấy được nhu cầu may mặc trong nước và thế giới đang gia tăng, cùng với sự hợp tác
và đầu tư của tập đoàn IPP (Đài Loan), ngày 10/04/1987, xí nghiệp dây khóa kéo Nha
Trang được thành lập.
Ngày 02/09/1987, xí nghiệp cho ra đời sản phẩm đầu tiên mang thương hiệu
TSF(Taiwan Super Factory). Lúc này tất cả bán thành phẩm phải nhập từ Đài Loan, xí
nghiệp đơn thuần chỉ gia công một số công đoạn cuối cùng của dây chuyền sản xuất
dây khóa kéo trên 21 máy móc thiết bị đơn giản như: máy bóc tách, máy dập chặn trên,
máy dập chặn dưới, máy cắt zigzac… Toàn bộ phân xưởng sản xuất trên có khoảng 30
công nhân, kỹ sư vừa sản xuất vừa tự thiết kế máy.
Năm 1990 đã đánh dấu một bước ngoặc lớn trong sự lớn mạnh của xí nghiệp.
Sau khi nghiên cứu và nhìn nhận tình hình thị trường, ban lãnh đạo đã mạnh dạn vay
vốn ngân hàng, đầu tư máy móc thiết bị, xây dựng thêm phân xưởng đồng và phân
xưởng nhuộm, mở rộng quy mô sản xuất lên 3.500.000 mét/năm, đồng thời hoàn chỉnh
dây chuyền khép kín với việc đầu tư thêm phân xưởng đúc đầu khóa kéo đã được sản
xuất hoàn toàn tại Việt Nam.
Ngày 28/10/1991, xí nghiệp được Ủy ban hợp tác đầu tư cấp giấy phép 267/CP
trực thuộc UBND thành phố Nha Trang, hoạt động chính thức theo Nghị định số
338/HĐBT ngày 20/11/1991. Cũng vào năm đó, xí nghiệp đã mua lại toàn bộ cổ phần
của IPP, trở thành doanh nghiệp Nhà Nước có tư cách pháp nhân, hoạch toán độc lập
và có tài khoản riêng.
30
Tháng 9/1994, nhà máy dệt Nha Trang được sáp nhập vào xí nghiệp, từ đó Xí
nghiệp dây khóa kéo Nha Trang được đổi tên thành Công ty phụ liệu may Nha Trang
với sản phẩm mang thương hiệu ISE (International Super Economic).
Năm 2001, thực hiện Nghị quyết số 1174/QĐ-TTG của Thủ tướng Chính phủ
ngày 31/08/2001, công ty đã cổ phần hóa và mang tên Công ty cổ phần Phụ liệu may
Nha Trang. Với số vốn điều lệ 18 tỷ đồng, công ty đã cổ phần hóa 100% vốn thực tế
của mình, trong đó 70% do người lao động trong nội bộ công ty sở hữu, 30% còn lại
bán cho các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp.
Năm 2002, khách sạn ISE được ra đời, đóng vai trò như một bộ phận chăm sóc
khách hàng quan trọng, đồng thời là một bộ phận kinh doanh dịch vụ khác của doanh nghiệp.
Vào năm 2004, Công ty đã mạnh dạn đưa tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000
(do BVQI cấp) vào quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm,
màu sắc, chủng loại, mẫu mã… và liên tục cập nhật tiêu chuẩn ISO về sau để đảm bảo
yêu cầu của thị trường trong nước và quốc tế.
Năm 2008, Công ty mở rộng đầu tư xưởng nhựa PET tái chế Diên Phú, và được
công nhận tiêu chuẩn sản phẩm an toàn sức khỏe OEKO – TEX 100 của châu Âu, đảm
bảo chất liệu thân thiện với môi trường, tiêu chuẩn chất lượng BS 3084 do INTETEX
& SGS kiểm định, thỏa mãn các yêu cầu khắc khe của thị trường quốc tế.
Bên cạnh việc đầu tư máy móc thiết bị, Công ty không ngừng việc nâng cao tay
nghề của công nhân qua các cuộc thi nâng cao tay nghề bậc thợ, các chương trình đào
tạo nhân viên, học tập kỹ thuật ở nước ngoài, từ đó có biện pháp đào tạo nhằm thúc
đẩy nâng cao tay nghề ngày càng hoàn thiện hơn.
Trải qua gần 25 năm hoạt động, từ một xí nghiệp 2000 m2 với 30 công nhân
viên, nay Công ty đã mở rộng diện tích trên 50.000 m2 với hơn 800 cán bộ công nhân
viên. Với phương châm hoạt động : “ISE điểm đến cho tất cả các loại phụ liệu
may”. Công ty luôn đề cao đến chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao uy tín trên thị
trường và hoàn toàn chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm sản xuất đối với người
tiêu dùng.
Có được thành quả như trên là nhờ sự nổ lực và phấn đấu rất lớn của Ban lãnh
đạo giàu tâm huyết với Công ty cùng đội ngũ cán bộ công nhân viên không ngừng
vươn lên. Ngày nay, Công ty được biết đến như một doanh nghiệp đầu ngành trong
nước về xuất khẩu phụ liệu may mặc với đa dạng các sản phẩm.
31
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu
Chức năng:
Là một doanh nghiệp, Công ty Phụ liệu may Nha Trang thực hiện các chức
năng như sau:
-
Tăng cường sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu các loại phụ liệu may mặc như
dây khóa kéo các loại, cúc kim loại, cúc nhựa, băng gai dính, thun, bút nịt, móc quần
âu, phụ liệu lim loại, phụ liệu nhựa, nhựa PET tái chế, cước,… đáp ứng nhu cầu may
mặc trong nước và quốc tế.
-
Sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm,
nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, góp phần xây dựng thương hiệu
quốc gia.
-
Chủ động đàm phán, giao dịch, liên kết, liên doanh, hợp tác quốc tế trên nguyên
tắc bình đẳng, công bằng, thân thiện.
-
Huy động và sử dụng hợp lý các nguồn vốn, tài sản của doanh nghiệp, đóng góp
và xây dựng công đoàn cho người lao động.
-
Tổ chức bộ máy quản lý và mạng lưới sản xuất kinh doanh hiệu quả.
-
Nghiên cứu thị trường, học hỏi và áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản
xuất kinh doanh.
-
Nâng cao tư tưởng, đạo đức kinh doanh, ý thức trách nhiệm trong cán bộ công
nhân viên.
-
Cùng với địa phương tham gia giải quyết các vấn đề xã hội như giải quyết việc
làm, đóng góp ngân sách địa phương, thiên tai, ô nhiễm môi trường, ủng hộ trẻ em
khuyết tật, nạn nhân chất độc màu da cam, chiến sĩ biển đảo…
Quyền hạn và nhiệm vụ:
Là một công ty cổ phần có tư cách pháp nhân, Công ty có đầy đủ các quyền và
nghĩa vụ theo quy định của pháp luật hiện hành (bao gồm: Luật doanh nghiệp, Luật
thương mại, Luật lao động, Luật dân sự, Luật thuế và quản lý thuế, Luật sở hữu trí tuệ,
Luật chứng khoán, Luật Trọng tài thương mại, Luật Tố tụng hành chính, Luật giao
dịch điện tử,… và các văn bản dưới luật khác), cụ thể gồm các quyền và nghĩa vụ như sau:
Quyền hạn:
- Tự chủ kinh doanh, chủ động mở rộng quy mô và ngành, nghề kinh doanh của
doanh nghiệp.
32
- Tự do lựa chọn hình thức huy động, phân bố và sử dụng vốn.
- Tự chủ quyết định các công việc kinh doanh và quan hệ nội bộ, sử dụng và
định đoạt tài sản của doanh nghiệp.
- Được tự do lựa chọn thị trường và quyết định giá cả, được tự do lựa chọn
phương thức giao dịch trên nguyên tắc bình đẳng và an toàn.
- Được phép xuất nhập khẩu theo đúng quy định của pháp luật.
- Tuyển dụng, thuê và sử dụng lao động theo yêu cầu kinh doanh.
- Chủ động ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại để nâng cao hiệu quả kinh
doanh và khả năng cạnh tranh.
- Quyền được phát hành chứng khoán, được tự do mua bán và chuyển nhượng
chứng khoán theo luật định.
- Quyền được áp dụng các biện pháp để tự bảo vệ quyền sỡ hữu trí tuệ của
mình, khiếu nại, tố cáo trước cơ quan pháp luật theo quy định của Nhà nước về khiếu
nại, tố cáo.
- Quyền được tham gia quảng cáo, triễn lãm, hội chợ,…
Nhiệm vụ:
- Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty
theo pháp luật hiện hành, thực hiện đúng chức năng và quyền hạn của công ty.
- Nghiên cứu thị trường, khả năng sản xuất, nhu cầu trong và ngoài nước để xây
dựng và tổ chức thực hiện các phương án, chiến lược sản xuất- kinh doanh hiệu quả.
- Chấp hành nghiêm chỉnh và đầy đủ các chính sách pháp luật, chế độ quy định
của Nhà nước.
- Quản lý và sử dụng vốn theo đúng chính sách, quy định của pháp luật nhằm
đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất. Bảo toàn và phát triển vốn, đảm bảo tự trang trải
về tài chính, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước.
- Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng mua bán, liên doanh, liên kết,
hợp tác đầu tư với các thành phần kinh tế.
- Sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên theo đúng quy định, chính sách pháp
luật, luôn chăm lo đời sống vật chất và tinh thần, bồi dưỡng trình độ văn hóa, chuyên
môn cho cán bộ công nhân viên.
- Tích cực tham gia giải quyết các vấn đề xã hội của địa phương.
33
Lĩnh vực hoạt động chủ yếu:
Về sản phẩm: Tiền thân là xí nghiệp dây khóa kéo với sản phẩm chủ lực là dây
khóa kéo, trong quá trình phát triển Công ty cũng thực hiện da dạng hóa sản phẩm của
mình, cụ thể các sản phẩm:
Dây khóa kéo (Zipper) bao gồm 3 loại chính:
- Dây khóa kéo Nylon (Nylon Zipper) hay còn gọi là dây khóa kéo răng chuột
hoặc dây Coil. Với các loại: dây khóa kéo ẩn (Invisible Zipper), dây khóa kéo chống
thấm nước (Waterproof Zipper –Water Repellent)…
- Dây khóa kéo Plastic (Plastic Zipper còn gọi là
Delrin Zipper hay Vislon Zipper),dây khóa kéo răng cá
sấu.
- Dây khóa kéo kim loại (Metal Zipper): Brass,
Silver, Aluminium.
Trong dây Brass phân ra 2 loại: loại thường và “Y type”.
Đầu khóa và tay khóa (Silve & Puller):
-
Silve
:
Autolock,
Semi
autolock, Pinlock, Nonlock.
-
Puller : Kim loại và nhựa.
Cúc các loại (Buttons):
-
Cúc kim loại (Metal Buttons)
- Cúc nhựa (Polyester Buttons )
- Cúc thời trang hay cúc kiểu
(Fashion Buttons)
Băng gai dính (Velcro Tape)
Thun (Elastic Band)
Móc quần âu (Hook & Bar)
Phụ liệu kim loại (Metal
Accessories)
Bút nịt (Metal Buckles)
Nối các loại (Rings)
Phụ liệu nhựa (Plastic Accessories)
Phụ liệu trang trí (Trims)
34
Mắt cáo (Eyelets)
Nhựa PET tái chế
Cước (Monofilament for Nylon zipper).
Trong đó, dây khóa kéo được xem là sản phẩm chính của Công ty, được phát triển
từ khi Công ty bắt đầu thành lập.
Về thị trường: Công ty hiện đang kinh doanh trên cả hai thị trường trong nước và
quốc tế.
Thị trường trong nước:
- Công ty Phụ liệu may Nha Trang trực tiếp sản xuất các loại phụ liệu may
mặc theo mẫu thiết kế sẵn có của Công ty hoặc theo mẫu thiết kế của khách hàng.
- Công ty sử dụng hệ thống phối màu quang phổ, hóa chất nhuộm không có
AZO, đáp ứng tiêu chuẩn an toàn cho ngành may mặc.
- Sản phẩm chủ yếu được bán cho các công ty may mặc và thời trang thông
qua hệ thống cửa hàng, đại lý của công ty trên nhiều tỉnh thành trong cả nước.
- Một số khách hàng thường xuyên của Công ty như: Công ty TNHH May
Quang Đỉnh, Công ty TNHH Yên Biên, Công ty Cổ Phần Phát Triển Gió Mới, Công ty
TNHH Dacotex Hải Âu Xanh, Đại lý Thanh Mai, Đại lý Tâm Son, …
Thị trường quốc tế:
- Công ty Phụ liệu may Nha Trang sản xuất và xuất khẩu theo đơn đặt hàng
của các đối tác quốc tế sau khi thỏa thuận về các vấn đề liên quan đến hàng hóa như số
lượng, chất lượng, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán, điều khoản trọng
tài,…
- Công ty Phụ liệu may Nha Trang sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
với cơ chế giám sát chặt chẽ; dây chuyền xi mạ hoàn chỉnh đạt tiêu chuẩn không phản
ứng qua máy dò kim, không có hàm lượng nikel; dây chuyền dây khóa kéo hợp nhất
(công nghệ Đức), trang thiết bị hiện đại của châu Âu, Nhật Bản, Đài Loan,…
- Sản phẩm của Công ty đạt chuẩn chất lượng theo các tiêu chuẩn như:
- Tiêu chuẩn BS 3084 : Tiêu chuẩn của Anh Quốc về độ bền dây khóa kéo.
- Tiêu chuẩn Satra giống như tiêu chuẩn BS 3084, nhưng lực hãm dây khóa
kéo cao hơn, ví dụ như dùng cho giày.
- Tiêu chuẩn OEKOTEX - 100 : là tiêu chuẩn về sức khỏe người tiêu dùng,
hàm lượng chì và Nikel trong sản phẩm rất ít (Nikel ≤ 4mg/kg, Chì ≤ 90mg/kg).
35
- Tiêu chuẩn Reach : cũng là tiêu chuẩn về an toàn sức khỏe người tiêu dùng,
nhưng yêu cầu ít khắt khe hơn tiêu chuẩn OEKOTEX - 100.
Vì vậy, sản phẩm có chất lượng cao phù hợp với tiêu chuẩn của châu Âu, được
sản xuất rộng khắp sang các thị trường EU, USA, Nhật Bản, Singapore, Hồng Kông….
- Ngoài ra, Công ty Phụ liệu may Nha Trang còn xuất khẩu sang thị trường
nước ngoài .
- Một số khách hàng thường xuyên như: Full Wealthin’L Garments INC,
Albert Zip HKLTD, New World Fashion PTE.LTD…
Về phân khúc thị trường: Công ty hướng đến người dùng có thu nhập trung
bình và thu nhập cao.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh
Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
38
HỘI ĐỒNG QUẢN
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH KỸ THUẬT
PHÒNG NHÂN SỰ TIỀN
CÔNG
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH SẢN XUẤT
PHÒNG KINH DOANH
PHÒNG QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG
PHÒNG XUẤT NHẬP
KHẨU
PHÒNG KỸ THUẬT CÔNG
NGHỆ
PHÒNG ĐẦU TƯ
MAKETING
XÍ NGHIỆP CƠ BẢN
PHÒNG ĐIỀU ĐỘ SẢN
XUẤT
PHÒNG HÀNH CHÍNH –
QUẢN TRỊ
PHÒNG KẾ TOÁN TÀI
VỤ
PHÒNG KẾ HOẠCH
TỔNG HỢP
XÍ NGHIỆP DỆT
SỢI
XÍ NGHIỆP NHUỘM, XI
MẠ
XÍ NGHIỆP ĐÚC
CÚC KIM LOẠI
XÍ NGHIỆP DÂY
KHÓA KÉO
THÀNH PHẨM 1
XÍ NGHIỆP DÂY
KHÓA KÉO
THÀNH PHẨM 2
Sơ đồ 2.1 – Cơ cấu tổ chức của Công ty
(Nguồn: Phòng Hành Chính)
39
Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
Hội đồng quản trị: gồm 5 thành viên
1 Chủ Tịch Hội đồng quản trị
1 Phó chủ tịch Hội đồng quản trị
3 Ủy viên Hội đồng quản trị
Chủ tịch Hội đồng quản trị là người đại diện pháp luật của Công ty.
Trách nhiệm của Hội đồng quản trị:
-
Đề xuất, sửa đổi điều lệ khi cần thiết.
-
Xác định và phân chia trách nhiệm về các thiệt hại xảy ra đối với
Công ty trong kinh doanh.
-
Đề xuất những biện pháp khắc phục những biến động về tài chính của
Công ty.
Quyền hạn của hội đồng quản trị:
- Tổ chức việc phát hành trái phiếu, cổ phiếu đúng theo kế hoạch đã được
Hội đồng cổ đông phê chuẩn.
- Thông qua các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động của Công ty hàng
quý, hàng tháng, hàng năm.
Tổng giám đốc: ông Đặng Trang- Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty kiêm
Tổng giám đốc, là người điều hành cao nhất trong Công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm
trước Hội đồng quản trị về việc tổ chức, quản lí điều hành các hoạt động tác nghiệp
hàng ngày của Công ty, sử dụng có hiệu quả nguồn lực của Công ty và thi hành các
nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị theo nhiệm vụ và quyền hạn được giao.
Hỗ trợ Tổng giám đốc trong công tác điều hành Công ty là trợ lý tổng giám đốc.
Trợ lý tổng giám đốc có nhiệm vụ theo dõi công việc, tổng hợp, đánh giá tình hình
hoạt động của các Phòng ban thông qua báo cáo của các bộ phận; kiểm tra các văn
bản, chứng từ từ các bộ phận khác chuyển đến trước khi trình Tổng giám đốc phê
duyệt; trợ giúp, hỗ trợ Tổng giám đốc xây dựng định hướng chiến lược phát triển,
quản lý thời gian và kiểm soát công việc, truyền thông báo của Tổng giám đốc đến các
phòng ban, trợ giúp các phòng ban khi Tổng giám đốc phân công; giúp Tổng giám đốc
trong các quan hệ đối nội, đối ngoại.
Phó Tổng giám đốc: được Tổng giám đốc phân công và ủy nhiệm quản lý, điều
hành một hoặc một số lĩnh vực của Công ty. Phó Tổng giám đốc chịu trách nhiệm
40
trước Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm liên đới với Tổng giám đốc trước Hội đồng
quản trị về việc được phân công và ủy nhiệm.
Công ty gồm 02 Phó Tổng giám đốc:
-
Phó Tổng giám đốc về kĩ thuật: quản lý chung mặt kỹ thuật của toàn bộ máy
móc kỹ thuật trong công ty, định hướng chiến lược, đầu tư công nghệ mới, quyết định
cấp chiến lược sản phẩm.
-
Phó Tổng giám đốc về sản xuất: giúp giám sát điều hành toàn bộ hệ thống sản
xuất, giải quyết toàn bộ vấn đề phát sinh trong sản xuất nhằm đáp ứng kịp thời tiến độ
giao hàng và nhu cầu dự trữ, thay mặt Tổng giám đốc với cương vị đại diện lãnh đạo
để quản lý hệ thống chất lượng ISO.
Các trưởng, phó phòng ban nghiệp vụ, các trưởng đơn vị trực thuộc: có chức
năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong quản lý điều hành công việc.
Nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận, phòng ban:
Phòng kỹ thuật công nghệ
-
Phụ trách việc thiết kế sản phẩm, nâng cao chất lượng, cải tiến sản phẩm hiện
đại, đồng thời tìm hiểu, đề xuất các sản phẩm phụ liệu may mặc mới, mở rộng lĩnh vực
kinh doanh cho công ty.
-
Nghiên cứu các yêu cầu của khách hàng, tiêu chuẩn quốc tế, tìm hiểu sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh.
-
Tạo khuôn mẫu tay khóa, đầu khóa, khuôn đúc cúc các loại theo yêu cầu thiết
kế của khách hàng.
Phòng quản trị chất lượng:
-
Quản lý chất lượng sản phẩm của toàn Công ty.
-
Ban hành các tiêu chuẩn, thông số kỹ thuật, phương pháp kiểm tra chất lượng
sản phẩm tại các xí nghiệp.
-
Đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng thông qua việc kiểm tra nguyên vật liệu
đầu vào, kiểm tra mẫu sản phẩm trước khi xuất xưởng.
Phòng nhân sự - tiền công:
-
Chịu trách nhiệm đào tạo, phát triển và cung ứng nguồn nhân lực cho các phòng
ban, xí nghiệp.
-
Tuyển dụng lao động, định mức lao động cho từng xí nghiệp, bộ phận, trên cơ
sở căn cứ vào hiệu quả đạt được để điều tiết và phân phối quỹ lương.
41
-
Giải quyết các chính sách hỗ trợ cho người lao động.
Phòng kinh doanh:
Tổ chức việc kí kết hợp đồng kinh tế, quan hệ đối tác trong nước về hàng hóa,
nguyên vật liệu, trang thiết bị cho Công ty; chịu trách nhiệm hoàn thiện chứng từ, đôn
đốc công tác thanh toán giữa doanh nghiệp với khách hàng. Theo dõi quy trình từ thời
điểm kí kết đến khi kết thúc hợp đồng.
Phòng Xuất nhập khẩu:
-
Tìm hiểu thị trường nước ngoài để xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện
phương án kinh doanh xuất - nhập khẩu, dịch vụ uỷ thác và các kế hoạch khác có liên
quan của Tổng Công ty.
-
Chuẩn bị các thủ tục hợp đồng, thanh toán quốc tế, làm các thủ tục xuất nhập
khẩu hàng hóa và các hoạt động ngoại thương khác.
-
Theo dõi quy trình tiến độ hợp đồng từ thời điểm kí kết đến khi kết thúc hợp
đồng. Tiếp nhận các ý kiến từ khách hàng về sản phẩm hay các vấn đề khác có liên
quan đến các điều khoản đã được thỏa thuận theo hợp đồng.
Phòng đầu tư marketing:
-
Giới thiệu, chào bán sản phẩm của Công ty tại các hội chợ triển lãm, khảo sát
thị trường, trao đổi nghiệp vụ, thu thập thông tin nhằm mở rộng thị trường trong và
ngoài nước.
-
Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu sự thật ngầm hiểu của khách hàng.
Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu. Khảo sát hành vi ứng xử của khách hàng
tiềm năng. Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu. Phát triển sản
phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường mong muốn.
-
Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược marketing: sản phẩm, giá cả, phân
phối, chiêu thị, nhu cầu, mong muốn, tiện lợi và thông tin.
Phòng kế toán tài vụ:
-
Lập kế hoạch tài chính và kiểm soát ngân quỹ.
-
Kiểm tra các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất.
-
Giám sát việc lập hóa đơn thanh toán và phiếu ghi nhận; quản lý, lưu trữ các tài
liệu, số liệu thống kê của Công ty.
-
Nộp thuế; nắm bắt các chính sách, chế độ, quy định do Nhà nước và do ngành
ban hành; đồng thời cung cấp thông tin trong công tác phân tích hoạt động tài chính.
42
-
Hạch toán và ghi chép các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình sản xuất, quản lý
tại các phân xưởng và toàn công ty để xác định kết quả kinh doanh.
Phòng kế hoạch tổng hợp:
-
Soạn thảo và tham mưu cho Lãnh đạo Công ty về các điều khoản thuộc hợp
đồng kinh tế.
-
Lập quyết toán các sản phẩm hoàn thành và thanh lý các hợp đồng kinh tế.
-
Xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch dài hạn và tổng hợp kết quả sản xuất - kinh
doanh toàn Công ty. Báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất - kinh
doanh hàng năm của Công ty.
-
Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty xây dựng kế hoạch hợp tác, liên doanh đầu tư
trong và ngoài nước.
-
Cập nhật, phân tích và tổng hợp các số liệu để giúp Tổng giám đốc chỉ đạo điều
hành sản xuất kinh doanh được kịp thời.
-
Bảo quản, lưu trữ hồ sơ thuộc phòng quản lý. Tuyệt đối giữ gìn bí mật thông tin
kinh tế, bí mật sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phòng điều độ sản xuất:
-
Lập kế hoạch sản xuất, điều phối sản xuất đảm bảo hoạt động sản xuất hiệu quả,
đảm bảo các yêu cầu về chất lượng.
-
Điều phối cung ứng nguyên liệu phục vụ hoạt động chế biến, sản xuất.
-
Điều phối cung ứng vật tư phục vụ hoạt động chế biến.
-
Tham gia lập kế hoạch sản xuất, giao hàng.
-
Lập kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng mặt bằng thiết bị, gia công chế tạo.
-
Tham gia đánh giá hiệu quả của các chỉ tiêu trong quá trình chế biến (thu hồi
sản phẩm, nhân công, tiêu hao nhiên vật liệu).
-
Tham gia lập kế hoạch dự phòng sản xuất ứng phó với rủi ro nguyên liệu.
-
Cập nhập số liệu sản xuất vào các biểu mẫu thống kê để kiểm soát theo quy
trình, quy định.
-
Kiểm tra và hỗ trợ xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất.
-
Định kỳ báo cáo: thường kỳ/đột xuất.
-
Hỗ trợ các công việc của phòng liên quan.
-
Thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo, phân công của quản lý trực tiếp.
43
Phòng hành chính – quản trị:
-
Tiếp nhận, đóng dấu các văn bản, giấy tờ; tiếp nhận và thực hiện các chính
sách của địa phương.
-
Theo dõi điện, nước và các chi phí hành chính phát sinh.
-
Theo dõi và phân công các đội xe trong quá trình vận chuyển hàng hóa, đội bảo
trì điện, nước, đội bảo vệ tài sản, giữ gìn an ninh trật tự trong nội bộ, chăm sóc môi
trường làm việc nhằm đảm bảo công việc hằng ngày của Công ty.
Các xí nghiệp sản xuất:
-
Xí nghiệp dệt sợi: tại khu công nghiệp Diên Phú – Diên Khánh – Khánh Hòa.
Diện tích 22.000m2 . Chức năng chính là hoạt động sản xuất dệt sợi, tạo ra sợi làm
băng vải cung cấp cho các bộ phận khác tạo ra sản phẩm theo yêu cầu lệnh sản xuất
của phòng điều độ sản xuất. Phối hợp sản xuất với các xí nghiệp khác nhằm thực hiện
đúng tiến độ hợp đồng, quy cách theo yêu cầu. Đảm bảo nguồn nguyên liệu phụ vụ
cho hoạt động sản xuất của Công ty. Báo cáo tiến độ thực hiện, chất lượng của sản
phẩm lên các bộ phận liên quan.
-
Xí nghiệp nhuộm - Xi mạ: tại đường Phạm Phú Thứ – P.Vĩnh Nguyên –
TP.Nha Trang – tỉnh Khánh Hòa. Diện tích 15.000m2. Chức năng chính là thực hiện
nhuộm băng vải, xi đầu khóa theo yêu cầu lệnh sản của phòng điều độ đưa ra. Điều
chỉnh tiến độ hoạt động phù hợp thời gian để thực hiện tốt hoạt động sản xuất của
Công ty. Báo cáo tiến độ thực hiện, chất lượng của sản phẩm lên các bộ phận liên
quan. Chịu trách nhiệm khi không thực hiện đúng theo lệnh sản xuất.
-
Xí nghiệp đúc cúc: phụ trách sản xuất các loại cúc thuộc nhiều chuẩn loại,
khóa và tay khóa các loại theo yêu cầu từ lệnh sản xuất của phòng điều độ sản xuất.
Báo cáo tiến độ thực hiện, chất lượng của sản phẩm lên các bộ phận liên quan. Chịu
trách nhiệm khi không thực hiện đúng theo lệnh sản xuất.
-
Xí nghiệp dây khóa kéo thành phẩm 1: chịu trách nhiệm lắp ráp dây và tay
khóa được sản xuất tại xí nghiệp đúc cúc. Phụ trách dây khóa kéo Nylon. Kiểm tra
chất lượng của sản phẩm theo đúng yêu cầu từ lệnh sản xuất do phòng điều độ phát
lệnh. Nắm bắt kịp thời các thay đổi về yêu cầu của khách hàng hay các vấn đề về sản
phẩm, báo cáo tình trạng tiến độ thực hiện, chất lượng sản phẩm lên các bộ phận liên
quan. Chịu trách nhiệm khi không thực hiện đúng theo lệnh sản xuất.
44
-
Xí nghiệp dây khóa kéo thành phẩm 2: Phụ trách sản phẩm Plastic. Lắp ráp
dây và khóa tạo ra sản phẩm theo yêu cầu lệnh sản xuất. Báo cáo tiến độ thực hiện,
chất lượng của sản phẩm lên các bộ phận liên quan. Chịu trách nhiệm khi không thực
hiện đúng theo lệnh sản xuất.
Đại lý, văn phòng đại diện và các của hàng giới thiệu sản phẩm:
Để đảm bảo cho công tác giao dịch, marketing, phân phối và tiêu thụ sản phẩm
tại nhiều tỉnh thành trong cả nước, Công ty đã đặt các đại lý, văn phòng đại diện, các
cửa hàng giới thiệu sản phẩm nhằm dễ dàng tiếp nhận các hoạt động mua bán, nâng
cao hiệu quả tiêu thụ, đáp ứng kịp thời nhu cầu của mọi khách hàng và mở rộng thị trường.
Các Văn phòng đại diện :
-
Văn phòng đại diện Hà Nội: 25 Bà Triệu, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
-
Văn phòng đại diện TP Hồ Chí Minh: 12 Đường 3A, Cư Xá Bình Thới, P.8, Q
11, Tp. Hồ Chí Minh.
Quản lý kho: là bộ phận tiếp nhận và thống kê vật tư, hàng tồn kho thành
phẩm, phế phẩm, nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ lao động sản xuất, hàng hóa chờ
sản xuất, xuất khẩu đảm bảo cung cấp cho hoạt động sản xuất, xuất khẩu diễn ra liên
tục và nhanh chóng.
Khách sạn ISE: Tên gọi: Khách Sạn ISE-Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha
Trang. Địa chỉ: 02 Nguyễn Thiện Thuật, Tp. Nha Trang, Khánh Hòa. ISE Hotel là
thành viên của ISE Co. Thành lập năm 2002 nằm trên khuôn viên 2.500m2, gần biển,
trung tâm thành phố, sân bay, ga xe lửa. Khách sạn có 60 phòng với đầy đủ tiện nghi
theo tiêu chuẩn 2 sao và các dịch vụ khác: massage, karaoke, quầy hàng hải sản và
hàng thủ công mỹ nghệ…Được xem như bộ phận chăm sóc khách hàng bị giới hạn về
địa lí như khách hàng quốc tế, khách hàng quan trọng ở mọi miền đất nước; đồng thời
thực hiện kinh doanh nhà hàng khách sạn như một lĩnh vực khác tuy không thuộc lĩnh
vực kinh doanh của Công ty nhưng lại thuộc chuyên ngành du lịch của thành phố biển.
Đánh giá chung:
Về ưu điểm:
-
Bộ máy tổ chức của Công ty có sự phân công rõ ràng, ít chồng chéo trong
nhiệm vụ, chức năng và trách nhiệm, thuận lợi cho công tác quản lý, điều hành.
-
Có sự liên kết chặt chẽ trong công việc, quy định quyền lợi tương xứng với
trách nhiệm, đảm bảo tính hiệu quả của từng bộ phận trong Công ty.
45
-
Tham mưu, hỗ trợ giữa các phòng ban, giữa cán bộ công nhân viên với ban lãnh
đạo của Công ty được thuận tiện, dễ dàng.
-
Có sự chuyên môn hóa ngành nghề, tạo điều kiện nhân viên trau dồi kiến thức
chuyên môn vững chắc, nâng cao tay nghề.
-
Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia (về kỹ thuật,
kinh doanh…).
-
Linh hoạt, thích ứng nhanh với môi trường biến động.
Về nhược điểm:
-
Trên thực tế thì 3 phòng Marketing, phòng Kinh Doanh, phòng Xuất Nhập
Khẩu cùng chung một văn phòng nên tạo sự tác động lẫn nhau, làm nhân viên có thể
mất tập trung ảnh hưởng tới công việc. Nên chia phòng cho từng bộ phận để công việc
được thực hiện tốt hơn.
-
Công ty sản xuất nhiều sản phẩm nhưng chỉ có một bộ phận điều độ sản xuất
phụ trách nhiều công việc, thường xuyên chịu áp lực từ nhiều bộ phận phòng ban như
phòng Marketing, phòng Kinh Doanh, phòng Xuất Nhập Khẩu…dẫn đến tình trạng
quá tải công việc. Nên chia phòng điều độ sản xuất thành 2 bộ phận:
-
Bộ phận làm nhiệm vụ kiểm soát tiến trình thực hiện sản xuất để quản lý chặt
chẽ tình trạng sản phẩm kịp thời, giảm số trường hợp khiếu nại của khách hàng xuống.
