ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o-------- NGUYỄN THU HƢƠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI DƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Hà Nội - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o-------- NGUYỄN THU HƢƠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI DƢƠNG Chuyên ngành : Tài chính ngân hàng Mã số: 60 34 02 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS ĐÀO VĂN HÙNG XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội - 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất cứ một công trình nào khác. LỜI CẢM ƠN Đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo của Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, và đặc biệt là của thầy giáo hƣớng dẫn, ngƣời truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm, hƣớng dẫn về nội dung và phƣơng pháp nghiên cứu khoa học, em đã hoàn thành Luận văn thạc sỹ “Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đại Dương”. Em xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo tại Trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ học viên trong suốt quá trình học tập tại trƣờng. Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới PGS.TS.Đào Văn Hùng, Giám đốc Học viện Chính sách và Phát triển đã tận tình hƣớng dẫn, động viên khích lệ, dành nhiều thời gian trao đổi và định hƣớng cho em trong quá trình thực hiện Luận văn. Em xin cảm ơn Ban Lãnh đạo và các cán bộ nhân viên thuộc Hội sở Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em trong quá trình nghiên cứu, thu thập số liệu và hoàn thành Luận văn này. Do các điều kiện chủ quan và khách quan, Luận văn thạc sỹ này chắc chắn còn có thiếu sót. Em rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp để tiếp tục hoàn thiện, nâng cao chất lƣợng vấn đề đƣợc lựa chọn nghiên cứu. Xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................ii DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM .................................................................................... 7 1.1. Tổng quan nghiên cứu ....................................................................................................7 1.2. Khái quát về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh ........................8 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh ................................................................. 8 1.2.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh ..................................................... 9 1.2.3. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh ...................................................... 10 1.3. Đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng ............................................ 11 1.4. Các nhân tố bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ........ 12 1.4.1. Môi trƣờng kinh doanh ................................................................. 12 1.4.2. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ Ngân hàng trong nền kinh tế ........... 14 1.4.3. Sự phát triển của thị trƣờng tài chính và các ngành phụ trợ liên quan đến ngành Ngân hàng. ................................................................................ 14 1.4.4. Vai trò của Nhà nƣớc và NHNN ..................................................... 15 1.5. Các nhân tố bên trong ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ......... 15 1.5.1. Năng lực tài chính ....................................................................... 15 1.5.2. Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ ................................................. 16 1.5.3. Nguồn nhân lực .......................................................................... 17 1.5.4. Năng lực công nghệ .................................................................... 18 1.5.5. Giá cả của các sản phẩm dịch vụ ..................................................... 18 1.5.6. Năng lực quản trị điều hành Ngân hàng ............................................ 18 1.5.7. Mạng lƣới chi nhánh .................................................................... 18 1.5.8. Danh tiếng, uy tín, và khả năng hợp tác ............................................ 18 1.6. Các nội dung cạnh tranh trong NHTM..................................................................... 19 1.7. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM..................... 21 1.8. Kinh nghiệm của một số nƣớc về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM và bài học cho Việt Nam........................................................................................................... 21 1.8.1. Kinh nghiệm của Thái Lan trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM .... 21 1.8.2. Kinh nghiệm của Malaysia trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM .... 24 1.8.3. Kinh nghiệm của Trung Quốc trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM .............................................................................................. 26 1.8.4. Bài học cho Việt Nam về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM ......... 27 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 31 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OCEANBANK .......................................................................................................... 33 3.1. Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của OCEANBANK ................. 33 3.1.1. Giới thiệu chung về OCEANBANK ................................................ 33 3.1.2. Các mốc lịch sử của OCEANBANK ................................................ 35 3.1.3. Thành tựu của OCEANBANK ....................................................... 37 3.1.4. Hạn chế của OCEANBANK .......................................................... 37 3.2. Tình hình hoạt động của OCEANBANK trong giai đoạn từ 2011 đến nay: . 38 3.2.1. Tình hình hoạt động của OCEANBANK trong giai đoạn 2011 đến 2014 ... 38 3.2.2. Từ sau khi NHNN mua lại OCEANBANK ........................................ 48 3.3. Năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ 2011 đến nay ... 49 3.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh của OCEANBANK bằng mô hình SWOT ... 49 3.3.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của OCEANBANK với các đối thủ khác .... 57 CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OCEANBANK .......................................................................................................... 70 4.1. Đánh giá môi trƣờng kinh doanh ngành ngân hàng hiện nay đến năm 2020. 70 4.1.1. Giai đoạn đến năm 2014 ............................................................... 70 4.1.2. Dự đoán giai đoạn từ 2015 trở đi: .................................................... 70 4.2. Định hƣớng phát triển của OCEANBANK: ........................................................... 71 4.3. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK ............................................................................................................................ 72 4.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK ........................... 72 4.4.1. Giải pháp khôi phục và duy trì hoạt động của OCEANBANK ................ 73 4.4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sau khi khôi phục và duy trì đƣợc hoạt động của OCENBANK. .................................................................. 76 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 81 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 CAR 2 NHNN 3 NPL 4 OCEANBANK 5 PTBV Phát triển bền vững 6 TCTD Tổ chức tín dụng 7 TMCP Thƣơng mại cổ phần 8 ROA Lợi nhuận trên tổng tài sản 9 ROE Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu 10 WTO Tổ chức thƣơng mại thế giới Tỷ lệ an toàn vốn Ngân hàng Nhà nƣớc Tỷ lệ nợ xấu Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đại Dƣơng i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung 1 Bảng 3.1 2 Bảng 3.2 Tình hình tín dụng tại OCEANBANK giai đoạn 2011 – 2014 41 3 Bảng 3.3 Cơ cấu cổ đông của OCEANBANK năm 2014 50 4 Bảng 3.4 Đánh giá SWOT về OCEANBANK 55 5 Bảng 3.5 Vốn chủ sở hữu một số NHTMCP giai đoạn 2011 – 2014 60 6 Bảng 3.6 7 Bảng 3.7 Một số chỉ tiêu kinh doanh của OCEANBANK 62 8 Bảng 3.8 Doanh thu, LNTT, LNST của một số ngân hàng TMCP 63 9 Bảng 3.9 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của OCEANBANK 64 10 Bảng 3.10 Tỷ lệ nợ xấu của OCEANBANK giai đoạn 2011 – 2014 65 11 Bảng 3.11 12 Bảng 3.12 ROA, ROE của OCEANBANK giai đoạn 2011 – 2014 67 13 Bảng 3.13 Chỉ số CAR của một số Ngân hàng và của ngành Ngân hàng 68 Một số chỉ tiêu tài chính của OCEANBANK giai đoạn 2011 – 2014 Nguồn vốn huy động và dƣ nợ cho vay TT1 tại một số ngân hàng giai đoạn 2011 – 2014 OCEANBANK trong bảng xếp hạng 32 NHTMCP lớn nhất Việt Nam ii Trang 38 61 67 DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung Trang 1 Hình 3.1 Cơ cấu tiền gửi vào OCEANBANK từ năm 2011 và năm 2014 51 2 Hình 3.2 Vốn điều lệ của một số ngân hàng tính đến năm 2014 57 3 Hình 3.3 4 Hình 3.4 Cơ cấu cổ đông năm 2014 của BIDV, MaritimeBank, VPBank và OCEANBANK Tổng tài sản một số NHTMCP giai đoạn 2011 – 2014 iii 58 59 LỜI MỞ ĐẦU 1. Bối cảnh nghiên cứu Ngân hàng Thƣơng mại là tổ chức tài chính trung gian có tầm quan trọng bậc nhất trong nền kinh tế thị trƣờng. Trong những năm qua hệ thống Ngân hàng Việt Nam đã đổi mới một cách căn bản về mô hình tổ chức, cơ chế điều hành và nghiệp vụ...để đáp ứng nhu cầu và theo kịp xu hƣớng phát triển của các Ngân hàng thƣơng mại trên thế giới. Trong hoàn cảnh khó khăn nhƣ hiện nay, các Ngân hàng Thƣơng mại trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng muốn tồn tại và phát triển cần phải cải tổ cơ cấu một cách mạnh mẽ để trở thành Ngân hàng đa dạng về hình thức, có khả năng cạnh tranh cao, hoạt động an toàn và hiệu quả, huy động tốt các nguồn vốn trong xã hội. Sau khi gia nhập WTO vào năm 2007, Việt Nam thực hiện các cam kết đối với ngành ngân hàng – dịch vụ tài chính. Theo đó, từ ngày 01/04/2007, các ngân hàng có 100% vốn nƣớc ngoài đƣợc phép thành lập tại Việt Nam. Từ thời điểm 01/01/2011, các ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam sẽ đƣợc đối xử quốc gia đầy đủ nhƣ đối với các NHTM trong nƣớc. Bức tranh hệ thống ngân hàng Việt Nam đƣợc phân chia thành 5 khối: NHTM nhà nƣớc, NHTM cổ phần, Ngân hàng liên doanh, Chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài và NH 100% vốn nƣớc ngoài. Sự cạnh tranh trong ngành ngân hàng vốn đã gay gắt sẽ càng trở nên khốc liệt hơn. Năng lực cạnh tranh của NHTM cần phải đƣợc nâng cao để phù hợp với xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng. Từ đầu năm 2011, một số vấn đề kinh tế vĩ mô nổi lên (thị trƣờng trong nƣớc thu hẹp, sức mua giảm, lãi suất ngân hàng giảm dần nhƣng vẫn còn ở mức cao, thất nghiệp, thị trƣờng bất động sản đóng băng…), những tồn tại, hạn chế nội tại của hệ thống ngân hàng Việt Nam đƣợc tích tụ qua nhiều năm chƣa đƣợc giải quyết triệt để bộc lộ nhiều hạn chế, rủi ro, số lƣợng NHTM quá nhiều. Một số NHTM cổ phần nông thôn quy mô nhỏ chuyển đổi thành NHTM cổ phần đô thị đã không nâng đƣợc năng lực quản trị điều hành, quy mô vốn để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh dẫn đến phá rào, không chấp hành các nguyên tắc, kỷ luật thị trƣờng. Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, đặc biệt trong huy động vốn và hoạt động tín dụng. Những 1 tháng đầu năm 2011, tình hình đua lãi suất huy động khiến thanh khoản toàn hệ thống có nguy cơ rủi ro lớn. Việc đua tranh tín dụng khiến các tiêu chuẩn quản trị rủi ro ở một số ngân hàng bị hạ thấp. Doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, thị trƣờng trầm lắng kéo dài khiến nợ xấu gia tăng; tình trạng sở hữu chéo giữa các tổ chức tín dụng; vốn và các quỹ của các NHTM thấp; một số ngân hàng gặp khó khăn về thanh khoản… Trƣớc nhu cầu nâng cao năng lực của ngành, tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng trở thành một xu thế khách quan tại Việt Nam. Trong đề án 254 của chính phủ về cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 – 2015, tái cơ cấu ngành Ngân hàng đƣợc tiến hành theo ba hƣớng: (i) Thứ nhất, ƣu tiên và tạo điều kiện cho các tổ chức tín dụng tự chấn chỉnh, khắc phục những tồn tại yếu kém và huy động nguồn lực tài chính của cổ đông và từ bên ngoài; khuyến khích sáp nhập hợp nhất trên cơ sở tự nguyện theo đúng quy định của pháp luật; (ii) Thứ hai, trong trƣờng hợp tổ chức tín dụng tái cơ cấu không thành công thì NHNN sẽ áp dụng các biện pháp mạnh theo quy định của pháp luật là đảm bảo an toàn của hệ thống, loại bỏ ngân hàng yếu kém ra khỏi hệ thống; (iii) Thứ ba, trong quá trình tái cơ cấu, Chính phủ và NHNN khuyến khích sự tham gia của ngân hàng nƣớc ngoài, đặc biệt là tham gia vào các ngân hàng yếu kém để có thể giúp các ngân hàng cơ cấu lại hoạt động. Nghị định 01 của Chính phủ quy định trong trƣờng hợp đặc biệt để cơ cấu lại tổ chức tín dụng yếu kém, gặp khó khăn đảm bảo an toàn hệ thống tổ chức tín dụng, tổng mức sở hữu cổ phần của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tại một tổ chức tín dụng cổ phần yếu kém đƣợc cơ cấu lại vƣợt quá giới hạn đối với từng trƣờng hợp cụ thể. Riêng đối với các NHTM, đề án chia các Ngân hàng thành 02 nhóm đối tƣợng: NHTM Nhà nƣớc và Ngân hàng TMCP, trong đó Ngân hàng TMCP lại đƣợc chia thành 03 nhóm: Nhóm Ngân hàng lành mạnh, nhóm Ngân hàng thiếu thanh khoản tạm thời và nhóm Ngân hàng yếu kém. Tái cấu trúc Ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh đang diễn ra mạnh mẽ thông qua hoạt động sáp nhập, mua lại. Điển hình là: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) ra đời (ngày 01/01/2012, hợp nhất từ 3 ngân hàng: SCB, Ngân hàng Đệ nhất (Ficombank) và Ngân hàng Việt Nam Tín nghĩa); Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội 2 (Habubank) sáp nhập vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) (ngày 28/8/2012); Ngân hàng TMCP Phƣơng Tây (Western Bank) thông qua kế hoạch hợp nhất với PVFC (16/3/2013). Ngoài ra, còn một số Ngân hàng tự tái cơ cấu nhƣ NaviBank, TrustBank, TienphongBank và GP.Bank… Nhờ các hoạt động này, tính thanh khoản hệ thống dần đƣợc đảm bảo, giúp ổn định ngành, tạo điều kiện để ổn định kinh tế vĩ mô. Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng cũng dần đƣợc nâng cao. Mặc dù ngân hàng TMCP Đại Dƣơng (OCEANBANK) dù đã có những lợi thế cạnh tranh so với các Ngân hàng Thƣơng mại khác, tuy nhiên Ngân hàng vẫn còn tồn tại không ít những mặt hạn chế, cũng nhƣ đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức. Trong bối cảnh hiện nay, OCEANBANK thực sự cần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 2. Lý do chọn đề tài Tôi chọn đề tài nghiên cứu: “Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” vì các lý do dƣới đây: Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của NHTM là vấn đề nóng bỏng. Đặc biệt từ năm 2011, khi hội nhập trong ngành tài chính – ngân hàng bƣớc sang giai đoạn phát triển sâu rộng, cạnh tranh là yếu tố sống còn của các NHTM. Thứ hai, OCEANBANK là điển hình cho trƣờng hợp mô hình Ngân hàng TMCP nông thôn chuyển đổi sang mô hình Ngân hàng TMCP đô thị. Với tiềm lực tài chính còn chƣa đƣợc vững mạnh, OCEANBANK phải nỗ lực vƣợt qua đƣợc khó khăn để đứng vững đƣợc trên thị trƣờng cạnh tranh đầy khốc liệt. Thứ ba, OCEANBANK là một ngân hàng đang đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn và có nhu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trƣớc đề án tái cơ cấu, sáp nhập các Ngân hàng nhỏ của Chính phủ, OCEANBANK phải lựa chọn hƣớng đi đúng đắn, để đảm bảo quyền lợi cho Ngân hàng, các cổ đông, đáp ứng đƣợc yêu cầu của Chính phủ và NHNN, để đạt đƣợc mục tiêu trƣớc mắt là tồn tại và mục tiêu lâu dài là nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh. 3 3. Mục đích nghiên cứu Đề tài nhằm mục đích nghiên cứu sau: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Hiểu rõ lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM. - Áp dụng mô hình phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của OCEANBANK, từ đó đƣa ra giải pháp phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội, vƣợt qua thách thức nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. - Phân tích năng lực cạnh tranh của OCEANBANK dựa trên các khía cạnh đánh giá năng lực cạnh tranh trong mối tƣơng quan với một số ngân hàng khác để làm rõ năng lực cạnh tranh hiện tại của OCEANBANK. - Xây dựng các giải pháp và khuyến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. 4. Câu hỏi nghiên cứu Từ mục đích nghiên cứu trên, luận văn tập trung trả lời các câu hỏi sau: - Năng lực cạnh tranh của NHTM là gì? Cạnh tranh trong ngành ngân hàng mang những đặc điểm nào? Những nhân tố nào ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM? Năng lực cạnh tranh của NHTM đƣợc đánh giá trên các tiêu thức nào? - Thực trạng năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ năm 2011 đến nay ra sao? - Cần có giải pháp gì nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn sắp tới? 5. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu này tập trung làm rõ các nội dung chính của năng lực cạnh tranh của NHTM bao gồm khái niệm, đặc điểm, nhân tố ảnh hƣởng, tiêu thức đánh giá, 4 đƣa ra biểu hiện của hành vi cạnh tranh không lành mạnh đồng thời phân tích năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. Khách thể nghiên cứu: OCEANBANK Phạm vi và giới hạn nghiên cứu: Do thời gian và nguồn lực có giới hạn nên tôi tập trung vào năng lực cạnh tranh của OCEANBANK dựa trên phân tích SWOT và các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh. Thông tin đƣợc thu thập chủ yếu từ báo cáo tài chính của OCEANBANK, kết quả khảo sát tại OCEANBANK, chuyên trang về tài chính và các tài liệu, nghiên cứu có liên quan đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Giai đoạn nghiên cứu kéo dài từ năm 2011 đến nay. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn - Về mặt lý luận Năng lực cạnh tranh của NHTM là đề tài quan trọng, đƣợc nhấn mạnh khi nhắc đến hệ thống ngân hàng của một quốc gia. Nghiên cứu này sẽ góp phần củng cố nền móng lý luận về năng lực cạnh tranh của một NHTM thông qua phân tích đặc điểm và các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM đồng thời chỉ rõ các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh. Thêm vào đó, nghiên cứu áp dụng mô hình SWOT, đánh giá các tiêu thức trong phân tích năng lực cạnh tranh, đƣa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh áp dụng với một ngân hàng cụ thể OCEANBANK, đóng góp một công trình nghiên cứu, là tài liệu hữu ích cho các đối tƣợng khác có quan tâm đến đề tài này. - Về mặt thực tiễn: Bài nghiên cứu phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. Từ đó đáp ứng nhu cầu tìm ra biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng này thông qua các gói giải pháp hữu hiệu. Những giải pháp này có thể đƣợc vận dụng cho các trƣờng hợp NHTM cổ phần đô thị khác có xuất thân từ NHTM cổ phần nông thôn tƣơng tự OCEANBANK, những Ngân hàng yếu kém đã đƣợc NHNN mua lại. 5 7. Hƣớng phát triển của luận văn Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của NHTM là đề tài đang nhận đƣợc sự quan tâm của chính phủ cũng nhƣ các Ngân hàng. Để tồn tại trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, các Ngân hàng cần tìm ra biện pháp để nâng cao năng lực nội tại của mình đồng thời nắm bắt kịp thời các cơ hội mới. Trong bài nghiên cứu này, tôi đã phân tích năng lực cạnh tranh của OCEANBANK và đƣa ra giải pháp để OCEANBANK có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, do giới hạn về nguồn lực và thời gian, thông tin tôi thu thập đƣợc chủ yếu là từ báo cáo tài chính của OCEANBANK và cuộc khảo sát với các lãnh đạo và nhân viên của ngân hàng. Vì thế chắc chắn sẽ gặp phải hạn chế tiềm tàng của phân tích báo cáo tài chính và rủi ro nhất định trong khảo sát. Hơn nữa, hoạt động trong Ngân hàng hết sức nhạy cảm, các giải pháp tôi đƣa ra trong bài nghiên cứu có thể không phù hợp trong trƣờng hợp biến cố bất ngờ và nghiêm trọng không lƣờng trƣớc đƣợc xảy ra đối với ngân hàng OCEANBANK trong tƣơng lai. Trong các bài nghiên cứu tiếp theo về đề tài năng lực cạnh tranh của NHTM, tôi sẽ tiếp tục hoàn thiện, bổ sung, phân tích sâu sắc hơn; đánh giá, nhìn nhận trên những dữ liệu thu thập đa dạng hơn. 8. Kết cấu của luận văn Ngoài phần lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận năng lực cạnh tranh của NHTM Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng 3: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ năm 2011 đến nay. Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn sắp tới. 6 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM 1.1. Tổng quan nghiên cứu Bài viết của GS.TS Chu Văn Cấp, năm 2003 (Nhà xuất bản Chính trị Quốc Gia Hà Nội) “Nâng cao sức cạnh tranh của của nền kinh tế nƣớc ta” đã phân tích thực trạng của nền kinh tế nƣớc ta trong thời gian qua và đề ra giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế. Bài viết của TS Nguyễn Đắc Hƣng, năm 2005 “Cơ sở lý luận và thực tiễn của một số giải pháp nâng cao hiệu quả cạnh tranh và hợp tác trong hoạt động của Ngân hàng ở Việt Nam” đã nghiên cứu thực trạng cạnh tranh và hợp tác trong hoạt động của Ngân hàng. Nội dung các giải pháp đƣa ra chủ yếu về cơ chế chính sách, môi trƣờng pháp lý, về sự quản lý của nhà nƣớc, về điều hành chính sách tiền tệ của Nhà nƣớc. Luận văn thạc sỹ của Phạm Tấn Mến, năm 2008 “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong xu thế hội nhập” đã nghiên cứu về các khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong NHTM, nên lên thực tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hội nhập, từ đó nêu ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng Nông Nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam. Luận văn thạc sỹ của Trƣơng Hoàng Phƣơng “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng phát triển nhà đồng bằng Sông Cửu Long thành phố Cần Thơ (MHB Cần Thơ) trong thời kỳ hội nhập và phát triển” đã nêu đƣợc thực trạng năng lực cạnh tranh của MHB và các NHTM trên địa bàn Cần Thơ thời gian qua. Từ đó, tác giả nêu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MHB Cần Thơ trong giai đoạn hội nhập và phát triển. Luận văn tốt nghiệp của Phạm Thị Thùy Dƣơng, năm 2009 “Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TM – CP Ngoại thƣơng Việt Nam – Vietcombank” đã đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank thông qua phân tích các nhân tố 7 ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Qua đó, tác giả đã đƣa ra nhận xét và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank. Luận văn “Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” là nghiên cứu mới không trùng lặp với các nghiên cứu trƣớc đây, tập trung nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng. Trong bài viết, tôi đã phân tích các mặt hạn chế của OCEANBANK trong giai đoạn hiện nay, để từ đó tìm ra đƣợc giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong bối cảnh NHNN đang thực hiện sát sao việc sáp nhập và mua bán các Ngân hàng nhỏ và yếu. 1.2. Khái quát về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong nền kinh tế nói riêng có rất nhiều cách hiểu khác nhau. Trong Kinh tế học - xuất bản lần 12, tác giả P.Samuelson và W.D Nordhuas cho rằng : “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trƣờng”. Theo Từ điển bách khoa VN (tập I) định nghĩa : “Cạnh tranh trong kinh doanh là một hoạt động ganh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hoá, giữa các thƣơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trƣờng có lợi nhất”. Trong cuốn sách “Thị trƣờng, chiến lƣợc, cơ cấu” NXB TP Hồ chí Minh năm 2003, Giáo sƣ Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thƣơng trƣờng phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”. Nhƣ vậy, từ những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, cạnh tranh là chìa khoá của sự phát triển chung của xã hội. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trƣớc mắt 8 và trong tƣơng lai, để từ đó có những hƣớng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. 1.2.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh đƣợc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trƣờng cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu doanh nghiệp, đồng thời đạt đƣợc những mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp: - Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nề kinh tế đạt đƣợc tăng trƣởng bền vững, thu hút đầu tƣ, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống nhân dân. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh trong và ngoài nƣớc. Năng lực cạnh tranh của của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà nó có đƣợc. - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: đƣợc đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trƣờng. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Muốn có đƣợc khả năng cạnh tranh tốt, có đƣợc lọi thế cạnh tranh chúng ta cần dựa vào chất lƣợng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm. Khái niệm về năng lực cạnh tranh trong NHTM: Cũng giống nhƣ mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, vì vậy NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lƣợng cao, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác và độ tin cậy và sự tiện lợi nhất để thu hút khách hàng, mở rộng thị phần nhằm thu hút khách hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM cũng là sự tranh đua, giành dựt khách hàng dựa trên tất cả các khả năng mà ngân hàng có thể 9 đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp các sản phẩm có chất lƣợng cao, có sự đặc trƣng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trƣờng, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận cho Ngân hàng, tạo đƣợc uy tín thƣơng hiệu và vị thế trên thƣơng trƣờng. 1.2.3. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh Một doanh nghiệp đƣợc xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những gì mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp khác, lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài hay khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể làm theo. Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các Doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vƣợt trội. Cách thức để tạo ra giá trị vƣợt trội và hƣớng tới việc giảm giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo ra sự khác biệt vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lƣợng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất của nó. Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lƣu giữ trong tâm trí của họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và và đánh giá về sản phẩm của doanh nghiệp thƣờng cao hơn giá mà doanh nghiệp có thể đòi hỏi về các sản phẩm, dịch vụ của mình. Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dƣ ngƣời tiêu dùng mà 10 khách hàng có thể giành đƣợc. Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các doanh nghiệp đã giúp khách hàng nhận đƣợc phần thặng dƣ này. Cạnh tranh càng mạnh phần thặng dƣ này càng lớn. Hơn nữa, doanh nghiệp không thể phân đoạn thị trƣờng chi tiết đến mức mà nó có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm – điều mà các nhà kinh tế gọi là sự bảo lƣu giá của khách hàng. Hai lý do này khiến doanh nghiệp chỉ có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm. 1.3. Đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng Thứ 1 : Lĩnh vực kinh doanh trong Ngân hàng có liên quan đến tất các các ngành khác trong nền kinh tế. Do đó: - NHTM cần phải có hệ thống sản phẩm đa dạng, mạng lƣới chi nhánh rộng và liên thông với nhau để phục vụ mọi đối tƣợng khách hàng và ở bất kỳ vị trí địa lý nào. - NHTM cần phải xây dựng đƣợc uy tín, tạo đƣợc sự tin tƣởng của khách hàng vì bất kỳ sự khó khăn nào của Ngân hàng cũng ảnh hƣởng đến nền kinh tế. Thứ 2: Lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng là dịch vụ, đặc biệt dịch vụ có liên quan đến tiền tệ. Đây là một lĩnh vực nhạy cảm nên: - Năng lực đội ngũ nhân viên Ngân hàng là yếu tố thể hiện chất lƣợng của sản phẩm dịch vụ Ngân hàng. Yêu cầu đối với đội ngũ nhân viên Ngân hàng phải tạo đƣợc sự tin tƣởng với khách hàng bằng kiến thức, phong cách chuyên nghiệp, sự am hiểu nghiệp vụ và đôi khi cả yếu tố thể hình. - Dịch vụ Ngân hàng phải nhanh chóng, chính xác, thuận tiện, bảo mật và đặc biệt quan trọng là tính an toàn cao, đòi hỏi Ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng vững chắc, hệ thống công nghệ hiện đại. Hơn nữa số lƣợng thông tin dữ liệu của khách hàng cực kỳ lớn nên đòi hỏi hệ thống Ngân hàng phải có hệ thống lƣu trữ, quản lý toàn bộ hệ thống thông tin này một cách đầy đủ mà vẫn có khả năng truy xuất một cách dễ dàng. 11 - Ngoài ra, do dịch vụ tiền tệ có tính nhạy cảm nên để tạo đƣợc sự tin tƣởng của khách hàng lựa chọn dịch vụ của mình Ngân hàng phải xây dựng đƣợc uy tín và gia tăng giá trị thƣơng hiệu theo thời gian. Thứ 3 : Để thực hiện kinh doanh tiền tệ, NHTM phải đóng vai trò tổ chức trung gian huy động vốn trong xã hội. Nguồn vốn để kinh doanh trong Ngân hàng chủ yếu từ vốn huy động và chỉ một phần nhỏ từ vốn tự có của Ngân hàng. Do đó yêu cầu Ngân hàng phải có trình độ quản lý chuyên nghiệp, năng lực tài chính vững mạnh cũng nhƣ có khả năng kiểm soát và phòng ngừa rủi ro hữu hiệu để đảm bảo an toàn, hiệu quả. Thứ 4 : Chất lƣợng kinh doanh của Ngân hàng là tiền tệ mà tiền tệ là một công cụ của Nhà nƣớc để quản lý vĩ mô nền kinh tế. Do đó chất lƣợng này đƣợc Nhà nƣớc kiểm soát chặt chẽ. Hoạt động kinh doanh của NHTM ngoài tuân thủ các quy định chung của Luật pháp còn chịu sự chi phối của hệ thống Luật pháp riêng cho NHTM và chính sách tiền tệ của Ngân hàng Trung Ƣơng. 1.4. Các nhân tố bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM Các đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của một NHTM thể hiện năng lực cạnh tranh của NHTM đó nhƣng để phát huy đƣợc năng lực cạnh tranh của các NHTM còn chịu ảnh hƣởng bởi các nhân tố bên ngoài. Đó là : 1.4.1. Môi trường kinh doanh Môi trƣờng kinh doanh của NHTM đƣợc thể hiện ở các đặc điểm sau: - Tình hình kinh tế trong và ngoài nƣớc:  Nội lực nền kinh tế của một quốc gia đƣợc thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trƣởng GDP, dự trữ ngoại hối…  Độ ổn định của nền kinh tế vĩ mô thông qua các chỉ tiêu nhƣ chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế….  Độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, sự gia tăng nguồn vốn đầu tƣ trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động nhập khẩu. 12  Tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nƣớc cũng nhƣ xu thế chuyển hƣớng hoạt động của các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc. Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tƣ của ngƣời dân, khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển của các NHTM, khả năng mở rộng hoặc thu hẹp mạng lƣới hoạt động của các Ngân hàng ….Từ đó làm giảm hay tăng nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM. Để đạt đƣợc mục tiêu trên, các NHTM sẽ áp dụng các chiến lƣợc khác nhau để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM. Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lƣu lƣợng vốn của nƣớc ngoài vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tƣ trực tiếp và gián tiếp. Ngoài ra chúng còn ảnh hƣởng đến tình hình hoạt động chung của cac NHTM, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp trong nƣớc cũng nhƣ các NHTM trong nƣớc. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động của NHTM trong nƣớc và năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nƣớc. - Hệ thống pháp luật, môi trƣờng văn hóa, xã hội, chính trị. Với đặc điểm đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hƣởng của rất nhiều hệ thống pháp luật, luật dân sự, luật đất đai, luật các tổ chức tín dụng. Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ của NHNN và đƣợc xen nhƣ là một trung gian để NHNN thực hiện chính sách tài chính tiền tệ của mình. Do vậy sức mạnh canh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tài chính tiền tệ. Ngoài những hệ thống và văn bản pháp luật trong nƣớc, các NHTM còn chịu những quy định, chuẩn mực chung của của tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) trong việc quản trị hoạt động kinh doanh của mình. Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế cũng nhƣ chính sách tiền tệ cũng sẽ ảnh hƣởng đến năng lực canh tranh của NHTM. 13 1.4.2. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ Ngân hàng trong nền kinh tế Với quá trình mở cửa của nền kinh tế, tự do hóa và hội nhập của thị trƣờng tài chính tiền tệ, sự cạnh tranh đối với các Ngân hàng tất yếu sẽ ngày càng trở lên gay gắt và quyết liệt. Hiện nay cạnh tranh giữa các NHTM không chỉ dừng lại ở các loại hình truyền thống (huy động và cho vay) mà còn cạnh tranh ở thị trƣờng sản phẩm dịch vụ mới. Phân tích các yếu tố dƣới đây có thể thấy đƣợc nhu cầu dịch vụ ngân hàng trong tƣơng lai sẽ ngày càng tăng cao: - Sự biến đổi về cơ cấu dân cƣ, sự tăng dân số, (đặc biệt là khu vực đô thị), sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến doanh số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu sử dụng dịch vụ Ngân hàng tăng lên rõ rệt. - Thu nhập bình quân đầu ngƣời ở hầu hết các quốc gia đều tăng lên, qua đó dịch vụ Ngân hàng cũng có những bƣớc phát triển tƣơng ứng. - Các hoạt động giao thƣơng quốc tế ngày càng phát triển làm tăng nhu cầu thanh toán quốc tế qua Ngân hàng. - Số lao động di cƣ giữa các quốc gia tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền cũng nhƣ nhu cầu thanh toán qua các Ngân hàng cũng tăng lên. Ngoài ra thị trƣờng tài chính phát triển thì khách hàng cũng có nhiều sự lựa chọn. Các yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ Ngân hàng sẽ ngày càng cao hơn về chật lƣợng, cũng nhƣ giá cả, các tiện ích cũng nhƣ phong cách phục vụ. Đây chính là áp lực buộc các NHTM phải đổi mới và hoàn thiện mình hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh. 1.4.3. Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan đến ngành Ngân hàng. Thị trƣờng tài chính trong nƣớc ngày càng phát triển mạnh mẽ là điều kiện để các Ngân hàng phát triển và gia tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến độ cạnh tranh cũng tăng cao. 14 Mặt khác, đặc điểm hoạt động của các loại hình định chế tài chính có mối quan hệ rất chặt chẽ và có sự bổ trợ lẫn nhau nhƣ ngành bảo hiểm và thị trƣờng chứng khoán với ngành Ngân hàng. Ngoài ra, sự phát triển của Ngân hàng còn phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng nhƣ sự phát triển của các ngành, lĩnh vực khác nhƣ tin học viễn thông, giáo dục đào tạo, kiểm toán. Đây là các ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó sẽ giúp Ngân hàng nhanh chóng đa dạng hóa các dịch vụ, tạo lập thƣơng hiệu, uy tín, thu hút nguồn nhân lực. 1.4.4. Vai trò của Nhà nước và NHNN Vai trò của Nhà nƣớc là một yếu tố mang chất xúc tác đến bất kỳ ngành nghề nào trong phạm vi của nƣớc đó. Đối với lĩnh vực Ngân hàng nói riêng, Nhà nƣớc lại càng đóng một vai trò rất quan trọng, Nhà nƣớc có ảnh hƣởng tích cực đến sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng. Nhà nƣớc tác động đến Ngân hàng trƣớc hết ở vai trò của ngƣời quản lý và giám sát toàn hệ thống thông qua vai trò của NHNN. NHNN là cơ quan quản lý Nhà nƣớc cao nhất trong lĩnh vực Ngân hàng. NHNN ban hành các luật, quy định, thông tƣ, nghị định nhằm quản lý và sự tồn tại và phát triển của các Ngân hàng, tạo một môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các NHTM. 1.5. Các nhân tố bên trong ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 1.5.1. Năng lực tài chính Vốn tự có: Về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đang đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động Ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp cho Ngân hàng tạo đƣợc uy tín trên thị trƣờng và lòng tin nơi công chúng. Vốn điều lệ thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của Ngân hàng thấp. Quy mô và khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín của Ngân hàng đó trên thị trƣờng. Khả năng huy 15 động vốn tốt cũng chính là Ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút đƣợc khách hàng. Khả năng thanh toán: Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh toán của Ngân hàng đƣợc thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản có có thể thanh toán ngay và tài sản nợ phải thanh toán ngay. Chỉ tiêu này đo lƣờng khả năng Ngân hàng có thể đáp ứng dƣợc nhu cầu tiền mặt của ngƣời tiêu dùng. Khi nhu cầu về tiền mặt của ngƣời tiêu dùng bị giới hạn, thì uy tín của Ngân hàng đó bị giảm sút một cách đáng kể, kết quả là NHTM đó sẽ bị phá sản. Khả năng sinh lời: Khả năng sinh lời là thƣớc đo đánh giá tình hình kinh doanh của NHTM. Mức sinh lời đƣợc phân tích qua các thông số sau: ROA= Thu nhập sau thuế/Vốn chủ sở hữu (Tỷ lệ thu nhập trên vốn tự có) ROE= Thu nhập sau thuế/Tổng tài sản (Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản) Mức độ rủi ro: Mức độ rủi ro của Ngân hàng đƣợc đo bằng 02 tiêu chí cơ bản sau: Hệ số an toàn vốn (CAR) : là tỷ lệ giữa vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo ủy ban giám sát tín dụng Basel). Theo chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của Ngân hàng càng mạnh, càng tạo đƣợc sự uy tín và độ tin cậy của khách hàng. Chất lƣợng an toàn tín dụng (Tỷ lệ nợ quá hạn): thể hiện chủ yếu thông qua tỷ lệ nợ quá hạn /tổng nợ. Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lƣợng tín dụng của Ngân hàng này tốt, tình hình tài chính của Ngân hàng này mạnh và ngƣợc lại. 1.5.2. Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ Với đặc tính chung của Ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ gần nhƣ không có sự khác biệt thì các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ qua những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình. Một Ngân hàng có thể tạo ra sự khác biệt cho riêng từng loại sản phẩm của mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của 16 mình trở lên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng đƣợc các nhu cầu khác nhau của các khách hàng, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của Ngân hàng. Ngoài ra, các Ngân hàng còn sử dụng các sản phẩm dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách hàng, tạo ra thu nhập cho Ngân hàng. 1.5.3. Nguồn nhân lực Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhƣ NHTM thì các yếu tố con ngƣời có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lƣợng dịch vụ. Đội ngũ nhân viên Ngân hàng chính là ngƣời trực tiếp đem lại cho khách hàng cảm nhận về Ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Đó chính là những đòi hỏi quan trọng cho đội ngũ nhân viên Ngân hàng, từ đó giúp Ngân hàng chiếm giữ đƣợc thị phần cũng nhƣ nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh về nhân lực đƣợc xem xét ở 2 khía cạnh đó là: số lƣợng và chất lƣợng nguồn lao động. Về chất lượng lao động: Chất lƣợng nguồn nhân lực của ngân hàng đƣợc thể hiện qua các tiêu chí sau: Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng hỗ trợ nhƣ: ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết vấn đề… Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng lao động trong Ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ. Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên. Về số lượng lao động Để có thể mở rộng mạng lƣới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt cho khách hàng các NHTM nhất định phải có lực lƣợng lao động đầy đủ cả về chất lƣợng và số lƣợng. Nếu một Ngân hàng hoạt động tƣơng đối tốt nhƣng không đủ nguồn lao động thì không thể làm hài lòng đƣợc nhiều khách hàng. 17 1.5.4. Năng lực công nghệ Trong lĩnh vực Ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong các yếu tố tạo lên sức mạnh cạnh tranh cuả Ngân hàng. Để nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn. Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển các sản phẩm ứng dụng công nghệ cao và sử dụng các sản phẩm ứng dụng công nghệ làm thƣớc đo cạnh tranh, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm điện tử khác. 1.5.5. Giá cả của các sản phẩm dịch vụ Một Ngân hàng có năng lực công nghệ tốt, các sản phẩm rất tiện ích đối với tất các khách hàng nhƣng chƣa chắc các sản phẩm của Ngân hàng đã đƣợc nhiều ngƣời sử dụng nếu nhƣ giá cả của các sản phẩm cao. Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh các Ngân hàng còn phải chú trọng đến yếu tố giá cả của các sản phẩm dịch vụ. 1.5.6. Năng lực quản trị điều hành Ngân hàng Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh là vai trò của ngƣời lãnh đạo. Vì vậy, muốn tạo ra sự phát triển bền vững, tạo đƣợc năng lực cạnh tranh thì Ngân hàng cần phải có ngƣời lãnh đạo đƣa ra đƣợc lối đúng đắn. 1.5.7. Mạng lưới chi nhánh Một Ngân hàng muốn hoạt động rộng khắp, có khả năng phục vụ khách hàng tại khắp các địa bàn trong và ngoài nƣớc sẽ mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Ngƣợc lại, một Ngân hàng với mạng lƣới các chi nhánh, Phòng giao dịch thƣa thớt sẽ không thu hút đƣợc lƣợng khách hàng đông đến giao dịch. 1.5.8. Danh tiếng, uy tín, và khả năng hợp tác Hoạt động trong lĩnh vực Ngân hàng gắn liền với uy tín của NHTM, tâm lý ngƣời tiêu dùng luôn quyết định đến yếu tố sống còn của NHTM. Vì vậy, uy tín và danh tiếng của Ngân hàng là yếu tố nội lực vô cùng to lớn nó quyết định đến sự thành công hay thất bại cho Ngân hàng đó trên thƣơng trƣờng. 18 1.6. Các nội dung cạnh tranh trong NHTM 1.6.1. Cạnh tranh bằng chất lƣợng Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, khi mà khoa học công nghệ phát triển nhƣ vũ bão, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợi cho sự lựa chọn của ngƣời tiêu dùng và đặt nhà sản xuất trƣớc các áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và để chiến thắng trong cạnh tranh thì buộc các nhà sản xuất phải nghiên cứu vận dụng nhiều phƣơng thức và công cụ cạnh tranh khác nhau. Một công cụ quan trọng hay đƣợc vận dụng hiện nay là nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung cấp. Nhƣng đối với một số ngành, thì “chất lƣợng” lại có tính chất định tính hơn là định lƣợng và nó đƣợc xác định chủ yếu thông qua sự kiểm định đánh giá của chính khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Vì thế, việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm hàm ý phải từng bƣớc thoả mãn cao nhất những yêu cầu, đòi hỏi từ phía khách hàng. Đối với các NHTM, để cạnh tranh bằng chất lƣợng phải xây dựng thật tốt chiến lƣợc bằng công nghệ và chiến lƣợc nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp chiến lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Chỉ có nhƣ vậy, các sản phẩm dịch vụ mà NHTM cung ứng mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu từ phía khách hàng. 1.6.2. Cạnh tranh bằng giá cả Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò quan trọng đối với quyết định của khách hàng. Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các dịch vụ cung ứng cho các khách hàng của mình. Trong việc xác định mức lãi suất và phí, các NHTM luôn phải đối mặt với những mâu thuẫn: Nếu nhƣ NHTM quan tâm tới khả năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, thì cần phải đƣa ra các mức lãi suất và phí ƣu đãi cho các KH của mình, tuy nhiên, điều này sẽ làm giảm thu nhập của NHTM, thậm chí có thể khiến NH bị lỗ. Nhƣng nếu NHTM chỉ chú trọng đến thu nhập thì phải đƣa ra mức lãi suất và phí sao cho đáp ứng đƣợc mục tiêu tăng thu nhập, tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến Ngân hàng sẽ bị mất dẫn khách hàng, giảm thị phần trong kinh doanh, bởi suy cho cùng thì khách hàng luôn 19 quan tâm tới mục tiêu tối thƣợng trong kinh doanh trên thƣơng trƣờng làm tối đa hoá lợi nhuận, mà để đạt đƣợc điều đó thì cần tiết giảm các chi phí đầu vào. Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng giá cả đang trở thành một biện pháp nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận tiêu thu đƣợc của các NHTM. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá theo đúng ngang giá trị thị trƣờng sẽ cho phép các NHTM giữ đƣợc khách hàng, duy trì và phát triển thị trƣờng. Trên thực tế, việc vận dụng nhân tố giá để cạnh tranh chỉ phù hợp khi xâm nhập thị trƣờng mới và để vận dụng tốt công cụ này, các NHTM thƣờng đƣa ra mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất của các đối thủ nhằm lôi kéo khách hàng và chiếm lĩnh thị trƣờng. Lãi suất và phí là tín hiệu phản ánh tình hình biến động của thị trƣờng, là thông số qua đó các NHTM có thể nắm bắt đƣợc khả năng thanh toán của KH cũng nhƣ khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thƣơng trƣờng. Do vậy, việc xác định lãi suất trên thị trƣờng là quan trọng, song theo dõi thông tin phản hồi từ khách hàng là rất cần thiết để NHTM đƣa ra mức lãi suất và phí có tính cạnh tranh. Đôi khi lãi suất và phí mà các NHTM xác định chỉ thu đƣợc lợi nhuận nhỏ, hoà vốn thậm chí chịu thua lỗ tạm thời. Khi thực sự chiếm lĩnh thị trƣờng, cũng là lúc NHTM lấy lại những gì đã chi phí trong cạnh tranh. 1.6.3. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả và gây ra sự chú ý và thu hút khách hàng. Sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng có một trong những đặc tính là nhanh tàn lụi, không thể lƣu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối (mạng lƣới bán hàng) trở thành một vấn đề hết sức trọng yếu trong kinh doanh ở các Ngân hàng. Kênh phân phối là phƣơng tiện trực tiếp đƣa sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đến KH, đồng thời giúp Ngân hàng nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của khách hàng, qua đó, Ngân hàng chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. 20 1.7. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM Vấn đề cạnh tranh là vấn đề sống còn đối với các NHTM, vì vậy không ít các Ngân hàng đã tìm mọi cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Dƣới đây là một số định nghĩa là cạnh tranh không lành mạnh mà điều 16 Luật các TCTD định nghĩa cạnh tranh không lành mạnh là: - Khuyến mãi bất hợp pháp - Cung cấp thông tin dễ gây hiểu lầm (dƣới bất kỳ hình thức nào) cho TCTD khác và khách hàng khác - Đầu cơ dẫn đến lũng đoạn tỷ giá ngoại tệ, vàng và thị trƣờng tiền tệ - Các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp khác Theo công văn số 339/NHNN-CSTT ngày 07/04/2004 của Ngân hàng Nhà nƣớc thì hành vi cạnh tranh không lành mạnh là : - Lạm dụng việc tăng lãi suất để thu hút tiền gửi - Lạm dụng cơ chế lãi suất để cạnh tranh trong cho vay (chẳng hạn một số TCTD không tuân thủ các nguyên tắc, điều kiện cấp tín dụng để thu hút khách hàng). Hành vi cạnh tranh không lành mạnh là việc các NHTM sử dụng những chƣơng trình, cách thức khác nhau nhằm gây ra sự hiểu lầm, hoặc dễ gây ra sự hiểu lầm cho ngƣời tiêu dùng về việc sử dụng sản phẩm của mình dƣới giá thành mà có thể gây thiệt hại đến các TCTD khác hoặc cho ngƣời tiêu dùng hay cho nền kinh tế. 1.8. Kinh nghiệm của một số nƣớc về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM và bài học cho Việt Nam 1.8.1. Kinh nghiệm của Thái Lan trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM Trong hệ thống tài chính Thái Lan, khu vực NHTM là những tổ chức lâu đời và có tầm quan trọng nhất. Từ sau khủng hoảng 1997 đến năm 2014, hệ thống NHTM Thái Lan trở nên ổn định nhiều: 21 - Tỷ lệ nợ xấu (NPL)/tổng nợ giảm xuống đáng kể. Tỷ lệ nợ xấu của hệ thống NHTM đạt đỉnh 50% vào quý I/2000 nhƣng sau đó đã giảm mạnh. Tính đến quý IV/2008 tỷ lệ này chỉ còn khoảng 8%. - Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) tăng. Tại thời điểm quý IV/1997, tỷ lệ này khoảng 10% nhƣng cuối 2008 tỷ lệ này đã đạt mức 15%. Các NHTM hiện nay có thể phản ứng nhanh chóng hơn với những cú sốc bất lợi. - Hệ thống ngân hàng Thái Lan cũng hoạt động hiệu quả hơn. Từ chỗ thua lỗ khoảng 100.000 triệu Bath lúc tâm điểm khủng hoảng thì kể từ năm 2002, các NHTM đã thu đƣợc lợi nhuận ổn định và cao hơn. Theo thông cáo báo chí của BOT ngày 7/2/2013, hoạt động của hệ thống ngân hàng Thái Lan trong năm 2012 khá ổn định với tăng trƣởng tín dụng liên tục; thanh khoản đƣợc đảm bảo hơn đồng thời với mở rộng tín dụng; chất lƣợng khoản vay vẫn lành mạnh trong khi lợi nhuận thuần và tình hình vốn tiếp tục đƣợc cải thiện. Trong giai đoạn 2004 – 2008, các ngân hàng trong nƣớc tập trung chủ yếu vào hoạt động NHTM với thu nhập từ lãi chiếm tới 80% tổng thu nhập. Tuy nhiên, hệ thống NHTM Thái Lan vẫn còn tồn tại bất cập là: - Các ngân hàng vẫn rất dễ bị tổn thƣơng nhất là khi gặp rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản; - Công tác quản trị doanh nghiệp và hệ thống quản trị rủi ro của các ngân hàng hoạt động vẫn chƣa hiệu quả. Kinh nghiệm của Thái Lan trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM, Thái Lan đã sử dụng các giải pháp sau: (i) Các ngân hàng đang chuyển dịch từ hoạt động ngân hàng phục vụ doanh nghiệp truyền thống sang hoạt động ngân hàng bán lẻ và phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm gia tăng lợi nhuận. (ii) Để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt trong khu vực ngân hàng, các NHTM đã thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh bao gồm việc hiện đại hoá các dịch vụ tài 22 chính, mở rộng mạng lƣới và tạo sự khác biệt bằng cách cung cấp nhiều hơn các sản phẩm tài chính nhƣ hối phiếu ngắn hạn, tiền gửi đặc biệt, bán chéo sản phẩm và bán các sản phẩm quỹ tƣơng hỗ. (iii) Thực hiện kế hoạch tổng thể phát triển hệ thống tài chính (FSMP) gồm 3 giai đoạn cải cách trung hạn với mục tiêu tạo dựng một hệ thống tài chính hiệu quả, minh bạch hơn và có sức cạnh tranh mạnh mẽ trên trƣờng quốc tế (Giai đoạn I: từ 2005 – 2009; Giai đoạn 2: từ giữa năm 2010 đến hết năm 2014; Giai đoạn III: sau năm 2014). Những trụ cột chính của kế hoạch này là: Trụ cột 1: Giảm chi phí hoạt động toàn hệ thống, nhất là chi phí về pháp lý và chi phí giải quyết NPL và NPA tồn đọng  Chi phí về pháp lý: cải thiện những quy định đối với các tổ chức tài chính trên nguyên tắc đem lại hiệu quả cao hơn và chi phí thấp hơn nhƣng không làm ảnh hƣởng đến sự ổn định và an toàn của các tổ chức tín dụng, nền kinh tế và quyền lợi của ngƣời tiêu dùng.  Chi phí giải quyết NPL và NPA tồn đọng: Khuyến khích xóa bỏ các khoản nợ đƣợc phân vào nhóm nghi ngờ mất vốn đã đƣợc trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ phù hợp với những chuẩn mực kế toán liên quan; Thúc đẩy việc mua bán nợ xấu; Tăng cƣờng hiệu quả trong việc mua bán NPA bằng việc thiết lập một trung tâm thông tin về NPA và đƣa ra một cơ chế hữu hiệu đối với việc tịch thu tài sản và thế quyền đòi nợ. Trụ cột 2: Thúc đẩy cạnh tranh và tiếp cận tài chính. Cạnh tranh đƣợc khuyến khích thông qua việc chấp thuận cho các nhà cung cấp dịch vụ mới tham gia thị trƣờng và mở rộng phạm vi kinh doanh cho những nhà cung cấp dịch vụ hiện hành. Điều này sẽ giúp tạo cạnh tranh về giá và chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ tăng cơ hội cho ngƣời dân tiếp cận nhiều hơn với các dịch vụ tài chính Trụ cột 3: Củng cố cơ sở hạ tầng tài chính. Để tăng cƣờng hiệu quả của hệ thống tổ chức tài chính thì cơ sở hạ tầng tài chính cũng phải đƣợc hoàn thiện đặc biệt là những hạ tầng liên quan đến mở rộng tín dụng – hoạt động kinh doanh lõi của các tổ chức tài chính. Trong FSMP Phase II, 5 nhóm cơ sở hạ tầng tài chính cần đƣợc củng cố tăng cƣờng là: Củng cố khả năng và công cụ quản trị rủi ro của các tổ chức tài chính; Tăng cƣờng hệ thống thông tin cho công tác quản trị rủi ro của các tổ 23 chức tài chính; Rà soát những luật hỗ trợ công tác quản trị rủi ro của các tổ chức tài chính; Đẩy mạnh năng lực và cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin (IT); Tăng cƣờng năng lực của nguồn nhân lực trong hệ thống tổ chức tài chính. 