-
Bộ phận phát lệnh sản xuất, tiếp nhận các đơn đặt hàng từ các bộ phận khác có
liên quan. Phát lệnh sản xuất cho các xí nghiệp sản xuất. Làm cho công việc sản xuất
được nhận lệnh sản xuất kịp thời.
-
Mặt dù có sự phân công rõ ràng nhưng các bộ phận xí nghiệp phải thừa nhận
nhiều mệnh lệnh, thậm chí mệnh lệnh trái ngược nhau làm cho công tác hoạt động gặp
nhiều khó khăn.
-
Khó kiểm soát thông tin hoặc thông tin đến với các bộ phận có thể chậm trễ do
đi qua nhiều bộ phận.
- Áp lực trong công tác kiểm định chất lượng và công việc khiến nhân viên kém
năng động, cách thức làm việc còn theo một chiều từ cấp trên xuống, tính linh động và
dân chủ chưa cao.
46
2.1.4 Năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.4.1 Vốn
Tài chính là một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của
công ty. Vì thế hoạt động tài chính được đảm bảo tốt cho sản xuất, thì nhà quản lý phải
nắm bắt tình hình tài chính của công ty. Xác định nguyên nhân khách quan, chủ quan
ảnh hưởng tốt xấu đến tình hình của công ty, từ đó đề ra những biện pháp thích hợp để
nâng cao hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh.
Bảng 2.1: Nguồn vốn của Công ty trong giai đoạn 2012-2014
(ĐVT: Nghìn đồng)
CHỈ TIÊU
NGUỒN VỐN
I. Nợ phải trả
1. Nợ ngắn hạn
2. Nợ dài hạn
II. Vốn chủ sở hữu
1. Vốn chủ sở hữu
2. Nguồn quỹ khác
TỔNG NGUỒN VỐN
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
27.061.505
17.258.961
9.802.544
27.707.893
27.353.213
354.680
54.769.398
27.949.142
17.775.654
10.173.488
29.575.495
28.865.683
709.812
57.524.637
29.320.030
18.452.906
10.867.124
32.183.959
30.678.448
1.505.511
61.503.990
(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ)
Vốn là một trong những điều kiện tiên quyết của hoạt động sản xuất kinh
doanh. Để tạo lập doanh nghiệp, trước tiên phải có vốn ban đầu và trong quá trình hoạt
động khi cần mở rộng doanh nghiệp. Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang thành
lập với số vốn điều lệ ban đầu là 18 tỷ. Sau 28 năm hoạt động hiệu quả thì số vốn hiện
nay là gần 70 tỷ đồng. Việc tăng số vốn này cho thấy Công ty đã hoạt động có hiệu
quả, quy mô mở rộng. Đồng thời, nó cũng thể hiện sự lớn mạnh của Công ty qua thời
gian.
2.1.4.2 Lao động
Đặc điểm
Đội ngũ ngũ nhân viên năng động, vui vẻ, nhiệt tình trong công việc và trong
mối quan hệ đồng nghiệp. Thường xuyên học tập nghiên cứu, cập nhật kiến thức nâng
cao trình độ chuyên môn.
Đội ngũ nhân viên được tuyển dụng từ các nguồn khác nhau, từ các địa phương
lân cận, nhưng chủ lực là sử dụng nguồn lao động tại địa bàn mà Công ty đang hoạt
động kinh doanh nên trình độ tay nghề công nhân còn thấp. Vì vậy, hàng năm Công ty
47
đều tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn để nâng cao tay nghề của công nhân mình tốt
hơn. Với tính chất của ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh đặc thù nên Công ty
cần có đội ngũ nhân viên yêu nghề, hiểu các sản phẩm của Công ty. Đây là một đặc
điểm mà không phải một nhân viên nào cũng có thể đáp ứng. Chính đặc điểm này mà
hiện tượng nghỉ việc của nhân viên cũ hay tuyển mới cũng ưu cầu phải đào tạo lại đã
gây ra nhiều khó khăn cho Công ty, làm Công ty mất một bộ phận nhân viên lành nghề
đồng thời phải tốn chi phí và thời gian đào tạo lại nhân viên mới.
Cơ cấu lao động
Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
Chỉ tiêu
Tổng lao động
Nam
Nữ
Năm 2012
Số lao động Tỷ lệ
(người)
(%)
818
100
361
44,13
457
55,87
Năm 2013
Năm 2014
Số lao động Tỷ lệ Số lao động Tỷ lệ
(người)
(%)
(người)
(%)
823
100
987
100
363
44,11
421 42,65
460
55,89
566 57,35
(Nguồn: Phòng nhân sự tiền công)
Xét về giới tính, hơn 55% lao động của Công ty là nữ và mức độ chênh lệch
giữa các năm, biến động nhẹ qua các năm. Điều này cũng dễ hiểu, bởi Công ty sản
xuất kinh doanh trong lĩnh vực phụ liệu may, tính chất công việc đòi hỏi sự khéo léo,
tinh tế và cần cù của người phụ nữ. Song, đây cũng là một hạn chế của Công ty, bởi vì
phụ nữ thường mang tâm lý e ngại với các rủi ro nên khó cùng Công ty vượt qua giai
đoạn khủng hoảng. Áp lực của lịch trình sản xuất và quản trị chất lượng khiến họ chú
trọng nhiều cho công việc hiện tại, ít phát huy tính sáng tạo,…Bên cạnh, nhân viên nữ
thường bận rộn với công việc gia đình, sinh con, do đó thời gian tăng ca cũng trở nên
khó khăn đối với cả công nhân và doanh nghiệp.
2.1.4.3 Trang thiết bị
Với điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc tìm kiếm công
nghệ mới để có thể nâng cao chất lượng sản phẩm và có thể cạnh tranh trên thị trường
luôn là vấn đề được coi trọng. Để đứng vững được trong công cuộc đổi mới của nền
kinh tế Việt Nam nói riêng và sự chuyển mình của nền kinh tế thế giới nói chung, bắt
buộc mọi doanh nghiệp phải đầu tư về máy móc thiết bị và công nghệ. Hiện nay, công
nghệ sản xuất chỉ đáp ứng được các nhu cầu hiện tại, chưa thật sự tiếp cận vào các
48
công nghệ hiện đại trên thế giới. Vì vậy, Công ty Cổ phần Phụ liệu may Nha Trang
đang phát động mạnh mẽ và đưa ra các chiến lược kinh tế cơ bản như:
- Bố trí cơ cấu lại các bộ phận sản xuất để tránh chồng chéo giữa các đơn vị
trong Nhà máy theo hướng chuyên môn hóa, đảm bảo tinh, gọn, nhẹ, liên hoàn.
- Tiếp tục đầu tư máy móc trang thiết bị nhằm thay thế các thiết bị đã lỗi về
công nghệ. Phát huy sáng kiến cải tiến trên hai lĩnh vực sản xuất và quản lý.
- Bố trí lại mặt bằng, tính toán triệt để để sử dụng hiệu quả diện tích của các
xưởng, xí nghiệp hiện có.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, quản lý cấp cơ sở, đội ngũ kỹ thuật nhằm nâng
cao hiệu suất máy móc, thiết bị, mở rộng thị trường sản xuất.
Máy móc thiết bị của Công ty đang dần kiểm soát một cách chặt chẽ, đảm bảo
máy vận hành đúng kỹ thuật, tránh hư hỏng máy cũng như sản phẩm. Các phân xưởng
đã đầu tư đúng theo yêu cầu của ngành. Bên cạnh đó công ty còn chú trọng xây dựng
đội ngũ cán bộ lành nghề lâu năm kiểm tra chất lượng sản phẩm, đảm bảo cho sản
phẩm khi xuất ra thị trường luôn được đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Để khẳng định vị trí của mình và cạnh tranh thành công trên thị trường, Công ty
đã mạnh dạn tái cấu trúc lại sản xuất, tiếp tục đầu tư cải tiến kỹ thuật và các thiết bị tự
động. Trong đó có những lĩnh vực được đầu tư với công nghệ cao như: Hệ thống máy
CNC chế tạo khuôn mẫu, máy điêu khắc bằng tia laze và phân xưởng đúc, dập kim
loại có khả năng thiết kế và thực hiện các sản phẩm bằng nhựa và kim loại cho ngành
may mặc. Với hệ thống phối màu quang phổ, Công ty có thể cung cấp hơn 2000 màu
sắc cho sản phẩm, hóa chất nhuộm không có AZO, dây khóa kéo không phản ứng qua
máy dò kim, không có hàm lượng Nickel và dây khóa kéo hợp nhất công nghệ Đức.
Đặc biệt là Công ty đã đầu tư thêm phân xưởng sản xuất mới. Từ chai PET phế liệu,
Công ty đã sản xuất ra cước các loại, góp phần giải quyết vấn đề môi trường và tạo
công ăn việc làm cho người lao động ở nông thôn.
Dây khóa kéo được sản xuất ra rất nhiều công đoạn. Để cạnh tranh trong xu thế
hội nhập quốc tế, hàng hóa giá rẻ từ các quốc gia tràn vào, Công ty phải tăng cường
đầu tư mở rộng sản xuất, cập nhật công nghệ. Tổng số dây chuyền máy móc thiết bị
của Công ty năm 2014 là 106 dây chuyền, trong đó: Thiết bị máy móc của Công ty
tính đến năm 2014
49
Bảng 2.3: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon
STT
Chủng loại
Số lượng dây
chuyền
1
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon #3 dưới đóng.
8
2
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo IZ.
9
3
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon #5 dưới đóng.
8
4
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon #5 dưới mở.
6
5
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon #3 dưới mở.
7
6
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon #5 IZt1.
4
7
Hệ thống Đúc ghim hộp, chặn trên, chặn dưới Plastic cho
dây kéo Nylon.
6
8
Dây chuyền sản xuất cước.
2
(Nguồn: Phòng điều độ sản xuất)
Bảng 2.4: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Plastic
STT
Chủng loại
Số lượng dây
chuyền
1
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Plastic #5 dưới mở.
9
2
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Plastic #8 dưới mở.
5
3
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Plastic dưới đóng.
6
4
Hệ thống Đúc ghim hộp, chặn trên, chặn dưới Plastic cho
dây kéo plastic.
5
(Nguồn: Phòng điều độ sản xuất)
Bảng 2.5: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Kim loại
STT
Chủng loại
Số lượng dây
chuyền
1
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo kim loại thường dưới đóng.
7
2
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo kim loại thường dưới mở.
5
3
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo kim loại Y type.
4
4
Hệ thống Đúc ghim hộp, chặn trên, chặn dưới cho dây kim loại.
3
6
Dây chuyền dệt băng gai dính.
10
7
Dây chuyền sản xuất nút, các sản phẩm kim loại khác.
2
(Nguồn: Phòng điều độ sản xuất)
Máy móc thiết bị của Công ty chủ yếu được nhập từ các nhà cung cấp Đài
Loan, Nhật Bản, Mỹ, Đức…nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm như:
50
-
Hệ thống phối màu quang phổ X_RITE (Mỹ).
-
Máy kiểm tra màu MODE – RN – NIP (Nhật Bản).
-
Công nghệ sản xuất dây kéo hợp nhất (Đức).
-
Công nghệ chế tạo tay khóa (Đài Loan).
Trong xu thế hội nhập hiện nay, đòi hỏi Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha
Trang phải không ngừng hoàn thiện sản phẩm cũng như quy trình sản phẩm, thỏa mãn
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó để đảm bảo thông tin nhanh, kịp
thời Công ty Cổ phần Phụ liệu may Nha Trang đã mạnh dạn trang bị nhiều máy Fax,
điện thoại, vi tính cho các bộ phận làm việc. Từ đó việc nắm bắt thông tin trở nên
nhanh chóng hơn, cập nhật hơn và thống nhất hơn, các đơn hàng của khách hàng cũng
được xử lý nhanh hơn. Nhờ vậy mà Công ty ngày càng hoạt động có hiệu quả hơn.
2.1.4.4 Hoạt động thu mua nguyên vật liệu
Vật tư và nguyên vật liệu chính của sản phẩm dây khóa kéo gồm: sợi, cước,
kẽm, nhựa, đồng, thuốc nhuộm và hóa chất…phục vụ cho sản xuất sản phẩm cũng như
độ đa dạng về mẫu mã, màu sắc, độ bền.
Phần lớn nguyên vật liệu chính của công ty nhập từ nước ngoài, một phần do
công ty tự sản xuất và mua tại thị trường trong nước.
Nhập từ nước ngoài các sản phẩm với chất lượng cao như sợi tổng hợp, nhựa
đồng từ Đài Loan, thuốc nhuộm, hóa chất nhập từ Thụy Sỹ, Hàn Quốc.
Công ty tự sản xuất nguyên liệu là cước.
Công ty mua các nguyên liệu trong nước như: sợi, chỉ, thuốc nhuộm…của các
công ty tại thành phố Hồ Chí Minh như công ty Hualong, công ty Đa Thành…
Ngoài ra các nguyên liệu phục vụ cho việc sản xuất bao bì của hàng hoa như
thùng, giấy, đai, nẹp…công ty mua tại thị trường trong nước. Công ty nhập nguyên vật
liệu chủ yếu theo đơn đặt hàng và phương pháp tín dụng. Nguyên vật liệu được vận
chuyển theo đường thủy và theo giá CIF, trung bình mỗi công ty nhập từ 3-4 container,
chi phí vận chuyển, bốc dỡ cho mỗi container về kho khoảng từ 8-9 triệu đồng.
Nguyên vật liệu về đến công ty được bộ phận KCS kiểm tra và nhập kho vật liệu.
- Máy móc thiết bị: máy móc thiết bị chủ yếu được nhập từ các nhà cung cấp
Đài Loan, Nhật Bản, Mỹ, Đức, … dựa trên các tiêu chuẩn kỹ thuật và công nghệ hiện
đại của châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, … đảm bảo hoạt động sản xuất theo năng suất mà các
nhà cung cấp cam kết.
51
- Phương tiện vận tải: phương tiện vận tải của Công ty được cung cấp thông
qua các đại lý trong nước, dựa trên đơn chào hàng của các nhà cung cấp với mức giá
thấp nhất.
- Nhiên liệu, điện, nước, hệ thống mạng viễn thông, văn phòng phẩm,…: các
yếu tố nhiên liệu, vật liệu, công cụ dụng cụ cung cấp cho hoạt động sản xuất hàng
ngày được Công ty tận dụng tại địa phương Công ty sản xuất.
2.1.4.5 Hoạt động sản xuất của Công ty
Việc đánh giá tổng sản lượng các mặt hàng đang sản xuất của công ty, ta có thể
thông qua chỉ tiêu như tổng sản lượng mặt hàng, cơ cấu sản phẩm.
Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu:
Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ và ngày càng hội nhập sâu
rộng vào nền kinh tế thế giới, đặc biệt Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ
chức thương mại quốc tế WTO. Điều này đã đem lại cho các doanh nghiệp cơ hội đầu
tư và phát triển. Đối với Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang việc cải tiến chất
lượng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng theo yêu cầu của khách, đa dạng hóa sản
phẩm, xây dựng thương hiệu và mạng lưới phân phối tốt là một điều hết sức cần thiết.
Cơ cấu các sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm:
- Dây khóa kéo (nylon, plastic, kim loại, nylon chống thấm).
- Các loại cúc quần áo: cúc kim loại, cúc nhựa.
- Băng gai dính.
- Dây thun.
- Chỉ may.
- Mooc quần âu.
- Nối kim loại.
- Bút nịt, sản phẩm trang trí bằng nhựa và kim loại cho ngành may mặc, cước
sản xuất răng dây kéo…
Tất cả các loại sản phẩm của công ty Cổ Phần Phu Liệu May Nha Trang rất đa
dạng và phong phú, chính vì vậy đáp ứng được nhiều nhu cầu của người tiêu dùng.
Trong thời gian tới công ty tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh các sản phẩm
hiện tại, cải tiến sản phẩm hiện tại sao cho phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của
người tiêu dùng. Đồng thời, phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh khác chẳng
hạn như hóa chất, thuốc nhuộm nhằm mục đích đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh.
52
Máy
Dệt thành băng vải
Sợi
dệt
Cước
Định hình thành ruột gà
Máy
định
hình
Máy
may
Bán thành phẩm (thô)
Nhuộm
Bán thành phẩm sau nhuộm
Khóa kéo đóng dưới
Bóc tách khoảng trống
Bóc tách khoảng trống
Ép nylon film
Dập chặn dưới
Cắt chữ T
Đưa khóa vào dây
Dây ghim hộp
Dập chặn trên
Đưa khóa vào dây kéo
Cắt Zigzac
Dập chặn trên
Kiểm tra đóng gói
Kiểm tra đóng gói
Thành phẩm
Sơ đồ 2.2: Sơ Đồ Quy Trình Sản Xuất Dây Khóa Kéo
(Nguồn: Phòng điều độ sản xuất)
53
Thuyết minh tóm tắt quy trình công nghệ sản xuất dây khóa kéo:
Sản phẩm dây khóa kéo của Công Ty Cổ Phần Phụ liệu may Nha Trang có 2
dạng chủ yếu:
-
Dây khóa kéo mở dưới: được sử dụng cho các loại áo lạnh và áo mưa.
-
Dây khóa kéo đóng dưới: sử dụng cho các loại quần và túi xách.
Quy trình sản xuất dây khóa kéo nhựa (polyester) có 2 giai đoạn:
-
Giai đoạn bán thành phẩm: từ nguyên liệu ban đầu là cước và lõi qua may định
hình thành ruột gà, đồng thời qua máy dệt cao tốc được dệt thành băng vải tạo thành
băng vải, sau đó may băng vải và ruột gà tạo thành dây bán thành phẩm thô (dây
bành), dây bành được đưa qua xí nghiệp nhuộm để nhuộm theo màu yêu cầu của
khách hàng. Nhuộm màu xong, dây bành được đưa về xí nghiệp dây kéo thành phẩm,
qua máy bóc tách để tạo khoảng trống cho dây kéo.
-
Giai đoạn thành phẩm: dây kéo mở dưới sau khi tách khoảng trống dây kéo
đưa qua máy ép nylon film siêu âm để tạo độ cứng ở phần dưới dây rồi qua máy cắt
chữ T (cắt sợi dây kéo). Đến đây bắt đầu giai đoạn làm thủ công, công nhân vào ghim
và hộp. Sau đó, đưa vào máy dập ghim hộp để giữ chặt dây kéo. Khâu vào khóa bằng
tay do công nhân đảm nhiệm. Tùy theo yêu cầu của khách hàng mà Công ty sẽ vào
những mẫu khóa khác nhau. Khâu cuối cùng là đóng nẹp trên dây kéo là máy dập chặn
trên để giữ khóa được chặt. Bộ phận KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi
đóng gói và nhập kho.
2.1.4.6 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty
Về hoạt động tiêu thụ: Sản phẩm của công ty được tiêu thụ hầu hết trên thị
trường trong nước như Hà Nội, Khánh Hòa, Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh…Mặt khác,
sản phẩm của Công ty còn được tiêu thụ (chiếm khoảng 30%) tại thị trường nước
ngoài đa phần là thị trường EU, Singapore, Hồng Kông….
-
Đối với thị trường Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh là 2 thị trường được đánh giá là
thị trường “màu mỡ” cho công ty bởi vì 2 thị trường này có nhiều công ty chuyên may
mặc nên nhu cầu về hàng phụ liệu may là khá lớn, ngoài ra đây là 2 nơi có số dân đông
đúc trong cả nước và thu nhập của họ cao, hơn nữa sản phẩm nhu cầu dây khóa kéo
cũng như sản phẩm may mặc cao, thị hiếu đa dạng, phong phú nên điều kiện bán hàng
trên 2 thị trường này tương đối ổn định. Đối với thị trường Khánh Hòa nếu nhìn một
54
cách tổng thể thì đây là thị trường mà Công ty có nhiều cơ hội kinh doanh vì Công ty
có điều kiện tìm hiểu thị trường, nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng.
-
Đối với thị trường các tỉnh phía Bắc thì sản lượng tiêu thụ dây khóa kéo dây
khóa kéo nhìn chung là ít so với các tỉnh phía Nam bởi vì hầu hết các tỉnh phái Bắc có
nhập lậu sản phẩm dây khóa kéo từ Trung Quốc sang. Đây là nguyên nhân làm cho số
lượng sản phẩm của Công ty trên thị trường này chiếm số lượng không cao. Một số
khách hàng thường xuyên ở thị trường này là: đại lý Thanh Mai, đại lý Tân Dung….
-
Đối với thị trường nước ngoài thì Công ty chủ yếu xuất khẩu theo hình thức
xuất khẩu gián tiếp. Sản phẩm xuất ra thị trường nước ngoài yêu cầu về chất lượng đạt
tiêu chuẩn cao nhưng sản phẩm của Công ty đạt được tiêu chuẩn của tổ chức OEKO –
TEX toàn cầu cấp giấy chứng nhận OEKO – TEX 100 (sản phẩm an toàn sức khỏe
theo tiêu chuẩn Châu Âu), đạt chất lượng tiêu chuẩn BS 3084 do INTETEK & SGS
kiểm định, người tiêu dùng trong nước bình chọn Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao
nên đây là lợi thế của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 2.6: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2012 - 2014
Năm 2012
Thị trường
Nội địa
Xuất khẩu
Tổng cộng
Tỷ
Giá trị
trọng
(Nghìn đồng) (%)
50.134.528 65,12
26.853.384 34,88
76.987.912
100
Năm 2013
Năm 2014
Tỷ
Giá trị
trọng
Giá trị
(Nghìn đồng)
(%) (Nghìn đồng)
57.632.836 70,34
62.710.539
24.301.818 29,66
26.709.326
81.934.654
100
89.419.865
Tỷ
trọng
(%)
70,13
29,87
100
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Nhận xét:
Khâu tiêu thụ là khâu quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Tùy vào tính chất của từng loại doanh nghiệp mà sản phẩm hàng hóa có thể tự
do sản xuất hoặc mua đi bán lại. Kết quả tiêu thụ sản phẩm, thể hiện kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Nhìn chung, tình hình tiêu thụ sản phẩm tăng qua các năm.
Đối với thị trường xuất khẩu: Năm 2012 doanh thu tiêu thụ là 76.987.912
(nghìn đồng), trong đó doanh thu trên thị trường xuất khẩu là 26.853.384 (nghìn đồng)
chiếm 34,88% tổng doanh thu tiêu thụ. Sang năm 2013, doanh thu tiêu thụ tăng tương
đối lên 81.934.654 (nghìn đồng) với doanh thu xuất khẩu là 24.301.818 (nghìn đồng)
chiếm 29,66% và tăng mạnh sang năm 2014 là 89.419.865 (nghìn đồng) với doanh thu
55
xuất khẩu là 26.709.326 (nghìn đồng) chiếm 29,87%. Nhìn chung thì doanh thu xuất
khẩu luôn chiếm khoảng 30%, một tỷ lệ tương đối trong cơ cấu doanh thu của công ty.
Điều này chứng tỏ thị trường xuất khẩu đối với Công ty không phải là thị trường chính nhưng
thị trường này vẫn được quan tâm và có tiềm năng phát triển.
Đối với thị trường trong nước: Năm 2012 doanh thu nội địa là 50.134.528
(nghìn đồng) chiếm 65,12% trong tổng doanh thu, và tăng lên lần lượt là 57.632.836
(nghìn đồng) và 62.710.539 (nghìn đồng) ở năm 2013 và 2014. Doanh thu nội địa
chiếm khoảng 70% trong cơ cấu tổng doanh thu.
Thông qua bảng phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty có thể thấy
rõ được rằng sản phẩm của công ty chủ yếu tiêu thụ ở thụ trường nội địa.
2.1.5 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới
2.1.5.1 Thuận lợi
Trải qua hơn 25 năm thành lập và phát triển, Công ty Phụ liệu may Nha Trang
đã tạo được thị phần và uy tín cho sản phẩm của mình, tiêu chuẩn chất lượng phù hợp
cả thị trường trong nước và quốc tế. Bên cạnh đó, Công ty không ngừng nâng cao năng
suất, chất lượng, uy tín trong kinh doanh, tạo được ưu thế cạnh tranh trước các đối thủ
cùng ngành.
Môi trường chính trị xã hội ổn định cùng những thành công trong chính sách
kinh tế đã nâng cao uy tín của Việt Nam trên thương trường quốc tế. Bên cạnh đó, nhu
cầu nhập khẩu của thị trường quốc tế gia tăng, vị trí địa lý của quốc gia lại thuận lợi,
Ngân hàng Nhà nước điều chỉnh tỷ giá chính thức của VND so với USD theo hướng
có lợi, tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty gia tăng xuất khẩu.
Ngành may mặc trong nước đang phát triển, nhiều công ty may mặc ra đời.
Nhiều sản phẩm mới ra đời góp phần gia tăng nhiều hơn nữa nhu cầu về phụ liệu như
balo đựng laptop, áo chống thấm, áo bảo hộ lao động, túi đựng đĩa CD, …
Một số sản phẩm mới của công ty được thị trường đón nhận, phát huy được
hiệu quả, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường.
Yêu cầu người tiêu dùng ngày càng khắt khe và tinh vi, các chính sách, quy
định chất lượng an toàn sức khỏe của quốc gia ngày càng nhiều. Do đó, việc duy trì và
áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 tạo nền tảng để Công ty nâng cao
hiệu quả và sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
56
Nguồn lao động dồi dào, giá lao động rẻ, cán bộ công nhân viên năng động,
ngày càng được nâng cao tay nghề và chuyên môn.
Công tác marketing ngày càng được chú trọng, hệ thống cửa hàng, đại lý rộng
khắp tạo điều kiện trong quá trình phân phối và mở rộng thị trường.
Nội quy Công ty tốt, quy định quyền lợi đi kèm với trách nhiệm của từng bộ
phận, chức vụ, chính sách khen thưởng và xử phạt hiệu quả, môi trường làm việc mát
mẻ, thông thoáng, an toàn cho người lao động.
2.1.5.2 Khó khăn
Khủng hoảng kinh tế vẫn còn tàn dư, tình hình thế giới nhiều biến động, thiên
tai liên tục xảy ra gây ảnh hưởng không tốt đến quá trình sản xuất và xuất khẩu. Mặc
khác, các nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu cũng ảnh hưởng không ít đến tình hình sản
xuất của Công ty.
Xu thế hội nhập mang đến những thương gia lớn mạnh của thế giới, đặc biệt là
các doanh nghiệp của Trung Quốc buộc Công ty phải cạnh tranh khốc liệt cả về giá lẫn
chất lượng.
Ngành thời trang mang tính mùa vụ, đơn đặt hàng không đồng đều khiến doanh
nghiệp gặp khó khăn trong lịch trình sản xuất.
Nhiều xí nghiệp, công ty cùng ngành phụ liệu may ra đời, mang phong cách
hiện đại, tiêu thụ tại chỗ, gây ảnh hưởng đến thị phần của Công ty.
Hơn 50% cán bộ công nhân viên là nữ, thường mang tâm lý e ngại các rủi ro
nên khó cùng Công ty vượt qua các giai đoạn khủng hoảng. Áp lực về lịch trình sản
xuất và quản trị chất lượng khiến nhân viên chú trọng nhiều cho công việc hiện tại,
không có thời gian tìm hiểu công nghệ, phát huy tính sáng tạo,…chính sách chiêu mộ
nhân tài chưa thực sự hiệu quả.
Các thủ tục hành chính, xuất nhập khẩu còn nhiều phức tạp và nhiều ách tắc.
Công tác bảo trì máy móc thiết bị, quản trị rủi ro, dự báo kinh doanh còn nhiều
hạn chế.
Về văn hóa tổ chức, Công ty thực hiện tốt trong các công tác về đồng phục, tác
phong công sở, tuy nhiên, mối liên kết trong nội bộ lao động chưa cao, quan hệ giữa
các phân xưởng chưa thật sự thân thiện.
57
2.1.5.3 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới
Môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng trở nên gây gắt hơn, thị trường quốc
tế ngày càng khó xâm nhập, bảo hộ lao động của các quốc gia ngày càng khắc khe,
nhiều đối thủ cạnh tranh hùng mạnh với nhiều mẫu mã đẹp, sản phẩm phong phú, chất
lượng khá, giá thành khó cạnh tranh như Trung Quốc, Nhật Bản, Thái Lan, …
Sau khi phân tích những cơ hội và thách thức của mình, Công ty đã đề xuất các
phương hướng phát triển trong thời gian tới như sau:
- Tập trung phát triển vào mặt hàng truyền thống – Dây khóa kéo.
- Phát triển và mở rộng thêm các sản phẩm phụ liệu khác như: cúc các loại,
băng gai dính, thun…
- Cố gắng đạt được tốc độ phát triển chung của toàn ngành 15%.
- Tăng cường sản xuất nhằm nắm giữ 70% thị phần trong cả nước về phụ liệu
may mặc.
- Mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế với mục tiêu hiện tại Công ty hướng đến là
thị trường châu Âu.
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà
chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo
các xu hướng biến động nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn, thích nghi với môi
trường. Các nhân tố trọng yếu để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế, tỷ giá hối
đoái, lạm phát.
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Bảng 2.7: Tốc độ tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2008 - 2014
Năm
Tăng GDP (%)
CPI (%)
2008
5,66
19,89
2009
5,4
6,52
2010
6,42
11,75
2011
6,24
18,58
2012
5,25
9,21
2013
5,42
6,04
2014
5,98
4,09
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
58
Nhìn chung GDP từ năm 2008 đến 2011 có mức độ tăng trưởng ổn định nhưng
đến năm 2012, GDP của Việt Nam chỉ đạt 5,25%; Năm 2013 mức tăng trưởng có
chuyển biến tốt ở mức 5,42%; Năm 2014, mức tăng đạt 5,98%, cao hơn so với năm
2013 là 0,56%. Mức tăng trưởng này cho thấy dấu hiệu tích cực của nền kinh tế.
Bức tranh tổng thể của chỉ số CPI từ năm 2008 đến 2014 có nhiều biến động
đáng kể. Tính đến năm 2014 đã giảm mạnh xuống 4,09%, giảm 1,95% so với năm
2013.
-
Thu nhập bình quân đầu người
Bảng 2.8: Thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2008 - 2014
ĐVT: USD/Người
Năm
GDP/người
2008
1145
2009
1160
2010
1273
2011
1517
2012
1749
2013
1960
2014
2028
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến
việc tiêu thụ các sản phẩm may mặc. Điều này tác động chính đến sản phẩm phụ liệu
may. Mặc dù tốc độ tăng chậm nhưng cũng là một yếu tố thuận lợi cho ngành dệt may
Việt Nam nói cung và Công ty Phụ liệu may Nha Trang nói riêng.
-
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế
Biểu đồ 2.1: Lãi suất tiền gửi ngân hàng và cho vay VND giai đoạn 2008 - 2014
Nguồn : Báo mới.com
Lãi suất là một yếu tố quan trọng của môi trường vĩ mô. Lãi suất từ năm 20122014 có xu hướng giảm, điều này sẽ kích thích đầu tư, chi phí đầu vào của các doanh
nghiệp sẽ được giảm xuống giúp các doanh nghiệp hạ giá thành sản phẩm, nâng cao
59
năng lực cạnh tranh, tăng lợi nhuận. Chính vì vậy, đây là một yếu tố thuận lợi cho các
doanh nghiệp mở rộng thị trường và sản xuất kinh doanh.
-
Tỷ giá hối đoái:
Trong thời gian qua, sự biến động của đồng USD đã ảnh hưởng lớn đến hiệu
quả sản xuất kinh doanh của ngành dệt may cũng như ngành phụ liệu may, bởi trong
giao dịch xuất khẩu của ngành Dệt May Việt Nam, đồng tiền thanh toán chủ yếu là
USD, kể cả khi xuất khẩu sang EU hoặc các nước trên thế giới. Tỷ trọng thanh toán
bằng USD lên đến trên 90%. Do vậy, khi đồng USD giảm hay tăng thì có ảnh hưởng
rất lớn đến doanh thu của các doanh nghiệp trong ngành. Sau đây là con số biến động
của tỷ giá hối đoái trong thời gian gần đây:
Bảng 2.9: Tỷ giá hối đoái
ĐVT:đồng
Tỷ giá
Ngày
31/12/2012
31/12/2013
31/12/2014
31/01/2015
28/02/2015
31/03/2015
30/04/2015
14/05/2015
Mua
20.815
21.085
21.380
21.315
21.335
21.530
21.570
21.705
Bán
20.855
21.125
21.405
21.365
21.385
21.590
21.630
21.765
(Nguồn: Vietcombank)
Từ số liệu này cho thấy tỷ giá hối đoái tăng điều qua các năm. Đối với Công ty
đây vừa là cơ hội vừa là thách thức. Cơ hội bởi nó làm tăng doanh thu cho Công ty khi
Công ty xuất khẩu sản phẩm sang thị trường nước ngoài. Còn thách thức bởi, khi tỷ
giá tăng thì mức giá mà Công ty chi cho hoạt động đầu vào như trang thiết bị, nguyên
vật liệu nhập khẩu từ nước ngoài tăng cao, làm mức giá cao so với giá trị của nó.