1.8.2. Kinh nghiệm của Malaysia trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM Kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á 1997, hệ thống ngân hàng Malaysia đã trải qua một cuộc cải tổ mạnh mẽ dƣới Kế hoạch tổng thể phát triển khu vực tài chính (trong đó ngân hàng giữ vai trò chủ đạo) giai đoạn 20012010 và đạt đƣợc nhiều thành tựu: - Đến đầu 2010, hệ số an toàn vốn của khu vực ngân hàng Malaysia đã tăng từ 13% lên 15% trên tài sản có rủi ro. - Lợi nhuận tính bằng thu nhập trên vốn tự có ROE tăng từ 13.3% lên 16.5%. - Thu nhập trên tổng tài sản tăng từ 1% lên đến 1.5%. - Chất lƣợng tài sản đƣợc cải thiện với tỷ lệ nợ xấu giảm từ 11.5% xuống còn 1.9%. - Năng suất lao động (tính bằng lợi nhuận bình quân/nhân viên) tăng từ 63.5 nghìn RM lên tới 172.5 nghìn RM). - Năng lực cạnh tranh quốc tế của khu vực ngân hàng Malaysia cũng đã đƣợc tăng cƣờng đáng kể với phạm vi hoạt động toàn cầu. Từ cuối 2002 đến cuối 2009, tổng tài sản của các ngân hàng Malaysia ở nƣớc ngoài tăng từ 3.3 tỷ RM lên tới 350 tỷ RM, với lợi nhuận trƣớc thuế từ lỗ 4.3% đã chuyển thành lãi 7.2% trên doanh thu hoạt động. 2 trong số 9 tập đoàn ngân hàng nội địa của Malaysia nằm trong nhóm 30 ngân hàng mạnh nhất tại Châu Á Thái Bình Dƣơng (theo đánh giá của Asian Banker Journal tháng 9/2010). Kinh nghiệm của Malaysia trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM Để đạt đƣợc các mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, Malaysia đã đƣa ra các biện pháp sau: - Nâng cao năng lực của khu vực tài chính thông qua phát triển đa dạng các công cụ tài chính đi kèm với biện pháp an toàn; 24 - Tạo môi trƣờng thuận lợi cho các tổ chức tài chính phát triển các sản phẩm và nâng cao dịch vụ cho các doanh nghiệp; - Giới thiệu cơ chế hoạt động linh hoạt cho các định chế tài chính để đƣa ra những sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối, tăng khả năng tiếp cận khách hàng phù hợp với yêu cầu về các biện pháp bảo đảm an toàn và đáp ứng các yêu cầu thận trọng. - Cung cấp một loạt các công cụ thanh khoản bằng nội tệ và các loại tiền khác nhau, với sự tham gia của đông đảo các tổ chức tài chính để thúc đẩy một thị trƣờng tiền tệ hiệu quả và cạnh tranh, có chiều sâu và có tính thanh khoản cao hơn; - Tạo thêm thanh khoản cho thị trƣờng trái phiếu chính phủ và trái phiếu hồi giáo (sukuk) thông qua việc củng cố đƣờng cong lãi suất chuẩn, cung cấp thêm nhiều hàng hóa và giới thiệu các sản phẩm phái sinh từ trái phiếu chính phủ; - Chú trọng hoạt động quản trị rủi ro và các công cụ phòng ngừa rủi ro nhƣ công cụ phái sinh để bảo vệ giá trị đầu tƣ, tăng cƣờng tính thanh khoản của thị trƣờng thứ cấp. - Phổ cập tài chính thông qua hỗ trợ phát triển các đại lý ngân hàng với mức chi phí thấp để phân phối dịch vụ tài chính, tạo điều kiện phát triển các sáng kiến về các kênh phân phối; Mở rộng phạm vi các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khác nhau về tài chính của tất cả ngƣời dân, bao gồm cả những ngƣời không đƣợc phục vụ; Tăng cƣờng sự hiểu biết và khả năng của những ngƣời chƣa đƣợc tiếp cận dịch vụ có thể sử dụng các dịch vụ tài chính thích hợp. - Tăng cƣờng hội nhập tài chính khu vực và quốc tế. - Quốc tế hóa tài chính Hồi giáo. - Có chế độ điều tiết và giám sát bảo đảm ổn định hệ thống tài chính: (i) Ban hành một khung pháp lý toàn diện cho hệ thống tài chính thông thƣờng và hệ thống tài chính Hồi giáo; (ii) Xem xét lại các quy định về các cơ cấu sở hữu của các định chế tài chính đã đƣợc cấp phép hoạt động nhằm khuyến khích sự tham gia và các cam kết lâu dài của các cổ đông lớn nhằm thúc đẩy sự an toàn và lành mạnh của các định chế tài chính; (iii) Tăng cƣờng thanh tra giám sát đối với các công ty chủ quản (holding company) tài chính nhằm ngăn 25 ngừa rủi ro, đảm bảo sự an toàn và lành mạnh của các định chế tài chính đã đƣợc cấp phép hoạt động; (iv) Thực thi gói cải tổ Basel III nhằm thúc đẩy hệ thống ngân hàng Malaysia phục hồi hơn nữa. - Nâng cao tiêu chuẩn quản trị và quản trị rủi ro - Thống nhất quy định và hợp nhất hơn nữa theo khu vực và thế giới: - Phát triển thanh toán điện tử để đạt hiệu quả kinh tế tốt hơn - Phát triển nhân lực tài năng hỗ trợ ngân hàng năng động hơn. 1.8.3. Kinh nghiệm của Trung Quốc trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM - Về mặt điều hành chính sách vĩ mô của ngân hàng trung ương: cơ chế hoạch định chính sách tiền tệ nên đƣợc cải thiện. Hội đồng Chính sách Tiền tệ sẽ đóng một vai trò tích cực trong việc đánh giá các yếu tố vĩ mô trong nƣớc, kiểm soát, trình bày ý kiến và điều chỉnh chính sách tiền tệ. Bên cạnh đó, sự kết hợp các mục tiêu chính sách tiền tệ sẽ đƣợc tối ƣu hóa. Trong kế hoạch 5 năm lần thứ 12 này, Trung Quốc sẽ tập trung nhiều hơn vào ổn định giá cả mà mục tiêu cụ thể là ổn định mức giá chung. Đây là một trong mục tiêu cốt lõi của Trung Quốc khi nƣớc này quyết tâm đạt đƣợc sự cân bằng giữa tăng trƣởng kinh tế, ổn định giá cả và phòng ngừa rủi ro tài chính. Đối với khu vực nông nghiệp và nông thôn, Trung Quốc tiến hành cải cách tài chính sâu rộng để lấp đầy khoảng trống dịch vụ tài chính ở các khu vực này. Cụ thể, một hệ thống các dịch vụ tài chính nông thông đa dạng đa cấp sẽ đƣợc xây dựng với quy mô cho phép cạnh tranh hợp lý ở các khu vực này. Đối với khu vực doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, những khó khăn trong việc tài trợ cho các đối tƣợng này sẽ đƣợc giải quyết triệt để. Các ngân hàng đƣợc khuyến khích cung cấp các sản phẩn tài chính mới và ứng dụng các mô hình tín dụng sáng tạo đối với các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ. Đối với lãi suất, Trung Quốc tiếp tục đẩy mạnh cải cách lãi suất theo định hƣớng thị trƣờng, trong đó đặc biệt nhấn mạnh vai trò lãi suất chuẩn của lãi suất liên ngân hàng Thƣợng Hải (SHIBOR). Việc áp dụng lãi suất SHIBOR đối với các sản phẩm tài chính trên thị trƣờng sẽ đƣợc mở rộng. Đƣờng cong lợi suất của thị trƣờng 26 trong dài hạn và trung hạn sẽ đƣợc cải thiện để cung cấp các chỉ dẫn chuẩn cho giá cả các sản phẩm tài chính. Các tổ chức tài chính sẽ đƣợc hƣớng dẫn để tiếp tục nâng cấp khả năng định giá sản phẩm tài chính dựa trên thƣớc đo rủi ro, thiết lập cơ chế tự quản lý đối với giá cả lãi suất dựa trên lãi suất liên ngân hàng Thƣợng Hải. Cuối cùng, định hƣớng chiến lƣợc phát triển hệ thống Ngân hàng Trung Quốc đồng thời quan tâm đến việc nâng cao khả năng quản lý rủi ro hệ thống của các tổ chức tài chính và đẩy mạnh hiệu quả giám sát tài chính. Trong giai đoạn 2011-2015, Trung Quốc sẽ xây dựng “bức tƣờng lửa” giữa hệ thống ngân hàng và thị trƣờng vốn để ngăn ngừa rủi ro lây lan. Hoạt động của các tổ chức tài chính có tầm quan trọng trong hệ thống sẽ đƣợc quản lý chặt chẽ để ngăn ngừa các tổ chức này phát triển thành các tổ chức “quá lớn để có thể sụp đổ”. - Về cấu trúc hệ thống các ngân hàng: Trung Quốc định hƣớng xây dựng một hệ thống ngân hàng hiện đại hoạt động an toàn, dịch vụ hiệu quả, cạnh tranh lành mạnh và lợi nhuận ở mức hợp lý. Ngành công nghiệp ngân hàng sẽ đƣợc cấu trúc theo nhiều tầng lớp với rất nhiều loại hình tổ chức tài chính bao gồm các ngân hàng chính sách, các ngân hàng thƣơng mại lớn, các ngân hàng thƣơng mại cổ phần quốc gia, các ngân hàng nhỏ và vừa địa phƣơng và các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác. Sự phát triển của hệ thống tổ chức dịch vụ tài chính cộng đồng sẽ đƣợc tăng tốc và hệ thống tổ chức tài chính nông thôn cũng sẽ đƣợc cải thiện. Cơ chế kiểm soát nội bộ của ngành ngân hàng tập trung vào các ràng buộc về vốn và quản trị rủi ro sẽ đƣợc tăng cƣờng để nâng cao hoạt động quản lý ngành ngân hàng. 1.8.4. Bài học cho Việt Nam về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM Trong khu vực Đông Nam Á, Việt Nam là nƣớc đi sau, vì vậy Việt Nam sẽ rút ra đƣợc các kinh nghiệm quý báu từ các nƣớc Thái Lan, Malaysia, Trung Quốc để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trong nƣớc. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, trƣớc hết Ngân hàng phải tồn tại, đứng vững trên thị trƣờng, và cạnh tranh đƣợc với các Ngân hàng khác. Nhƣ vậy, Ngân hàng phải chọn cho mình một hƣớng để phát triển, đó là phát triển bền vững (PTBV). Vì vậy, một trong những mục tiêu lớn nhất của tất cả quốc gia trong lĩnh vực Ngân hàng là phát triển Ngân hàng một 27 cách bền vững. Để năng cao đƣợc năng lực cạnh tranh, trƣớc hết các Ngân hàng cần phải phát triển và phát triển bền vững. Ở nƣớc ta, PTBV đã trở thành đƣờng lối, quan điểm của Đảng, chủ trƣơng, chính sách của Nhà nƣớc và đƣợc thể hiện rõ nét trong các chiến lƣợc, quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội quốc gia cũng nhƣ của các ngành và địa phƣơng của Việt Nam. Quan điểm PTBV của Việt Nam đã đƣợc khẳng định, đặc biệt rõ nét trong Chiến lƣợc Phát triển kinh tế - xã hội 1991- 2000; Chỉ thị số 36-CT/TW ngày 25/6/1998 của Bộ Chính trị về tăng cƣờng công tác bảo vệ môi trƣờng trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc và đƣợc tái khẳng định trong các văn kiện của Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX , X và XI của Đảng Cộng sản Việt Nam. Chiến lƣợc Phát triển kinh tế - xã hội 20112020 cũng nhấn mạnh việc “Phát triển nhanh gắn liền với PTBV, PTBV là yêu cầu xuyên suốt trong Chiến lƣợc”. Chiến lƣợc PTBV Việt Nam giai đoạn 2011-2020 cũng đã đƣợc ban hành theo quyết định số 432/QĐ-TTG ngày 12/4/2012 của Thủ tƣớng Chính phủ; ngay sau đó, Thủ tƣớng Chính phủ đã phê kế hoạch hành động quốc gia về PTBV Việt Nam giai đoạn 2013-2015 (Quyết định 160/QĐ-TTG ngày 15/1/2013). Nếu hiểu PTBV là "sự phát triển có thể đáp ứng đƣợc những nhu cầu hiện tại mà không ảnh hƣởng, tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tƣơng lai..." thì việc phát triển kinh tế hiệu quả, phải đi kèm với một xã hội công bằng và môi trƣờng đƣợc bảo vệ, gìn giữ. Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện đại và xu hƣớng toàn cầu hóa cao độ nhƣ hiện nay, một quốc gia muốn PTBV đòi hỏi phải có một hệ thống tài chính ngân hàng đủ mạnh, phát triển ổn định lâu dài. Với Việt Nam, khi hệ thống ngân hàng đã và đang là trụ cột của hệ thống tài chính quốc gia thì yêu cầu phải xây dựng đƣợc một hệ thống ngân hàng phát triển ổn định cả trong ngắn – trung – dài hạn càng có ý nghĩa quyết định. Hệ thống Ngân hàng, bản thân nó muốn ổn định lại phụ thuộc vào: (i) Các yếu tố bên ngoài: sự ổn định của thể chế chính trị; môi trƣờng pháp lý; sự liên kết ổn định giữa các chính sách kinh tế vĩ mô; (ii) Các yếu tố bên trong nội tại ngành 28 ngân hàng: năng lực hoạch định và thực thi chính sách tiền tệ, giám sát khu vực ngân hàng; sự phát triển của từng TCTD trong hệ thống… Nhƣ vậy, định hƣớng PTBV của ngành ngân hàng hƣớng tới mục tiêu bảo đảm sự ổn định bền vững môi trƣờng kinh tế vĩ mô thông qua việc ổn định giá trị đồng tiền, góp phần kiểm soát lạm phát, bảo đảm an toàn hoạt động ngân hàng và hệ thống các tổ chức tín dụng, duy trì ổn định tài chính tiền tệ, góp phần thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế một cách bền vững. 1.8.4.1. Về phía chính phủ Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM nói chung, trƣớc hết Chính phủ phải tạo một môi trƣờng thuận lợi để Ngân hàng PTBV. Nhƣ vậy, Chính phủ hay đại diện là NHNN cần hoạch định đƣa ra các chính sách để phát triển hệ thống tín dụng theo hƣớng: Hoạch định và thực thi linh hoạt, thận trọng chính sách tiền tệ nhằm kiềm chế và kiểm soát chặt chẽ mức lạm phát qua các năm phù hợp với mục tiêu đặt ra trong mỗi giai đoạn phát triển. Kiểm soát lạm phát tạo nên tính ổn định trong hoạt động không chỉ của ngành ngân hàng mà của toàn bộ nền kinh tế. Đảm bảo chất lƣợng tín dụng (đúng mục đích và có hoàn trả), kiểm soát tăng trƣởng tín dụng phù hợp với nhu cầu phát triển kinh tế (phù hợp với tốc độ tăng trƣởng kinh tế), không để xảy ra các loại rủi ro trong hoạt động cho vay. Bảo đảm sự cân đối, hài hòa giữa tốc độ tăng trƣởng của hệ thống các TCTD với yêu cầu phát triển kinh tế xã hội; Bảo đảm sự phù hợp giữa tốc độ tăng trƣởng bình quân tổng phƣơng tiện thanh toán, tốc độ tăng trƣởng bình quân tín dụng với yêu cầu tăng trƣởng kinh tế; Hình thành một cách đồng bộ thể chế cho hoạt động tiền tệ - ngân hàng, hoàn thiện các cơ chế chính sách, tạo tính ổn định tƣơng đối phù hợp với thể chế Việt Nam và chuẩn quốc tế. Gắn chặt chính sách tiền tệ với chính sách tài khóa. Môi trƣờng pháp lý hoàn thiện và cập nhật là cơ sở nền tảng để mọi hoạt động của ngành Ngân hàng diễn tiến, phát triển ổn định và đạt hiệu quả cao. Củng cố và hoàn thiện hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng, đảm bảo an toàn hoạt động của toàn hệ thống, phát hiện và cảnh báo kịp thời các sai phạm và vi 29 phạm trong hoạt động ngân hàng, đƣa hoạt động của hệ thống ngân hàng về quỹ đạo nhằm bảo đảm tính ổn định tƣơng đối trong hoạt động của toàn hệ thống. Bảo đảm các yếu tố kết cấu hạ tầng trong ngành ngân hàng hoạt động ổn định, tin cậy, hiệu quả; từ đó nâng cao hiệu quả quản lý nhà nƣớc của NHNN, cải thiện năng lực dự báo và giám sát của NHNN. Các quyết định điều hành, quản lý hay các kết luận của Cơ quan thanh tra, giám sát đƣa ra trên nền của những thông tin không chính xác, sai lệch sẽ tạo nên những hiệu ứng dây truyền, góp phần tạo nên tính bất ổn định trong chính hoạt động ngân hàng. Tập trung củng cố hệ thống các TCTD về năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, trình độ ứng dụng công nghệ thông tin tƣơng xứng với quy mô, phạm vi, nội dung hoạt động của từng loại hình TCTD. 1.8.4.2. Về phía NHTM Khi Chính phủ đã tạo ra một môi trƣờng phát triển lành mạnh để phát triển, các NHTM cần phải tự hoàn thiện mình để hòa nhập đƣợc với nhu cầu phát triển thời đại, hƣớng tới ngang tầm với các Ngân hàng trong cùng khu vực. - Tuân thủ các quy định của NHNN, Pháp luật. - Trƣớc hết, các Ngân hàng cần phải xây dựng một hệ thống các quy trình, quy chế rõ ràng. 30 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Luận văn sẽ vận dụng lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM để xem xét đánh giá năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. Đồng thời, tôi đã tiến hành điều tra thực tế để thu thập thông tin bằng cách sử dụng các bảng hỏi đối với các cán bộ phòng ban thuộc Hội sở của OCEANBANK để nắm bắt tình hình thực tế của Ngân hàng, qua đó đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. Để có đƣợc kết quả nghiên cứu, tôi đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu sau đây: Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: đọc, nghiên cứu các tài liệu liên quan đến năng lực cạnh tranh của NHTM (bao gồm: tài liệu từ Ủy ban giám sát ngân hàng Basel, tài liệu của Ngân hàng Nhà nƣớc, tài liệu của các ngân hàng tại Việt Nam…), báo cáo tài chính và báo cáo thƣờng niên của OCEANBANK qua các năm từ 2011 đến 2014, các công trình nghiên cứu có liên quan, nguồn thông tin khai thác từ sách, báo, các trang web điện tử trong lĩnh vực tài chính vi mô và phối hợp các tài liệu sẵn có. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tập hợp số liệu về hoạt động kinh doanh trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2014 do các Ban Kế hoạch, Ban đầu tƣ của OCEANBANK công bố. Phƣơng pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, xử lý dữ liệu về năng lực cạnh tranh của NHTM. Tổng hợp số liệu, báo cáo tài chính, báo cáo thƣờng niên, quy trình, quy chế của OCEANBANK. So sánh, đối chiếu các chỉ tiêu tài chính của OCEANBANK trong từng thời kỳ với nhau, các chỉ tiêu kinh tế, tài chính của OCEANBANK với các Ngân hàng khác để đánh giá một cách khách quan nhất về năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. Phân tích dữ liệu về năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2014 thông qua một số chỉ tiêu tài chính nhƣ CAR, ROA, ROE….. Áp dụng mô hình phân tích SWOT để hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với OCEANBANK. Tôi lựa chọn mô hình SWOT vì đây là công cụ 31 hiệu quả trong việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến khách thể nghiên cứu đồng thời giúp đƣa ra biện pháp, xây dựng chiến lƣợc, thiết lập kế hoạch phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho OCEANBANK. Phƣơng pháp thống kê mô tả: Trong phần mô tả, luận văn sử dụng một số chỉ tiêu nghiên cứu nhƣ số tuyệt đối, số tƣơng đối, cho các chỉ tiêu nghiên cứu nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của Ngân hàng. Phƣơng pháp biểu đồ: Xây dựng các bảng, biểu dựa trên biến chuỗi thời gian, số liệu dựa trên các báo cáo của OCEANBANK. Sử dụng các bảng, biểu để phản ánh năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. 32 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OCEANBANK 3.1. Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của OCEANBANK 3.1.1. Giới thiệu chung về OCEANBANK OCEANBANK đƣợc thành lập năm 1993 và chuyển đổi mô hình hoạt động ngân hàng TMCP từ năm 2007. OCEANBANK tự hào là Ngân hàng TMCP đa năng, hiện đại, có sự bứt phá về doanh thu, tổng tài sản và vốn điều lệ hàng năm. Năm 2012, vốn điều lệ của ngân hàng là 4.000 tỷ đồng và thiết lập quan hệ đại lý với hơn 300 ngân hàng lớn trên thế giới. Năm 2013, Ngân hàng đã đƣợc sự chấp thuận của NHNN tăng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng nhƣng do ảnh hƣởng của thị trƣờng chứng khoán, của nền kinh tế nên việc tăng vốn của Ngân hàng không đạt đƣợc kết quả. Bƣớc sang năm 2014, với chủ trƣơng tái cơ cấu và sát nhập các Ngân hàng nhỏ và yếu của Chính phủ, OCEANBANK đƣợc NHNN cho phép tự tái cơ cấu. Tuy nhiên, tháng 10/2014, nguyên chủ tịch Hội đồng quản trị Hà Văn Thắm bị bắt để điều tra về một số vấn đề có liên quan đến Ngân hàng nên hình ảnh, uy tín của Ngân hàng bị giảm sút nặng nề, khả năng thanh khoản hết sức khó khăn, vốn chủ sở hữu bị âm. Đứng trƣớc tình hình khó khăn đó, các cổ đông của Ngân hàng đã lập ra kế hoạch phát hành tăng vốn, để tăng vốn chủ sở hữu, tuy nhiên căn cứ theo luật chứng khoán, nếu một tổ chức muốn phát hành tăng vốn điều lệ thì năm kế tiếp đó Doanh nghiệp phải làm ăn có lãi nhƣng năm 2014 Ngân hàng bị lỗ nên không thể phát hành tăng vốn điều lệ. Vì vậy, NHNN buộc phải mua lại OCEANBANK với mức giá là không đồng và chấm dứt quyền cổ đông của các cổ đông hiện hữu. Mặc dù hiện tại OCEANBANK là Ngân hàng đang bị kiểm soát đặc biệt nhƣng nhìn lại chặng đƣờng đã qua, OCEANBANK đã đạt đƣợc những thành tựu nhất định: Với hệ thống mạng lƣới phát triển sâu rộng 21 chi nhánh và trên 100 điểm giao dịch trong hệ thống, đội ngũ hơn 2000 CBNV, OCEANBANK cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng đa năng, hiện đại và hiệu quả, phù hợp với nhu cầu và đặc điểm cƣ dân, kinh tế vùng miền. Không chỉ cung cấp các dịch vụ ngân hàng truyền thống, OCEANBANK đẩy mạnh phát triển các 33 dịch vụ ngân hàng điện tử, tạo ra các sản phẩm có hàm lƣợng kỹ thuật công nghệ cao, bảo mật cho các nhóm khách hàng doanh nghiệp và cá nhân. Đây là những bƣớc đi vững chắc của OCEANBANK trong việc phấn đấu mục tiêu nằm trong Top 5 Ngân hàng hàng đầu Việt Nam có số lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử và doanh số giao dịch qua kênh ngân hàng điện tử chiếm tỷ trọng cao nhất trong tƣơng lai, áp dụng những giải pháp công nghệ hàng đầu trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Xác định sự phát triển phải gắn liền với lợi ích chung của xã hội, OCEANBANK luôn tích cực tham gia các hoạt động xã hội từ thiện: triển khai chƣơng trình từ thiện "Nguồn sáng", chữa và phẫu thuật các bệnh về mắt có khả năng gây mù cho ngƣời nghèo trên toàn quốc, tài trợ xây dựng trƣờng, trạm y tế, tài trợ từ thiện cho cháu Trần Danh Tùng phẫu thuật do mắc hội chứng Apert, tặng quà cho trẻ em nghèo… Với các giá trị tạo ra cho khách hàng, cổ đông, xã hội..., OCEANBANK đã giành đƣợc nhiều danh hiệu, giải thƣởng, bằng khen của các tổ chức trong nƣớc và quốc tế cho tập thể và cá nhân xuất sắc của ngân hàng, nhƣ Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam, Ngân hàng bán lẻ có tốc độ tăng trƣởng nhanh nhất Việt Nam do tạp chí Global Banking & Finance Review trao tặng; Giải thƣởng STP (Straight – Through – Processing) dành cho ngân hàng thanh toán đạt chuẩn cao do Wells Fargo trao tặng; Top 100 Ngân hàng có Bảng cân đối kế toán mạnh nhất Khu vực Châu Á Thái Bình Dƣơng; Top 500 Ngân hàng Lớn nhất Khu vực Châu Á Thái Bình Dƣơng; Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500); Top 200 doanh nghiệp đóng thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất… Thành công của OCEANBANK đƣợc kết tinh từ nhiều yếu tố. Đó là sự nhất quán từ việc xây dựng đƣờng lối, chính sách đến việc thực thi kế hoạch, là sự quyết tâm theo đuổi chiến lƣợc kinh doanh lấy mục tiêu phát triển bền vững làm trọng tâm, là sự chủ động trong công tác quản trị, là sự đoàn kết của tập thể cán bộ nhân viên. Chắc chắn, vị thế của OCEANBANK có đƣợc ngày hôm nay không thể đƣợc xây đắp nếu không có sự đồng hành của cổ đông, nhà đầu tƣ và khách hàng. 34 Kiên định thực hiện mục tiêu, OCEANBANK sẽ tiếp tục nỗ lực phấn đấu trở thành Ngân hàng sáng tạo nhất, quản lý tốt nhất và đƣợc khách hàng đánh giá là ngân hàng "hƣớng về khách hàng" tốt nhất trong toàn ngành bằng việc nâng cao các sản phẩm dịch vụ, tăng cƣờng hợp tác với các tập đoàn lớn trong và ngoài nƣớc, tích cực đồng hành cùng các doanh nghiệp, chú trọng công tác quản lý đào tạo và phát triển nhân sự, không ngừng ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin để đảm bảo hoạt động ổn định và an toàn của hệ thống… Bên cạnh việc phát triển mục tiêu riêng của mình, OCEANBANK còn nghiêm túc thực hiện các Quy định của NHNN, của Pháp luật. Theo đề án tái cơ cấu và sáp nhập các Ngân hàng của Chính phủ trong giai đoạn 2011 đến 2015, OCEANBANK đã và đang nhanh chóng thực hiện nghiêm túc các quy định theo đề án trên. 3.1.2. Các mốc lịch sử của OCEANBANK Năm 1993 - Thành lập theo Quyết định số 257/QĐ – NH ngày 30/12/1993, giấy phép số 0048/QĐ – NH ngày 30/12/1993 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam - Trụ sở đặt tại 199 Nguyễn Lƣơng Bằng, thành phố Hải Dƣơng - Vốn điều lệ đạt 300 triệu đồng Năm 2007 - Năm đầu tiên OCEANBANK hoạt động theo mô hình Ngân hàng TMCP theo quyết định số 104/QĐ – NHNN ngày 09/01/2007 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam. - Tăng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng. Năm 2008 - Phát hành kỳ phiếu đợt I năm 2008 với giá trị 2.000 tỷ VND và 10 triệu USD, Bắt đầu Golive phần mềm mới FlexCube - Đƣợc chấp thuận tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng 35 Năm 2009 - Tổ chức sự kiện kỷ niệm 15 năm thành lập và công bố cổ đông chiến lƣợc Ký kết thỏa thuận hợp tác tòan diện với Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, đƣa Tập đoàn thành cổ đông chiến lƣợc của Ngân hàng. - Hoàn thành việc tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng vào tháng 05/2009 Năm 2010 - Phát hành thẻ thanh toán quốc tế Visa. - Hoàn thành việc tăng vốn điều lệ lên 3.500 tỷ đồng. Năm 2011 - Ra mắt chính thức Trung tâm hỗ trợ và chăm sóc khách hàng 24/7 (1800 58 88 15). - Thành lập khối Ngân hàng điện tử Năm 2012 - Triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử mới: Easy Online Banking, Easy Mobile Banking, Easy M-Plus Banking, Easy Corporate Banking với nhiều tiện ích vƣợt trội. - Thực hiện Dự án Đổi mới lớn nhất từ trƣớc đến nay. - Tăng vốn điều lệ lên 4.000 tỷ đồng. Năm 2013 - Triển khai Dự án Tối ƣu hóa hiệu quả hoạt động và quản trị hệ thống OceanBank. - Ra mắt của Siêu thị ngân hàng bán lẻ trực tuyến đầu tiên tại Việt Nam BankStore.vn. - Triển khai mô hình X-ATM hiện đại lần đầu tiên tại Việt Nam. Năm 2014 Giành 3 Giải thƣởng Quốc tế có uy tín: Giải thƣởng Sáng kiến Ngân hàng điện tử Việt Nam 2014; Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2014; Nhóm Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2014 Năm 2015: Ngân hàng Nhà nƣớc công bố các Quyết định về việc chuyển đổi mô hình hoạt động của OceanBank thành Ngân hàng Thƣơng mại TNHH Một thành viên Đại Dƣơng. 36 3.1.3. Thành tựu của OCEANBANK Với các giá trị tạo ra cho khách hàng, cổ đông, xã hội..., OCEANBANK đã giành đƣợc nhiều danh hiệu, giải thƣởng, bằng khen của các tổ chức trong nƣớc và quốc tế cho tập thể và cá nhân xuất sắc của ngân hàng. Trong đó, tiêu biểu là các thành tích nhƣ sau: - Giải thƣởng Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2013; - Ngân hàng có sản phẩm dịch vụ sáng tạo nhất Việt Nam 2013; - Top 100 Ngân hàng có bảng cân đối mạnh nhất khu vực Châu Á Thái Bình Dƣơng; - Top 500 Ngân hàng lớn nhất khu vực Châu Á Thái Bình Dƣơng; - Giải thƣởng STP (Straight – Through – Processing) dành cho ngân hàng thanh toán đạt chuẩn cao do Wells Fargo trao tặng năm 2011, 2012, 2013; - Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) 5 năm liên tiếp 20072012; - Sao Vàng Đất Việt 2011, 2013; - Thƣơng hiệu Việt Nam xuất sắc 2009, 2010; - 200 doanh nghiệp đóng thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất (V1000) 2009, 2010, 2011; - Giải thƣởng Tin và Dùng 2011; - Chủ tịch HĐQT Hà Văn Thắm đạt giải thƣởng Sao Đỏ 2011; - TGĐ Nguyễn Minh Thu đạt giải thƣởng Phụ nữ Việt Nam tỏa sáng 2012; - Bảng xếp hạng 500 Doanh nghiệp tăng trƣởng nhanh nhất 2012 - FAST 500. 3.1.4. Hạn chế của OCEANBANK Bên cạnh những thành tựu mà OCEANBANK đạt đƣợc, Ngân hàng cũng có những mặt còn hạn chế: - Năng lực tài chính còn hạn chế (vốn điều lệ thấp), năm 2013 đã đƣợc sự chấp thuận của NHNN để tăng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng nhƣng do sự suy giảm của thị trƣờng chứng khoán, của nền kinh tế nên việc phát hành cổ phiếu ra thị trƣờng đã không thực hiện đƣợc. Tình hình nợ xấu ngày càng tăng cao. - Tuy đƣợc cải thiện một các đáng kể nhƣng sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn, công nghệ vẫn chƣa đƣợc hoàn thiện so với yêu cầu của thị trƣờng. 