-
Lạm phát
Bảng 2.10: Lạm phát giai đoạn 2008 – 2014.
Năm
Lạm phát (%)
2008
19,89
2009
6,88
2010
11,75
2011
18,13
2012
6,81
2013
6,04
2014
1,84
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
60
Lạm phát là sự mất giá của đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi người tiêu dùng
và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp. Qua số liệu như trên cho thấy lạm phát có xu
hướng giảm trong những năm gần đây. Đây chính là một lợi thế tạo điều kiện cho sự
phát triển và tăng doanh thu cho Công ty.
Sau khi phân tích yếu tố môi trường kinh tế rút ra những yếu tố chính có tác
động đến hoạt động của Công ty như sau:
Yếu tố
Thu nhập bình quân đầu người.
O
X
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.
X
Tỷ giá hối đoái thay đổi
X
T
X
2.2.1.2 Môi trường chính trị – phát luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị phát luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp. Môi trường này bao gồm các quan điểm, đường lối,
chính sách của chính phủ, hệ thống phát luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của
chính phủ, nhưng diễn biến chính trị trong, khu vực và trên toàn thế giới. Cũng có thể
tạo cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp nói chung và cho Công ty cổ phần
Phụ liệu may Nha Trang nói riêng.
Việt Nam là một trong số ít nước trên thế giới có tình hình chính trị an ninh ổn
định. Về đối ngoại, uy tín nước ta trên trường quốc tế ngày càng được nâng cao, nhất
là trong thời điểm ổn đinh như hiện nay. Chính phủ nước ta đã thực hiện chính sách
mở rộng ngoại giao với các nước trong khu vực và trên thế giới như: tổ chức thương
mại quốc tế WTO, tổ chức thành công hội nghị APEC 2006, bình thường hóa quan hệ
thương mại vĩnh viễn với Mỹ, quan hệ hữu nghị với các nước láng giềng. Việt Nam
tham gia tổ chức thương mại quốc tế thế giới WTO (2006). Đây là một sự kiện lớn.
Theo đó, Việt Nam sẽ cắt giảm thuế nhập khẩu theo đúng lộ trình như đã cam kết với
WTO. Cụ thể, sẽ có khoảng 36% dòng thuế trong biểu thuế phải cắt giảm thuế suất
thuế nhập khẩu so với hiện hành. Lộ trình cắt giảm từ 5-7 năm. Những ngành có cắt
giảm nhiều nhất là dệt may, thủy sản, hàng chế tạo và máy móc thiết bị thông dụng,
ôtô và linh kiện ôtô, chế biến thực phẩm…Cùng với việc cắt giảm thuế nhập khẩu theo
cam kết WTO, Việt Nam vẫn tiếp tục thực hiện các cam kết cắt giảm thuế theo các
FTA khu vực. Theo cam kết này, việc cắt giảm đều rất triệt để, xuống mức 0 – 5%.
Điều này có ảnh hưởng rất đáng kể tới sản xuất trong nước, các doanh nghiệp trong
61
nước không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn cạnh tranh với các
doanh nghiệp nước ngoài. Điều này tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
đồng thời cũng tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước mở rộng thị
trường, tiếp cận với công nghệ hiện đại, tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý…
Luật doanh nghiệp năm 2005 nhìn chung đã có sự cải thiện đáng kể, có bước
tiến dài, có khả năng truyền tải thông điệp sẵn sàng hội nhập cho nền kinh tế thị
trường, và là chỗ dựa tốt cho các doanh nghiệp và nhà đầu tư. Luật doanh nghiệp năm
2005 chú trọng đến môi trường minh bạch, đảm bảo sự công bằng, tính bảo vệ người
đầu tư cao. Đây là điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp ngành dệt may nói riêng.
Không chỉ môi trường chính trị – pháp luật trong nước mới ảnh hưởng đến việc
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với nền chính trị – pháp luật của các nước
nhập khẩu cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp,
đặc biệt là các doanh nghiệp có xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Việt
Nam hiện là nhà cung cấp lớn thứ hai cho thị trường Mỹ, sau Trung Quốc. Việc chính
phủ Mỹ cam kết sẽ áp dụng chế độ theo dõi đặc biệt với ngành dệt may Việt Nam và
áp dụng biện pháp chống phá giá do việc phát triển hàng xuất khẩu.
Vào thị trường Mỹ gặp nhiều trở ngại hơn do các nhà nhập khẩu e ngại chính
sách của Chính phủ dễ thay đổi.
Sau đây là những cơ hội và thách thức chủ yếu mà yếu tố chính trị – pháp luật
tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố
Tình hình chính trị – pháp luật trong nước ổn định.
Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
O
X
X
T
X
2.2.1.3 Môi trường tự nhiên
Cơ sở chính của Công ty tọa lạc tại đại bàn thành phố Nha Trang, Nam Trung
Bộ và Tây Nguyên, với hệ thống về cơ sở hạ tầng giao thông thuận lợi cả về đường bộ,
đường biển, đường sắt và hàng không đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty hoạt động
vận chuyển nguyên vật liệu và tiêu thụ sản phẩm. Điều này đã góp phần làm giảm một
phần lớn chi phí hoạt động sản xuất cho Công ty. Yếu tố này làm giảm giá thành sản
phẩm của Công ty so với đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là một trong những yếu tố giúp
cho các nhà tiêu thụ sản phẩm của Công ty chọn Công ty là nhà cung cấp lâu dài.
62
Tuy nhiên, hàng năm Nha Trang còn có mùa mưa kéo dài từ tháng 9 đến tháng
12. Bên cạnh vẫn phải đối mặt với thời tiết xấu như các trận bão, không khí lạnh…Do
vậy, để chủ động được nguồn nguyên liệu cho những mùa mưa bão, hay những trường
hợp bất khả kháng, Công ty phải thường xuyên dự trữ cả nguyên vật liệu và cả sản
phẩm để đáp ứng kịp thời cho nhu cầu sản xuất của Công ty và của khách hàng. Đây là
một yếu tố làm tăng chi phí lưu kho, tăng giá thành sản phẩm.
Những cơ hội mà vị trí mang lại như ở miền trung khí hậu nắng nóng gay gắt
kéo dài suốt mùa hè, đây là điều kiện để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cho ngành may
mặc cũng như ngành phụ liệu may.
Những yếu tố có tác động tích cực và có thách thức cho Công ty:
Yếu tố
Vị trí địa lý thuận lợi.
O
X
T
2.2.1.4 Môi trường công nghệ
Tất cả các ngành công nghiệp nói chung, trong đó có ngành công nghiệp phụ
liệu may nói riêng đều chịu tác động rất lớn của môi trường công nghệ. Trong xu thế
công nghệ phát triển diễn ra nhanh chóng đã làm cho quá trình sản xuất trở nên dễ
dàng và khó khăn hơn. Dễ dàng vì có thể cải tiến nhanh sản phẩm để đáp ứng kịp thời
nhu cầu của người tiêu dùng. Khó khăn về vấn đề phải cập nhật những tiến bộ khoa
học kỹ thuật mới một cách nhanh nhất nhằm bắt kịp với đối thủ cạnh tranh. Đối với
việc cải tiến kỹ thuật buộc Công ty phải bỏ ra một khoảng chi phí tương đối khá lớn.
Đây là một khó khăn lớn cho Công ty với đặc thù sản xuất như ngành phụ liệu may sản
xuất theo dây chuyền.
Những thay đổi kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có
khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp bị dính
chặt vào công nghệ cũ. Đối với Công ty cổ phần Phụ liệu May Nha Trang có bề dày
phát triển thì đây cũng là một lợi thế để Công ty phát triển mở rộng, cải tiến kỹ thuật
sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh so với những đối thủ trong cùng ngành.
Công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm,
củng cố, duy trì và mở rộng thị phần của sản phẩm; đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm,
giảm tiêu hao nguyên, nhiên liệu; cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao mức độ an
toàn sản xuất cho người và thiết bị, giảm tác động xấu đến môi trường. Đặc biệt, về
mặt lợi ích thương mại, nhờ đổi mới công nghệ, chất lượng cũng được nâng lên rõ rệt.
63
Một số cải tiến, áp dụng công nghệ mới của Công ty như: Công ty đã chuyển từ
làm thủ công khóa IZ sang sử dụng máy có công suất 5000 cái/8h hoạt động. Hiện nay,
Công ty đang sử máy vào khóa Plastic cho dây Plastic thay cho việc công nhân phải
vào khóa bằng tay như trước đây…Điều này góp phần làm cho Công ty giảm chi phí
nhân công, tăng năng suất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng.
Những yếu tố cơ bản của môi trường công nghệ tác động đến Công ty:
Yếu tố
Môi trường công nghệ phát triển.
O
X
2.2.1.5 Môi trường văn hóa xã hội
Khi thu nhập của người tiêu dùng tăng lên, điều kiện sống được cải thiện, các
nhu cầu về ăn mặc được đáp ứng khá đầy đủ thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu cao hơn.
Trước đây, khi kinh tế phát triển thì cuộc sống chuyển từ “ăn no mặc ấm” sang “ăn
ngon mặc đẹp”. Chính vì vậy, đây là xu hướng tạo cơ hội rất lớn cho ngành dệt may
nói chung và ngành phụ liệu may nói riêng. Hiện nay, có rất nhiều sản phẩm may mặc
đa dạng về chủng loại cũng như màu sắc, điều này là một thuận lợi rất lớn cho Công
ty, bởi Công ty có hệ thống nhuộm màu, mở khuôn sản phẩm theo yêu cầu của khách
hàng…Nhưng đây cũng là một thách thức cho Công ty, nhu cầu càng cao thì yêu cầu
về chất lượng sản phẩm của khách hàng cũng ngày càng khắc khe hơn. Việc khiếu nại
về chất lượng sản phẩm không theo như ý muốn của khách hàng sẽ xảy ra. Đây là một
yếu tố làm cho Công ty phải chi ra một khoản chi phí cho hoạt động này.
Đối với những doanh nghiệp có xuất khẩu hàng hóa sang thị trường nước ngoài
thì việc am hiểu về môi trường văn hóa – xã hội về thị trường mình hoạt động là một
việc cần thiết. Việc thuê mướn nhân công, buôn bán của doanh nghiệp đều được điều
chỉnh và sở hữu của con người. Con người chính là chủ thể trong quan hệ kinh tế đó –
mà con người lại bị tác động bởi cái văn hóa trong môi trường họ sinh sống. Vì vậy,
doanh nghiệp phải cân nhắc, dự đoán, am hiểu về văn hóa của nước sở tại, văn hóa của
từng khu vực trên thế giới.
Một vấn đề mà nhà kinh doanh quốc tế nên ưu tiên nghiên cứu, đó là ngôn ngữ,
lối sống, thông tin, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội ….Các nhân tố này được
coi như “hàng rào chắn” các hoạt động giao dịc kinh doanh. Mỗi quốc gia, thậm chí
từng vùng của mỗi quốc gia, các dân tộc khác nhau cũng có tập quán, lối sốngvà ngôn
ngữ riêng. Do đó, nhà kinh doanh cần biết rõ và hành động cho phù hợp với từng hoàn
T
64
cảnh của môi trường mà mình kinh doanh hoặc muốn mở rộng. Mỗi nước đều có
những quy tắc hành xử khác nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, chính vì vậy
mà nhà quản trị cần phải quan tâm đúng mực để biết cách giao dịch, đàm phán kinh
doanh thành công. Truyền thống văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng to lớn đến tập
tính tiêu dùng của khách hàng nước đó. Từng quốc gia đều có những tập tục, quy tắc,
kiêng kỵ riêng. Sự khác biệt về văn hóa sẽ ảnh hưởng đến cách thức giao dịch được
tiến hành, loại sản phẩm mà khách hàng mua và những hình thức khuếch trương có thể
chấp nhận. Giữa các nền văn hóa cũng có sự khác biệt về quản lý nhân lực, chính sách
Marketing và phương thức đàm phán giao tiếp. Nhân tố văn hóa có ảnh hưởng rất lớn
đến hoạt động kinh doanh quốc tế bởi nó có tác động trực tiếp đến suy nghĩ và tính
cách của doanh nhân – chủ thể của hoạt động kinh doanh quốc tế.
Mặt bằng dân trí nói chung và “dân trí kinh doanh” còn thấp, thiếu kinh nghiệm
so với các nước trong khu vực. Trong tư duy và hành vi còn chịu ảnh hưởng tính ỷ lại,
an phận của nền kinh tế cũ, tính cộng đồng chưa cao, còn nặng tư tưởng bao
cấp…Những nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế hội nhập nói chung và
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói riêng. Cụ thể nhu cầu người
tiêu dùng dễ thay đổi, ít có niềm tin vào hàng hóa có xuất xứ trong nước, khó tạo được
động lực cho hành hóa nội địa phát triển. Đây là một thách thức cho ngành dệt may
Việt Nam cũng chính là thách thức cho ngành phụ liệu may.
Sau đây là một số yếu tố chính của môi trường văn hóa xã hội tác động đến
Công ty:
Yếu tố
Hội nhập văn hóa.
Nhu cầu đời sống sinh hoạt ngày càng được nâng cao.
2.2.2 Các yếu tố vi mô
O
X
X
T
X
Theo giáo sư Michael Porter (1980), môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)
chịu ảnh hưởng của năm lực lượng cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của các đối
thủ tiềm ẩn, cường độ cạnh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh của người
mua, sức ép của người bán và đe dọa của sản phẩm thay thế.
2.2.2.1 Khách hàng
Áp lực của khách hàng đối với Công ty xuất phát từ chính khả năng mặc cả của
họ, được thể hiện qua khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng.
65
Với tốc độ phát triển của ngành dệt may hiện nay, số lượng người mua phụ liệu
may không phải là một con số nhỏ. Do đó, ISE không phải chịu áp lực quá lớn từ phía
khách hàng. Tuy nhiên, đa phần các công ty dệt may trong cả nước đều là công ty may
xuất khẩu theo hình thức gia công. Vì vậy, khách hàng sẽ tạo sức ép về chất lượng đối
với sản phẩm. Mọi doanh nghiệp luôn muốn tối ưu lợi ích mà mình thu được. Vậy nên,
các khách hàng may xuất khẩu không những đòi hỏi chất lượng sản phẩm của Công ty
phải cao mà đòi hỏi giá cả cũng phải hợp lý. Sự thách thức trong yêu cầu của khách
hàng đã tạo áp lực không nhỏ cho Công ty. Bên cạnh, cùng với sự hợp tác đầu tư quốc
tế, nhiều doanh nghiệp dệt may đã thành công trong chiến lược hội nhập dọc ngược
chiều - tự sản xuất, gia công phụ liệu, tìm đến các doanh nghiệp với giá bán thấp hơn,
gần cơ sở sản xuất hơn và không bị ràng buộc từ các công ty phụ liệu. Bên cạnh đó, xu
hướng thích dùng hàng ngoại nhập, không tin tưởng nhiều vào hàng hóa nội địa. Nhiều
công ty dệt may quan niệm rằng “phụ liệu may không làm nên một bộ trang phục
nhưng có thể làm hỏng bộ trang phục đó”, do đó, họ cố gắng tìm đến các thương hiệu
quốc tế mà bỏ qua các thương hiệu danh tiếng của nước nhà.
Về phía ISE, là một doanh nghiệp bán sỉ về phụ liệu, với hơn 28 năm uy tín và
kinh nghiệm, cùng những nỗ lực trong công tác hoàn thiện chất lượng, xây dựng
thương hiệu, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Công ty đã tạo nên được sự trung
thành không ít từ phía khách hàng. Công ty có được một thị trường tiêu thụ rộng lớn,
sản phẩm của Công ty được khách hàng ưa chuộng, sản phẩm làm ra được thị trường
tiêu thụ hết. Công ty chiếm thị phần cao trong lĩnh vực sản xuất phụ liệu nội địa, đồng
thời đẩy mạnh xuất khẩu sang các thị trường quốc tế như châu Âu, Mỹ, Nhật, … Hiện
tại, thị trường của Công ty được phân bổ khoảng 30% thị trường nước ngoài, 70% thị
trường trong nước.
Với sức ép của khách hàng được phân tích như trên, Công ty cần phải nỗ lực
hơn nữa các hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan
tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm của mình.
Sau đây là một số yếu tố chính của khách hàng tác động đến Công ty:
Yếu tố
Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe.
O
T
X
66
X
Khách hàng có xu hướng hội nhập dọc ngược chiều.
Nhu cầu về phụ liệu may cao.
X
2.2.2.2 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp của Công ty bao gồm những tổ chức, cá nhân sản xuất và cung
cấp các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, phương tiện vận
chuyển, vốn, lao động…
Đối với những nhà cung cấp nguyên vật liệu, để đảm bảo chất lượng đầu ra phù
hợp với yêu cầu khắc khe của khách hàng dệt may trong nước và quốc tế. Hiện tại, hơn
90% nguyên vật liệu sản xuất của Công ty được nhập khẩu từ nước ngoài. Trung bình
mỗi tháng Công ty nhập từ 3 đến 4 tấn container bằng đường biển theo giá CIF từ Đài
Loan, Hàn Quốc, Trung Quốc…Việc nhập khẩu quá lớn về nguyên vật liệu như trên
chắc chắn ISE không tránh khỏi bị sức ép từ phía các nhà cung cấp. Song, dựa trên uy
tín và số lượng đơn hàng lớn, ISE đã chủ động xây dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài
với các nhà cung cấp này. Đồng thời thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều,
nhằm khiến nhà cung cấp chủ động giảm sức ép đối với Công ty, thông thoáng hơn với
Công ty về giá cả, phương thức thanh toán và thời hạn tín dụng. Hiện nay, Công ty đã
có một cơ sở xí nghiệp dệt sợi tại Diên Phú, Khánh Hòa để sản xuất sợi và băng vải
cho sản xuất dây kéo.
Đối với nhà cung cấp tài chính, ISE khuyến khích người lao động trong nội bộ
Công ty tham gia góp vốn hơn tìm kiếm nhà cung cấp từ bên ngoài, trong những
trường hợp cần thiết, ISE sẽ tiến hành vay tại các ngân hàng mà Công ty ký gửi.
Nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty được nhận từ 70% cổ đông trong nội bộ, 30% cổ
đông ngoài, và các nguồn vốn vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn khác. Điều đó sẽ
giúp cho Công ty chủ động hơn trong việc điều hành doanh nghiệp, hạn chế sự phụ
thuộc vào các nhà đầu tư bên ngoài. Tuy nhiên, với số lượng nhân công có hạn, khoản
vay có định mức, nguồn vốn huy động của Công ty sẽ có giới hạn. Vậy nên, để đảm
bảo thu được lợi nhuận cao từ nguồn vốn huy động được, Công ty cần có những chiến
lược kinh doanh tương đối hoàn hảo.
Đối với những nhà cung cấp máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, ISE có được
một lợi thế từ sự phát triển của khoa học công nghệ. Với hàng trăm nhà cung cấp máy
móc thiết bị trong và ngoài nước, các doanh nghiệp này đã chủ động có lời chào hàng
67
đến Công ty. Đồng thời có nhiều chính sách ưu đãi, khuyến mãi, tạo thuận lợi nhiều
cho công ty trong công tác mua sắm nguyên thiết bị. Tuy nhiên, một số nhà cung cấp
chất lượng cao, thương hiệu nổi tiếng lại có xu hướng bị động, do đó, với đòi hỏi cao
về chất lượng, ISE sẽ tiến hành tìm hiểu và lựa chọn công nghệ phù hợp.
Về nguồn cung cấp lao động, như chúng ta đã biết, điểm mạnh của ngành công
nghiệp Việt Nam là có nguồn lao động dồi dào, giá lao động rẻ. Vì vậy, ISE luôn tận
dụng nguồn lao động tại địa phương. Tuy nhiên, Công ty gặp nhiều khó khăn trong
công tác tuyển dụng, trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng được các
yêu cầu đặt ra.
Sau đây là một số yếu tố chính của nhà cung cấp tác động đến Công ty:
Yếu tố
O
Mối quan hệ với nhà cung cấp tốt.
X
Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
X
T
X
Chất lượng nguồn lao động thấp.
2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Như một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường, cạnh tranh gay gắt quyết
định sự tồn tại của các doanh nghiệp tham gia cùng một lĩnh vực. Vì thế, Công ty luôn
phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt với nhiều đối thủ không thể
coi thường.
Hiện tại, khi ngành may mặc phát triển, nhiều công ty, xí nghiệp sản xuất phụ
liệu may ra đời để chia phần thị trường béo bở này. Những công ty, xí nghiệp ra đời
sau sẽ nắm bắt được nhiều yếu điểm của doanh nghiệp đi trước. Đồng thời ứng dụng
được các công nghệ tiên tiến hơn, mẫu mã hiện đại, bắt mắt hơn, thu hút được thị
trường tại chỗ nhờ cắt giảm chi phí vận chuyển. Đặc biệt, đáng nhắc đến là Công ty
dây khóa kéo Hoàn Mỹ - HKK, Công ty TNHH YKK Việt Nam và hàng hóa nhập lậu
tại các cửa khẩu.
Bảng 2.11: So sánh năng lực cạnh tranh của Công ty với các đối thủ cạnh tranh
Diễn giải
Giá cả
Chất lượng
ISE
Trung bình
Tốt
YKK
Cao
Rất tốt
HKK
Trung bình
Tương đối khá
Công nghệ
Hệ thống phân phối
Uy tín sản phẩm
Hiện đại
Rộng rãi
Cao
Rất hiện đại
Rất rộng rãi
Rất cao
Tương đối thấp
Tương đối
Khá
68
Khả năng tài chính
Năng lực sản xuất
Khá
Tương đối cao
Kinh nghiệm quản lý
Cổ đông khuyến mãi
Tốt
Rất ít
Mạnh
Cao
Khá
Tương đối
Nhiều kinh nghiệm Chưa cao
Ít
Rất ít
(Nguồn: Phòng kinh doanh- xuất nhập khẩu)
Công ty TNHH YKK Việt Nam
YKK là đối thủ cạnh tranh đáng lo ngại của doanh nghiệp. Bởi xét trên cùng
phân khúc người dùng có thu nhập cao và cùng mức chất lượng, YKK có quy mô rộng
lớn trên toàn thế giới, kinh nghiệm sản xuất trên trăm năm, lại mang thương hiệu quốc
gia Nhật Bản. Trên phân khúc thị trường này, các Công ty may cao cấp hướng về
YKK Nhật Bản hơn so với ISE Việt Nam.
Tập đoàn YKK được thành lập tại Nhật Bản năm 1934, là công ty hàng đầu thế
giới về dây khóa kéo, hiện đã có mặt trên 50 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Công ty TNHH YKK Việt Nam thành lập vào năm 1998, là thành viên chủ chốt
thứ 10 của khu vực ASAO (Đông Nam Á và Châu Đại Dương). Với triết lý “thành đạt
là khi ta mang lại lợi ích cho nhiều người”, công ty luôn tuân thủ 3 nguyên tắc trong
kinh doanh của mình:
- “Cục bộ” – tiếp nhận nhu cầu tiêu dùng ở thị trường nước ngoài và các
ngành công nghiệp có liên quan, đầu tư vào thị trường đó bằng việc tổ chức đào
tạo và sử dụng nguồn nhân lực ở đó.
- “Chất lượng là hàng đầu” – Thực hiện sản xuất một cách sáng tạo có tư duy
và trách nhiệm từ nguyên vật liệu đến thành phẩm với mục tiêu cung cấp sản
phẩm ra toàn thế giới với chất lượng tốt nhất.
- “Giải quyết những vấn đề về môi trường nhìn từ góc độ toàn cầu”.
Công ty có nhà máy sản xuất tại Khu công nghiệp Amata, Biên hòa và Khu
công nghiệp Nhơn Trạch 3 tỉnh Đồng Nai với tổng vốn đầu tư 13 triệu USD, có văn
phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và PhnômPênh. Nhãn mác YKK
được đăng ký nhãn hiệu hàng hóa tại Ủy ban Khoa học Kỹ thuật Nhà nước (nay là Cục
Sở hữu Công nghiệp) ngay từ năm 1985.
Tồn tại và phát triển khá lâu trên thị trường, sản phẩm dây khóa kéo của Công ty
YKK hướng tới nhóm khách hàng cao cấp có thu nhập cao. Với uy tín và chất lượng
hàng đầu thế giới, YKK hiện đang dẫn đầu về thị phần và giá cả.
Công ty TNHH Hoàn Mỹ (HKK)
69
Được thành lập năm 1989, Công ty TNHH Hoàn Mỹ (HKK) là một trong
những công ty đi tiên phong trong lĩnh vực sản xuất dây khóa kéo tại Việt Nam. Nhà
máy HKK tọa lạc tại tỉnh Bình Dương với diện tích trên 25.000 m2, gồm 8 phân
xưởng, hoạt động theo hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế, sản phẩm
của công ty đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2000 bởi Tổ chức DNV. Với công
nghệ, thiết bị hiện đại và hoàn chỉnh từ Đức, Đài Loan, khóa kéo Hoàn Mỹ chuyên sản
xuất các sản phẩm phụ liệu may, các loại dây khóa kéo Plastic, Nilon, Kim loại: kiểu L
(dây kéo 02 mặt), Kiểu S(dây kéo dệt), dây ẩn các loại đầu kéo và các loại dây kéo đặc
biệt khác.
Kéo êm, nhẹ, độ bền cao là tiêu chuẩn kỹ thuật của dây khóa kéo HKK. Hoàn
Mỹ không ngừng sáng tạo và tiến bộ, liên tục phát triển về qui mô sản xuất, đầu tư
công nghệ mới, cung cấp sản phẩm dây khóa kéo chất lượng cao đến đại lý, người tiêu
dùng. Luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu thay đổi của thị trường. Sản phẩm dây khóa kéo
HKK được bán rộng khắp trên thị trường Việt Nam và thế giới.
Với chiến lược giữ vững và phát triển doanh thu xuất khẩu, tập trung vào thị
trường nội địa, đầu tư mở rộng ngành nghề kinh doanh, trong dài hạn, công ty thực
hiện chuyên môn hóa các nhà máy, xây dựng mặt hàng chủ lực, trở thành tập đoàn
kinh tế đa ngành nghề, di chuyển nhà máy đến khu vực có lao động ổn định.
Hoàn Mỹ luôn có những chính sách ưu đãi riêng cho các khách hàng của mình
để thu hút và tạo mối quan hệ tốt duy trì lâu dài: được ưu tiên xem xét trong việc thanh
toán chậm, ưu tiên tặng mẫu, thử nghiệm, tiến độ sản xuất và giao hàng…
Các đối thủ cạnh tranh khác
Công ty TNHH Một thành viên Sản xuất Thương mại Vỹ Thy: được khởi nghiệp
từ DNTN Vỹ Thy thành lập năm 1999, Công ty TNHH Vỹ Thy đã trải qua 14 năm
hoạt động sản xuất chuyên ngành dây khóa kéo. Với tiêu chí tất cả vì khách hàng phục
vụ, Vỹ Thy không ngừng sáng tạo, tiến bộ, liên tục đổi mới thiết bị, máy móc, mở
rộng quy mô sản xuất để cung cấp cho sản phẩm dây khóa kéo chất lượng cao đến các
công ty, đại lý, người tiêu dùng…Sản phẩm dây khóa kéo Vỹ Thy trải dài ba miền
Bắc, Trung, Nam và toàn bộ khu vực Đông Nam Á.
Công Ty TNHH Dây khóa kéo Keen Ching (KCC): Được thành lập vào năm
1976 tại Đài Loan, với 36 năm kinh nghiệm trong ngành, KCC đã và đang cung cấp
sản phẩm dây khóa kéo đến nhiều nơi trên thế giới như Đức, Mỹ, Pháp, Bỉ, Ý, Tây
70
Ban Nha …Năm 1997, KCC thành lập nhà máy sản xuất tất cả các loại dây khóa kéo
tại thành phố Hồ Chí Minh và 3 năm sau đó, sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn ISO
9001, đến tháng 8 năm 2007, nhà máy sản xuất được mở rộng, công suất hoạt động
được gia tăng đáng kể.
Các công ty chuyên sản xuất phụ liệu khác và hàng hóa nhập lậu tại các cửa khẩu.
Với ISE, sản phẩm dây khóa kéo có thể cạnh tranh tốt, nhưng với các phụ liệu
dệt may còn lại của Công ty, ắt hẳn có phần thiệt thòi hơn so với các thủ cạnh tranh
chuyên về phụ liệu đó, ví dụ như đối với sản phẩm cúc, thun, ISE không phải là
thương hiệu chuyên mà các Công ty dệt may yêu dùng.
Sau đây là các yếu tố chính của Đối thủ cạnh tranh tác động đến Công ty:
Yếu tố
O
X
Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn.
X
Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng.
X
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng ngành nhưng có khả năng cạnh tranh khi họ quyết định gia nhập ngành. Đối với
ISE, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là các công ty dệt, công ty may, công ty gia
công may mặc… bởi sự lớn mạnh của họ về tài chính, công nghệ để sản xuất các sản
phẩm mới.
Với tốc độ tăng trưởng tốt của ngành dệt may hiện nay, nhu cầu phụ liệu ngày
càng nhiều, đã tạo nên sức hấp dẫn lớn trong ngành sản xuất phụ liệu. Những rào cản
gia nhập ngành phụ liệu của thị trường không quá lớn, việc huy động vốn, tìm nguồn
nguyên vật liệu và nhân công không quá khó khăn, do đó, khả năng tham gia vào
ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là khá cao.
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Hiện nay, chưa có sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế phụ liệu may
thông thường hay thay thế hoàn toàn. Song, với tốc độ phát triển của công nghệ hiện
tại, sản phẩm thay thế phụ liệu may vẫn còn là một vấn đề lo ngại khó có thể bỏ qua.
71
2.2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tác giả đã tiến hành tham
khảo ý kiến của chuyên gia là những người am hiểu về tình hình hoạt động của Công
ty cổ phần phụ liệu may Nha Trang. Qua phiếu đánh giá các yếu tố bên trong của
doanh nghiệp. Dựa trên số điểm của các chuyên gia để tính giá trị trung bình của các
mức độ quan trọng và điểm hệ số theo mức độ mạnh yếu của Công ty ứng với từng
yếu tố.
Điểm trung bình trong phân loại hệ số và mức độ quan trọng của từng yếu tố
được xác định bằng cách lấy điểm đánh giá của từng chuyên gia cộng lại và chia trung
bình cho số chuyên gia được đánh giá, mức độ quan trọng tối đa bằng 1.
Thông qua phiếu xin ý kiến của 7 chuyên gia đánh giá về các yếu tố môi trường
bên ngoài của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang. Dựa trên sự cho điểm của các
chuyên gia – là những người có kinh nghiệm lâu năm, chủ chốt trong Công ty, sau đó
ta tính điểm số trung bình đã cho của các chuyên gia để tính giá trị trung bình của mức
độ quan trọng và phân loại hệ số theo mức độ mạnh yếu của Công ty với từng yếu tố
để lập bảng tổng hợp môi trường bên ngoài.
Bảng 2.12: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
1
Các yếu tố môi trường
1.
2.
3.
4.
Thu nhập bình quân đầu người tăng
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
Tỷ giá hối đoái thay đổi
Tình hình chính trị – pháp luật trong
nước ổn đinh.
5. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
6. Vị trí địa lý thuận lợi.
7. Môi trường công nghệ phát triển.
8. Hội nhập văn hóa.
9. Nhu cầu đời sống sinh hoạt ngày
càng được nâng cao.
10. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
11. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của
khách hàng ngày càng khắc khe.
12. Khách hàng có xu hướng hội nhập
dọc ngược chiều.
2
Mức độ quan
trọng của các
yếu tố đối với
ngành
3
3
2
3
Tác động
đối với
doanh
nghiệp
3
2
3
4
5
Tính chất
tác động
Điểm
+
+
-
+9
+6
-6
2
2
3
3
2
2
3
3
3
2
+
+
+
+
+
+4
+6
+9
+9
+4
2
2
2
3
+
+
+4
+6
3
3
-
-9
2
1
-
-2
72
13. Mối quan hệ với nhà cung cấp tốt.
14. Nhà cung cấp đa dạng và có chất
lượng.
15. Chất ượng nguồn lao động thấp.
16. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những
doanh nghiệp lớn.
17. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung
cấp sản phẩm tốt cho khách hàng.
2
2
+
+4
3
2
2
2
+
-
+6
-4
2
3
-
-6
3
3
-
-9
Dựa vào bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp để lựa chọn các cơ
hội, đe dọa quan trọng để đưa vào ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh
nghiệp. Cơ hội và đe dọa chính được chọn là các yếu tố có điểm trên 4.
Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường
Mức độ
quan trọng
Xác định
hệ số
Tính điểm
0,093
0,065
0,075
0,043
0,089
0,112
0,093
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
0,213
0,158
0,171
0,092
0,229
0,368
0,266
0,132
0,121
3,43
3,43
0,453
0,415
0,065
3,29
0,214
0,112
1,000
3,29
0,368
2,946
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Thu nhập bình quân đầu người tăng.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng.
Tỷ giá hối đoái thay đổi.
Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
Vị trí địa lý thuận lợi.
Môi trường công nghệ phát triển.
Nhu cầu về phụ liệu may cao.
Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách
hàng ngày càng khắc khe.
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh
nghiệp lớn.
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản
phẩm tốt cho khách hàng.
Tổng cộng
Nhận xét:
Mức độ đáp ứng của Công ty đối với các yếu tố tác động từ môi trường bên
ngoài bằng 2,946 >2,5 chứng tỏ chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng tương đối
tốt, trên mức trung bình. Yếu tố thứ 4 được chấm có điểm trung bình thấp nhất cho
thấy chiến lược hiện tại không giúp Công ty phản ứng tốt, không tận dụng được nhiều
cơ hội từ yếu tố này. Yếu tố “Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày
càng khắc khe” được chuyên gia cho điểm cao nhất. Điều này chứng minh Công ty rất
chú trọng đến yêu cầu của khách hàng, lấy khách hàng là trung tâm và chiến lược hiện
tại của Công ty cũng đang phản ứng tốt với yếu tố này.
73
Sau khi tổng hợp các yếu tố bên ngoài đối với Công ty cổ phần Phụ liệu may
Nha Trang, em rút ra được các cơ hội và thách thức có tác động mạnh đến hoạt động
sản xuất, kinh doanh của Công ty như sau:
Cơ hội:
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng.
3. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
4. Vị trí địa lý thuận lợi.
5. Môi trường công nghệ phát triển.
6. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
7. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
Nguy cơ:
1. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
2. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe.
3. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn.
4. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng.
2.3 Phân tích nội bộ của Công ty
2.3.1 Hoạt động Marketing
Hoạt động nghiên cứu thị trường:
Có thể nhận thấy trong những năm vừa qua công tác nghiên cứu thị trường đã
được ban lãnh đạo công ty chú trọng hơn so với trước đây, bởi nó được coi là một
công cụ đắc lực để tìm “lối ra” cho sản phẩm. Nhờ có các thông tin về thị trường do bộ
phận Marketing cung cấp, nên chiến lược và chính sách kinh doanh của Công ty trở
nên nhạy bén hơn, năng động và thích nghi hơn với sự biến động của thị trường. Sản
phẩm làm ra phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, giá cả phải chăng, phân phối kịp
thời, đúng kênh hàng, tất cả những điều đó làm cho doanh thu công ty không ngừng
tăng lên sau mỗi năm, thương hiệu ISE được các khách hàng trong và ngoài nước biết
đến như một sự lựa chọn an toàn cho sản phẩm của họ. Trên thương trường quốc tế,
sản phẩm của ISE đã có mặt tại: Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản… Ở thị trường trong nước
sản phẩm của Công ty có mặt trên 300 công ty may trong cả nước (May 10, Dệt May
Nha Trang, May Nhà Bè, May 19, Phương Đông, Hồ Gươm, Dacotex…)
74
Tuy nhiên, hiện Công ty vẫn đã có phòng Marketing riêng nhưng công tác
Marketing chất lượng của độ ngũ marketing còn thiếu chuyên nghiệp. Phương pháp
thu thập và xử lý thông tin chưa khoa học, chất lượng thông tin chưa cao đã dẫn đến
nhiều quyết định của Công ty chưa phù hợp với tình hình thị trường, đôi khi làm mất
cơ hội kinh doanh. Hoạt động tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu diễn ra chậm.
Hoạt động phân phối sản phẩm:
Để tiết kiệm tối đa chi phí, việc tổ chức các hoạt động liên quan đến việc điều
hành và vận chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đến người tiêu dùng là
điều hết sức quan trọng. Một chiến lược phân phối hợp lý thuận tiện, một hệ thống
phân phối phù hợp hiệu quả sẽ góp phần làm cho sản phẩm lưu thông thông suốt,
doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn, tăng sức cạnh tranh và góp phần chiếm lĩnh thị
trường cho sản phẩm. Chiến lược phân phối tốt sẽ là công cụ quan trọng để sản phẩm
thâm nhập vào thị trường xa và mới lạ.
Với sản phẩm là nguồn nguyên liệu đầu vào nên vấn đề phân phối sản phẩm và
tổ chức điều hành kênh phân phối cũng có nét riêng biệt so với các hàng hóa tiêu dùng
khác. Hiện nay công ty đang sử dụng mạng lưới kênh phân phối như sau :
CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG
Công ty may
công nghiệp
Đại lý
Nhà bán
buôn
Các tiệm
may
Người sử
dụng trong
nước
Người tiêu
dùng
Xuất khẩu
Sơ đồ 2.3 – Hệ thống phân phối của CTCP Phụ liệu may Nha Trang
(Nguồn: Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu)
75
Với hệ thống phân phối như trên Công ty dễ dàng thực hiện các hoạt động phân
phối, ký kết hợp đồng, thanh toán và nghiên cứu thị trường. Hệ thống phân phối của
Công ty được chia làm 3 cấp:
- Kênh phân phối cấp không: Công ty bán sản phẩm trực tiếp tới các Công
ty may công nghiệp. Ở đó sản phẩm của Công ty được các nhà may mặc lắp ghép
thành sản phẩm hoàn chỉnh. Một số khách hàng công nghiệp của Công ty như:
Dệt may Thắng Lợi, Công ty may Hữu Nghị, Công ty may Việt Tiến, Công ty
May xuất khẩu Huế, Full Wath Int’l Garments Inc…
- Kênh phân phối cấp một: với hơn 28 năm kinh doanh trên thương
trường, hiện Công ty có 25 đại lý phân phối trong cả nước. Trên thị trường tự do,
các đại lý hoạt động theo hình thức tự kinh doanh và hưởng theo hoa hồng doanh
số bán. Ngoài nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm, các đại lý còn nhiệm vụ thu thập
thông tin phản hồi từ khách hàng cung cấp cho Công ty. Một số đại lý lớn của
Công ty như: Đại lý Mai (Bình Dương), đại lý Bình (Huế), đại lý Tâm Son
(Khánh Hoà)
- Kênh hai cấp: đến năm 2003 Công ty thực hiện thêm kênh hai cấp với
việc phân phối sản phẩm qua các nhà bán buôn và các tiệm may.
Đến năm 2005 Công ty thành lập thêm hai văn phòng đại diện tại TP Hồ Chí
Minh và Hà Nội, đây là một trong những bước để thực hiện kế hoạch dài hạn của Công
ty. Nhờ có thêm hai văn phòng đại diện mà quá trình đặt hàng, thanh toán, thông tin và
vận chuyển được rút ngắn.
Song, việc phân phối sản phẩm của Công ty còn gặp nhiều hạn chế như:
- Chưa xây dựng được các đại lý phân phối trực thuộc do Công ty quản lý
trực tiếp tại các địa bàn trọng điểm.
- Một số đại lý hoạt động kém hiệu quả do thiếu năng lực quản lý điều
hành, kém nhạy bén trong kinh doanh.
- Khó kiểm soát được giá bán ra của các đại lý, đôi khi gây thiệt hại cho
người tiêu dùng, ảnh hưởng lợi thế cạnh tranh về giá cả của sản phẩm.
- Chính sách ưu đãi cho các đại lý chưa thực sự hấp dẫn chưa tạo được
động lực khuyến khích các các nhân tổ chức hợp tác mở đại lý. Điều này ảnh
hưởng việc mở rộng hệ thống đại lý ra khắp cả nước.
76
Hoạt động xúc tiến thương mại:
Từ năm 1994 đến nay, sản phẩm Công ty được mang nhãn hiệu ISE. Thương
hiệu của công ty đã đăng ký và cấp giấy chứng nhận bảo hộ độc quyền số 16998 theo
quyết định số 2015/QĐNH ngày 09/06/1995 của Cục sở hữu Công nghiệp – Bộ khoa
học công nghệ môi trường. Chính thương hiệu ISE đã nói lên một các đầy đủ về chất
lượng cũng như ý nguyện của sản phẩm mà công ty muốn chào gởi ra thị trường trong
và ngoài nước. Ý nguyện đó được thể hiện qua từng chữ và biểu tượng của Công ty.
I : International biểu hiện tính quốc tế hóa về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm.
S : Super
biểu hiện sự thượng hạng về chất lượng sản phẩm.
E : Economy
biểu hiện sự kinh tế cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm.
Hình lực sĩ :
biểu hiện sự bền vững của sản phẩm, “lướt nhẹ – khỏe – bền”.
Hình ảnh quả địa cầu biểu hiện cho thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty
không những trong nước mà sẽ có mặt trên toàn thế giới.
Hàng năm thông qua các chỉ số của ngành và doanh số bán được, cùng với các
thông tin nghiên cứu thị trường, nhu cầu đối tác, đối thủ cạnh tranh, Công ty tiến hành
tính toán và đề xuất kế hoạch nâng cao thị phần, đẩy mạnh xuất khẩu, đề xuất các kiến
nghị của khách hàng lên ban lãnh đạo về chất lượng, mẫu mã, thời gian giao hàng, vận
chuyển…
Công ty đã chủ động gửi thư chào hàng đến các công ty, xí nghiệp trong nước
nhằm thu hút đối tác về phía mình. Ngoài ra, Công ty đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến
thương mại, chủ động tham gia các hội nghị, hội chợ, triễn lãm về phụ liệu và may
mặc.
Những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong hoạt động Marketing
ĐIỂM MẠNH
ĐIỂM YẾU
- Mạng lưới phân
- Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
phối rộng rãi và
- Chưa xây dựng được các đại lý phân phối trực thuộc do Công ty quản lý.
chủ động trong
- Hoạt động xúc tiến bán hàng còn rời rạc, chưa được thực hiện thường
việc tiềm khách
xuyên.
hàng.
2.3.2 Hoạt động sản xuất
Năng lực sản xuất là một trong những năng cốt lõi hình thành nên năng lực
cạnh tranh của sản phẩm.
77
Dây chuyền và công nghệ sản xuất:
Từ những năm 2008, 2009 trở lại đây, trước ảnh hưởng của khủng hoảng kinh
tế thế giới, Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang đã mạnh dạn tái cấu trúc lại sản
xuất, tiếp tục đầu tư cải tiến kỹ thuật và các thiết bị tự động. Trong đó, có những lĩnh
vực được đầu tư với công nghệ cao như: hệ thông máy CNC chế tạo khuôn mẫu, máy
điêu khắc bằng tia laze và phân xưởng đúc, dập kim loại có khả năng thiết kế và thực
hiện các sản phẩm bằng nhựa và kim loại cho ngành may mặc. Với hệ thống phối màu
quang phổ, Công ty có thể cung cấp trên 2.000 màu sắc cho sản phẩm, hóa chất nhuộm
không có AZO, dây khóa kéo không phản ứng qua máy dò kim, không có hàm lượng
Nickel và dây khóa kéo hợp nhất công nghệ Đức. Đặc biệt là Công ty đã đầu tư thêm
phân xưởng sản xuất mới. Từ chai PET phế liệu, Công ty đã sản xuất ra cước các loại,
góp phần giải quyết vấn đề môi trường và tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động ở
nông thôn.
Với hơn 50% tổng tài sản là tài sản cố định, Công ty rất chú trọng đầu tư về
máy móc, trang thiết bị, dây chuyền sản xuất. Hiện nay, máy móc thiết bị trong toàn
Công ty phần lớn đã được nâng cấp cấp, sửa chữa và mua sắm mới, phần còn lại là
máy móc cũ. Công ty đã, đang và sẽ thay thế máy móc cũ, lạc hậu bằng các loại máy
móc hiện đại, có tính chuyên dụng cao.
Dây khóa kéo được sản xuất qua rất nhiều công đoạn. Để cạnh tranh trong xu
thế hội nhập quốc tế, hàng hóa giá rẻ từ các quốc gia tràn vào, Công ty phải tăng
cường đầu tư mở rộng sản xuất, cập nhật công nghệ. Tính đến năm 2014 tổng số dây
chuyền máy móc thiết bị của công ty là 106 dây chuyền, trong đó:
Bảng 2.14: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon
STT
Chủng loại
Số lượng dây chuyền
1
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon #3 dưới đóng.
8
2
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo IZ .
9
3
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon #5 dưới đóng.
8
4
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon #5 dưới mở.
6
5
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon #3 dưới mở.
7
6
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Nylon #5 IZt1.
4
7
Hệ thống Đúc ghim hộp, chặn trên, chặn dưới Plastic cho
dây kéo Nylon.
6
78
8
2
Dây chuyền sản xuất cước.
(Nguồn: Phòng điều độ sản xuất)
Bảng 2.15: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Plastic
STT
Chủng loại
Số lượng dây
chuyền
1
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Plastic #5 dưới mở.
9
2
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Plastic #8 dưới mở.
5
3
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Plastic dưới đóng.
6
4
Hệ thống Đúc ghim hộp, chặn trên, chặn dưới Plastic cho
dây kéo plastic.
5
(Nguồn: Phòng điều độ sản xuất)
Bảng 2.16: Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo Kim loại
STT
Chủng loại
Số lượng dây
chuyền
1
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo kim loại thường dưới đóng.
7
2
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo kim loại thường dưới mở.
5
3
Dây chuyền sản xuất dây khóa kéo kim loại Y type.
4
4
Hệ thống Đúc ghim hộp, chặn trên, chặn dưới cho dây kim loại.
3
6
Dây chuyền dệt băng gai dính.
10
7
Dây chuyền sản xuất nút, các sản phẩm kim loại khác.
2
(Nguồn: Phòng điều độ sản xuất)
Quy mô sản xuất:
Bảng 2.17: Năng lực sản xuất của các xí nghiệp của Công ty năm 2014
Nhà xưởng
Xí nghiệp dây khóa kéo thành phẩm.
Xí nghiệp đúc cúc kim loại.
Xí nghiệp dệt sợi.
Xí nghiệp nhuộm.
Xí nghiệp xi mạ.
Năng suất
570 (triệu mét/ năm)
80 (triệu sản phẩm/ năm)
780 (triệu mét/ năm)
801 (triệu mét/ năm)
80 (triệu sản phẩm/ năm)
(Nguồn: Phòng điều độ sản xuất)
79
Xét về năng lực sản xuất thì Công ty thuộc loại lớn trong khu vực, nhưng để
vươn xa hơn nữa Công ty cần cố gắng nâng cao năng lực hơn trong thời gian tới
Chỉ tiêu kế hoạch thời gian thực hiện sản xuất một đơn đặt hàng.
Bảng 2.18: Chỉ tiêu kế hoạch giao P. Điều Độ Sản Xuất – Năm 2014
STT
Chỉ tiêu
I.
Tiến độ sản xuất
1.
Thời gian giao hàng:
ĐVT
Kế hoạch
sản xuất
Ghi Chú
Màu: 580ISE04, 301YKK, 101.
- Màu thông dụng (có sẵn) Ngày ≤ 3
- Bảng màu ISE04
≤6
- Theo bảng màu:
+ ≤ 7 màu
≤8
+ > 7 màu
≤9
- Làm hàng mẫu:
≤2
< 6 màu 4 ngày
4& 5
≥ 6 màu 5 ngày
+Màu BTP
+ Màu TP
2.
Triển khai lệnh sản xuất
3.
Triển khai lệnh sản xuất
Ngày
≤4
a, tỉ lệ trễ hàng/đơn hàng:
Dây kim loại, plastic
½ ngày
%/ĐH ≤ 2
- Dây Nylon
≤1
- Khóa và nút
≤1
- Băng gai dính
≤4
- Nhuộm
≤1
- Xi mạ
4.
Giá trị thiệt hại do sai sót Triệu
trong triển khai sản xuất đồng
≤ 5 trđ/năm Đơn đặt hàng, hợp đồng kinh tế,
xác nhận mua bán.
(Nguồn: Phòng điều độ sản suất)
Qua bảng trên cho ta thấy được Công ty rất chú trọng đến cách quản lý thời
gian thực hiện sản xuất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
80
Cơ cấu sản xuất của Công ty
Tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty là sự kết hợp chặt chẽ giữa sức lao
động và tư liệu sản xuất cho phù hợp với yêu cầu sản xuất, công nghệ sản xuất nhằm
tạo ra của cải vật chất cho xã hội với hiệu quả cao. Trên cơ sở đó có những câu hỏi
được đặt ra khi tiến hành sản xuất: sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai?
Đối với Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang, tổ chức sản xuất nhằm mục
đích kinh doanh các loại phụ liệu may như: Dây khóa kéo, băng gai dính, dây thun, nút
các loại…Cơ cấu sản xuất của công ty gồm 3 bộ phận (sơ đồ 2.4).
Tổ chức sản xuất là một công tác hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Loại hình tổ chức sản xuất của Công ty là sản xuất hàng loạt trên dây
chuyền tự động. Nơi làm việc chuyên môn hóa cao và sử dụng máy móc thiết bị
chuyên dùng, vì vậy năng suất lao động cao là tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
Công Ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang
XN sản xuất
XN sản xuất phụ trợ
XN
công
nghệ cơ
điện
XN
dệt
sợi
XN
nhuộm
XN
đúc
cúc
XN phục vụ sản xuất
XN xi
mạ
XN
Dây
khóa
kéo
thành
phẩm
Phòng
quản
trị chất
lượng
Sơ đồ 2.4: Cơ cấu sản xuất của công ty
(Nguồn: Phòng điều độ sản xuất)
Chức năng của từng bộ phận trong cơ cấu sản xuất của Công ty:
Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang là một Công ty chuyên sản xuất các
sản phẩm phụ liệu phục vụ cho ngành may mặc và người tiêu dùng. Do đó, kỹ thuật và
công nghệ là những yếu tố quan trọng và liên quan mật thiết đến năng suất lao động,
chất lượng, giá thành, sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
81
Cơ cấu sản xuất của Công ty có 2 bộ phận: bộ phận sản xuất chính và bộ phận
sản xuất phụ trợ.
-
Bộ phận sản xuất chính: là bộ phận trực tiếp sản xuất ra các loại sản phẩm,
gồm nhiều xí nghiệp.
-
Bộ phận sản xuất phụ trợ: là bộ phận không trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng
có tác dụng phục vụ cho các XN sản xuất chính và đảm bảo cho XN sản xuất chính
được hoạt động đều đặn và liên tục. Công ty có bộ phận sản xuất phụ trợ là Xí nghiệp
công nghệ cơ điện, chịu trách nhiệm gia công chi tiết phụ tùng máy, hạn chế nhập
ngoại, chế tạo số máy móc thiết bị, gia công khuôn mẫu các loại, phụ trách công việc
sữa chữa lớn.
-
Bộ phận phục vụ sản xuất: Là bộ phận được tổ chức ra nhằm đảm bảo việc
cung ứng, bảo quản, cấp phát, vận chuyển nguyên vật liệu, nhiên liệu, thành phẩm và
dụng cụ lao động. Tại công ty bộ phận này bao gồm: hệ thống kho, tổ chức vận chuyển
và tổ bảo trì, đóng gói.
Các hoạt động đầu vào:
Nguyên vật liệu: nguyên vật liệu sản xuất dây khóa kéo của Công ty phần
lớn được nhập từ Đài Loan, Hàn Quốc và Trung Quốc, chủ yếu bằng đường
biển theo sự thỏa thuận và quan hệ làm ăn lâu dài giữa hai bên, được kiểm tra
chặt chẽ trước khi nhà cung cấp xuất đi và Công ty nhập vào. Giá nhập khẩu
của Công ty tính theo giá CIF.
Máy móc thiết bị: máy móc thiết bị chủ yếu được nhập từ các nhà cung cấp
Đài Loan, Nhật Bản, Mỹ, Đức … dựa trên các tiêu chuẩn kỹ thuật và công nghệ
hiện đại của châu Âu, Mỹ Nhật … đảm bảo hoạt động sản xuất theo năng suất
mà các nhà cung cấp cam kết.
Lao động: Công ty sử dụng nguồn lao động của địa bàn hoạt động thông qua
hình thức phỏng vấn và ký kết hợp đồng trực tiếp.
Phương tiện vận tải: phương tiện vận tải của Công ty được cung cấp thông
qua các đại lý trong nước, dựa trên đơn chào hàng của các nhà cung cấp với
mức giá thấp nhất.
Nhiên liệu, điện, nước, hệ thống mạng viễn thông, văn phòng phẩm…: các
yếu tố nhiên liệu, vật liệu, công cụ dụng cụ cung cấp cho hoạt động sản xuất
hằng ngày được Công ty tận dụng tại địa phương Công ty sản xuất.
82
Hệ thống quản lý chất lượng: Công ty áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ISO
9001:2008 nên công tác quản lý về chất lượng rất chặt chẽ, các nguyên vật liệu, máy
móc thiết bị, bán thành phẩm đầu vào tại các phân xưởng luôn được kiểm tra một cách
chi tiết. Tại mỗi xí nghiệp của Công ty đều có bộ phận KCS kiểm tra để đảm bảo chất
lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế.
Hoạt động bảo trì máy móc thiết bị: công tác quản lý kỹ thuật, bảo trì máy móc
thiết bị thuộc quyền hạn và trách nhiệm của Phó giám đốc kỹ thuật. Trong các năm
qua, máy móc thiết bị của công ty luôn được bảo trì, nâng cấp. Thiết bị tin học trong
Công ty thường xuyên được nâng cấp, tốc độ nhanh, đáp ứng được nhu cầu làm việc
của nhân viên. Song, do số lượng đơn đặt hàng không đồng đều, nhiều thiết bị phải
tạm ngưng khi số lượng đơn hàng ít, do đó, đây là một trở ngại trong công tác quản lý
tài sản của Công ty.
Các hoạt động đầu ra:
Sản phẩm và thị trường tiêu thụ: sau khi sản xuất đúng theo đơn đặt hàng,
Công ty sẽ tiến hành kiểm tra chất lượng một lần nữa, sau đó đóng gói, bao bì
và vận chuyển đến các đại lý, văn phòng đại diện của Công ty, thông qua các hệ
thống phân phối đưa đến cho khách hàng.
Chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp và hoa hồng cho các đại lý:
trong quá trình sản xuất kinh doanh, để hoạt động kinh doanh được hoạt động
liên tục và thuận tiện, Công ty phải chi các khoản đầu ra cho bộ phận bán hàng,
bộ phận quản lý doanh nghiệp và hoa hồng cho các đại lý.
Thuế và các đóng góp cho phúc lợi xã hội: sau khi trình duyệt báo cáo tài
chính, phia chia lợi tức cho các cổ đông, khen thưởng cho người lao động,
thanh toán các khoản nợ phải trả, nộp ngân sách Nhà nước. Công ty tiến hành
các hoạt động phúc lợi xã hội của mình như đóng góp quỹ người cao tuổi cho
địa phương, quỹ trẻ em, ủng hộ nạn nhân chất độc màu da cam, …
Chi phí tài chính: với tỷ lệ vốn vay khoảng 40% trong tổng nguồn vốn, hàng
năm, Công ty phải trích ra một khoản lớn lợi nhuận của mình để chi trả chi phí
lãi lay và các chi phí tài chính khác.
83
Những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong hoạt động sản xuất.
ĐIỂM MẠNH
- Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc
thuận lợi.
- Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
- Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
- Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao.
- Công tác quản lý chất lượng tốt.
- Chi phí sản xuất thấp.
ĐIỂM YẾU
- Chưa cân đối được
công suất sản xuất
trong mùa mùa sản
xuất.
- Chưa chủ động được
một số nguồn nguyên
liệu.
2.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố vị trí hiện
tại mà còn giúp doanh nghiệp bước tới tầm cao mới.
Năm 2008, sản phẩm nhựa PET tái chế ra đời đã đánh dấu cột mốc trong khả
năng phát triển sản phầm mới của Công ty. Hiện nay, Công ty đã thay nhiều công đoạn
trước làm thủ công sang chạy bằng máy tự động như : máy lắp khóa Plastic, máy ráp
khóa IZ, cải tiến băng vải IZ, IZT1, M1, M2, cải tiến các loại nối như từ nối xoay sang
nối thẳng, sản xuất ra nhiều tay khóa kiểu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng.
Công ty luôn chủ động nắm bắt thông tin, cải tiến kỹ thuật và ứng dụng công
nghệ mới. Nhiều năm, Công ty cử cán bộ công nhân viên sang nước ngoài để tiếp thu
công nghệ, đưa dây chuyền sản xuất hiện đại vào hoạt động sản xuất, kinh doanh. Để
tạo được ưu thế trong cạnh tranh, Công ty đã không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất,
đầu tư nghiên cứu và phát triển về máy móc thiết bị, chuyển các hoạt động sản xuất
thủ công sang dây chuyền sản xuất tự động, tăng năng suất lao động, tạo tiền đề nâng
cao năng lực cạnh tranh.
Tuy có những hoạt động cụ thể trong nghiên cứu và phát triển nhưng Công ty
vẫn chưa vững vàng trong hoạt động này. Bởi chưa có bộ phận chuyên trách cho hoạt
động này, hiện bộ phận kỹ thuật là bộ phận thực hiện nhiệm vụ này, đồng thời bộ phận
này sẽ phối hợp với những bộ phận liên quan để thực hiện.
Những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong hoạt động nghiên cứu và phát
triển.
ĐIỂM MẠNH
ĐIỂM YẾU
- Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm.
- Chưa có phòng nghiên
- Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu
cứu và phát triển.
và phát triển đúng mức.
- Có nhiều sản phẩm mới chất lượng cao.
84
2.3.4 Hoạt động tài chính – kế toán
Nhằm có cái nhìn tổng quát về tình hình tài chính – kế toán của Công ty cần
phân tích và đánh giá báo cáo tài chính phải ít nhất từ 3 năm 2012 – 2014.
Để biết và hiểu một cách chi tiết hơn về tình hình tài chính – kế toán của Công
ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang thì chúng ta cùng đi qua các chỉ số tài chính của
Công ty trong 3 năm gần đây.
85
Bảng 2.19: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty trong giai đoạn 2012-2014
(ĐVT: Nghìn đồng)
Chênh lệch
2013/2012
Chênh lệch
2014/2013
CHỈ TIÊU
A. TÀI SẢN
I. Tài sản ngắn hạn
1. Tiền và các khoản tương đương tiền
2. Các khoản phải thu ngắn hạn
3. Hàng tồn kho
4. Tài sản ngắn hạn khác
II. Tài sản dài hạn
1. Tài sản cố định
2. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn
TỔNG TÀI SẢN
B. NGUỒN VỐN
I. Nợ phải trả
1. Nợ ngắn hạn
2. Nợ dài hạn
II. Vốn chủ sở hữu
1. Vốn chủ sở hữu
2. Nguồn quỹ khác
TỔNG NGUỒN VỐN
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
21.826.062
4.687.968
4.879.654
11.975.681
282.759
32.943.336
29.864.877
3.078.459
54.769.398
22.664.707
5.938.153
5.011.167
11.302.889
412.498
34.859.930
30.572.159
4.287.771
57.524.637
23.923.369
7.476.728
4.917.107
10.926.503
603.031
37.580.620
31.576.454
6.004.166
61.503.990
838.645
1.250.185
131.513
-672.792
129.739
1.916.594
707.282
1.209.312
2.755.239
3,84
26,67
2,70
-5,62
45,88
5,82
2,37
39,28
5,03
1.258.662
1.538.575
-94.060
-376.386
190.533
2.720.690
1.004.295
1.716.395
3.979.353
5,55
25,91
-1,88
-3,33
46,19
7,80
3,29
40,03
6,92
27.061.505
17.258.961
9.802.544
27.707.893
27.353.213
354.680
54.769.398
27.949.142
17.775.654
10.173.488
29.575.495
28.865.683
709.812
57.524.637
29.320.030
18.452.906
10.867.124
32.183.959
30.678.448
1.505.511
61.503.990
887.637
3,28
516.693
2,99
370.944
3,78
1.867.602
6,74
1.512.470
5,53
355.132 100,13
2.755.239
5,03
1.370.888
677.252
693.636
2.608.464
1.812.765
795.699
3.979.353
4,90
3,81
6,82
8,82
6,28
112,10
6,92
(+/-)
(%)
(+/-)
(%)
(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ)
86
Nhận xét:
Qua bảng phân tích tài sản và nguốn vốn, ta thấy rằng:
-
Hầu hết các tài sản và nguồn vốn đều gia tăng, riêng các khoản phải thu
ngắn hạn và hàng tồn kho có dấu hiệu giảm. Điều này cho thấy, Công ty đã cải
thiện được công tác quản trị hàng tồn kho, hạn chế việc ứ đọng vốn.
-
Xét về tài sản, tài sản của Công ty tăng dần qua các năm với tốc độ 5,03
– 6,92% mỗi năm. Trong đó, tài sản dài hạn của Công ty chiếm một tỷ trọng khá
lớn, trên 55% tổng tài sản và tăng đáng kể qua các năm. Cụ thể, năm 2013 tăng
5,82%, tương đương 1.916.594 nghìn đồng so với năm 2012, năm 2014 tăng
2.720.690 nghìn đồng so với năm 2013, tương đương tăng 7,8%. Qua phân tích ta
thấy, tốc độ gia tăng của tài sản dài hạn nhanh hơn tốc độ tăng của tài sản ngắn
hạn, chứng tỏ Công ty rất chú trọng đầu tư cho tài sản dài hạn của mình như mua
sắm thêm trang thiết bị mới, nâng cấp và sửa chữa lại một số máy cũ, nâng cấp và
cải thiện cơ sở hạ tầng, phân xưởng. Bên cạnh đó, tài sản ngắn hạn của Công ty
cũng tăng lên, trong đó, chủ yếu là do sự tăng lên của tiền và các khoản tương
đương tiền.
-
Xét về nguồn vốn, song song với tài sản tăng, nguồn vốn của Công ty
cũng tăng lên đáng kể. Năm 2013 tăng 3.28% so với năm 2012 nhưng so với vốn
chủ sở hữu thì vốn vay nhỏ hơn, đưa vốn chủ sở hữu lên trên 50%. Xu thế này vẫn
được duy trì sang năm 2014. Điều này cho thấy Công ty đang ngày càng tự chủ về
tài chính cho hoạt động sản xuất của Công ty, nhưng cũng cho thấy Công ty ít tận
dụng nguồn vốn vay để sinh lợi nhuận.
Trên phương diện là một Công ty cổ phần vừa thực hiện chức năng sản xuất
vừa thực hiện chức năng thương mại. Do đó, giá trị tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn
chiếm tỷ trọng như trên là một sự phân bổ hợp lý.
Phân tích khả năng thanh toán
Qua bảng phân tích tài chính của doanh nghiệp phản ánh rõ chất lượng công tác
tài chính cũng như các công tác khác của doanh nghiệp trong năm. Nếu doanh nghiệp
có tình hình tài chính tốt thì các khoản nợ sẽ ít đồng thời các loại tài sản càng nhiều,
việc chiếm dụng vốn của các doanh nghiệp khác cũng như các doanh nghiệp khác
chiếm dụng vốn của doanh nghiệp cũng thấp, đồng thời có khả năng thanh toán cao.
87
Doanh nghiệp luôn chủ động về vốn cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra một
cách liên tục và thuận lợi, ngược lại doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong nhiều vấn đề
như việc thanh toán các khoản nợ, việc huy động vốn…
Việc phân tích khả năng thanh toán sẽ giúp cho Công ty nắm rõ hơn về tình hình
tài chính của Công ty và từ đó đưa ra những chiến lược thích hợp.