37 - Chất lƣợng nguồn nhân lực, đặc biệt là năng lực quản trị điều hành còn yếu kém. - Hoạt động của Ngân hàng đã có một số bƣớc phát triển nhƣng chƣa phải là phát triển bền vững. 3.2. Tình hình hoạt động của OCEANBANK trong giai đoạn từ 2011 đến nay: 3.2.1. Tình hình hoạt động của OCEANBANK trong giai đoạn 2011 đến 2014 Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu tài chính của OCEANBANK giai đoạn 2011 – 2014 Chỉ tiêu 2011 Tổng tài sản Vốn chủ sở hữu 2013 62.639.316.877.051 64.462.099.428.517 Vốn điều lệ Nguồn vốn huy động Dƣ nợ cho vay TT1 Tổng Doanh thu LNTT LNST Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) Dƣ nợ cho vay TT1/Tổng tài sản (%) Dƣ nợ cho vay TT1/Nguồn vốn huy động (%) Tỷ lệ xấu/Tổng dƣ nợ ROE (%) ROA (%) 2012 2014 67.075.445.086.313 30.162.219.307.747 4.644.050.596.895 4.484.814.066.103 4.354.730.736.252 (7.821.087.149.435) 4.000.000.000.000 4.000.000.000.000 4.000.000.000.000 4.000.000.000.000 57.377.665.223.615 59.398.157.365.498 62.067.512.090.225 52.910.986.000.000 19.187.065.606.171 26.240.060.649.543 28.480.091.466.338 20.668.717.263.117 5.972.108.363.111 6.076.561.000.000 6.694.081.795.108 6.703.916.749.133 643.393.959.302 487.931.115.362 310.210.643.641 243.214.308.879 11,74 10,36 9,23 - 30,63 40,71 42,46 42,45 33,44 44,18 45,89 39,06 2,08 2,89 2,97 4,84 14,74 1,09 6,75 0,05 4,33% 0,28% - 231.821.263.753 (10.838.601.611.922) 188.631.366.443 (10.838.601.611.922) (Nguồn: Báo cáo tài chính các năm của OCEANBANK) Tình hình tài chính trong những năm gần đây tƣơng đối khó khăn, do vậy kết quả hoạt động kinh doanh của OCEANBANK cũng bị giảm đáng kể. Mặc dù Tổng tài sản của OCEANBANK tăng đều qua các năm nhƣng vốn chủ sở hữu, ROA, ROE bị giảm mạnh. Mặc dù tình hình tài chính hết sức khó khăn nhƣng bằng sự nỗ 38 lực hết mình cộng với sự giúp đỡ từ Tập đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam, OCEANBANK đã có những bƣớc phát triển nhất định. Vì vậy, trong các năm gần đây, tỷ lệ chi trả cổ tức của OCEANBANK tƣơng đối ổn định. Đặc biệt, trong năm 2013, các doanh nghiệp nói chung và các Ngân hàng nói riêng làm ăn thua lỗ nhƣng OCEANBANK vẫn đứng vững. Ngày 31/12/2013, OCEANBANK đã tạm ứng cổ tức năm 2013 cho các cổ đông là 3%. Tuy nhiên, năm 2014, OCEANBANK đã không chi trả cổ tức cho các cổ đông do lợi nhuận sau thuế của Ngân hàng bị âm. Tại đại hội đồng cổ đông năm 2015 ngày 25/04/2015, NHNN đã chính thức thực hiện việc quốc hữu hóa OCEANBANK. 3.2.1.1. Hoạt động quản lý và huy động vốn Tính từ năm 2011 đến năm 2013, OCEANBANK hoạt động tƣơng đối tốt, việc quản lý và huy động vốn đƣợc thực hiện theo đúng quy định của NHNN, cụ thể nhƣ sau : Năm 2011, trong bối cảnh chính sách tài chính thắt chặt OCEANBANK đã nâng cao khả năng huy động vốn bằng các hình thức nhƣ sau: phát triển mạng lƣới, duy trì lãi suất ở mức phù hợp theo quy định của NHNN, đa dạng hóa các sản phẩm huy động vốn, gia tăng các chƣơng trình khuyến mại và tăng cƣờng hoạt động chăm sóc khách hàng. Vì vậy, tổng huy động vốn của OCEANBANK tính đến ngày 31/12/2011 đạt 57.378 tỷ đồng. Huy động vốn ở thị trƣờng cấp 1 chiếm 50.161 tỷ đồng, chiếm 87,4% tổng huy động vốn. Huy động vốn ở thị trƣờng cấp 2 cũng chiếm một vai trò quan trọng trong việc huy động vốn của OCEANBANK, đạt 18,788 tỷ đồng, chiếm 32,7% tổng huy động vốn. Trong năm 2012, OCEANBANK đã xây dựng nhiều sản phẩm với chính sách hấp dẫn thu hút nhiều khách hàng, nên số dƣ huy động từ thị trƣờng 1 không ngừng tăng lên. Kết thúc năm 2012, tổng huy động : 59.398 tỷ đồng, đạt 97% so với kế hoạch, tăng 2.020 tỷ đồng so với năm 2011. Huy động tại thị trƣờng một đạt 43.240 tỷ đồng, đạt 101% kế đồng so với năm 2011, huy động từ tổ chức kinh tế đạt 32.334 tỷ đồng, đạt 111% kế hoạch. Huy động từ thị trƣờng 2 đạt 16.158 tỷ đồng, đạt 88% so với kế hoạch, giảm 2.630 tỷ đồng. Bên cạnh việc huy động vốn, 39 OCEANBANK cũng chú trọng đến công tác quản lý nguồn vốn, thanh khoản, tỷ lệ CAR cuối năm 2012 đạt 10,36% đảm bảo đún quy định của NHNN. Trong năm 2013, tình hình tài chính vô cùng khó khăn. Tại thời gian này, có nhiều Ngân hàng thanh toán rất kém, đứng trƣớc tình cảnh có thể vỡ thanh khoản nhƣng thanh khoản OCEANBANK vẫn tốt. Để đạt đƣợc kết quả nhƣ vậy, là nhờ các chính sách hợp lý của OCEANBANK nhƣ đẩy nhằm cạnh tranh với các Ngân hàng khác, đƣa ra các hình thức khuyến mại hấp dẫn để thu hút tiền gửi tiết kiệm của dân. Để đạt đƣợc kết quả nhƣ vậy, OCEANBANK luôn chú trọng đến công tác quản lý nguồn vốn, thanh khoản. Ngân hàng đã xác lập một cơ cấu vốn an toàn, hiệu quả, do đó chủ động về nguồn vốn, do đó chủ động về nguồn vốn, đảm bảo toàn bộ nhu cầu chi trả của khách hàng. Các chỉ số về an toàn hoạt động, quản trị thanh khoản trong năm luôn dảm bảo quy định của NHNN. Kết thúc năm 2013, tổng huy động vốn của OCEANBANK đạt 62.068 tỷ đồng, đạt 106% kế hoạch năm 2013 (trong đó huy động từ thị trƣờng tăng 8.684 tỷ đồng, tƣơng đƣơng tăng 20% so với năm 2012, huy động từ thị trƣờng 2 giảm 6.015 tỷ đồng, tƣơng đƣơng giảm 37% so với năm 2012). Bƣớc sang năm 2014, theo kế hoạch, tổng huy động vốn của OCEANBANK đạt 45.764 tỷ đồng. Tuy nhiên do diễn biến phức tạp của nền kinh tế nên huy động vốn của OCEANBANK đã không đạt đƣợc mức kế hoạch đề ra. Những biến động tiêu cực của bộ máy quản trị nên hình ảnh của Ngân hàng đa bị ảnh hƣởng xấu, có những thời điểm khách hàng đã ồ ạt đến rút hết khoản tiền gửi tại Ngân hàng, khiến cho thanh khoản của Ngân hàng hết sức khó khăn. NHNN đã có văn bản chỉ thị hạn chế một số giao dịch của OCEANBANK với một số khách hàng lớn nhƣ các tổ chức kinh tế, tập đoàn, vì vậy lƣợng tiền giao dịch tại OCEANBANK giảm đi đáng kể. 3.2.1.2. Chất lượng tín dụng và vấn đề trích lập dự phòng và quản lý rủi ro Trong các năm từ 2011 đến năm 2014, chất lƣợng tín dụng của OCEANBANK đƣợc thể hiện qua bảng sau : 40 Bảng 3.2: Tình hình tín dụng tại OCEANBANK giai đoạn 2011 - 2014 Các chỉ tiêu 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014 Nợ đủ tiêu 17.640.660.039.9 24.027.557.133.0 26.450.353.091.1 15.015.025.445.7 chuẩn 90 87 43 51 Nợ cần chú ý Nợ dƣới tiêu chuẩn Nợ nghi ngờ Nợ có khả năng mất vốn Tổng 1.146.945.632.95 2 1.288.742.644.44 5 879.770.689.076 694.482.474.952 153.768.640.248 64.643.659.092 31.380.076.764 614.759.020.655 43.905.964.832 164.893.869.473 215.284.071.616 236.175.485.909 201.785.328.149 694.223.343.446 600.274.177.790 16.735.177.230.6 21 19.187.065.606.1 26.240.060.649.5 28.177.062.106.3 28.275.066.488.7 71 43 89 01 (Nguồn: Báo cáo tài chính một số năm của OCEANBANK) Trong năm 2012, OCEANBANK đã xây dựng phần mềm quản lý quy trình cấp tín dụng doanh nghiệp và hộ kinh doanh, thực hiện rà soát thông tin tài khoản vay và hỗ trợ toàn hãng, chỉnh sửa và cập nhật thông tin tín dụng của khách hàng trên hệ thống Corebanking; tiếp tục hoàn thiện quy định và các xác định, quản lý khách hàng và ngƣời có liên quan tại OCEANBANK trên hệ thồng Corebanking, xây dựng các công cụ chặn, hạn chế việc giải ngân vƣợt quá giới hạn cấp tín dụng với một số khách hàng/nhóm khách hàng và ngƣời có liên quan. Bên cạnh đó OCEANBANK cũng tăng cƣờng quản lý rủi ro tín dụng, công tác thẩm định và cho vay theo đúng quy trình và tiêu chí của NHNN. Cơ cấu tín dụng tiếp tục chuyển dịch theo hƣớng tích cực, tập trung vào các lĩnh vực ƣu tiên theo chủ trƣơng của chính phủ, giảm dần tỷ trọng dƣ nợ với các lĩnh vực không khuyến khích. Do OCEANBANK tập trung nâng cao chất lƣợng tín dụng, thực hiện cam kết và giải ngân trên khả năng nguồn vốn, cơ cấu thời hạn trả nợ, phân loại tín dụng, không ngừng củng cố mối quan hệ với các đơn vị đã triển khai dịch vụ, tiếp cận, mở 41 rộng quan hệ với các đối tác ở trong đơn vị của Tập đoàn Dầu Khí Quốc Gia. OCEANBANK xác định rõ, một nhiệm vụ tăng trƣởng tín dụng bền vững đồng thời góp phần hỗ trợ các chƣơng trình lớn của chính phủ, dành nguồn vốn lớn với lãi suất ƣu đãi để triển khai các chƣơng trình, gói tín dụng mục tiêu nhƣ: cho vay nông nghiệp, nông thôn, thu mua, xuất khẩu, cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tính đến hết 31/12/2013, tổng dƣ nợ cấp tín dụng trên toàn hàng đạt 36.542 tỷ đồng, tăng 2.971 tỷ đồng so với năm 2012 và đạt 97% kế hoạch đề ra so với năm 2013. Tốc độ dƣ nợ cấp tín dụng của OCEANBANK đạt 8,7%, nằm trong giới hạn cho phép của NHNN là 12%. Sang năm 2014, trƣớc diễn biến phức tạp của thị trƣờng và nội bộ trong Ngân hàng nên chất lƣợng tín dụng của OCEANBANK đã giảm mạnh. Nhìn vào bảng trên, ta nhận thấy chất lƣợng tín dụng của OCEANBANK tƣơng đối chấp nhận đƣợc trong giai đoạn từ 2011 đến 2012, tuy nhiên bƣớc sang giai đoạn từ 2013 đến 2014, chất lƣợng tín dụng của OCEANBANK giảm mạnh, đặc biệt là giai đoạn năm 2014. Sang năm 2014, nợ có khả năng mất vốn của OCEANBANK chiếm gần 42% tổng số dƣ nợ của OCEANBANK. 3.2.1.3. Hoạt động đầu tư Năm 2011, OCEANBANK tiếp tục đầu tƣ vào các Dự án quan trọng của ngành trọng điểm. Tuy nhiên, việc đầu tƣ trong giai đoạn này gặp khá nhiều khó khăn do ảnh hƣởng của thị trƣờng. Trong năm 2012, OCEANBANK tập trung thu hồi các khoản ủy thác, đầu tƣ trả chậm, cơ cấu và chuyển nhƣợng các món đầu tƣ kém hiệu quả nhảm bảo toàn vốn, giảm thiểu rủi ro và thất thaots tài sản. Với mục tiêu đảm bảo an toàn vốn và sinh lời, trong bối cảnh kinh doanh vốn trên thị trƣờng 2 hết sức khó khăn, OCEANBANK đã đẩy mạnh đầu tƣ trái phiếu có độ an toàn vốn cao và khả năng thanh khoản tốt. Số dƣ dầu tƣ trái phiếu tăng mạnh trong năm 2012 đã khiến cho thu từ hoạt động đầu tƣ trái phiếu tăng 38% so với kế hoạch đề ra, vƣợt 103 tỷ đồng so với kế hoạch. Đối với hoạt động kinh doanh chứng khoán vốn và góp vốn đầu tƣ 42 dài hạn thu từ hoạt động kinh doanh chứng khoán và góp vốn đầu tƣ dài hạn đã hoàn thành vƣợt mức kế hoạch đề ra gần 22 tỷ đồng. Trong năm 2013, OCEANBANK tập trung chuyển nhƣợng các khoản đầu tƣ kém hiệu quả nhàm đảm bảo vốn, giảm thiểu rủi ro và thất thoát tài sản. Cụ thể, OCEANBANK tăng cƣờng công tác giám sát quản lý đầu tƣ, cơ cấu lại lại danh mục đầu tƣ theo hƣớng giảm bớt đầu tƣ ngắn hạn, thu gọn những hoạt động đầu tƣ thực sự không hiệu quả, thanh lý những khoản nắm giữ dài hạn không phát sinh không lợi nhuận và nhiều rủi ro. Tăng cƣờng tìm kiếm các Dự án đƣợc cho là thực sự hiệu quả của ngành Dầu Khí. Từ năm 2014 đến nay, đứng trƣớc khó khăn của thị trƣờng tài chính nói chung, khó khăn từ nội tại Ngân hàng, OCEANBANK tiếp tục xử lý các khoản đầu tƣ kém hiệu quả, còn tồn đọng từ những năm trƣớc để thu hồi vốn về. 3.2.1.4. Xây dựng hình ảnh thân thiện, gắn với cộng đồng Năm 2011, là năm đánh dấu một bƣớc phát triểm mới của OCEANBANK. OCEANBANK xác định rõ đƣợc tầm quan trọng của việc xây dựng một hình ảnh thân thiện gắn kết với cộng đồng. Vì vậy, OCEANBANK đã tham gia các chƣơng trình từ thiện của xã hội nhƣ xây trƣờng học, trạm y tế…. Năm 2012, OCEANBANK đã tài trợ kinh phí xây dựng các công trình an sinh xã hội nhƣ xây dựng trạm xá, trƣờng học, nhà tình nghĩa, khu vực vui chơi cho thiếu nhi. Song song với chƣơng trình này, OCEANBANK cũng dành một nguồn kinh phí đáng kể để thực hiện chƣơng trình thiện trong lĩnh vực y tế. Tiêu biểu là chƣơng trình từ thiện nguồn sáng – chƣơng trình phẫu thuật cho các các bệnh về mắt có khả năng gây mù lòa cho các bệnh nhân nghèo trên toàn quốc, tặng quà cho các trẻ em ở các trung tâm bảo trợ trẻ em nghèo, tài trợ trên 1 tỷ đồng chữa hội chứng APERT tại Hàn Quốc cho cháu Trần Doanh Tùng, xây dựng trạm y tế cho nhân dân …..Từ HO đến các chi nhánh thông qua các hoạt,động từ thiện thiết thực, OCEANBANK đã thể hiện đƣợc trách nhiệm tình cảm đói với cộng đồng, giúp cho thƣơng hiệu của Ngân hàng ngày càng trở lên gần gũi và thân thiện hơn trong mắt khách hàng. 43 Năm 2013, 2014, OCEANBANK tiếp tục phát huy huy các công tác xã hội của mình. Trong thời gian vừa qua đã tài trợ các công trình an sinh xã hội nhƣ xây dựng trạm xã, trƣờng học, nhà tình nghĩa, khu vui chơi cho thiếu nhi…Song song với hoạt động tài trợ này, OCEANBANK cũng dành một kinh phí đáng kể để thực hiện các chƣơng trình từ thiện trong lĩnh vực y tế, hỗ trợ đồng bào Miền Trung lũ lụt. Từ hội sở đến các chi nhánh thông qua các hoạt động từ thiện thiết thực, OCEANBANK thể hiện đƣợc trách nhiệm, tình cảm đối với cộng đồng, giúp cho thƣơng hiệu của Ngân hàng ngày càng trở nên gần gũi và thân thiện hơn trong mắt khách hàng. 3.2.1.5. Duy trì tốt và mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác lớn Mối quan hệ với tốt với các đối tác lớn là một lợi thế mạnh của các Ngân hàng nói chung, vì vậy, OCEANBANK luôn tận dụng mọi mối quan hệ thật tốt để phát triển. Trong năm 2011, OCEANBANK luôn có những chính sách để duy trì tốt mối quan hệ tốt với các đối tác lớn nhƣ Viglacera, Vietnamairlines, Vinalines, SCTV, Vietnam Railway….. Trong năm 2012, OCEANBANK tiếp tục duy trì tốt mối quan hệ, phát triển và khai thác các sản phẩm dịch vụ cho các khách hàng lớn nhƣ Viglacera, Vietnamairlines, Vinalines, SCTV, Vietnam Railway. Ngoài ra, OCEANBANK còn mở rộng việc triển khai các thỏa thuận hợp tác toàn diện với các đơn vị trong ngành Dầu Khí. Trong năm 2013, OCEANBANK tiếp tục duy trì tốt mối quan hệ, triển khai các thỏa thuận hợp tác toàn diện với các đơn vị trong ngành Dầu Khí. Trên cơ sở đó OCEANBANK đã tạo ra sự liên thông, hiệu quả trong quá trình thanh toán, chuyển tiền giữa tập đoàn Dầu Khí và các đơn vị thành viên, khách hàng đƣợc nhanh chóng thuận tiện. Bƣớc sang năm 2014, phƣơng châm hoạt động của OCEANBANK vẫn là phải tăng cƣờng quan hệ hợp tác với các tập đoàn kinh tế lớn. Vì vậy, mặc dù có cổ đông lớn là tập đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam nhƣng OCEANBANK vẫn luôn khẳng định: OCEANBANK có cổ đông dầu khí thì không thể mặc định có khách 44 hàng dầu khí mà phải làm thế nào đó để ngành Dầu khí thấy OCEANBANK có dịch vụ tốt nhất. OCEANBANK tin tƣởng vẫn đƣợc khách hàng dầu khí ƣu tiên lựa chọn. 3.2.1.6. Công tác tổ chức, phát triển nguồn nhân lực Trong năm 2011, OCEANBANK xác định một Ngân hàng muốn phát triển tốt, phục vụ đƣợc các nhu cầu về tài chính của xã hội không thể thiếu đội ngũ cán bộ nhân viên đặc biệt là đội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực. Vì vậy, trong thời gian này, số lƣợng cán bộ nhân viên của OCEANBANK không ngừng tăng lên. Bên cạnh việc nâng cao về số lƣợng, OCEANBANK luôn chú trọng đến chất lƣợng nguồn nhân lực. Trong năm 2011, hàng nghìn lƣợt cán bộ đã tham gia 666 các khóa đào tạo về các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên sâu và và kỹ năng phù hợp với công việc. Trong năm 2012, OCEANBANK đã triển khai đồng bộ các Dự án nhƣ Dự án nghiên cứu lƣơng, Dự án xây dựng KPls, Dự án đổi mới, Dự án phần mềm quản lý và đánh giá công việc. Bên cạnh đó để nâng cao hiệu quả trong việc quản lý và đánh giá công việc khối LS và ĐT cũng đã phối hợp với UPLS xây dựng kế hoạch phát triển và quản trị nhân sự hiệu quả bao gồm 3 nhóm công việc chính là: xây dựng và hoàn thiện các quy định nhân sự, nâng cao công tác quản trị nhân sự, mở rộng nguồn và chủ động trong công tác tuyển dụng. OCEANBANK rất chú trọng đến công tác đào tào, đào tạo nghiệp vụ cho hầu hết cán bộ nhân viên trong Ngân hàng, giúp cho cán bộ nhân viên tiếp cận, nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ, ngoại ngữ, am hiểu với nhiều sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng…..