Hệ số thanh toán hiện hành =
Hệ số thanh toán nhanh =
TSNH – Hàng tồn kho
Nợ ngắn
hạn
Hệ số thanh toán bằng tiền =
Hệ số thanh toán lãi vay =
Tổng tài sản
Nợ phải trả
Tiền & tương đương tiền
Nợ ngắn hạn
Lợi nhuận trước thuế + Chi phí lãi vay
Hệ số thanh toán ngắn hạn =
Chi phí lãi
Tài sảnvay
ngắn hạn
Nợ ngắn
Bảng 2.20: Hệ số thanh toán của Công ty giai đoạn 2012 – 2014
So sánh
2013/2012
Chỉ tiêu
Đvt
(+/-)
(%)
Các tỷ số đánh giá về khả năng thanh toán
1. Hệ số thanh toán hiện hành Lần
2,02 2,06
2,1
0,04
1,98
2. Hệ số thanh toán ngắn hạn Lần
1,26 1,275 2,04 0,015
1,19
3. Hệ số thanh toán nhanh
Lần
0,57 0,64
0,7
0,07
12,28
4. Hệ số thanh toán bằng tiền Lần
0,27 0,33
0,41
0,06
22,22
5. Hệ số thanh toán lãi vay
Lần 21,87 21,07 21,41 -0,8
-3,66
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
So sánh
2014/2013
(+/-)
(%)
0,04
0,76
0,06
0,08
0,34
Nhận xét:
-
Hệ số thanh toán hiện hành: chỉ số này đánh giá thực trạng tổng quát tình hình
tài chính của doanh nghiệp, thể hiện mối quan hệ tổng tài sản so với tổng nợ đến hạn.
Năm 2012 tỷ số này là 2,02 lần, đến năm 2013 là 2,06 lần và 2014 là 2,1 lần. Ta thấy
chỉ số này tăng dần qua 3 năm. Qua chỉ số ta thấy bình quân 1 đồng nợ được bảo đảm
2,02 đồng tổng tài sản ở năm 2012, năm 2013 là 2,06 đồng và năm 2014 là 2,1 đồng.
Điều này cho thấy tài sản Công ty có thể đảm bảo các khoản nợ của Công ty ở mức tốt.
-
Hệ số thanh toán ngắn hạn: cho thấy các khoản nợ đến hạn (phải thanh toán
trong một năm hoặc một chu kỳ kinh doanh) của doanh nghiệp là cao hay thấp. Hệ số
1,83
59,73
10,05
22,78
1,6
88
này càng cao thì khả năng thanh toán nợ càng tốt. Tuy nhiên, quá cao thì không tốt vì
nó phản ánh doanh nghiệp đầu tư quá mức vào tài sản ngắn hạn so với nhu cầu vốn
của doanh nghiệp hoặc có thể do hàng hóa tồn kho ứ đọng quá lớn. Tài sản ứ đọng sẽ
không tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp, dẫn đến việc sử dụng vốn không hiệu quả.
Cụ thể: Năm 2012 hệ số này của Công ty là 1,26 lần, năm 2013 là 1,275 lần, năm
2014 là 2,04 lần. Qua đây ta thấy hệ số này của Công ty ở mức ổn định ở năm 2012 và
2013 nhưng đến năm 2014 thì có sự tăng cao. Điều này cho thấy Công ty mức độ tự
chủ trong hoạt động kinh doanh của Công ty cao. Tuy nhiên Công ty cần chú ý điều chỉnh
cho phù hợp để không bị ứ đọng vốn nhiều.
-
Hệ số thanh toán nhanh: nói lên khả năng thanh toán tức thời, và các khoản phải
thu hồi có thể đáp ứng nhu cầu thanh toán nhanh số nợ đến hạn của doanh nghiệp. Hệ
số này của Công ty ở năm 2012 là 0,57 lần, năm 2013 là 0,64 lần, năm 2014 là 0,7 lần.
Ta thấy, hệ số này tăng qua các năm điều này chứng tỏ Công ty đang cải thiện hệ số
này. Nhưng hệ số này của Công ty còn thấp, dao động ở 0,5 lần. Công ty có thể gặp rủi
ro tài chính tương đối cao. Công ty nên cải thiện hệ số này.
-
Hệ số thanh toán bằng tiền: Hệ số này cho biết khả năng thanh toán tức thời của
doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh. Hệ số này của Công ty là 0,27 lần
ở năm 2012, năm 2013 là 0,33 lần, năm 2014 là 0,41 lần. Con số này tăng qua 3 năm
nhưng tăng không nhiều. Hệ số này của Công ty chưa thực sự tốt, vẫn còn thấp, cho
thấy mức độ thanh toán nhanh bằng tiền của Công ty còn hạn chế. Nguyên nhân hệ số
này thấp một phần là do Công ty đầu tư nhiều vào tài sản dài hạn như mua máy móc,
mở rộng hoạt động kinh doanh…
-
Hệ số thanh toán lãi vay: cho bết khả năng thanh toán lãi vay và mức độ an toàn
có thể đối với nhà cung cấp tín dụng (bên cho vay) và đây cũng là chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả sử dụng vốn vay của doanh nghiệp. Đối với tình hình kinh doanh của Công
ty: năm 2012 hệ số này là 21,87 lần, năm 2013 là 21,07 lần và năm 2014 là 21,41 lần.
Qua số liệu như trên ta thấy mức độ hiệu quả sử dụng vốn vay của Công ty tăng từ
năm 2013 đến 2014, mức tăng là 1,6% nhưng từ năm 2012 đến năm 2013 lại giảm
3,66% so với năm 2012. Điều này cho thấy Công ty sử dụng hiệu quả vốn vay nhưng
chưa ổn định, mức dao động không cao giữa các năm nhưng Công ty cũng cần lưu ý
để có biện pháp khắc phục, làm cho hoạt động sử dụng vốn của Công ty ngày càng
hiệu quả hơn.
89
Đối với nhóm các tỷ số phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn:
Tài sản cố định
Tỷ suất đầu tư TSCĐ =
Tổng tài sản
Tài sản ngắn hạn
Tỷ suất đầu tư TSNH =
Tổng tài sản
Nợ phải trả
Tỷ số nợ =
Tổng nguồn vốn
Vốn chủ sở hữu
Tỷ số tự tài trợ =
Tổng số nguồn
vốn
So sánh
So sánh
2013/2012
2014/2013
Chỉ tiêu
Đvt
(+/-)
(%) (+/-)
(%)
Các tỷ số phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn
1. Tỷ suất đầu tư TSCĐ Lần
0,6 0,61
0,51
0,01
1,667 -0,097 -15,84
2. Tỷ suất đầu tư TSNH Lần
0,4 0,39
0,389
-0,01
-2,5 -0,001 -0,26
3. Tỷ số nợ
Lần
0,49
0,49
0,48
-0,004 -0,81 -0,013 -2,71
4. Tỷ số tự tài trợ
Lần 0,5059
0,51
0,52
0,008 1,621 0,009
1,79
Năm
2012
-
Năm
2013
Năm
2014
Tỷ suất đầu tư TSNH: Cho biết cơ cấu giữa tài sản ngắn hạn trong tổng tài sản
chiếm bao nhiêu phần trăm. Năm 2012 tỷ số này là 40%, năm 2013 là 39%, năm 2014
là 38,9%. Qua những con số trên ta thấy năm 2013 giảm so với năm 2012 là 2,5% và
năm 2014 giảm so với năm 2013 là 0,26%. Mức giảm chứng minh ta thấy tài sản ngắn
hạn của Công ty giảm. Nguyên nhân chính trong việc giảm của tỷ số này là do Công ty
đang dần trang bị máy móc mới, mở rộng sản nên tài sản ngắn hạn giảm dần.
-
Tỷ suất đầu tư TSCĐ: tỷ số này cho biết tài sản dài hạn chiếm bao nhiêu phần
trăm trong tổng nguồn vốn Công ty có. Năm 2012 là 60%, năm 2013 là 61% và năm
2014 là 51%. Ta thấy con số này tăng qua các năm 2012 - 2013, nhưng giảm ở năm
2014, giảm so với năm 2013 là 15,84%. Mức giảm này cho thấy Công ty đang cơ cấu
lại hoạt động kinh doanh của mình.
-
Tỷ số nợ: Tỷ số này cho chúng ta biết được cơ cấu sử dụng nợ tài trợ cho toàn
bộ nguồn vốn của Công ty. Năm 2012 nợ phải trả chiếm 49% trong tổng số vốn của
Công ty. Năm 2013 tỷ số này giảm xuống 0,81% so với năm 2012, đến năm 2014 tỷ số
90
này còn 48% tức giảm 2,71% . Ta thấy, tỷ số này giảm qua 3 năm nhưng mức độ giảm
ít điều này chứng tỏ Công ty đang có hoạt động điều chỉnh tỷ số này giảm xuống. Tỷ
số này giảm cho thấy Công ty đang có hướng chủ động nguồn vốn trong kinh doanh
của mình.
-
Tỷ số tự tài trợ: Tỷ số này cho ta biết mức độ góp vốn của chủ sở hữu trong quá
trình kinh doanh. Năm 2012 vốn chủ sở hữu chiếm 50,59% trong tổng nguồn vốn, đến
năm 2013 con số này là 51% và năm 2014 là 52%. Tỷ số này tăng từ năm 2012 đến
năm 2014 nhưng mức độ tăng chậm. Mức tăng này chứng tỏ Công ty ngày càng làm
chủ được nguồn vốn của Công ty trong hoạt động kinh doanh.
91
Bảng 2.21: Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty
ĐVT:1000đ
Chỉ tiêu
Tổng doanh thu bán hàng và dịch vụ
Các khoản phải giảm trừ
Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Doanh thu hoạt động tài chính
Chi phí tài chính
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Thu nhập khác
Chi phí khác
Lợi nhuận khác
Lợi nhuận trước thuế
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
78.946.921
574.102
78.372.819
63.541.809
14.831.010
1.838.923
618.212
995.734
2.186.526
12.869.461
200.063
169.176
30.887
12.900.348
3.225.087
9.675.261
82.420.586
626.575
81.794.011
65.734.001
16.060.009
1.904.389
702.907
1.020.129
2.202.488
14.038.874
208.826
176.501
33.015
14.104.213
3.526.053
10.578.160
88.103.254
694.514
87.408.740
68.947.519
18.461.221
1.976.095
801.367
1.065.168
2.240.131
16.330.650
218.138
195.142
22.996
16.353.646
4.088.412
12.265.235
So sánh 2013/2012 So sánh 2014/2013
(+/-)
(%)
(+/-)
%
3.473.665
4,4 5.682.668
6,89
52.473
9,14
67.939
10,84
3.421.192
4,37 5.614.729
6,86
2.192.192
3,45 3.213.518
4,89
1.228.999
8,29 2.401.212
14,95
65.466
3,56
71.706
3,77
84.695
13,7
98.460
14,01
24.395
2,45
45.039
4,42
15.962
0,73
37.643
1,71
1.169.413
9,09 2.291.776
16,32
8.763
4,38
9.312
4,46
7.325
4,33
18.641
10,56
2.128
6,89
-10.019 -30,35
1.203.865
9,33 2.249.433
15,95
300.966
9,33
562.359
15,95
902.899
9,33 1.687.075
15,95
(Nguồn: Kế toán tài vụ)
92
Doanh thu
ĐVT: 1000đ
90000000,0
88103254,0
88000000,0
86000000,0
84000000,0
82420586,0
Tổng doanh thu bán
hàng và dịch vụ
82000000,0
80000000,0
78946921,0
78000000,0
76000000,0
74000000,0
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Biểu đồ 2.2: Tổng doanh thu bán hàng và dịch vụ của Công ty giai đoạn
2012 - 2014
Doanh thu không chỉ đơn thuần cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp qua các năm mà còn giúp ta đánh giá được quy mô sản xuất
của doanh nghiệp là lớn hay nhỏ, trình độ tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp là tốt hay xấu.
Qua bảng số liệu trên ta thấy, tình hình Tổng doanh thu bán hàng và dịch vụ của
Công ty trong giai đoạn 2012 – 2014 tương đối tốt, doanh thu của năm sau luôn cao
hơn doanh thu của năm trước. Tổng doanh thu bán hàng và dịch vụ năm 2013 tăng
3.473.665 ngàn đồng so với năm 2012, năm 2014 tốc độ tăng cao hơn năm 2013, tăng
5.682.668 ngàn đồng so với năm 2013. Qua bảng trên ta thấy, tuy doanh thu tăng qua
các năm nhưng tốc độ tăng doanh thu của doanh thu còn thấp, năm 2013 tăng 4,4% so
với năm 2012, và sang năm 2014 tốc độ tăng 6,89% so với năm 2013. Điều này cho
thấy Công ty cần nổ lực hơn nữa trong việc tăng số lượng sản xuất cũng như chiến
lược đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong nước và quốc tế.
93
Chi phí
Bảng 2.22: Cơ cấu chi phí của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2014
Đơn vị tính: 1000 đ
Chỉ tiêu
Giá vốn hàng bán
Chi phí tài chính
Chi phí bán hàng
Chi phí QLDN
Chi phí khác
Tổng chi phí
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
63.541.809 65.734.001 68.947.519
618.212
702.907
801.367
995.734 1.020.129 1.065.168
2.186.526 2.202.488 2.240.131
169.176
176.501
195.142
67.511.457 69.836.027 73.249.327
So sánh
So sánh
2013/2012
2014/2013
(+/-)
(%)
(+/-)
(%)
2.192.192 3,45 3.213.518 4,66
84.695 13,7
98.460 12,29
24.395 2,45
45.039 4,23
15.962 0,73
37.643 1,68
7.325 4,33
18.641 9,55
2.324.570 3,44 3.413.300 4,66
(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ)
Qua số liệu phân tích ta thấy:
Cùng với sự tăng lên của doanh thu, tất cả các khoản chi phí của doanh nghiệp
đều tăng. Năm 2013, tổng chi phí đã tăng thêm 2.324.570 nghìn đồng so với năm
2012, tương đương tăng 3,44%, năm 2014 chi phí tăng thêm 3.413.300 nghìn đồng,
tương đương tăng 4,66% so với năm 2013. Ta thấy tốc độ gia tăng chi phí năm 2014
có tăng hơn so với năm 2013. Xét trong cơ cấu chi phí, giá vốn hàng bán luôn chiếm
khoảng 80% tổng doanh thu bán hàng và dịch vụ. Bên cạnh đó ta thấy tốc độ tăng chi
phí tài chính năm 2014 là 12,29% cao hơn năm 2013. Điều này cho thấy Công ty đang
huy động vốn để mở rộng hoạt động, trang bị máy móc, thiết bị mới. Mục đích nhằm
cải thiện chất lượng, mẫu mã sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh của Công ty với đối
thủ. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp, các chi phí khác tuy có tăng
nhưng mức tăng không cao từ 2012 – 2014.
94
Lợi nhuận
ĐVT:1000đ
14000000,0
12000000,0
10000000,0
8000000,0
6000000,0
4000000,0
2000000,0
,0
12265234,50
10578160,0
9675261,0
Lợi nhuận sau
thuế
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận sau thuế của Công ty giai đoạn 2012 - 2014
Qua sơ đồ ta thấy lợi nhuận sau thuế tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2013,
lợi nhuận sau thuế tăng 902.899 nghìn đồng so với năm 2012, năm 2014 con số này
tăng thêm 1.687.075 nghìn đồng so với năm 2013.Điều này chứng tỏ công ty làm ăn
ngày càng có hiệu quả. Tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế năm 2014 cao hơn năm 2013 là
15,95%.
Phân tích các tỷ số về khả năng hoạt động của Công ty
Phân tích tình hình hoạt động
Vpth =
Doanh thu và thu nhập
Các khoản PTNH bình quân
Số ngày trong kỳ
Kttbq =
Số vòng quay các khoản phải thu
Phân tích tình hình luân chuyển hàng tồn kho
Giá vốn hàng bán
Số vòng quay hàng tồn kho =
Hàng tồn kho bình quân
Kỳ luân chuyển hàng tồn kho =
Số vòng quay hàng tồn kho
Số ngày trong kỳ
Phân tích hiệu quả sử dụng tổng tài sản
Doanh thu và thu nhập
Số vòng quay tổng tài sản =
Tổng tài sản bình quân
95
Phân tích hiệu suất sử dụng tài sản dài hạn
Doanh thu và thu nhập
Hiệu suất sử dụng tài sản dài hạn =
Tổng tài sản dài hạn bình quân
Phân tích hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn
Doanh thu và thu nhập
Hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn =
Tài sản ngắn hạn bình quân
Bảng 2.23: Chỉ tiêu đánh giá khả năng hoạt động của Công ty.
Chỉ tiêu
Đvt
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
So sánh
2013/2012
(+/-) (%)
So sánh
2014/2013
(+/-) (%)
Các tỷ số phân tích tình hình hoạt động
1. Số vòng quay các khoản phải thu Vòng 16,18 16,5 17,92
0,3 1,85 1,44 8,72
2. Kỳ thu tiền bình quân
Ngày 22,25 21,8 20,09 -0,41 -1,84 -1,75
-8
3. Số vòng quay hàng tồn kho
Vòng
5,31 5,82 6,31 0,51
9,6 0,49 8,42
4. Kỳ luân chuyển hàng tồn kho
Ngày 67,85 61,9 57,05 -5,95 -8,77 -4,85 -7,83
5. Số vòng quay tổng tài sản
Vòng
1,44 1,43 1,43 -0,01 -0,69
0 0,17
6. Hiệu suất sử dụng tài sản dài hạn %
2,4 2,36 2,34 -0,04 -1,67 -0,02 -0,66
7. Hiệu suất sử dụng tài sản ngắn
hạn
%
3,62 3,64 3,68 0,02 0,55 0,04 1,17
Các tỷ số về hiệu quả hoạt động kinh doanh
1. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
và thu nhập
%
12,26 12,8 13,92 0,57 4,65 1,09 8,51
2. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài
sản
%
17,67 18,4 19,94 0,72 4,07 1,55 8,44
3. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu
%
34,92 35,8 39,98 0,85 2,43 4,21 11,77
- Số vòng quay các khoản phải thu: chỉ tiêu này cho biết mức độ hợp lý của số dư
các khoản phải thu và hiệu quả của việc thu hồi nợ. Đối với Công ty: Năm 2012 các
khoản phải thu quay được 16,18 vòng, mỗi vòng mất 22,25 ngày. Năm 2013 số vòng
quay tăng lên 16,5 vòng, mỗi vòng mất 21,8 ngày, con số tăng so với năm 2012 là
1,85%. Năm 2014 các khoản phải thu quay 17,92 vòng, mỗi vòng quay được 20,09
ngày. Chỉ tiêu này tăng qua các năm cho thấy khả năng thu hồi tiền hàng kịp thời, vốn
của Công ty ít bị chiếm dụng.
-
Số vòng quay hàng tồn kho: cho biết trong một kỳ hàng tồn kho quay được bao
nhiêu vòng để tham gia tạo ra sản phẩm.Vòng quay hàng tồn kho cao chứng tỏ doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả, giảm được vốn dự trữ, rút ngắn chu kỳ chuyển đổi hàng
dự trữ thành tiền mặt và giảm nguy cơ hàng tồn kho của doanh nghiệp thành hàng ứ
96
đọng. Vòng quay hàng tồn kho của Công ty năm 2012 là 5,51 vòng, mỗi vòng mất
67,85 ngày, năm 2013 là 5,82 vòng, mỗi vòng mất 61,9 ngày, năm 2014 là 6,31 vòng,
mỗi vòng mất 57,05 ngày. Số vòng quay hàng tồn kho của Công ty vẫn còn ở mức
thấp, chỉ ở khoảng trung bình 5,5 vòng. Con số này cho thấy rằng, doanh nghiệp thực
sự hoạt động chưa hiệu quả bởi hàng hóa dự trữ còn quá cao, chu kì chuyển đổi hàng
dự trữ thành tiền mặt còn dài, hàng tồn kho dự trữ quá mức cần thiết, gây ứ động vốn,
tiêu thụ chậm, … lãng phí vốn, chi phí sử dụng vốn cao, gây ảnh hưởng đến hiệu quả
sử dụng vốn của Doanh nghiệp. Tuy nhiên số vòng quay hàng tồn kho đang có xu
hướng được cải thiện trong năm 2013 với tốc độ tương đối tốt. Đây là một dấu hiệu
khả thi cho hoạt động kinh doanh của Công ty.
-
Về hiệu suất sử dụng tài sản dài hạn: Năm 2012 con số này là 2,4% cho thấy,
bình quân 1 đồng tài sản dài hạn đưa vào sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra được 2,4 đồng
doanh thu và thu nhập. Mặc dù không cao, song hệ số lớn hơn 1 cho thấy doanh
nghiệp phần nào có hiệu quả trong việc sử dụng nguồn tài sản dài hạn. Năm 2013, hệ
số này là 2,36% và năm 2014, hệ số này là 2,34. Điều này phản ánh rằng, khả năng sử
dụng hiệu quả tài sản của Công ty ngày một giảm, tuy nhiên mức giảm không đáng kể.
-
Hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn: Năm 2012 là 3,62% nghĩa là bình quân 1
đồng tài sản ngắn hạn tạo ra được 3,62 đồng doanh thu. Năm 2013 là 3,64% cho biết
bình quân 1 đồng tài sản ngắn hạn tạo ra được 3.64 đồng doanh thu. Năm 2014 con số
này là 3,68% cho thấy là bình quân 1 đồng tài sản ngắn hạn tạo ra được 3,68 đồng
doanh thu. Qua hệ số này cho thấy hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn của Công ty
tương đối hiệu quả. Qua các năm hệ số này có gia tăng nhưng còn chậm, Công ty cần
gia tăng hoạt động sử dụng hiệu quả tài sản ngắn hạn để tạo ra doanh thu và thu nhập
ngày càng cao.
-
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và thu nhập: thể hiện khả năng sinh lời của
hàng hóa tiêu thụ (1 đồng doanh thu và thu nhập mang lại bao nhiêu lợi nhuận, hàng
hóa có bán được giá hay không ). Đối với Công ty con số này dao động khoảng 13%
trong 3 năm 2012 – 2014. Tỷ suất này cho thấy, 100 đồng doanh thu thu được tương
ứng 13 đồng lợi nhuận. Chỉ số này không trực tiếp đo lường khả năng sinh lời, bởi chỉ
số này dựa trên tổng doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh, song chỉ số này phản
ánh rằng năng lực của doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm với chi phí và giá bán
tương đối phù hợp.
97
-
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản: Năm 2012 là 17,76% có nghĩa là 100 đồng
tổng tài sản đưa vào hoạt động kinh doanh thì thu được tương ứng 17,67 đồng lợi
nhuận. Năm 2013 con số này tăng thêm 4,07% so với năm 2012, năm 2014 tăng
8,44% sovới năm 2013. Chỉ số này của Công ty tăng qua các năm nhưng mức tăng
không cao. Điều này cho thấy có sự đầu tư đúng đắn của Công ty, sự lãnh đạo hợp lý
của lãnh đạo Công ty trong việc sử dụng đồng vốn có hiệu quả trong sản xuất kinh
doanh.
-
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu: cho biết hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp trên việc sử dụng vốn chủ sở hữu trong quá trình sản xuất hoạt động kinh
doanh. Đối với Công ty: Năm 2012 là 34,92 điều này ứng với việc 100 đồng tổng vốn
chủ sở hữu đưa vào hoạt động kinh doanh thì thu được tương ứng 34,92 đồng lợi
nhuận sau thuế. Đến năm 2013 chỉ tiêu này tăng lên 2,43% so với năm 2012, năm
2014 tăng 11,77% so với năm 2013. Qua số liệu, ta thấy khả năng sử dụng nguồn vốn
chủ sở hữu của Công ty tương đối tốt nhưng thật sự chưa đồng điều, còn nhiều biến
động hiệu quả qua các năm. Công ty nên có những biện pháp tốt hơn để tận dụng triệt
để nguồn vốn bỏ ra trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Nhìn tổng quát các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty ta
thấy Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang trong thời gian qua hoạt động sàn xuất
kinh doanh hiệu quả. Hiệu suất sử dụng các nguồn vốn, tài sản của công ty đều khá
cao đồng thời các chỉ tiêu về tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, chi phí, tài sản, vốn chủ
sở hữu cũng cao chứng tỏ công ty kinh doanh trên lĩnh vự c này là đúng đắn.
Tuy nhiên, một số chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động của công ty còn chưa thật
sự tốt như vòng quay hàng tồn kho, vòng quay các khoản thu, kỳ luân chuyển hàng tồn
kho. Công ty cần chú ý hơn nữa vào những khâu này vì nếu trì trệ trong khâu này sẽ
ảnh hưởng đến những hoạt động khác.
Từ việc phân tích hoạt động tài chính – kế toán của Công ty rút ra được những
điểm mạnh và điểm yếu như sau:
-
ĐIỂM MẠNH
Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn.
Năng lực kinh doanh sinh lời của Công ty ổn định.
ĐIỂM YẾU
- Chưa có kế hoạch
phân bổ nguồn vốn rõ
ràng.
98
2.3.5 Hoạt động nhân sự
Cơ cấu lao động theo trình động
Quản trị nhân sự là một hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử
dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động với
doanh nghiệp. Để quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh được tốt, ngoài máy móc
thiết bị thì yếu tố con người là một yếu tố không thể thiếu. Công việc làm sao chọn
được người phù hợp với công việc, trình độ chuyên môn là một điều rất khó.
Những hoạt động nhân sự nằm trong quy trình phân tích môi trường bên ngoài
và bên trong doanh nghiệp, xác định nhu cầu lao động trong các bộ phận, hình thành
các chiến lược và chính sách về nhân sự, tổ chức thực hiện các chương trình hành
động liên quan đến các thành viên của doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự liên quan đến con người, gắn liền với việc thực hiện các chức
năng quản trị. Do đó chất lượng của quản trị viên các cấp có ảnh hưởng trực tiếp đến
hiệu quả quản trị nhân sự. Nếu thực hiện tốt quản trị nhân sự sẽ góp phần phát triển
văn hóa tổ chức, tạo ra động lực thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo và gắn bó lâu dài của
người lao động trong doanh nghiệp. Vì vậy, việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu khi
nghiên cứu rất quan trọng.
Tổng quan về tình hình nhân sự Công ty cổ phần phụ liệu may Nha Trang.
Bảng 2.24: Cơ cấu lao động theo mức độ đào tạo
Mức độ đào tạo
Tổng số lao động
Đại Học
Cao Đẳng
Trung cấp và Công
nhân
Năm 2012
Số lao
động Tỷ lệ (%)
(người)
818
100
61
7,46
31
3,79
726
88,75
Năm 2013
Năm 2014
Số lao
Số lao
Tỷ lệ
Tỷ lệ
động
động
(%)
(%)
(người)
(người)
823
100
987
100
64
7,78
89 9,02
32
3,89
57 5,78
727
88,34
841 85,21
(Nguồn: Phòng nhân sự tiền công)
Qua bảng 2.23, ta thấy tổng số lao động có trình độ trên đại học, đại học và cao
đẳng chỉ chiếm khoảng 11% so với tổng thể. Cụ thể có xu hướng tăng qua các năm
như sau: Tỷ trọng lao động có trình độ Đại học năm 2012 là 7,46%, và tăng qua các
năm, đến năm 2014 là 9,02%. Số lao động có trình độ cao đẳng cũng có sự biến động
nhẹ từ năm 2012 đến năm 2013, năm 2012 chiếm tỷ trọng là 3,79%, sang năm 2013
99
con số này có tăng nhưng không đáng kể (3,89%), sang năm 2014 tỷ trọng này là
5,78%. Điều này cho thấy, đội ngũ lao động trong Công ty có trình độ học vấn cao còn
rất ít nhưng đang dần được cải thiện qua các năm.
- Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi lao động
Bảng 2.25: Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi
Độ tuổi
Tổng lao động
Từ 17-30
Trên 30-50
Trên 50-60
Năm 2012
Số lao động
Tỷ lệ
(người)
(%)
818
100
471
57,58
318
38,88
28
3,42
Năm 2013
Năm 2014
Số lao động Tỷ lệ Số lao động Tỷ lệ
(người)
(%)
(người)
(%)
823
100
987
100
477 57,96
582 58,97
319 38,76
367 37,18
27 3,28
38 3,85
(Nguồn: Phòng nhân sự tiền công)
Xét về độ tuổi ta thấy, lao động ở độ tuổi 17 -30 chiếm tỷ trọng cao nhất trong
tổng số lao động, trên 57%. Công ty Cổ phần Phụ liệu may Nha Trang là doanh
nghiệp chuyên sản xuất phụ liệu may mặc và chú trọng tỉ mỉ đến chất lượng sản phẩm.
Và đây cũng là nguyên nhân khiến phần lớn nhân công của Công ty là công nhân trẻ.
Song, bên cạnh đội ngũ nhân công trẻ là khoảng 38% là nhân công trung niên, đây là
đội ngũ thành thạo về tay nghề, bậc thợ khá, vận hành tốt dây chuyền sản xuất, tính
trách nhiệm tương đối cao, và đây cũng là đội ngũ gắn bó lâu dài với Công ty. Và còn
lại, khoảng 3% lao động ở độ tuổi lao động trên 50 – 60. Đây là đội ngũ gắn bó với
Công ty, họ đã cùng xây dựng và phát triển Công ty.
Tổng kết số liệu của các bảng trên, ta thấy trong thời gian qua số lượng nhân
viên luôn tăng cho thấy Công ty đang tiến hành mở rộng sản xuất kinh doanh. Lực
lượng nhân viên không chỉ tăng về mặc số lượng lẫn chất lượng.
Các chính sách về nhân sự của Công ty
-
Hoạch định nguồn nhân lực
Hiện nay, Công ty đang xây dựng chính sách “chuẩn hóa” đội ngũ quản lý nhằm
đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế và nhu cầu mở rộng phát triển của mình.
Công ty đã tiến hành quy hoạch và chú trọng đào tạo đội ngũ kế thừa để tiếp tục công
tác quản lý và mở rộng kinh doanh của mình một cách liên tục. Công ty đã thực hiện
tốt mọi chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ ăn ca, nghỉ sinh….và các chế độ
nghỉ lễ, nghỉ tết theo quy định nhà nước.
100
- Công tác tuyển dụng.
Hàng năm sau khi BGĐ đưa ra quyết định và chiến lược kinh doanh của những
năm tới, Công ty tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Công ty cổ phần Phụ liệu
may Nha Trang chuyên sản xuất và kinh doanh phụ liệu may mặc, khách hàng chủ yếu
của Công ty là các công ty gia công may trong và ngoài nước nên cũng mang tính chất
mùa vụ. Vào tháng 1, 2, 3 đơn đặt hàng ít, mùa cao điểm thì tập trung vào tháng 7 trở
đi. Căn cứ vào khối lượng công việc và mục đích cụ thể, kế hoạch sản xuất của Công
ty, các đơn vị có nhu cầu thay thế bổ sung nhân lực, họ tiến hành lập phiếu yêu cầu
tuyển dụng, có xác nhận của trưởng đơn vị, sau đó gởi về phòng nhân sự-tiền công.
Tại phòng nhân sự-tiền công, nhân viên phụ trách công tác tuyển dụng tổng hợp nhu
cầu tuyển dụng của các đơn vị, trình lên trưởng phòng nhân sự - tiền công xem xét và
đề xuất lên tổng giám đốc phê duyệt.
Sau khi đã có sự phê duyệt của tổng giám đốc, phòng nhân sự - tiền công phối hợp với
các đơn vị xây dựng các tiêu chí tuyển dụng. Do chưa có bản mô tả công việc cho từng vị trí
cụ thể nên việc xây dựng các tiêu chí tuyển dụng còn chủ yếu dựa vào dữ liệu, kinh nghiệm
của người lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên tuyển dụng.
Bản tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty bao gồm các nội dung sau:
- Tiêu chuẩn về sức khỏe: phải là người có sức khỏe tốt (có giấy khám sức khỏe
cấp huyện, thị, thành phố).
- Tiêu chuẩn về giới tính tùy thuộc vào từng vị trí.
- Tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn: bằng cấp, chứng chỉ liên quan…
Khi đã xây dựng xong tiêu chuẩn tuyển dụng, phòng nhân sự - tiền công tổ chức
tiếp tục xác định nguồn ứng viên và thông báo tuyển dụng.
-
Công tác đào tạo bồi dưỡng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức cơ
bản trong huấn luyện nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho CBCNV để họ
hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai của tổ
chức. Công tác đào tạo đã được Công ty chú trọng thực hiện thường xuyên trong thời
gian qua với 3 hình thức đào tạo:
Cử CBCNV đi học nghiệp vụ. Bồi dưỡng CBCNV để thi nâng bậc.
Cho phép CBCNV khi người lao động có nhu cầu xin đi học.
101
Cử CBCNV đi học: khi Công ty có nhu cầu về đào tạo nguồn nhân lực
phụ vụ cho nhu cầu trước mắt và lâu dài, thì sẽ xem xét cử người đi đào
tạo.
Trong quá trình cử người đi đào tạo thì phòng nhân sự – tiền công có kế hoạch
theo dõi kết quả đào tạo một cách thường xuyên bằng hai hình thức: người được cử đi
đào tạo phải nộp kết quả học tập hàng năm cho phòng nhân sự – tiền công liên hệ trực
tiếp với cơ sở đào tạo để lấy nhận xét về CBCNV do Công ty cử đi đào tạo. Đối với
hình thức đào tạo này thì Công ty sẽ bố trí thời gian, lo toàn bộ chi phí ( tiền lương, chi
phí đào tạo và các chế độ khác của người lao động) để người lao động được cử đi đào
tạo có đủ điều kiện an tâm học tập. Và sau khi hoàn thành khóa học, nếu nhân viên
được cử đi học mà không nắm bắt được vấn đề thì sẽ phải chịu trách nhiệm và trả bao
nhiêu phần trăm của chi phí mà Công ty đã bỏ cho CBCNV đó đi học. Hầu hết những
người được cử đi học thường có thể tiếp thu và truyền đạt tốt.
Đào tạo bồi dưỡng CBCNV để thi nâng bậc: phòng nhân sự – tiền công lập
danh sách những người thuộc diện tham gia nâng bậc, hàng năm được đào tạo và đề
xuất giám đốc mở lớp bồi dưỡng. Sau khi học bồi dưỡng xong, CBCNV sẽ thi nâng
bậc.
Cho đi học: khi bản thân người lao động có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ thì người lao động làm đơn gửi phòng nhân sự – tiền công. Phòng
nhân sự – tiền công sau khi tham khảo ý kiến của cơ sở (phòng ban, xí nghiệp nơi
người lao động công tác) sẽ đề xuất ý kiến trình lãnh đạo Công ty xem xét. Nếu thấy
phù hợp thì Lãnh đạo Công ty ký quyết định cho đi đào tạo.
Đối với hình thức đào tạo này mọi chi phí trong quá trình đạo tạo đều do người
lao động tự lo.
-
Chính sách tiền lương
Đối với nhân viên làm việc ở văn phòng và cán bộ ở các xí nghiệp.
Đối với sinh viên tốt nghiệp mới ra trường thời gian thử việc là 90
ngày, vào tháng đầu tiên lương là 2000000 đồng/tháng, tháng thứ 2 là
3400000 đồng/ tháng và sang tháng thứ 3 là 4000000 đồng/ tháng.
Đối với người lao động có kinh nghiệm làm việc đúng chức danh
công việc tuyển dụng, ít nhất 2 năm trở lên, thời gian thử việc là 2 tháng,
102
tháng đầu tiên trên 200000 đồng, tháng thứ 2 tùy vào năng lực làm việc của
mỗi người mà có mức lương khác nhau.
Đối với công nhân làm việc ở xí nghiệp, phân xưởng, thời gian thử việc là 2
tháng, tháng đầu tiên là 1800000 đồng/tháng, tháng thứ 2 là 2200000 đồng/tháng.
(Tiền công trên đã bao gồm: tiền ăn ca, các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế, nghĩ hàng năm và các khoản khác theo quy định của Bộ luật lao động).
-
Công tác khen thưởng:
Hàng quý, Hội đồng thi đua khen thưởng Công ty xét công tác hoàn thành
nhiệm vụ của từng tập thể và các mặt hoạt động khen thưởng theo 2 mức độ: đơn vị
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và đơn vị hoàn thành nhiệm vụ. Hàng năm, hội đồng
khen thưởng của Công ty sẽ xét theo đề nghị của hội đồng khen thưởng cơ sỏ về thành
tích của các cá nhân và tập thể các doanh hiệu thi đua và tiền thưởng.
Phân tích đánh giá nguồn nhân lực đối với sản phẩm của Công ty
Hoạt động sản xuất dây khóa kéo là một hoạt động chính. Do đó Công ty đã đầu tư
cho bộ phận này không chỉ máy móc thiết bị mà còn trang bị cho bộ phận này một lực
lượng lao động lớn. Nguồn nhân lực chính được phân bổ cho hoạt động sản xuất kinh
dây khóa kéo của Công ty là những người được thông qua tuyển chọn kỹ lưỡng của
các cán bộ phỏng vấn trong Công ty.
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển và nâng cao hiệu quả
trong lĩnh vực kinh doanh phụ liệu may mà đặc biệt là dây khóa kéo. Sự thành công
trong lĩnh vực kinh doanh phụ liệu may thời gian qua của Công ty phụ thuộc rất nhiều
vào năng lực và nhiệt tình của đội ngũ những người lao động. Một số đặc điểm về
nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh phụ liệu may của Công ty như sau:
-
Ban lãnh đạo và các trưởng phòng là những người đã tốt nghiệp đại học trong
nước và nước ngoài, gắn bó lâu năm với Công ty, có kinh nghiệm trong công tác mình
phụ trách. Các vị lãnh đạo Công ty chuyên tâm công tác và rất am hiểu công việc được
giao.
-
Nhân viên các phòng ban là những người đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng, đã
được đào tạo qua nghiệp vụ. Đây là bộ phận điều tiết hoạt động sản xuất cũng như
tiếp xúc với khách hàng nên đã được Công ty cũng cố niềm tin và thái độ phục vụ.
103
-
Các cán bộ kỹ thuật của Công ty chịu khó nghiên cứu, tìm tòi và học hỏi. Họ
luôn năng động tìm ra các lỗi của sản phẩm cần cải tiến hay các công nghệ mới sản
xuất để đề xuất lãnh đạo trang bị cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên với sự ổn định được duy trì qua nhiều năm, công việc lặp đi, lặp lại, ít
biến đổi nên tính thích nghi của đội ngũ CBCNV với cái mới còn một ít hạn chế. Họ
gặp nhiều khó khăn trong hội nhập kinh tế thế giới.
Qua đánh giá tổng quan về tình hình nguồn nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty, và thời gian thực tập 3 tháng tại Công ty em nhận thấy Công ty
đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ năng động, họ luôn hòa đồng và có tinh thần hỗ
trợ đồng nghiệp trong công việc.
Từ việc phân tích tình hình hoạt động nhân sự của Công ty rút ra được những điểm
mạnh, điểm yếu như sau:
ĐIỂM MẠNH
- Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm, năng động.
ĐIỂM YẾU
-
Đội ngũ nhân viên chưa có
- Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học.
tính thích nghi với môi
- Bố trí công việc hợp lý.
trường hội nhập cao.
2.3.6 Hoạt động quản trị
Đối với bất kỳ công ty nào cũng phải có hoạt động quản trị. Nó bao gồm các
hoạt động: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát. Cũng như những công ty khác,
công tác quản trị của Công ty cổ Phụ liệu may Nha Trang vẫn diễn ra bình thường.
-
Hoạch định: Nếu công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động
của doanh nghiệp thì công tác hoạch định như là xương sống cho công tác đó. Hoạch
định bao gồm các hoạt động liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán,
thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế
hoạch tác nghiệp.
Tuy Công ty chưa có phòng nghiên cứu và phát triển nhưng vấn đề này rất được
ban lãnh đạo Công ty quan tâm. Điều này được thể hiện ở điểm luôn có hững cải tiến
qua các quý, hàng năm.
Hàng năm Công ty thường tổ chức hội nghị người lao động. Phần thảo luận
người lao động và các đại biểu tham gia rất sôi nổi đưa ra nhiều giải pháp để thực hiện
kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tiếp theo.
104
-
Tổ chức: Tổ chức là bao gồm những thành viên họp lại với nhau và biến sức
mạnh các nhân thành sức mạnh tập thể. Trong một tổ chức, mỗi người một tính cách
nên việc làm cho tổ chức vững mạnh và bền bỉ là một vấn đề nan giải. Những công
việc cụ thể của tổ chức là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công
việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc
và phân tích công việc.
Hiện tại cơ cấu tổ chức của Công ty được mô tả rõ trong sơ đồ hành chính của
Công ty. Trách nhiệm và quyền hạn của mỗi phòng, xí nghiệp được quy định rõ ràng.
Mỗi trách nhiệm và quyền hạn được quy định rõ trong điều lệ của Công ty. Tuy chặt
chẽ nhưng vẫn có những lỗi nhỏ trong cơ cấu tổ chức như sự kiểm soát công tác thực
hiện sản xuất còn kém, một số phòng ban còn thực hiện những công việc chồng chéo
nhau… Công ty hiện vẫn chưa có bảng mô tả công việc cụ thể cho mỗi nhân viên.
-
Lãnh đạo và điều khiển
Đây là một trong các chức năng quan trọng nhất của hoạt động quản trị, nó là
một nghệ thuật của nhà quản trị để cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu của
họ, từ đó sẽ đạt được mục tiêuc hung của tổ chức. Nhiệm vụ của lãnh đạo và điều
khiển là kiểm soát cân đối ở tầm cao, khác với những tính toán thực hiện ở cấp độ
tháp, giúp cho nhà quản trị phát hiện những tồn tại mà nhà quản trị cấp dưới không
phát hiện được để có những điều kiện kịp thời.
Hiện tại, thực hiện công tác lãnh đạo và điều khiển là hội đồng quản trị của
Công ty. Hội đồng quản trị được tổ chức thường niên, trong cuộc họp đề ra những
phương hướng cải biến hoạt động sản xuất Công ty. Hiện nay, chủ tịch hội đồng quản
trị là ông Đặng Trang, ông là người có kinh nghiệm trên 20 năm trong ngành, là người
lãnh đạo Công ty từ những buổi đầu thành lập nên chính là người hiểu rõ Công ty.
Chính vì vậy, những công việc của Công ty khi phát sinh điều được sử lý hợp tình hợp
lý. Nhân lực trong hội đồng quản trị điều là người làm việc trong Công ty, có tiếp xúc
với công việc, kinh nghiệm lâu năm. Họ là những người dễ gần, dễ tiếp xúc hơn nữa
họ là một lực lượng thực tế, thường đi các xí nghiệp kiểm tra tình hình thực tế nên
những nắm bắt của họ thường thực tế không lý thuyết. Chính vì thế mà công việc lãnh
đạo và điều khiển của Công ty rất đi sâu vào thực tế không chỉ là qua giấy tờ.
105
-
Kiểm tra và kiểm soát:
Trong doanh nghiệp, chức năng kiểm tra và kiểm soát trong hoạt động quản trị
bao gồm những hoạt động của nhà quản trị nhằm làm cho kết quả thực tế phù hợp với
những kết quả đã được hoạch định.
Trong quá trình thực hiện mà mình đã hoạch định, nhà quản trị nên thường
xuyên chú ý tới từng khâu thực hiện và sự thay đổi biến động của một số yếu tố bên
ngoài, để từ đó chuyển hướng sao cho phù hợp. Không nên để tình trạng xấu đi quá đà,
lúc đó sửa chữa sẽ không kịp, làm ảnh hưởng tới khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
Với quy mô của Công ty tương đối mở rộng về quy mô nên việc kiểm tra, kiểm
soát cũng gặp nhiều khó khăn. Hiện nay, Công ty đang triển khai việc thực hiện link
làm việc. Có nghĩa là sẽ có một bảng link cho tất cả các hoạt động, trong bảng này cập
nhật tất cả các thông tin về hoạt động của từng xí nghiệp trong ngày làm việc, trong
tháng làm việc. Link được trình bày một cách khoa học và mẫu do lãnh đạo đề ra và
được hệ thống ISO 9001: 2008 chứng nhận. Ban lãnh đạo dựa vào thông tin của từng
link của từng bộ phận, từng xí nghiệp để nắm bắt rõ tình hình và có biện pháp khắc
phục những yếu kém. Link là một phần nhỏ trong hoạt động kiểm tra, kiểm soát trong
Công ty. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức hợp giao ban vào đầu tuần để tổng kết hoạt
động của tuần vừa qua để có biện pháp khắc phục, tuyên dương đúng lúc….
Từ việc phân tích tình hình hoạt động quản trị của Công ty rút ra được những điểm
mạnh, điểm yếu như sau:
ĐIỂM MẠNH
ĐIỂM YẾU
- Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh - Chưa áp dụng bảng mô tả công việc cho
từng nhân viên.
nghiệm cao.
- Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
- Mức độ kiểm soát của Công ty có chặt
- Phân công quyền hạn và trách nhiệm cụ thể.
chẽ nhưng chưa kiểm soát được hết các
- Xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp
yếu tố trong hoạt động sản xuất của
cho Công ty.
Công ty.
2.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, em đã tiến hành tham khảo ý
kiến của chuyên gia là những nhân viên cấp trung am hiểu về tình hình hoạt động của
Công ty. Qua phiếu xin ý kiến chuyên gia để đánh giá các yếu tố bên trong của Công
106
ty. Dựa trên số điểm của các chuyên gia để tính các giá trị trung bình của các mức độ
quan trọng và điểm hệ số theo mức độ mạnh yếu của Công ty ứng với từng yếu tố.
Điểm trung bình trong phân loại hệ số và mức độ quan trọng của từng yếu tố được xác
định bằng cách lấy điểm đánh giá của từng chuyên gia cộng lại và chia trung bình cho
số chuyên gia được đánh giá, với mức độ quan trọng tối đa bằng 1.
Thông qua phiếu xin ý kiến của 7 chuyên gia đánh giá về các yếu tố môi trường
nội bộ của Công ty. Dựa trên sự cho điểm của các chuyên gia để tính giá trị trung bình
của mức độ quan trọng và phân loại hệ số theo mức độ mạnh yếu của Công ty ứng với
từng yếu tố để lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ.
Bảng 2.26: Tổng hợp môi trường nội bộ
1
Các yếu tố môi trường nội bộ
1. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong
việc tìm khách hàng.
2. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
3. Chưa xây dựng được các đại lý phân phối trực
thuộc do Công ty quản lý.
4. Hoạt động xúc tiến bán hàng còn rời rạc, chưa
được thực hiện thường xuyên.
5. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi
trường làm việc thuận lợi.
6. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện
đại.
7. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
8. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn
hóa cao.
9. Công tác quản lý chất lượng tốt.
10. Chi phí sản xuất thấp.
11. Chưa cân đối được công suất sản xuất trong
mùa sản xuất.
12. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
13. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản
phẩm.
14. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển đúng mức.
15. Có nhiều sản phẩm mới chất lượng cao.
2
Mức độ quan
trọng của các
yếu tố đối với
các doanh
nghiệp trong
ngành
3
4
5
Tác động
đối với
doanh
nghiệp
Tính
chất
tác
động
Điểm
3
3
3
3
+
+
+9
+9
2
2
-
-4
2
2
-
-4
2
3
+
+6
3
2
2
3
+
+
+6
+6
3
3
3
2
3
3
+
+
+
+6
+9
+9
2
3
1
2
-
-2
-6
3
2
+
+6
2
2
3
2
+
+
+6
+4
107
16. Chưa có phòng nghiên cứu và phát triển.
2
2
17. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
3
3
+
18. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
2
3
+
19. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị
chiếm dụng vốn.
2
3
+
20. Năng lực kinh doanh sinh lời của Công ty ổn
định.
2
2
+
21. Chưa có kế hoạch phân bổ nguồn vốn rõ ràng.
2
2
22. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
3
3
+
23. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện
khoa học.
2
3
+
24. Bố trí công việc hợp lý.
3
3
+
25. Đội ngũ nhân viên chưa có tính thích nghi với
môi trường hội nhập cao.
2
2
26. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh
nghiệm cao.
3
2
+
27. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
3
2
+
28. Phân công quyền hạn và trách nhiệm cụ thể.
2
2
+
29. Xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp
cho Công ty.
2
2
+
30. Chưa áp dụng bảng mô tả công việc cho từng
nhân viên.
1
2
31. Mức độ kiểm soát của Công ty có chặt chẽ
nhưng chưa kiểm soát được hết các yếu tố trong
hoạt động sản xuất của Công ty.
2
2
Dựa vào bảng tổng hợp môi trường nội bộ trên để lựa chọn điểm mạnh và điểm
-4
+9
+6
+6
+4
-4
+9
+6
+9
-4
+6
+6
+4
+4
-2
-4
yếu chính đưa vào ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Công ty. Các yếu tố có số
điểm ở cột 5 là từ 4 trở xuống. Vì các yếu tố đó có mức độ quan trọng của các yếu tố
đối với các doanh nghiệp trong ngành và tác động tới Công ty ở mức trung bình trở
xuống nên chỉ chọn các yếu tố có điểm trên 4. Tiếp theo ta tính điểm trọng số cho từng
yếu tố sau đó tính tổng điểm của Công ty theo như bước 4 và bước 5 đã nêu ở trên.
Bảng 2.27: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty
Các yếu tố bên trong
1. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc
tiềm khách hàng.
2. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing
3. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường
làm việc thuận lợi.
4. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
5. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
6. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa
Mức độ
quan trọng
Phân loại Tính
hệ số
điểm
0,066
0,042
3,57
1,43
0,235
0,06
0,055
0,055
0,066
0,055
3,29
3,14
3,43
3,43
0,182
0,174
0,226
0,19
108
cao
7. Công tác quản lý chất lượng tốt.
0,069
3,29
8. Chi phí sản xuất thấp
0,04
3,29
9. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu
0,042
1,29
10. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản
phẩm
0,055
3,14
11. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển đúng mức
0,066
3,57
12. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
0,032
3,00
13. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh
0,05
3,43
14. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm
dụng vốn.
0,041
3,29
15. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
0,059
3,43
16. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa
học
0,054
3,5
17. Bố trí công việc hợp lý
0,032
3,29
18. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh
nghiệm cao
0,063
3,57
19. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
0,058
3,14
Tổng cộng
1
Nhận xét: Điểm trung bình quan trọng của một doanh nghiệp thể hiện doanh
nghiệp đó mạnh hay yếu về môi trường nội bộ. Nếu điểm trung bình quan trọng 2,5, thì chứng tỏ doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Qua bảng trên cho thấy tổng điểm đánh giá của ma trận đánh giá các yếu tố môi
trường nội bộ của Công ty là 3,19 lớn hơn mức trung bình là 2,5. Điều này chứng tỏ
Công ty khá mạnh về yếu tố môi trường nội bộ. Đây là một thuận lợi trong công việc
xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm dây khóa kéo và các phụ liệu may khác
của Công ty.
Sau khi xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Công ty, rút ra được
Công ty có những điểm mạnh và điểm yếu chính như sau:
Điểm mạnh:
1. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tìm khách hàng.
2. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
3. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
4. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
5. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao.
6. Công tác quản lý chất lượng tốt.
0,225
0,054
0,13
0,174
0,235
0,095
0,172
0,134
0,203
0,189
0,104
0,226
0,182
3,19
109
7. Chi phí sản xuất thấp.
8. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm.
9. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển đúng mức.
10. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
11. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
12. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn.
13. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
14. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học.
15. Bố trí công việc hợp lý.
16. Bộ phận lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao.
17. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
Điểm yếu:
1. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
2. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Nêu lên quá trình hình thành của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang,
các chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty.
Đưa ra mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty, nêu lên chức năng, nhiệm vụ
của từng bộ phận, xí nghiệp.
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài Công ty có tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty thông qua ma trận EFE. Từ đó, nêu lên các cơ
hội mà Công ty nên tận dụng, những thách thức Công ty cần né tránh hoặc có biện
pháp làm giảm tác động của nó đến việc hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Chương 2 đã đánh giá khái quát tình hình nội bộ của Công ty cổ phần Phụ
liệu may Nha Trang thông qua việc phân tích, đánh giá các hoạt động của Công ty. Rút
ra các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty thông qua ma trận IFE.
110
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG
3.1 Ma trận SWOT
3.1.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ trong sản
xuất kinh doanh của Công ty
Qua phân tích điểm mạnh, điểm yếu trong môi trường nội bộ Công ty. Nhận
định rõ cơ hội và nguy cơ trong môi trường bên ngoài trong hoạt động sản xuất kinh
doanh mặt hàng phụ liệu may đặc biệt là dây khóa kéo của Công ty. Các yếu tố được
thống kê như sau:
Điểm mạnh: (S)
1. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tìm khách hàng.
2. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
3. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
4. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
5. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao.
6. Công tác quản lý chất lượng tốt.
7. Chi phí sản xuất thấp.
8. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm.
9. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển đúng mức.
10. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
11. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
12. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn.
13. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
14. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học.
15. Bố trí công việc hợp lý.
16. Bộ phận lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao.
17. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
Điểm yếu: (W)
1. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
2. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
Cơ hội: (O)
111
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng.
3. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
4. Vị trí địa lý thuận lợi.
5. Môi trường công nghệ phát triển.
6. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
7. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
Nguy cơ: (T)
1. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
2. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe.
3. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn.
4. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng.
3.1.2 Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang
S – O:
Phương án 1:S3,S6,S7,S16 – O3,O6,O7
Chiến lược lược phát triển thị trường.
Phương án 2:S1,S3,S4,S6,S8,S9,S13 – O1,O2,O5
Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
S – T:
Phương án 1:S2,S3,S5,S7,S10,S13 – T1, T3
Chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Phương án 2:S3,S4,S5,S6,S9 – T2,T3,T4
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
W– O:
Phương án 1:W1 – O1,O2,O3,O5,O6,O7.
Chiến lược xây dựng hoạt động Marketing có hiệu quả.
Phương án 2:W2 – O2,O3,O4,O5,O6.
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
W– T:
Phương án 1:W1 – T2,T3,T4,T5.
Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
Phương án 2: W2 – T3,T4 => Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
112
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
Điểm mạnh: (S)
Điểm yếu: (W)
1. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong 1. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
việc tìm khách hàng.
2. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi
trường làm việc thuận lợi.
3. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất
hiện đại.
4. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
5. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên
môn hóa cao.
6. Công tác quản lý chất lượng tốt.
7. Chi phí sản xuất thấp.
8. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản
phẩm.
9. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển đúng mức.
10. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
11. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
12. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị
chiếm dụng vốn.
2. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên
liệu.
113
13. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
14. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện
khoa học.
15. Bố trí công việc hợp lý.
16. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh
nghiệm cao.
17. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
Cơ hội: (O)
1. Thu nhập bình quân đầu
người tăng.
2.Tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế tăng.
PHỐI HỢP ( S – O):
PHỐI HỢP ( S – T):
Phương án 1:
Phương án 1:
S3,S6,S7,S16 – O3,O6,O7
S2,S3,S5,S7,S10,S13 – T1, T3
Chiến lược lược phát triển thị trường.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Phương án 2:
Phương án 2 :
3. Hội nhập kinh tế thế giới mở S1,S3,S4,S6,S8,S9,S13 – O1,O2,O5
Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
rộng.
4. Vị trí địa lý thuận lợi.
5. Môi trường công nghệ phát
triển.
6. Nhu cầu về phụ liệu may
cao.
7. Nhà cung cấp đa dạng và có
S3,S4,S5,S6,S9 – T2,T3,T4
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
114
chất lượng.
Nguy cơ: (T)
1. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
2. Yêu cầu về chất lượng sản
phẩm của khách hàng ngày
càng khắc khe.
3. Phần lớn đối thủ cạnh
tranh là những doanh
nghiệp lớn.
4. Đối thủ cạnh tranh có khả
năng cung cấp sản phẩm
tốt cho khách hàng.
PHỐI HỢP ( W– O):
PHỐI HỢP ( W– T):
Phương án 1:
Phương án 1:
W1 – O1,O2,O3,O5,O6,O7.
W1 – T2,T3,T4,T5.
Chiến lược xây dựng hoạt động Marketing có hiệu
Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
quả.
Phương án 2:
Phương án 2:
W2 – T3,T4.
W2 – O2,O3,O4,O5,O6.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
115
3.1.3 Sử dụng công cụ QSPM lựa chọn chiến lược
Sau khi xử lý số liệu từ việc đánh giá của 7 chuyên gia ta có bảng kết quả như sau:
3.1.3.1 Ma trận QSPM nhóm SO
Trong đó: Chiến lược 1 là chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược 2 là chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO.
Các yếu tố quan trọng
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng.
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
5. Vị trí địa lý thuận lợi.
6. Môi trường công nghệ phát triển.
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách
hàng ngày càng khắc khe.
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh
nghiệp lớn.
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản
phẩm tốt cho khách hàng.
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động
trong việc tìm khách hàng.
13. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi
trường làm việc thuận lợi.
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất
hiện đại.
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên
môn hóa cao.
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
19. Chi phí sản xuất thấp.
20.Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản
phẩm.
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển đúng mức.
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS1 AS TAS2
2,57
5,87 2,57
5,87
2,71
6,58 2,86
6,95
2,86
6,54 2,57
5,87
3
6,43 2,85
6,11
3,29
8,46 3,29
8,46
3,14 10,32 3,29 10,81
3
8,57 2,43
6,94
3,43
3,43
2,71
3
9,29
10,29
2
2,43
6,86
8,33
3,29
2,71
8,9
2,57
8,44
3,29
2,86
9,40
3
9,86
3,57
1,43
2,71
2,7
9,67
3,86
2,57
2,71
9,17
3,88
3,29
3
9,87
2,43
7,99
3,14
3,43
2,71
2,14
8,51
7,34
3,14
2,71
9,86
9,30
3,43
3,29
3,29
1,29
2,86
3,57
3,14
3
9,81
11,75
10,33
3,87
3
3
2,71
2,29
10,29
9,87
8,92
2,95
3,14
2,57
8,07
2
6,28
3,57
3
3,43
2,43
2,86
3,29
8,68
8,58
11,28
2,57
2,72
2,86
9,17
8,16
9,81
Phân
loại
116
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị
chiếm dụng vốn.
3,29
3,24
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
3,43
2,57
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện
khoa học.
3,5
2,57
28. Bố trí công việc hợp lý.
3,29
3,14
29. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh
nghiệm cao.
3,57
2,14
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
3,14
3
TỔNG CỘNG
Nhận xét: Đối với nhóm chiến lược SO thì chiến lược được
10,66
8,82
2,72
2,71
8,95
9,03
9
10,33
3
2
10,5
6,58
7,64 3,14 11,21
9,42 2,14
6,72
284.96
267.32
lựa chọn là chiến
lược 1 tức là chiến lược phát triển thị trường vì chiến lược 1 có tổng số điểm hấp dẫn
cao hơn chiến lược 2, cụ thể là tổng điểm hấp dẫn của chiến lược 1 là 284.96.
3.1.3.2 Ma trận QSPM nhóm ST
Trong đó: Chiến lược 1 là chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Chiến lược 2 là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST
Các yếu tố quan trọng
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng.
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
5. Vị trí địa lý thuận lợi.
6. Môi trường công nghệ phát triển.
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách
hàng ngày càng khắc khe.
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh
nghiệp lớn.
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản
phẩm tốt cho khách hàng.
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động
trong việc tìm khách hàng.
13.Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi
trường làm việc thuận lợi.
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất
hiện đại.
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS1 AS
TAS2
2,14
4,9 2,29
5,24
3,29
7,99 2,71
6,58
3,57
8,16 3,29
7,52
2
4,29 2,43
5,21
3,14
8,07 2,57
6,6
3,43 11,28 2,86
9,41
2,29
6,54
3
8,57
3,43
3,43
2,43
2,29
8,33
7,85
3,29
2,86
11,28
9,81
3,29
3,29
10,82
3,14
10,33
3,29
2,71
8,9
2,71
8,9
3,57
1,43
2,43
2,43
8,68
3,47
3,14
2,43
11,21
3,47
3,29
2,86
9,41
2,86
9,41
3,14
3,43
1,86
3,14
5,84
10,77
2,71
2,43
8,51
8,33
Phân
loại
117
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên
8,33
3
10,29
môn hóa cao.
3,43 2,43
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
3,29 2,71
8,92 3,29
10,82
19. Chi phí sản xuất thấp.
3,29 2,14
7,04 2,71
8,92
20.Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu. 1,29 2,29
2,95 2,29
2,95
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản
phẩm.
3,14 2,71
8,51
3
9,42
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển đúng mức.
3,57 2,57
9,17
3
10,71
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
3
2,71
8,13 3,57
10,71
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
3,43 2,29
7,85 2,57
8,82
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị
chiếm dụng vốn.
3,29 2,57
8,46 3,29
10,82
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
3,43 3,29 11,28 2,57
8,82
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện
khoa học.
3,5
2,57
9
3
10,5
28. Bố trí công việc hợp lý.
3,29 2,71
8,92 2,14
7,04
29. Bộ phận lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh
nghiệm cao.
3,57 2,29
8,18 3,29
11,75
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
3,14 2,86
8,98 2,14
6,72
TỔNG CỘNG
268,69
290,44
Nhận xét: Đối với nhóm chiến lược ST thì chiến lược được lựa chọn là chiến
lược 2 tức là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm vì chiến lược 2 có tổng số điểm hấp
dẫn cao hơn chiến lược 1, cụ thể là tổng điểm hấp dẫn của chiến lược 2 là 290,44
3.1.3.3 Ma trận QSPM nhóm WO
Trong đó: Chiến lược 1 là chiến lược xây dựng hoạt động Marketing có hiệu quả.
Chiến lược 2 là chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO
Các yếu tố quan trọng
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng.
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
5. Vị trí địa lý thuận lợi.
6. Môi trường công nghệ phát triển.
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng
ngày càng khắc khe.
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1
Chiến lược 2
AS
TAS1
AS TAS2
1,57
3,6 3,57
8,18
1,43
3,47
3
7,29
2
4,57 2,86
6,54
2,29
4,91 2,71
5,81
3,14
8,07 2,14
5,5
1,57
5,17
3
9,86
1,43
4,09 2,86
8,17
3,43
3,43
3
2,14
Phân
loại
10,29
7,34
2,57
2,86
8,81
9,81
118
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh
4,7
3
9,87
nghiệp lớn.
3,29 1,43
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản
phẩm tốt cho khách hàng.
3,29 2,57
8,44
3
9,86
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong
việc tìm khách hàng.
3,57 1,86
6,64
3 10,71
13.Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
1,43 2,86
4,09 2,86
4,09
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi
trường làm việc thuận lợi.
3,29 1,57
5,17 2,14
7,04
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện
đại.
3,14
2
6,28 2,57
8,07
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
3,43 1,86
6,38 1,71
5,87
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên
5,87
3 10,29
môn hóa cao.
3,43 1,71
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
3,29 3,14
10,33 2,57
8,46
19. Chi phí sản xuất thấp.
3,29 2,14
7,04 2,86
9,41
20. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu. 1,29
2
2,58 3,43
4,42
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản
phẩm.
3,14
2
6,28 2,43
7,63
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển đúng mức.
3,57 2,57
9,17
2
7,14
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
3
2,14
6,42 2,14
6,42
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
3,43 1,86
6,38 1,86
6,38
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị
chiếm dụng vốn.
3,29 2,29
7,53 2,29
7,53
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
3,43
2
6,86
2
6,86
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện
khoa học.
3,57 1,57
5,5 1,57
5,5
28. Bố trí công việc hợp lý.
3,29 1,86
6,12 1,86
6,12
29. Bộ phận lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh
nghiệm cao.
3,57 2,29
8,18 2,29
8,18
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
3,14 1,14
3,58 1,14
3,58
TỔNG CỘNG
203,11
241,44
Nhận xét: Đối với nhóm chiến lược WO thì chiến lược được lựa chọn là chiến
lược 2 tức là chiến lược hội nhập dọc ngược chiều vì chiến lược 2 có tổng số điểm hấp
dẫn cao hơn chiến lược 1, cụ thể là tổng điểm hấp dẫn của chiến lược 2 là 241,44.
3.1.3.4 Ma trận QSPM nhóm WT
Trong đó: Chiến lược 1 là chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
Chiến lược 2 là chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
119
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT
Các yếu tố quan trọng
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng.
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
5. Vị trí địa lý thuận lợi.
6. Môi trường công nghệ phát triển.
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng
ngày càng khắc khe.
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp
lớn.
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm
tốt cho khách hàng.
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong
việc tìm khách hàng.
13. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi
trường làm việc thuận lợi.
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện
đại.
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn
hóa cao.
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
19. Chi phí sản xuất thấp.
20. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản
phẩm.
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển đúng mức.
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị
chiếm dụng vốn.
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa
học.
28. Bố trí công việc hợp lý.
Phân
loại
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1
Chiến lược 2
AS
TAS1 AS
TAS2
2,71
6,21 1,57
3,6
3,71
9,01
2
4,86
2,71
6,19 2,57
5,87
2,71
5,81 2,29
4,91
3,29
8,46 2,43
6,25
2,86
9,4
2
6,57
2,14
6,11 1,71
4,89
3,43
3,43
2,71
2,29
9,30 1,48
7,85 1,71
5,08
5,86
3,29
2,71
8,92 2,29
7,53
3,29
2,86
9,4 2,14
7,03
3,57
1,43
2,71
2,71
9,67 1,86
3,88 2,14
6,64
3,06
3,29
2,57
8,46 1,57
5,17
3,14
3,43
2,43
2,86
7,63 2,43
9,81 1,71
7,63
5,87
3,43
3,29
3,29
1,29
2,71
3,29
3
2,43
3,14
9,30
10,82
9,87
3,13
1,86
2,14
3,14
2,14
6,38
7,04
10,33
2,76
2,71
8,51 2,57
8,07
3,57
3
3,43
2,57
2,57
2,14
9,17 2,57
7,71 2,29
7,34 2,71
9,17
6,87
9,3
3,39
3,43
2,57
3,71
8,46 1,57
12,73 2,14
5,17
7,34
3,5
3,29
2,43
3
8,51 2,29
9,87 2,43
8,02
7,99
120
29. Bộ phận lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh
nghiệm cao.
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
TỔNG CỘNG
3,57
3,14
3
2,43
10,71 2,29
7,63 2,14
281,57
Nhận xét: Đối với nhóm chiến lược WT thì chiến lược được lựa chọn là chiến
lược 1 tức là chiến lược hội nhập dọc thuận chiều vì chiến lược 1 có tổng số điểm hấp
dẫn cao hơn chiến lược 2, cụ thể là tổng điểm hấp dẫn của chiến lược 2 là 281,57.
3.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty
Tầm nhìn
Trong 10 năm tới, Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang trở thành một
trong những công ty phụ liệu may tiêu biểu, là trung tâm cung cấp các sản phẩm phụ
liệu cho ngành may mặc trong nước và nước ngoài. Sản phẩm được hoàn thiện về mẫu
mã, phong phú về chủng loại, chất lượng vượt trội và giá cả cạnh tranh.
Tầm nhìn của Công ty thể hiện qua câu slogan “ISE điểm đến cho tất cả các
loại phụ liệu may”.
Sứ mệnh.
Sứ mệnh của Công ty thể hiện qua câu slogan : “Lướt nhẹ, khỏe, bền”. Qua
câu trên ta có thể thấy được sự cam kết của Công ty về chất lượng sản phẩm của Công
ty đối với khách hàng. Sự cam kết này được bảo đảm cả về chất lượng của sản phẩm
và sức khỏe của người sử dụng sản phẩm. Đây là việc cam kết sử dụng nguồn nguyên
liệu sợi, hóa chất…an toàn tuyệt đối cho người tiêu dùng. Luôn đổi mới, sáng tạo
nhằm đáp ứng nhu cầu về các sản phẩm phụ liệu may cho khách hàng trong nước và
thị trường xuất khẩu.
Mục tiêu
Là lựa chọn hàng đầu của khách hàng trên cơ sở tối ưu hóa lợi ích cho các
khách hàng.
8,18
6,72
215,35
121
3.3 Xây dựng chiến lược
3.3.1 Chiến lược tổng quát
Trước tình hình cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều trang bị
cho mình một áo giáp bằng cách xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù
hợp. Đối với Công ty giữ vững và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường trong và
ngoài nước bằng việc tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc
phục điểm yếu. Trước tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu mà Công ty đưa ra thì chiến lược
này thật sự cần thiết cho Công ty ở thời điểm hiện tại và trong tương lai.
3.3.2 Chiến lược cụ thể
Bất cứ doanh nghiệp nào cũng chọn cho mình một con đường đi chính là xây
dựng cho mình một chiến lược thật chu đáo nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục
tiêu lợi nhuận, vị thế, an toàn. Đặc biệt muốn có được lợi nhuận và vị thế trên thị
trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay buộc doanh nghiệp bạn phải làm mọi cách để
được an toàn. Do vậy, Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang cũng không ngoại lệ.
Càng ngày càng có nhiều công ty cùng ngành mọc lên, nên để cạnh tranh được thì
trước khi thực hiện chiến lược đề ra thì Công ty cần phân tích một cách cụ thể và chi
tiết. Nhưng việc phân tích thật cụ thể chi tiết chỉ là điều kiện cần còn việc các cá nhân
tham gia thực hiện nó như thế nào mới là điều kiện đủ để thực hiện thành công chiến
lược. Trước chiến lược tổng quát và qua việc phân tích ma trận SWOT ta có các chiến
lược cụ thể như sau:
3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện
tại trên thị trường mới. Theo chiến lược này, Công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường
mới để bán sản phẩm hiện mình đang sản xuất với các giải pháp:
Công ty thực hiện tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh
thổ, quốc gia khác. Tuy nhiên, khi quyết định phát triển thị trường mới công ty cần
phải chú ý cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe doạ cũng như điểm mạnh, điểm yếu
của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, cân nhắc đến yếu tố chi phí thu nhập và
đánh giá các khả năng phát triển thị trường. Mặt khác, để phát triển thị trường mới
thành công, công ty phải chú trọng đến chiến lược marketing.
Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới: Tìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu
mới ngay địa bàn thị trường hiện tại. Trong quá trình phát triển, các nhà quản trị
122
marketing, người bán hàng của Công ty nên thực hiện các cuộc khảo sát thị trường có
chủ định để phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với các sản phẩm
của công ty.
3.3.4 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm
công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được
một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng. Chiến lược khác biệt hoá
sản phẩm đòi hỏi Công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và
những điểm khác biệt nào sẽ dành cho khách hàng mục tiêu. Các phương pháp khác
biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức; sự điển hình về thiết kế hoặc
danh tiếng sản phẩm, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khách hàng. Một cách lý tưởng
thì công ty có thể tự làm khác biệt hoá sản phẩm của mình theo nhiều cách khác nhau.
3.3.5 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính
mình. Hội nhập dọc ngược chiều là sự tìm tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi thực hiện hội nhập dọc
ngược trong nội bộ, công ty thiết lập các nguồn cung ứng của mình bằng cách thành
lập cơ sở hoặc mua đứt, thành lập công ty con trực thuộc công ty. Hội nhập dọc ngược
chiều là cách tốt nhất đảm bảo việc cung cấp hàng một cách chắc chắn từ nhà cung
cấp. Để thực hiện được chiến lược này, công ty cần phải có vốn lớn, linh hoạt về mặt
tổ chức, cân đối về công suất hoạt động trong mỗi công đoạn sản xuất.
3.3.6 Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều
Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị
trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng. Công ty có thể thực hiện hội nhập
dọc thuận chiều bằng cách thành lập các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc
mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập dọc thuận chiều với bên ngoài có thể bằng cách mua
lại hoặc lôi kéo các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần.
123
3.4 Giải pháp
3.4.1 Nhóm giải pháp phát triển thị trường
Hiện tại thị trường trong nước đang hiện diện các đối thủ cạnh tranh lớn mạnh. Vì
vậy, việc phát triển thị trường là một việc cần thiết. Thị trường của Công ty chủ yếu là
trong nước. Thị trường nước ngoài là thị trường mà Công ty chưa khai thác triệt để.
Chiếm 30% tổng doanh thu, song doanh thu từ hoạt động xuất khẩu tăng với tốc độ lớn
dần qua các năm. Điều đó cho thấy, hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp đang giàu
triển vọng, sản phẩm của Công ty được thị trường quốc tế ngày càng ưu chuộng. Ba
mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của Công ty là dây khóa kéo, cước và nhựa PET tái chế.
Bên cạnh, tỷ giá hối đoái có xu hướng tăng. Để bù lỗ cho khoản gia tăng chi phí
nhập khẩu nguyên liệu đầu vào do chênh lệch tỷ giá, Công ty cần phải đẩy mạnh hoạt
động xuất khẩu của mình. Đồng thời, với kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam
đang ngày một gia tăng, là điều kiện để Công ty xâm nhập sâu hơn nữa vào thị trường
quốc tế, mở rộng thị phần, góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều hơn.
Công ty đang thực hiện hoạt động sản xuất theo hệ thống ISO 9001:2008, được
công nhận tiêu chuẩn sản phẩm an toàn sức khỏe OEKO – TEX 100 của châu Âu, đảm
bảo chất liệu thân thiện với môi trường, tiêu chuẩn chất lượng BS 3084 do INTETEX
& SGS kiểm định, thỏa mãn các yêu cầu khắc khe của thị trường quốc tế. Đây là một
điểm mạnh của Công ty, nên cần được khai thác.
Thông qua mối quan hệ với các đối tác quen thuộc tạo quan hệ hợp tác với nhiều
khách hàng quốc tế khác, năng động trong việc tìm kiếm khách hàng và quảng bá hình
ảnh Công ty đến với thị trường quốc tế. Bên cạnh việc tập trung sản xuất vào các thị
trường quen thuộc của Công ty như châu Âu, Mỹ, Nhật, Công ty có thể xây dựng quan
hệ hợp tác kinh tế với thị trường đang gia tăng nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam như
Canada, Hàn Quốc…
3.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Trong môi trường toàn cầu hóa hiện nay, cạnh tranh trở thành một yếu tố mang
tính quốc tế, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước
mà còn cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam. Để tồn tại và phát
triển các doanh nghiệp buộc phải khác biệt hóa sản phẩm của mình để khách hàng có
thể nhận biết sản phẩm doanh nghiệp. Xét về thực trạng của Công ty hiện có môi
124
trường ngoại vi tạo cho những cơ hội như hội nhập kinh tế thế giới mở rộng, môi
trường công nghệ phát triển. Đây là cơ hội cho Công ty thực hiện chiến lược.
Mỗi khách hàng đều có nhu cầu và sở thích khác nhau, nên không có doanh
nghiệp nào tạo ra được sản phẩm hội tụ được tất cả các yêu cầu của khách hàng. Do
vậy, sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra có thể được người này đánh giá tốt nhưng có
thể không tốt đối với ngừoi kia.
Theo tôn chỉ của Công ty: “Khách hàng là người trả lương cho chúng ta”.
Chính vì vậy, Công ty lấy ý kiến, nhu cầu của khách hàng để tạo ra sản phẩm.
Để thực hiện chiến lược, trước tiên Công ty cần làm một bài khảo sát về chất
lượng sản phẩm của Công ty ở thời điểm hiện tại. Điều tra để nắm được chất lượng sản
phẩm của Công ty đang ở mức độ nào để điều chỉnh cải tiến cho hiệu quả.
Môi trường công nghệ phát triển mạnh tạo điều kiện thuận lợi cho việc cải tiến
trang thiết bị hiện đại hóa hơn. Công ty nên đầu tư nâng cao các thiết bị máy móc, đặc
biệt các dây chuyền cũ, các công đoạn làm tay, lâu năm nó ảnh hưởng nhiều đến năng
suất làm việc và làm ảnh hưởng không tốt đến chất lượng và cải tiến sản phẩm.
Là một doanh nghiệp sản xuất phụ trợ ngành dệt may, hình ảnh của Công ty
khó có thể đến với người tiêu dùng. Do đó, để gợi mở hình ảnh Công ty đến với mọi
khách hàng có nhu cầu về phụ liệu, ISE cần đẩy mạnh trong các hoạt động xúc tiến
thương mại, quảng bá hình ảnh Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Công ty
nên các biệt hóa sản phẩm của mình bằng cách thay đổi mẫu mã bao bì, dịch vụ khách
hàng…Hiện ISE cũng đang sở hữu một số bao bì độc quyền của Công ty, bao bì mang
nhãn hiệu ISE. Các hoạt động cải tiến từ băng vải đến răng, màu sắc băng vải, răng
ngày càng đa dạng.
Hoạt động xúc tiến thương mại sẽ giúp Công ty nắm bắt thông tin nhanh nhạy
hơn, có được những thông tin khách hàng quan trọng mà đối thủ cạnh tranh không có
được. Từ đó ISE các biệt hóa sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu của người tiêu
dùng.
Công ty nên tham gia các hội nghị khách hàng để lắng nghe những ý kiến và
phản hồi của khách hàng về sản phẩm của Công ty, từ đó giải quyết được những khúc
mắc từ phía khách hàng. Hội nghị cũng đánh giá tình hình hoạt động năm trước và báo
cho khách hàng biết những chủ trương, chính sách có liên quan đến khách hàng của
125
Công ty trong thời gian tới. Đây là một kênh thông tin cho Công ty cải thiện sản phẩm
của mình, tạo ra biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
3.4.3 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì Công ty cần có một
nguồn nguyên liệu không chỉ đảm bảo về chất lượng mà còn phải đảm bảo về mặt số
lượng. Tình trạng thiếu hụt nguyên liệu gây ra nhiều bất lợi cho Công ty. Nó sẽ làm
cho việc sản xuất của Công ty đình trệ, không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách
hàng, làm mất uy tín Công ty, giảm năng lực cạnh tranh. Nguồn nguyên liệu không ổn
định thì việc tổ chức sản xuất gặp nhiều khó khăn, nhân công trả lương nhưng không
thể thực hiện sản xuất. Việc nguồn nguyên liệu không ổn định cũng ảnh hưởng nhiều
đến chất lượng sản phẩm tạo ra. Hiện nguyên liệu của Công ty đa phần là hàng ngoại
nhập. Chính vì vậy, việc chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì Công ty
nên tiến hành tạo nguồn nguyên liệu ổn định, chất lượng.
Hiện công ty đã tự sản xuất được cước và dệt được băng vải làm dây khóa kéo. Đối
với chiến lược này thì Công ty có thể ký kết các hợp đồng ngắn hạn. Hợp đồng này có
phạm vi hiệu lực trong một năm. Việc ký hợp đồng ngắn hạn với những nhà cung cấp
để nhận được cam kết từ nhà cung cấp sẽ đảm bảo nguồn nguyên liệu cung cấp cho
Công ty cả về mặt số lượng và chất lượng với giá cả hợp lý. Nhưng thực hiện này cũng
gây ra rủi ro nếu giá nguyên liệu này giảm, Công ty sẽ phải nhận hàng từ nhà cung cấp
với giá như đã thỏa thuận, có thể giá này sẽ cao hơn giá thị trường.
Công ty đang sở hữu một xí nghiệp tại Diên Phú, Khánh Hòa. Cơ sở này sản xuất
cước, dệt sợi, băng vải. Với diện tích xí nghiệp khá lớn cùng với sự phát triển công
nghệ càng ngày lớn, tình hình tài chính Công ty ổn định. Đây chính là điều kiện thuận
lợi cho việc Công ty mở rộng cơ sở sản xuất nguồn nguyên liệu cung cấp hoạt động
sản xuất kinh doanh cho Công ty.
3.4.4 Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều
ISE có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. Thế nhưng, việc quản lý của hệ
thống phân phối lại kém hiệu quả, mối liên kết giữa Công ty với các đại lý còn yếu,
chính sách phân phối chưa hoàn thiện và đồng bộ. Thực chất hiện nay Công ty chỉ mới
quan tâm mục đích cuối cùng đó là giá trị phân phối càng nhiều càng tốt, điều này chỉ
đúng trong ngắn hạn, nhưng trong dài hạn thì hoàn toàn không đúng. Bên cạnh, sự mất
126
cân đối giữa các kênh phân phối và sự phụ thuộc quá lớn vào các đại lý này đã làm
giảm khả năng kiểm soát và quản lý kênh của Công ty.
Đối với ngành công nghiệp sản xuất phụ trợ, khả năng phân phối tốt trong dài hạn
sẽ là cơ sở lâu dài cho quá trình kinh doanh và lưu thông hàng hóa của Công ty, mở
rộng quy mô thị trường, tăng khả năng cạnh tranh cho Công ty. Chính vì vậy, việc thực
hiện chiến lược hội nhập dọc thuận chiều sẽ là việc cần thiết để đảm bảo đầu ra cho
Công ty.
Muốn thực hiện chiến lược, Công ty cần thiết lập bộ phận chuyên trách về phân
phối bằng cách tuyển dụng những nhân viên có đầy đủ năng lực và kinh nghiệm để
đảm trách, xây dựng mối quan hệ giữa Công ty và các kênh, cải tiến mối quan hệ giữa
các kênh. Bên cạnh, Công ty cần đánh giá và tổ chức lại hệ thống kênh, giảm sự phụ
thuộc quá nhiều của Công ty vào các kênh phân phối, đưa ra các chính sách hỗ trợ các
trung gian đại lý như chính sách giảm giá, chính sách hỗ trợ tài chính, chính sách thu
hồi hàng hóa bị sai hỏng hay không đúng yêu cầu của khách hàng. Công ty thực hiện
liên kết với các đại lý để biến những đại lý lớn thành đại lý độc quyền của Công ty.
Hiện nay, hệ thống đại lý là khách hàng lớn của Công ty như : đại lý Mai (Hà Nội), đại
lý Tâm Son (Khánh Hòa), đại lý Tân Dung (Hà Nội).. đây là những đại lý lớn. Công ty
cần thực hiện chiến lược liên kết với những đại lý để họ là đại lý độc quyền của Công
ty. Để thực hiện được chiến lược thì Công ty cần biết chọn lựa thời điểm thích hợp.
Với quy mô phân phối rộng lớn, Công ty cần có kế hoạch thích hợp và thời gian đủ lớn
để tiến hành.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, tìm ra các cơ hội, thách thức. Phân
tích môi trường bên trong, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu. Đồng thời kết hợp với tầm
nhìn, sứ mệnh, mục tiêu đã tiến hành xây dựng chiến lược chính cho Công ty cổ phần
Phụ liệu may Nha Trang. Các chiến lược đó bao gồm:
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Chiến lược phát triển thị trường.
Sau khi xây dựng các chiến lược, tiến hành góp ý các giải pháp giúp Công ty
thực hiện các chiến lược được thành công.
127
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
4.1
Kết luận
Đối với nền kinh tế thị trường hiện nay, tình hình cạnh tranh giữ các doanh
nghiệp ngày càng gay gắt, để tồn tại và phát triển được trong một môi trường như vậy
thì buộc doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một lá chắn vững chắc. Lá chắn đó
chính là các chiến lược, phương pháp mà doanh nghiệp xây dựng cho mình trong
tương lai. Công ty Phụ liệu may Nha Trang cũng không ngoại lệ. Thực tế cho thấy, sự
cạnh tranh trên thị trường phụ liệu may đã và đang diễn ra rất sôi động, mạnh mẽ và
ngày càng gay gắt hơn. Để tận dụng các cơ hội, né tránh thách thức do môi trường bên
ngoài, môi trường Công ty không có khả năng thay đổi thì Công ty phải tiến hành xây
dựng các chiến lược. Các chiến lược này phải kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài
để xây dựng. Một chiến lược đúng đắn sẽ dẫn dắt Công ty đến tương lai thịnh vượng,
phát triển. Ngược lại, một chiến lược sai lầm sẽ dẫn dắt Công ty nên có những hành
động và quyết định đúng đắn, như ông cha ta xưa có câu “sai một li, đi một dậm”.
Ngoài ra việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha
Trang là một tất yếu khách quan và cũng là một đòi hỏi cấp thiết trong quá trình phát
triển của nền kinh tế nước nhà. Đúc kết qua nhiều nghiên cứu khác nhau, em đã xây
dựng cơ sở lý thuyết cho riêng mình, từ đó thông qua việc phỏng vấn lấy ý kiến của
chuyên gia, em đã tổng kết, xây dựng chiến lược kinh doanh và những hành động để
thực hiện mỗi chiến lược cho Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang. Với trình độ
chuyên môn hạn hẹp của một sinh viên vừa trải qua quá trình thực tập ngắn tại Công
ty, em hy vọng với các gợi ý này, dù không nhiều, song phần nào là tư liệu cho việc đề
ra chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
4.2 Kiến nghị
4.2.1 Đối với Nhà nước và Chính phủ
Ngành phụ liệu may nói chung và Công ty cổ phần phụ liệu may Nha Trang nói
riêng đã đóng góp vào ngân sách nhà nước một nguồn thu không nhỏ, đồng thời làm
phát triển nền kinh tế nước nhà. Vì vậy, nhà nước cần đảm bảo nguyên tắc bình đẳng
trong cạnh tranh, tạo môi trường cạnh tranh công bằng và lành mạnh. Có các chính
sách hỗ trợ cho ngành may mặc. Nên có các giải pháp hỗ trợ về thuế, cải thiện các thủ
tục hành chính phức tạp. Xây dựng nhiều biện pháp để chống hàng giả, hàng nhái,
hàng hóa nhập lậu qua cửa khẩu. Khuyến khích tăng cường xuất khẩu ra thị trường thế
128
giới. Đảm bảo ổn định chính trị, mở rộng quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước trên
thế giới. Đầu tư hơn nữa về cơ sở vật chất, hạ tầng, giao thông đáp ứng cho công tác
vận chuyển và lưu thông hàng hóa.
4.2.2 Đối với Hiệp hội dệt may Việt Nam
-
Khuyến khích các thành viên của Hiệp hội sử dụng nguyên phụ liệu của nước
nhà, tăng tỷ lệ nội địa hóa nguyên phụ liệu dệt may.
-
Khuyến khích ngành dệt may trong nước phát triển, nâng cao kim ngạch xuất
khẩu hàng dệt may.
-
Thường xuyên tổ chức các hội chợ, triễn lãm ngành dệt may trong và ngoài
nước.
4.2.3 Đối với Công ty
Công ty cần xác định rõ, kiên định và kiên trì thực hiện mục tiêu và chiến lược
đã hoạch định. Trong suốt quá trình quản trị chiến lược là hoạch định, tổ chức, điều
khiển, kiểm soát chiến lược, Ban lãnh đạo và những cá nhân có trách nhiệm cần phải
theo dõi, giám sát từng giai đoạn thực hiện. Từng bộ phận cần nên ý thức được vai trò
của mình để thực hiện đúng theo yêu cầu kỹ thuật, nếu xảy ra sai sót cần có biện pháp
khắc phục, không để những sai sót này đến tay khách hàng.
Công ty cần có chính sách về nhân sự để thu hút và giữ được nhân tài. Đồng
thời cần chăm lo đến đời sống công nhân viên để họ an tâm lao động sản xuất, đạt
năng suất và chất lượng cao, đưa Công ty phát triển ngày càng vững mạnh, sản phẩm
Công ty được nhiều nước trên thế giới biết đến.
129
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân & Th.S. Kim Ngọc Đạt (2010). Quản Trị Chiến Lược.
NXB Thống Kê.
2) Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007). Quản Trị Chiến Lược.
NXB Thống Kê.
3) Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Võ Quan Trí (2007). Quản Trị Marketing. NXB
Giáo dục.
4) Lê Chí Công (2013). Bài Giảng Quản Trị Chiến Lược. Bộ môn Quản trị kinh
doanh, Khoa Kinh Tế, Đại học Nha Trang.
5) Michael E. Porter (2009). (Nguyễn Ngọc Toàn dịch). Chiến Lược Cạnh Tranh
Competitive Strategy). NXB Trẻ.
6) Nguyễn Ngọc Tiến (2003). Quản Trị Chiến Lược, NXB Lao Động.
7) Phạm Lan Anh (2007). Quản Trị Chiến Lược. NXB Khoa Học và Kỹ Thuật.
8) Phạm Thành Thái (2009), Bài giảng Marketing căn bản, Bộ môn Quản trị kinh
doanh, Khoa Kinh tế, Đại học Nha Trang.
9) Đặng Phước Quang (2013), Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dây khóa kéo
của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang. Báo cáo thực tập giáo trình, Khoa
Kinh tế, Đại học Nha Trang.
10) Bùi Quang Trí (2013), Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang, Luận văn tốt nghiệp, Khoa Kinh tế, Đại
học Nha Trang.
11) Báo cáo thường niên của Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang năm 2012,
2013,2014.
12) Báo cáo tình hình nhân sự, kết quả tuyển dụng của Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May
Nha Trang giai đoạn 2012 – 2014.
13) Các quy chế về lao động và tiền lương tại Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha
Trang.
14) Quy định Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang.
15) Tỷ Giá, Tỷ Giá Ngoại Tệ, giá đô ngân hàng Ngày hôm nay, theo vietbao.vn , truy
xuất ngày 14/05/2015.
16) Thị trường chứng khoán, Lãi suất tiền gửi và cho vay VND, theo f319.com truy
xuất ngày 2/6/2015.
130
17) Trương Đình Tuyển (2014). Kỷ yếu diễn đàn kinh tế mùa thu 2014.
18) Võ Quốc Huy (2007). Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Kinh Đô đến năm
2015. Luận văn thạc sĩ Kinh Tế. Quản Trị Kinh Doanh. Đại học Kinh Tế Thành
Phố Hồ Chí Minh. Theo slideshare.net truy cập ngày 13/05/2015.
19) Trang vàng. Hoàn Mỹ – Công ty TNHH Khóa Kéo Hoàn Mỹ. Theo
yellowpages.vnn.vn truy cập ngày 10/05/2015.
20) Chiến lược - kỹ thuật. Theo caphesach.wordpress.com truy cập ngày 08/05/2015.
23) Thương hiệu Việt Nam. Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang. Theo
thuonghieuviet.com.vn truy cập ngày 09/05/2015.
24) Đề tài Chiến lược phát triển Tổng Công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm
2020. Theo myweb.pro.vn truy cập ngày 30/05/2015.
131
PHỤ LỤC 1
PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA
CHỌN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG CÔNG TY CÓ TÁC
ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY
Knhs gửi: .....................................................................................................................
“V/v: Xin ý kiến chuyên gia cho các nội dung nghiên cứu về Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang đến năm 2020”
Tôi tên: Nguyễn Thị Mỹ Sang, là sinh viên Trường Đại học Nha Trang, hiện
đang làm đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phụ liệu
may Nha Trang đến năm 2020”
Để xây dựng được các chiến lược cho Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang
đến năm 2020, đề tài cần khảo sát, đánh giá các cơ hội và nguy cơ do các yếu tố môi
trường bên ngoài cũng như đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu từ các yếu tố nội bộ
bên trong của Công ty với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, từ đó chọn ra các chiến
lược phù hợp nhất cho sự phát triển của Công ty trong giai đoạn từ 2015 – 2020.
Để việc lựa chọn và đánh giá được khách quan, chính xác, tôi xin gửi đến quý
Ông/Bà phiếu xin ý kiến về việc chọn các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường
nội bộ có tác dộng đến hoạt động của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang, rất
mong Ông/Bà bớt chút thời gian quý báu đóng góp cho tôi những ý kiến có giá trị.
Đề nghị quý Ông/Bà đánh dấu vào các biểu mẫu được gửi kèm theo. Các hướng
dẫn cụ thể tùy từng phần Ông/Bà có thể thực hiện như sau:
Phần A: Chọn các yếu tố môi trường bên ngoài có tác động đến các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh trong ngành phụ liệu may và Công ty cổ phần Phụ liệu
may Nha Trang.
-
Các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô như: Các yếu tố về chính trị,
pháp luật, các yếu tố về kinh tế, văn hóa – xã hội, các yếu tố về khoa học công
nghệ, các yếu tố về môi trường tự nhiên…
-
Các yếu tố về môi trường kinh tế vi mô như: Các yếu tố về đối thủ
cạnh tranh, các yếu tố về khách hàng của Công ty, các yếu tố về nhà cung cấp
của Công ty, các yếu tố về các sản phẩm có thể thay thế, các yếu tố về các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn…
132
Qua khảo sát và đánh giá của tác giả, có 17 yếu tố môi trường bên ngoài tác
động đến hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất phụ liệu may và Công ty cổ phần
Phụ liệu may Nha Trang. Đề nghị quý Ông/Bà xem xét và đưa ra ý kiến đánh giá cho
từng yếu tố:
1
Các yếu tố môi trường
2
3
Cơ hội (O) Đe dọa (T)
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
4. Tình hình chính trị – pháp luật trong nước ổn đinh.
5. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
6. Vị trí địa lý thuận lợi.
7. Môi trường công nghệ phát triển.
8. Hội nhập văn hóa.
9. Nhu cầu đời sống sinh hoạt ngày càng được nâng cao.
10. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
11. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày
càng khắc khe.
12. Khách hàng có xu hướng hội nhập dọc ngược chiều.
13. Mối quan hệ với nhà cung cấp tốt.
14. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
15. Chất ượng nguồn lao động thấp.
16. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp
lớn.
17. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt
cho khách hàng.
Phần B: Chọn các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng quan trọng đến
doanh nghiệp sản xuất phụ liệu may và phả ứng của Công ty cổ phần Phụ liệu may
Nha Trang với các yếu tố đó.
Các yếu tố môi trường bên trong của Công ty được nêu ở cột 1 boa gồm: Yếu tố
về hoạt đông sản xuất, hoạt động Marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt
động nhân sự, hoạt động quản trị, hoạt động tài chính – kế toán.
133
Qua khảo sát và đánh giá của tác giả có 34 yếu tố về môi trường bên trong có
tác động đến hoạt động của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang. Đề nghị quý
Ông/Bà cho ý kiến đóng góp của mình.
1
Các yếu tố môi trường nội bộ
1. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách
hàng.
2. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
3. Chưa xây dựng được các đại lý phân phối trực thuộc do Công ty
quản lý.
4. Hoạt động xúc tiến bán hàng còn rời rạc, chưa được thực hiện
thường xuyên.
5. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận
lợi.
6. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
7. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
8. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao.
9. Công tác quản lý chất lượng tốt.
10. Chi phí sản xuất thấp.
11. Chưa cân đối được công suất sản xuất trong mùa mùa sản xuất.
12. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
13. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm.
14. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và
phát triển đúng mức.
15. Có nhiều sản phẩm mới chất lượng cao.
16. Chưa có phòng nghiên cứu và phát triển.
17. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
18. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
19. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn.
20. Hiệu suất sử dụng tài sản của Công ty tương đối tốt, có hiệu quả
21. Năng lực kinh doanh sinh lời của Công ty ổn định.
22. Chưa có kế hoạch phân bổ nguồn vốn rõ ràng.
23. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm
24. Nhân viên nhiệt tình, năng động, ham học hỏi
25. Chính sách lao động theo luật pháp
26. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học
27. Bố trí công việc hợp lý
28. Đội ngũ nhân viên chưa có tính thích nghi với môi trường hội nhập
cao.
29. Bộ phận lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao
2
Điểm
mạnh
(S)
3
Điểm yếu
(W)
134
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
31. Phân công quyền hạn và trách nhiệm cụ thể
32. Xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty
33. Chưa áp dụng bảng mô tả công việc cho từng nhân viên
34. Mức độ kiểm soát của Công ty có chặt chẽ nhưng chưa kiểm soát
được hết các yếu tố trong hoạt động sản xuất của Công ty.
Em xin chân thành cảm ơn !
Chữ ký
PHỤ LỤC 2
PHIẾU PHỎNG VẤN
Ngày …….tháng……năm 2015
Mã số:…………………………
Tên người phỏng vấn: ..........................................................................................
Chức vụ: ...............................................................................................................
Đơn vị hoạt động công tác: ..................................................................................
I.
PHẦN GIỚI THIỆU
Xin chào !Em là NGUYỄN THỊ MỸ SANG, là sinh viên trường Đại học Nha
Trang. Hiện em đang trong quá trình hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp với đề tài
“XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ
LIỆU MAY NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020”. Để hoàn thành luận văn, em thực hiện
điều tra lấy ý kiến đánh giá của anh/chị về các yếu tố tác động tới Công ty. Em rất
mong nhận được sự giúp đỡ của quý anh/chị.
II.
PHẦN NỘI DUNG
(Xin quý anh/chị vui lòng cho đánh giá ở bảng dưới đây)
1. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE):
1
2
Các yếu tố môi
trường nội bộ
Mức độ quan trọng của
các yếu tố đối với các
doanh nghiệp trong ngành
Phân loại mức độ quan
trọng tương đối của mỗi
yếu tố
“3” = Cao
“2”= Trung bình
“1” = Thấp
Liệt kê các yếu
tố môi trường
cơ bản và các
thành tố
của chúng
3
4
5
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm
Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với
doanh nghiệp
“3” = Nhiều
“2” = Trung bình
“1” = Ít
Mô tả tính
chất tác động
“+” = Tác
động tốt
(điểm mạnh )
“-” = Tác
động xấu
(điểm yếu)
Nhân trị số
cột 2 với
cột 3 và đặt
dấu “+”
hoặc dấu “” vào kết
quả thu
được
1
Các yếu tố môi trường nội bộ
35.
Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động
trong việc tiềm khách hàng.
36.
Chưa có nhân viên chuyên về mảng
Marketing.
37.
Chưa xây dựng được các đại lý phân phối
trực thuộc do Công ty quản lý.
38.
Hoạt động xúc tiến bán hàng còn rời rạc,
chưa được thực hiện thường xuyên.
39.
Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và
môi trường làm việc thuận lợi.
40.
Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản
xuất hiện đại.
41.
Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
42.
Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ,
chuyên môn hóa cao.
43.
Công tác quản lý chất lượng tốt.
44. Chi phí sản xuất thấp.
45. Chưa cân đối được công suất sản xuất trong
mùa mùa sản xuất.
46. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên
liệu.
47. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản
phẩm.
48. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển đúng mức.
49. Có nhiều sản phẩm mới chất lượng cao.
50. Chưa có phòng nghiên cứu và phát triển.
51. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
52. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
53. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị
chiếm dụng vốn.
54. Hiệu suất sử dụng tài sản của Công ty tương
đối tốt, có hiệu quả
55. Năng lực kinh doanh sinh lời của Công ty ổn
định.
56. Chưa có kế hoạch phân bổ nguồn vốn rõ ràng.
57. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm
58. Nhân viên nhiệt tình, năng động, ham học hỏi
59. Chính sách lao động theo luật pháp
2
Mức độ quan
trọng của các
yếu tố đối với
các doanh
nghiệp trong
ngành
3
4
5
Tác động
đối với
doanh
nghiệp
Tính
chất
tác
động
Điểm
60. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện
khoa học
61. Bố trí công việc hợp lý
62. Đội ngũ nhân viên chưa có tính thích nghi với
môi trường hội nhập cao.
63. Bộ phận lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh
nghiệm cao
64. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
65. Phân công quyền hạn và trách nhiệm cụ thể
66. Xây dựng được chiến lược kinh doanh phù
hợp cho Công ty
67. Chưa áp dụng bảng mô tả công việc cho từng
nhân viên
68. Mức độ kiểm soát của Công ty có chặt chẽ
nhưng chưa kiểm soát được hết các yếu tố
trong hoạt động sản xuất của Công ty.
2. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
1
2
3
4
5
Các yếu tố môi
trường bên ngoài
Mức độ quan trọng của
các yếu tố đối với ngành
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm
Liệt kê các yếu tố
môi trường cơ bản
và các thành tố
của chúng
Phân loại mức độ quan
trọng tương đối của mỗi
yếu tố
“3” = Cao
“2”= Trung bình
“1” = Thấp
Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với
doanh nghiệp
“3” = Nhiều
“2” = Trung bình
“1” = Ít
“0” = Không tác
động
Mô tả tính
chất tác động
“+” = Tác
động tốt (cơ
hội )
“-” = Tác
động xấu
(nguy cơ)
Nhân trị
số cột 2
với cột 3
và đặt
dấu “+”
hoặc dấu
“-” vào
kết quả
thu được
1
Các yếu tố môi trường
18.
Thu nhập bình quân đầu người
tăng.
19.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế.
20.
Tỷ giá hối đoái thay đổi.
21.
Tình hình chính trị – pháp luật
trong nước ổn đinh.
22.
Hội nhập kinh tế thế giới mở
rộng.
2
Mức độ quan
trọng của các
yếu tố đối với
ngành
3
Tác động
đối với
doanh
nghiệp
4
5
Tính chất
tác động
Điểm
23.
Vị trí địa lý thuận lợi.
24.
Môi trường công nghệ phát triển.
25.
Hội nhập văn hóa.
26.
Nhu cầu đời sống sinh hoạt ngày
càng được nâng cao.
27. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
28. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của
khách hàng ngày càng khắc khe.
29. Khách hàng có xu hướng hội nhập
dọc ngược chiều.
30. Mối quan hệ với nhà cung cấp tốt.
31. Nhà cung cấp đa dạng và có chất
lượng.
32. Chất ượng nguồn lao động thấp.
33. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những
doanh nghiệp lớn.
34. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung
cấp sản phẩm tốt cho khách hàng.
Em xin chân thành cảm ơn !
Chữ ký
PHỤ LỤC 3
PHIẾU PHỎNG VẤN
Ngày …….tháng……năm 2015
Mã số:…………………………
Tên người phỏng vấn: ..........................................................................................
Chức vụ: ...............................................................................................................
Đơn vị hoạt động công tác: ..................................................................................
I.
PHẦN GIỚI THIỆU
Xin chào !Em là NGUYỄN THỊ MỸ SANG, là sinh viên trường Đại học Nha
Trang. Hiện em đang trong quá trình hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp với đề tài
“XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ
LIỆU MAY NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020”. Để hoàn thành luận văn, em thực hiện
điều tra lấy ý kiến đánh giá của anh/chị về các yếu tố tác động tới Công ty. Em rất
mong nhận được sự giúp đỡ của quý anh/chị.
I.
PHẦN NỘI DUNG
1. Quý vị hãy đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố sau đây đối với Công ty cổ
phần Phụ liệu may Nha Trang (bằng cách khoanh tròn vào ô thích hợp). Mức độ quan
trọng phân loại điểm như sau :
1
2
3
4
Không quan trọng Ít quan trọng Quan trọng trung bình Khá quan trọng
Các yếu tố môi trường
1.Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
4.Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
5.Vị trí địa lý thuận lợi .
6.Môi trường công nghệ phát triển.
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe.
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn.
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng.
5
Rất quan trọng
Điểm số đánh
giá
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
2. Quý vị hãy đánh giá mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của Công ty cổ
phần Phụ liệu may Nha Trang với các yếu tố sau đây (bằng cách khoanh tròn
vào ô thích hợp). Mức độ phản ứng phân loại điểm như sau :
1
Phản ứng yếu
2
Phản ứng
dưới trung
bình
3
Phản ứng trung bình
4
Phản trên trung
bình
Các yếu tố môi trường
5
Phản ứng
mạnh
Điểm số đánh giá
1.Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
4.Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng .
5.Vị trí địa lý thuận lợi .
6.Môi trường công nghệ phát triển.
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe.
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn.
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3. Quý vị hãy đánh mức độ quan trọng của các yếu tố sau đây đối với Công ty cổ
phần Phụ liệu may Nha Trang ( bằng cách khoanh tròn vào ô thích hợp). Mức độ quan
trọng phân loại điểm như sau :
1
2
Không quan trọng Ít quan trọng
3
Quan trọng trung bình
4
Rất quan trọng
Các yếu tố bên trong
1. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tìm khách hàng.
2. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
3. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
4. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
5. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
6. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao.
7. Công tác quản lý chất lượng tốt.
8. Chi phí sản xuất thấp.
9. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
10. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm.
11. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát
Điểm số đáng
giá
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
triển đúng mức.
12. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
1
2
13. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
1
2
14. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn.
1
2
15. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
1
2
16. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học.
1
2
17. Bố trí công việc hợp lý.
1
2
18. Bộ phận lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao.
1
2
19. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
1
2
4. Quý vị cho biết đánh giá của mình về phân loại hệ số của các yếu tố đối với
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang ( bằng cách khoanh tròn vào ô thích hợp).
Mức độ phản ứng được phân loại điểm như sau :
1
Điểm yếu nhất
2
3
Điểm yếu nhỏ Điểm mạnh nhỏ nhất
nhất
4
Điểm mạnh lớn nhất
Các yếu tố bên trong
1. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tìm khách hàng.
2. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
3. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
4. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
5. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
6. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao.
7. Công tác quản lý chất lượng tốt.
8. Chi phí sản xuất thấp.
9. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
10. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm.
11. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển đúng mức.
12. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
13. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
14. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn.
15. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
16. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học.
17. Bố trí công việc hợp lý.
18. Bộ phận lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao.
19. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
Em xin chân thành cảm ơn !
Điểm số đáng
giá
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
2
3 4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Chữ ký
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
PHỤ LỤC 4
PHIẾU PHỎNG VẤN
Ngày …….tháng……năm 2015
Mã số:…………………………
Tên người phỏng vấn: ..........................................................................................
Chức vụ: ...............................................................................................................
Đơn vị hoạt động công tác: ..................................................................................
II. PHẦN GIỚI THIỆU
Xin chào !Em là NGUYỄN THỊ MỸ SANG, là sinh viên trường Đại học Nha
Trang. Hiện em đang trong quá trình hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp với đề tài
“XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ
LIỆU MAY NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020”. Để hoàn thành luận văn, em thực hiện
điều tra lấy ý kiến đánh giá của anh/chị về các yếu tố tác động tới Công ty. Em rất
mong nhận được sự giúp đỡ của quý anh/chị.
II.
PHẦN NỘI DUNG
1. Quý vị cho biết đánh giá của mình về mức độ hấp dẫn của các chiến lược
được rút ra từ ma trận SWOT (bằng cách cho điểm từ 1 đến 4).
1
Không hấp
dẫn
2
Ít hấp dẫn
3
Khá hấp dẫn
4
Hấp dẫn
Các chiến lược được đưa ra là:
Chiến lược 1 (CL1): Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược 2 (CL2): Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Chiến lược 3 (CL3): Chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Chiến lược 4 (CL4): Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Chiến lược 5 (CL5): Chiến lược xây dựng hoạt động Marketing có hiệu quả.
Chiến lược 6 (CL6): Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
Chiến lược 7 (CL7): Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
Chiến lược 8 (CL8): Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Các yếu tố quan trọng
1.Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
tăng.
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng .
5. Vị trí địa lý thuận lợi .
6. Môi trường công nghệ phát triển.
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm
của khách hàng ngày càng khắc khe.
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất
lượng.
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là
những doanh nghiệp lớn.
11.Đối thủ cạnh tranh có khả năng
cung cấp sản phẩm tốt cho khách
hàng.
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và
chủ động trong việc tiềm khách hàng.
13. Chưa có nhân viên chuyên về
mảng Marketing.
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều
kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động
sản xuất hiện đại.
16. Công tác quản lý hoạt động sản
xuất tốt.
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt
chẽ, chuyên môn hóa cao.
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
19. Chi phí sản xuất thấp.
20. Chưa chủ động được một số
nguồn nguyên liệu.
21. Có sự phát triển đáng kể trong
việc cải tiến sản phẩm.
22. Công ty có những chính sách đầu
tư cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển đúng mức.
23. Công ty có mức tự chủ về tài
chính cao.
24. Tình hình tài chính của Công ty
lành mạnh.
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn
Các chiến lược có thể thay thế
Phân
CL1 CL2 CL3 CL4 CL5 CL6 CL7 CL8
loại
AS AS AS AS AS AS AS AS
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
3,43
3,43
3,29
3,29
3,57
1,43
3,29
3,14
3,43
3,43
3,29
3,29
1,29
3,14
3,57
3
3,43
3,29
nhanh, ít bị chiếm dụng vốn.
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh
nghiệm.
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và
thực hiện khoa học.
28. Bố trí công việc hợp lý.
29. Bộ phận lãnh đạo, quản lý có trình
độ và kinh nghiệm cao.
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
3,43
3,5
3,29
3,57
3,14
Em xin chân thành cảm ơn !
Chữ ký
PHỤ LỤC 5
Tổng hợp điểm đánh giá về mức độ quan trọng của các chuyên gia cho các yếu tố bên ngoài
Số lượng chuyên gia chấm điểm
Các yếu tố môi trường
1
2
3
4
5
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng.
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng.
5. Vị trí địa lý thuận lợi.
0
1
0
0
0
2
5
5
2
2
4
1
2
0
5
1
0
0
5
0
0
0
0
0
0
6. Môi trường công nghệ phát triển.
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe.
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn.
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng.
Tổng
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
5
0
4
6
1
4
1
4
3
0
5
2
0
3
0
0
1
1
0
0
Tổng mức
độ quan
trọng
20
14
16
9
19
Mức độ
quan trọng
bình quân
0,093
0,065
0,075
0,043
0,089
24
20
28
24
14
24
214
0,112
0,093
0,132
0,121
0,065
0,112
1
PHỤ LỤC 6
Tổng hợp điểm đánh giá về phân loại hệ số của các chuyên gia cho các yếu tố bên ngoài.
Các yếu tố môi trường
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng.
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi.
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng .
5. Vị trí địa lý thuận lợi .
6. Môi trường công nghệ phát triển.
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao.
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe.
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng.
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn.
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng .
Số lượng chuyên gia chấm điểm
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
3
4
5
6
3
0
1
0
0
1
0
3
3
3
2
1
4
5
6
4
5
3
5
4
0
0
0
0
0
2
0
3
1
3
2
5
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
Tổng
phân loại
hệ số
Phân loại
hệ số bình
quân
16
17
16
15
18
23
20
24
24
23
23
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
3,43
3,43
3,29
3,29
PHỤ LỤC 7
Tổng hợp điểm đánh giá về mức độ quan trọng của các chuyên gia cho các yếu tố bên trong.
Các yếu tố môi trường
1. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
2. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
3. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
4. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
5. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
6. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao.
7. Công tác quản lý chất lượng tốt.
8. Chi phí sản xuất thấp.
9. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
10. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm.
11. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đúng mức.
12. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
13. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
14. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn.
16. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
19. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học.
20. Bố trí công việc hợp lý.
21. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao.
22. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
Tổng
Số lượng chuyên gia
chấm điểm
1
2
3
4
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
2
0
1
0
0
3
0
0
0
5
1
2
0
1
0
4
6
1
1
5
2
3
1
0
3
0
1
3
2
5
3
3
5
2
2
1
5
1
0
5
3
3
6
1
4
4
4
0
1
2
4
1
5
0
0
1
5
0
0
0
3
1
0
3
2
Tổng
mức độ
quan
trọng
25
16
21
21
25
21
26
16
15
21
25
12
19
16
23
21
12
24
22
381
Mức độ
quan
trọng bình
quân
0,066
0,042
0,055
0,055
0,066
0,055
0,069
0,042
0,040
0,055
0,066
0,032
0,050
0,041
0,059
0,054
0,032
0,063
0,058
1
PHỤ LỤC 8
Tổng hợp điểm đánh giá về phân loại hệ số của các chuyên gia cho các yếu tố bên trong.
Các yếu tố môi trường
1. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
2. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing.
3. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
4. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
5. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
6. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao.
7. Công tác quản lý chất lượng tốt.
8. Chi phí sản xuất thấp.
9. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu.
10. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm.
11. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đúng mức.
12. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
13. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh.
14. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn.
16. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm.
19. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học.
20. Bố trí công việc hợp lý.
21. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao.
22. Cơ cấu tổ chức rõ ràng.
Số lượng chuyên gia
chấm điểm
1
2
3
4
0
0
3
4
4
3
0
0
0
0
5
2
0
0
6
1
0
0
4
3
0
1
2
4
0
0
5
2
5
2
0
0
0
0
5
2
0
1
4
2
0
0
3
4
0
1
5
1
0
0
4
3
0
1
4
2
0
0
2
5
0
0
3
4
0
0
5
2
0
1
1
5
0
1
4
2
Tổng
Phân loại
phân loại hệ số bình
hệ số
quân
25
3,57
10
1,43
23
3,29
22
3,14
24
3,43
24
3,43
23
3,29
9
1,29
23
3,29
22
3,14
25
3,57
21
3,00
24
3,43
23
3,29
24
3,43
25
3,50
23
3,29
25
3,57
22
3,14
PHỤ LỤC 9
Tổng hợp điểm đánh giá về mức độ hấp dẫn của các chiến lược được đề xuất
1. Chiến lược phát triển thị trường
Số lượng chuyên gia chấm điểm
Chiến lược phát triển thị trường
Các yếu tố quan trọng
Phân loại
1
2
3
4
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng
2,29
0
3
4
0
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng
2,43
0
2
5
0
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi
2,29
0
2
4
1
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng
2,14
0
2
3
2
5. Vị trí địa lý thuận lợi
2,57
0
0
5
2
6. Môi trường công nghệ phát triển
3,29
0
0
6
1
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao
2,86
0
2
3
2
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe
3,43
0
2
5
0
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng
3,43
0
2
3
2
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn
3,29
0
2
5
0
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng
3,29
0
2
4
1
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
3,57
0
2
5
0
13. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing
1,43
0
2
5
0
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
3,29
0
2
3
2
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
3,14
0
2
5
0
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
3,43
1
4
2
0
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao
3,43
0
2
4
1
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
3,29
0
0
3
4
Tổng
điểm
AS
18
19
20
21
23
22
21
19
21
19
20
19
19
21
19
15
20
25
2,57
2,71
2,86
3
3,29
3,14
3
2,71
3
2,71
2,86
2,71
2,7
3
2,71
2,14
2,86
3,57
19. Chi phí sản xuất thấp
20. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đúng mức
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học
28. Bố trí công việc hợp lý
29. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
3,29
1,29
3,14
3,57
3
3,43
3,29
3,43
3,5
3,29
3,57
3,14
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
2
3
4
2
0
0
3
3
0
4
2
6
3
4
3
4
5
5
4
4
6
2
3
1
2
0
0
1
2
2
0
0
1
0
2
22
21
18
17
20
23
23
18
18
22
15
21
3,14
3
2,57
2,43
2,86
3,29
3,24
2,57
2,57
3,14
2,14
3
2. Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Các yếu tố quan trọng
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng
5. Vị trí địa lý thuận lợi
6. Môi trường công nghệ phát triển
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
13. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
19. Chi phí sản xuất thấp
20. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đúng mức
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
Phân
loại
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
3,43
3,43
3,29
3,29
3,57
1,43
3,29
3,14
3,43
3,43
3,29
3,29
1,29
3,14
3,57
3
Số lượng chuyên gia chấm
điểm
Chiến lược phát triển sản
phẩm mới
1
2
3
4
0
3
4
0
0
2
4
1
0
3
4
0
0
1
6
0
0
0
6
1
0
0
5
2
0
4
3
0
1
5
1
0
0
4
3
0
0
3
4
0
0
1
5
1
0
3
4
0
0
2
5
0
0
4
3
0
0
0
6
1
0
2
5
0
0
2
3
2
0
2
3
2
0
2
5
0
0
5
2
0
1
5
1
0
0
3
4
0
0
2
5
0
Tổng
điểm
AS
18
20
18
20
23
23
17
14
17
18
21
18
19
17
22
19
21
21
19
16
14
18
19
2,57
2,86
2,57
2,85
3,29
3,29
2,43
2
2,43
2,57
3
2,57
2,71
2,43
3,14
2,71
3
3
2,71
2,29
2
2,57
2,72
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học
28. Bố trí công việc hợp lý
29. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
3,43
3,29
3,43
3,5
3,29
3,57
3,14
0
0
0
0
1
0
0
2
2
2
1
5
0
6
4
5
5
5
1
6
1
1
0
0
1
0
1
0
20
19
19
21
14
22
15
2,86
2,72
2,71
3
2
3,14
2,14
3. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng
5. Vị trí địa lý thuận lợi
6. Môi trường công nghệ phát triển
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
13. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
19. Chi phí sản xuất thấp
20. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đúng mức
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
3,43
3,43
3,29
3,29
3,57
1,43
3,29
3,14
3,43
3,43
3,29
3,29
1,29
3,14
3,57
3
3,43
3,29
Số lượng chuyên gia chấm điểm
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
1
2
3
4
0
6
1
0
0
0
5
2
0
0
3
4
1
5
1
0
0
0
6
1
0
0
4
3
0
5
2
0
0
4
3
0
0
5
2
0
0
0
5
2
0
2
5
0
0
4
3
0
0
4
3
0
0
2
4
1
2
4
1
0
0
0
6
1
0
4
3
0
0
2
5
0
0
6
1
0
0
5
2
0
0
2
5
0
0
3
4
0
0
2
5
0
1
3
3
0
0
3
4
0
Tổng
điểm
15
23
25
14
22
24
16
17
16
23
19
17
17
20
13
22
17
19
15
16
19
18
19
16
18
AS
2,14
3,29
3,57
2
3,14
3,43
2,29
2,43
2,29
3,29
2,71
2,43
2,43
2,86
1,86
3,14
2,43
2,71
2,14
2,29
2,71
2,57
2,71
2,29
2,57
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học
28. Bố trí công việc hợp lý
29. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
3,43
3,5
3,29
3,57
3,14
0
0
0
0
0
0
3
2
5
1
5
4
5
2
6
2
0
0
0
0
23
18
19
16
20
3,29
2,57
2,71
2,29
2,86
4. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng
5. Vị trí địa lý thuận lợi
6. Môi trường công nghệ phát triển
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
13. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
19. Chi phí sản xuất thấp
20. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đúng mức
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
3,43
3,43
3,29
3,29
3,57
1,43
3,29
3,14
3,43
3,43
3,29
3,29
1,29
3,14
3,57
3
3,43
Số lượng chuyên gia chấm điểm
Chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm
1
2
3
4
0
5
2
0
0
2
5
0
0
1
3
3
0
4
3
0
0
3
4
0
0
1
6
0
0
2
3
2
0
0
5
2
0
2
4
1
0
1
4
2
0
2
5
0
0
1
4
2
0
4
3
0
0
2
4
1
0
2
5
0
0
4
3
0
0
1
5
1
0
1
3
3
0
2
5
0
0
5
2
0
0
1
5
1
0
1
5
1
0
0
3
4
0
3
4
0
Tổng
điểm
AS
16
19
23
17
18
20
21
23
20
22
19
22
17
20
19
17
21
23
19
16
21
21
25
18
2,29
2,71
3,29
2,43
2,57
2,86
3
3,29
2,86
3,14
2,71
3,14
2,43
2,86
2,71
2,43
3
3,29
2,71
2,29
3
3
3,57
2,57
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học
28. Bố trí công việc hợp lý
29. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
3,29
3,43
3,5
3,29
3,57
3,14
0
0
0
1
0
0
0
3
1
4
1
6
5
4
5
2
3
1
2
0
1
0
3
0
23
18
21
15
23
15
3,29
2,57
3
2,14
3,29
2,14
5. Chiến lược xây dựng hoạt động Marketing có hiệu quả.
Số lượng chuyên gia chấm điểm
Phân Chiến lược xây dựng hoạt động
Các yếu tố quan trọng
loại
Marketing có hiệu quả
1
2
3
4
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng
2,29
3
4
0
0
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng
2,43
4
3
0
0
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi
2,29
1
5
1
0
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng
2,14
0
5
2
0
5. Vị trí địa lý thuận lợi
2,57
0
1
4
2
6. Môi trường công nghệ phát triển
3,29
4
2
1
0
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao
2,86
4
3
0
0
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe
3,43
0
1
5
1
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng
3,43
0
6
1
0
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn
3,29
4
3
0
0
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng
3,29
0
3
4
0
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
3,57
2
4
1
0
13. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing
1,43
0
1
6
0
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
3,29
3
4
0
0
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
3,14
1
5
1
0
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
3,43
2
4
1
0
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao
3,43
2
5
0
0
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
3,29
0
1
4
2
19. Chi phí sản xuất thấp
3,29
1
4
2
0
20. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu
1,29
1
5
1
0
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm
3,14
1
5
1
0
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đúng mức 3,57
0
3
4
0
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
3
0
6
1
0
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh
3,43
2
4
1
0
Tổng
điểm
AS
11
10
14
16
22
11
10
21
15
10
18
13
20
11
14
13
12
22
15
14
14
18
15
13
1,57
1,43
2
2,29
3,14
1,57
1,43
3
2,14
1,43
2,57
1,86
2,86
1,57
2
1,86
1,71
3,14
2,14
2
2
2,57
2,14
1,86
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học
28. Bố trí công việc hợp lý
29. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
3,29
3,43
3,5
3,29
3,57
3,14
0
1
4
2
0
6
5
5
2
4
5
1
2
1
1
1
2
0
0
0
0
0
0
0
16
14
11
13
16
8
2,29
2
1,57
1,86
2,29
1,14
6. Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng
5. Vị trí địa lý thuận lợi
6. Môi trường công nghệ phát triển
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
13. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
19. Chi phí sản xuất thấp
20. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đúng mức
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
3,43
3,43
3,29
3,29
3,57
1,43
3,29
3,14
3,43
3,43
3,29
3,29
1,29
3,14
3,57
3
3,43
Số lượng chuyên gia chấm điểm
Chiến lược hội nhập dọc ngược
chiều
1
2
3
4
0
0
3
4
0
1
5
1
0
1
6
0
0
2
5
0
0
6
1
0
0
1
5
1
0
1
6
0
0
3
4
0
0
1
6
0
0
1
5
1
0
1
5
1
0
1
5
1
0
1
6
0
0
6
1
0
0
3
4
0
2
5
0
0
0
1
5
1
0
3
4
0
0
1
6
0
0
0
4
3
0
4
3
0
1
5
1
0
0
6
1
0
2
4
1
0
Tổng
điểm
AS
25
21
20
19
15
21
20
18
20
21
21
21
20
15
18
12
21
18
20
24
17
14
15
13
3,57
3
2,86
2,71
2,14
3
2,86
2,57
2,86
3
3
3
2,86
2,14
2,57
1,71
3
2,57
2,86
3,43
2,43
2
2,14
1,86
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học
28. Bố trí công việc hợp lý
29. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
3,29
3,43
3,5
3,29
3,57
3,14
0
1
3
2
0
6
5
5
4
4
5
1
2
1
0
1
2
0
0
0
0
0
0
0
16
14
11
13
16
8
2,29
2
1,57
1,86
2,29
1,14
7. Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng
5. Vị trí địa lý thuận lợi
6. Môi trường công nghệ phát triển
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
13. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
19. Chi phí sản xuất thấp
20. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đúng mức
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
3,43
3,43
3,29
3,29
3,57
1,43
3,29
3,14
3,43
3,43
3,29
3,29
1,29
3,14
3,57
Số lượng chuyên gia chấm điểm
Chiến lược hội nhập dọc thuận Tổng
AS
điểm
chiều
1
2
3
4
0
2
5
0
19 2,71
0
0
2
5
26 3,71
0
2
5
0
19 2,71
0
2
5
0
19 2,71
0
0
5
2
23 3,29
0
1
6
0
20 2,86
1
4
2
0
15 2,14
0
2
5
0
19 2,71
0
5
2
0
16 2,29
0
2
5
0
19 2,71
0
1
6
0
20 2,86
0
2
5
0
19 2,71
0
2
5
0
19 2,71
0
3
4
0
18 2,57
0
4
3
0
17 2,43
0
1
6
0
20 2,86
0
2
5
0
19 2,71
0
0
5
2
23 3,29
0
1
5
1
21
3
0
4
3
0
17 2,43
0
2
5
0
19 2,71
0
3
4
0
18 2,57
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học
28. Bố trí công việc hợp lý
29. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
3
3,43
3,29
3,43
3,5
3,29
3,57
3,14
0
1
0
0
0
0
0
0
3
4
3
0
4
1
1
4
4
2
4
2
3
5
5
3
0
0
0
5
0
1
1
0
18
15
18
26
17
21
21
17
2,57
2,14
2,57
3,71
2,43
3
3
2,43
8. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng
2. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng
3. Tỷ giá hối đoái thay đổi
4. Hội nhập kinh tế thế giới mở rộng
5. Vị trí địa lý thuận lợi
6. Môi trường công nghệ phát triển
7. Nhu cầu về phụ liệu may cao
8. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng khắc khe
9. Nhà cung cấp đa dạng và có chất lượng
10. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn
11. Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng
12. Mạng lưới phân phối rộng rãi và chủ động trong việc tiềm khách hàng.
13. Chưa có nhân viên chuyên về mảng Marketing
14. Mặt bằng sản xuất rộng rãi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
15. Công nghệ phục vụ cho hoạt động sản xuất hiện đại.
16. Công tác quản lý hoạt động sản xuất tốt.
17. Cơ cấu hoạt động sản xuất chặt chẽ, chuyên môn hóa cao
18. Công tác quản lý chất lượng tốt.
19. Chi phí sản xuất thấp
20. Chưa chủ động được một số nguồn nguyên liệu
21. Có sự phát triển đáng kể trong việc cải tiến sản phẩm
22. Công ty có những chính sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đúng mức
23. Công ty có mức tự chủ về tài chính cao.
24. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh
2,29
2,43
2,29
2,14
2,57
3,29
2,86
3,43
3,43
3,29
3,29
3,57
1,43
3,29
3,14
3,43
3,43
3,29
3,29
1,29
3,14
3,57
3
3,43
Số lượng chuyên gia chấm điểm
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
1
2
3
4
3
4
0
0
1
5
1
0
0
3
4
0
0
5
2
0
0
4
3
0
1
5
1
0
2
5
0
0
4
3
0
0
2
5
0
0
0
5
2
0
0
6
1
0
2
4
1
0
0
6
1
0
3
4
0
0
0
4
3
0
2
5
0
0
2
4
1
0
0
6
1
0
0
1
4
2
0
6
1
0
0
3
4
0
0
3
4
0
0
5
2
0
0
2
5
0
Tổng
điểm
AS
11
14
18
16
17
14
12
10
12
16
15
13
15
11
17
12
13
15
22
15
18
18
16
19
1,57
2
2,57
2,29
2,43
2
1,71
1,48
1,71
2,29
2,14
1,86
2,14
1,57
2,43
1,71
1,86
2,14
3,14
2,14
2,57
2,57
2,29
2,71
25. Công ty có khả năng thu hồi vốn nhanh, ít bị chiếm dụng vốn
26. Nguồn lao động có trình độ, kinh nghiệm
27. Công tác tuyển mộ có quy trình và thực hiện khoa học
28. Bố trí công việc hợp lý
29. Bộ phận Lãnh đạo, quản lý có trình độ và kinh nghiệm cao
30. Cơ cấu tổ chức rõ ràng
3,29
3,43
3,5
3,29
3,57
3,14
3
0
0
0
0
0
4
6
5
4
5
6
0
1
2
3
2
1
0
0
0
0
0
0
11
15
16
17
16
15
1,57
2,14
2,29
2,43
2,29
2,14
PHỤ LỤC 10
DANH SÁCH CHUYÊN GIA
TÊN CHUYÊN
GIA
Nguyễn Thị Xuân
Nguyễn Thị Nhung
Trần Việt Tiến
Trần Lê Thương
Trần Việt Tuyển
Phạm Thị Ánh
Nguyễn Đồng Trí
BỘ PHẬN CÔNG
TÁC
P. Điều Độ Sản Xuất
P. Điều Độ Sản Xuất
P. Điều Độ Sản Xuất
Xí Nghiệp TP.1
Xí Nghiệp Đúc Cúc
Kim Loại
P. Kinh Doanh
P. Kinh Doanh
CHỨC VỤ
Nhân Viên
Nhân Viên
TP. Điều Độ Sản Xuất
GĐ. Xí Nghiệp TP1
PGĐ. Xí Nghiệp Đúc Cúc
Kim Loại
Nhân Viên
Nhân Viên
KINH NGHIỆM
(NĂM)
20
27
18
25
19
7
10
[...]... mặt thời gian: dữ liệu trong đề tài là các số liệu của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang từ năm 2012 – 2014 3 Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu tổng quát: xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang đến năm 2020 - Mục tiêu cụ thể: Tìm hiểu và phân tích các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang nhằm nhận diện... PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020 xiii 2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang trong thời gian qua và việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2015 – 2020 - Phạm vi nghiên cứu: Về mặt không gian: đề tài được thực hiện ở Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang trên địa bàn TP Nha Trang, tỉnh Khánh... trận hoạch định chiến lược (QSPM) 5 Cấu trúc của luận văn Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương chính, bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang – ISE J.S.Co Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang 1 CHƯƠNG... CHƯƠNG 2 109 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG 110 3.1 Ma trận SWOT 110 3.1.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của Công ty 110 3.1.2 Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang 111 3.1.3 Sử dụng công cụ QSPM lựa chọn chiến lược 115 3.1.3.1 Ma trận QSPM... ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang - ISE J.S.Co tiếp tục phát huy những lợi thế của mình để trở nên ngày càng vững mạnh Nhận thấy được tầm quan trọng và lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp, đồng thời, qua quá trình thực tập, tiếp xúc và tìm hiểu doanh nghiệp, em quyết định thực hiện đề tài của mình là “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY. .. để hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp công ty Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp cao hơn Nhìn chung quản trị chiến lược có ba cấp cơ bản là cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Chiến lược các cấp có mối quan hệ khăng khít với nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới;... chiến lược 1.2.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu đề ra Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công. .. Với công ty như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh mới 1.2.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành (nếu công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu công ty đơn ngành) trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực của mình Chiến lược cấp cơ sở kinh. .. của Công ty Tìm hiểu và phân tích các yếu tố bên ngoài tác động tới Công ty nhằm phát hiện cơ hội và thách thức của Công ty Đề ra, lựa chọn chiến lược và đề xuất biện pháp thực hiện thích hợp cho Công ty trong việc phát triển và hội nhập trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay 4 Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo về tình hình kinh doanh của Công ty cổ phần Phụ. .. SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược 1.1.1 Định nghĩa về chiến lược Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh ” (Fred ... CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG 2.1.1 Giới thiệu khái quát Công ty Giới thiệu sơ lược Công ty - Tên tiếng Việt: Công ty Cổ Phần. .. xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang đến năm 2020 - Mục tiêu cụ thể: Tìm hiểu phân tích yếu tố bên tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần. .. chiến lược hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang – ISE J.S.Co Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ
Ngày đăng: 16/10/2015, 13:09
Xem thêm: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần phụ liệu may nha trang đến năm 2020, Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần phụ liệu may nha trang đến năm 2020