Đặc biệt, trong năm 2012, công tác chuẩn bị nhân sự mới cho các phòng giao dịch mới thí điểm theo nhận diện thƣơng hiệu mới cũng đƣợc khối nhân sự và đào tạo hết sức quan tâm. Các khóa học đào tạo kiến thức, kỹ năng chung cho tất cả cán bộ nhân viên tại các phòng giao dịch đào tạo kiến thức kỹ năng theo chức năng cho cán bộ nhân viên 3 phòng giao dịch thí điểm theo nhận diện thƣơng hiệu mới tại 18 Ngô Quyền, Starcity Lê Văn Lƣơng và Trung Yên Plaza đã đƣợc triển khai cho các phòng giao dịch trƣớc ngày khai trƣơng. 45 Xuyên suốt trong quá trình phát triển, các năm tiếp theo 2013 và 2014, Ngân hàng luôn chú trọng nâng cao chất lƣợng tuyển dụng, thực hiện quản lý và quy hoạch cán phù hợp với chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực. Thực hiện chế độ đánh giá quá trình công tác của cán bộ hàng quý đối với đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên viên để từ đó làm căn cứ đề bạt, nâng lƣơng. Trong xu thế hội nhập thế giới, OCEANBANK coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá. Chính vì vây, chính sách nhân sự của OceanBank đƣợc xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành ƣu thế đặc biệt, giữ vai trò quyết định để thực hiện thành công những mục tiêu chiến lƣợc đề ra. Nguyên tắc tuyển dụng của OceanBank là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên, không phân biệt tín ngƣỡng, tôn giáo hay giới tính. Chính sách việc làm của OCEANBANK là tạo tạo môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp và bình đẳng để mỗi cá nhân đều có cơ hội cống hiến sức lực và tài năng của mình. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác đƣợc ƣu tiên hàng đầu của OCEANBANK, nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Chế độ tiền lƣơng và khen thƣởng cho nhân viên của OceanBank gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và chất lƣợng dịch vụ của mỗi nhân viên khi thực hiện công việc đƣợc giao. Một năm, nhân viên đƣợc hƣởng tối thiểu 13 tháng lƣơng, đƣợc nhận các phụ cấp theo chế độ nhƣ phụ cấp trách nhiệm, độc hại, phụ cấp rủi ro tiền mặt, phụ cấp chuyên môn; ngoài ra nhân viên còn đƣợc hƣởng thêm lƣơng theo năng suất và mức độ hoàn thành công việc; thƣởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, thƣởng sáng kiến; thƣởng trong các dịp lễ tết của Quốc gia và kỷ niệm thành lập OceanBank… Nhân viên chính thức của OCEANBANK đƣợc hƣởng đầy đủ các quyền lợi phù hợp với quy định của Ngân hàng và Pháp luật hiện hành. 46 Tuy nhiên, trong năm 2014, biến cố nghiêm trọng về nhân sự đã xảy ra với OCEANBANK, gây ảnh hƣởng đến ngân hàng. Trong thời gian này, đội ngũ lãnh đạo chủ chốt của Ngân hàng đã có một số sai phạm làm ảnh hƣởng đến hoạt động của OCEANBANK đặc biệt tình hình nợ xấu tăng cao. Qua kiểm tra tại OCEANBANK, Thanh tra Ngân hàng Nhà nƣớc phát hiện có một số khoản vay có dấu hiệu gây mất vốn của ngân hàng. Trong đó có việc cho vay sai quy định, cho vay các khoản tiền lớn không có thế chấp tài sản. Vào tháng 11-2012, Công ty TNHH Thƣơng mại dịch vụ Trung Dung đề nghị OCEANBANK cho vay tiền để thực hiện các dự án (chủ yếu liên quan đến lĩnh vực bất động sản). Sau khi Công ty này đề nghị vay vốn đầu tƣ, dù không có các khoản thế chấp đảm bảo cho khoản vay, ông Hà Văn Thắm vẫn ký các quyết định cho doanh nghiệp này vay khoảng 500 tỷ đồng. Cho đến nay, Công ty TNHH Thƣơng mại dịch vụ Trung Dung chƣa thanh toán đƣợc khoản vay trên cho OceanBank theo quy định, đồng thời có dấu hiệu mất khả năng thanh toán. Để thực hiện các mục tiêu hoạt động ổn định, bền vững, an toàn, tập trung xử lý nợ xấu và đảm bảo tăng trƣởng ổn định theo đúng chủ trƣơng của Ngân hàng Nhà nƣớc, OCEANBANK cần có đội ngũ nhân lực không chỉ có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ giỏi mà phải có đạo đức tốt và trách nhiệm cao trong công việc, nhất là trong ban lãnh đạo. 3.2.1.7. Công nghệ OCEANBANK có ƣu thế về công nghệ. Các dịch vụ ngân hàng hiệu điện tử nhƣ ebanking, mobibanking… đƣợc triển khai. Nền tảng công nghệ luôn đƣợc hiện đại hóa, bắt kịp với xu thế chung ngành ngân hàng. OCEANBANK đã hoàn thành việc thực hiện quản lý dịch vụ công nghệ thông tin theo chuẩn ITIL Ver 3, làm chủ đƣợc hệ thống phần mềm ngân hàng lõi Core Banking Flexcube, nâng cấp hệ thống chuyển mạch thẻ sang hệ thống mới của Smart Vista 3.2.1.8. Thị phần OCEANBANK chiếm thị phần cao trong nhóm các Ngân hàng có quy mô trung bình thấp. Với số lƣợng 42 ngân hàng TMCP, 50 ngân hàng nƣớc ngoài, 2 47 ngân hàng chính sách, 22 công ty tài chính, 5 ngân hàng liên doanh, thị phần ngân hàng Việt Nam diễn ra cuộc cạnh tranh gay găt. Tốc độ tăng trƣởng tín dụng của OCEANBANK thấp qua các năm một phần do chính sách thắt chặt tín dụng của NHNN nhằm giảm nhiệt lạm phát, thắt chặt cho vay dẫn đến lãi suất cao, nhu cầu vay của khách hàng giảm. Các chƣơng trình huy động và cho vay linh hoạt đáp ứng nhu cầu của các đối tƣợng, thiết lập mối quan hệ với các tổ chức định chế, các tổng công ty và doanh nghiệp có kết quả kinh doanh tốt đƣợc OCEANBANK thực hiện. 3.2.1.9. Danh tiếng, uy tín, khả năng hợp tác Với hơn 20 năm phát triển, OCEANBANK có danh tiếng, uy tín nhất định trong ngành ngân hàng và hợp tác với nhiều tổ chức tín dụng. Mô hình hoạt động của OCEANBANK đƣợc phát triển triển khai theo hƣớng hiện đại, quản lý và phát triển theo khối, nâng cao vai trò quản lý theo ngành dọc của khối đảm bảo nguyên tắc cân bằng thu nhập – rủi ro – tăng trƣởng – kiểm soát. Danh mục khách hàng vay đƣợc sàng lọc và cơ cấu lại, tập trung hƣớng tới nhóm khách hàng tốt, quản lý danh mục tín dụng và thực hiện phân tích rủi ro tín dụng theo ngành nghề và nhóm khách hàng liên quan. Bộ khung quy định quản trị rủi ro hoạt động đảm bảo 10 nguyên tắc trong quản trị rủi ro hoạt động do ủy ban Basel khuyến nghị đƣợc xây dựng. Cổ đông là tổng công ty, tập đoàn có uy tín lớn nên tạo ƣu thế cho ngân hàng. Trong thời gian qua, do cổ đông của Ngân hàng lớn nên đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tăng vốn điều lệ, tìm kiếm đối tác chiến lƣợc để giúp ngân hàng nâng cao năng lực tài chính, mở rộng mạng lƣới, tăng cƣờng năng lực quản trị, tăng thị phần và giành vị thế cao trong khối Ngân hàng TMCP trên thị trƣờng trong nƣớc. 3.2.2. Từ sau khi NHNN mua lại OCEANBANK Ngày 25/04/2015, tại Đại hội đồng cổ đông năm 2015, NHNN đã thông báo chính thức mua lại OCEANBANK với giá 0 đồng/ cổ phần, và chấm dứt mọi quyền lợi và nghĩa vụ của cổ đông hiện hữu. Các chỉ số hoạt động kinh doanh của OCEANBANK từ sau khi NHNN mua lại so với thời điểm cuối năm 2014 chƣa có biến động do OCEANBANK đang ổn định lại tổ chức, củng cố lại hoạt động chung 48 của mình. Các chỉ số ROA, ROE âm, nợ xấu tăng cao. Có thể tóm lƣợc hoạt động của OCEANBANK qua một số chỉ tiêu sau: - Hoạt động huy động vốn, hoạt động đầu tƣ: Do OCEANBANK đang trong tình trạng bị kiểm soát đặc biệt nên hoạt động huy động vốn của OCEANBANK gần nhƣ tạm dừng. Hơn nữa, do OCEANBANK bị kiểm soát các khoản tiền ra ngoài nên hoạt động đầu tƣ ngừng hẳn. - Chất lƣợng tín dụng: Trong gia đoạn này, chất lƣợng tín dụng của OCEANBANK bị giảm sút nặng nề. Các hoạt động tín dụng mới không triển khai mà OCEANBANK chủ yếu tập trung vào việc thu hồi nợ xấu và thực hiện việc trích lập dự phòng cho các khoản nợ xấu. - Công tác tổ chức, phát triển nguồn nhân lực: Trong giai đoạn từ cuối năm 2014, OCEANBANK liên tục thay đổi Chủ tịch HĐQT, thành viên Ban điều hành dẫn đến nhiều xáo trộn trong công tác nhân sự. Từ ngày 3/4/2015 đến thời điểm hiện tại, ông Đỗ Thanh Sơn đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc chỉ định làm ngƣời đại OCEANBANK, thay mặt OCEANBANK xử lý các công việc liên quan đến hoạt động của ngân hàng này. Ngoài ra, với tình hình cắt giảm tất cả các chi phí, trong đó có cả chi phí cho đội ngũ lao động nên nhân sự của OCEANBANK có tâm trạng không ổn định, nhiều nhân sự muốn rời đến tổ chức khác. 3.3. Năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ 2011 đến nay Do tình hình hoạt động của OCEANBANK có nhiều biến động nên năng lực cạnh tranh của OCEANBANK cũng có nhiều thay đổi. Trong giai đoạn từ năm 2011- 2013 năng lực cạnh tranh của OCEANBANK tạm ổn, nhƣng tính từ 2014 đến nay năng lực cạnh tranh của OCEANBANK bị giảm sút mạnh. 3.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh của OCEANBANK bằng mô hình SWOT Năng lực cạnh tranh của NHTM chịu sự tác động của bản thân chủ thể, năng lực hoạt động hay nội lực bên trong. Các yếu tố bên trong bản thân Ngân hàng nhƣ điểm mạnh, điểm yếu là những nguồn lực mạnh mẽ tác động lên vị thế của 49 Ngân hàng trên thị trƣờng. Ngoài ra, cũng nhƣ các lĩnh vực khác, năng lực cạnh tranh của Ngân hàng phụ thuộc lớn vào môi trƣờng cạnh tranh. Những cơ hội, thách thức mà môi trƣờng đem lại cũng có tác động không nhỏ đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Ngân hàng có khả năng thích nghi với nhanh chóng với những thay đổi của thị trƣờng, tận dụng đƣợc cơ hội, vƣợt qua đƣợc thách thức sẽ đứng vững trong cuộc cạnh tranh. 3.3.1.1. Điểm mạnh Lợi thế bên trong của OCEANBANK xuất phát từ tiềm lực của cổ đông chiến lƣợc, thƣơng hiệu mạnh, đối tác lớn, mạng lƣới đơn vị kinh doanh rộng, hạ tầng công nghệ tiên tiến, sản phẩm đa dạng, nhân sự trình độ cao. Sự xuất hiện của hai doanh nghiệp nhà nƣớc lớn trong cơ cấu cổ đông của OCEANBANK cung cấp cho OCEANBANK nguồn tài chính vững mạnh và số lƣợng khách hàng lớn. Bảng 3.3: Cơ cấu cổ đông của OCEANBANK năm 2014 Tên cổ đông Tỷ lệ vốn góp Tập đoàn dầu khí Việt Nam (PVN) 20% Công ty CP tập đoàn Đại Dƣơng 20% Công ty TNHH VNT 20% Công ty CP Đầu tƣ và xây dựng sông Đà 6.65% Các cổ đông khác 33.35% Tổng 100% (Nguồn: Bản cáo bạch OCEANBANK ) Từ năm 2008, PVN trở thành cổ đông chiến lƣợc của OCEANBANK với 20% cổ phần của ngân hàng. Cho đến năm 2014, tỷ lệ sở hữu cổ phần của PVN trong OCEANBANK vẫn là 20% (80 triệu cổ phiếu). Là doanh nghiệp lớn nhất cả nƣớc (đứng thứ nhất trong bảng xếp hạng VNR 500 từ năm 2011 đến năm 2014), PVN góp phần lớn trong việc giúp OCEANBANK liên tục mở rộng huy động và cho vay. Bên cạnh đó, Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng sông Đà cũng là doanh 50 nghiệp nhà nƣớc lớn. Sự góp mặt của hai cổ đông này khiến lƣợng tiền gửi từ doanh nghiệp nhà nƣớc vào OCEANBANK qua các năm luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tiền gửi vào OCEANBANK (trên 40%). Hình 3.1: Cơ cấu tiền gửi vào OCEANBANK từ năm 2011 và năm 2014. (Đơn vị: %) Tiền gửi của tổ chức kinh tế (bao gồm doanh nghiệp nhà nƣớc, doanh nghiệp trong nƣớc khác, doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài) chiếm đa số trong tổng tiền gửi đƣợc gửi vào OCEANBANK, có tỷ trọng từ năm 2011 đến năm 2014 lần lƣợt là 66,9%; 68,1%; 65,8%; 68,5%. Trong đó, tỷ trọng tiền gửi của doanh nghiệp nhà nƣớc luôn chiếm trên 40%, tỷ trọng tiền gửi của doanh nghiệp trong nƣớc khác chiếm dƣới 20%, tỷ trọng tiền gửi của doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài dao động trong khoảng 2% đến 6%. Tỷ trọng tiền gửi của cá nhân qua các năm từ 2011 đến 2014 lần lƣợt là 27,9%; 25,2%; 30,6%; 27,4%. Tiền gửi của các đối tƣợng khác chiếm tỷ trọng nhỏ, dao động trong khoảng 3,6% đến 6,7%. Nhìn chung, cơ cấu tiền gửi vào OCEANBANK trong giai đoạn 2011 – 2014 không có sự thay đổi lớn, chiếm đa số là tiền gửi từ doanh nghiệp nhà nƣớc. 51 Không những nhận đƣợc sự hỗ trợ từ các cổ đông lớn, OCEANBANK còn tạo ra cho mình một thƣơng hiệu mạnh. Với tiền thân là Ngân hàng TMCP nông thôn Hải Hƣng (thành lập cuối năm 1993), sau quá trình chuyển đổi mô hình hoạt động thành ngân hàng cổ phần đô thị, tính đến năm 2014, OCEANBANK đã có lịch sử hơn 20 năm hoạt động. Từ chỗ chỉ nhận tiền gửi và cho vay nông dân trên địa bàn tỉnh Hải Dƣơng, ngân hàng đã triển khai các nghiệp vụ ngân hàng đa năng, hiện đại. Năm 2014, OCEANBANK hoàn thành thay đổi hệ thống nhận diện thƣơng hiệu mới trên toàn hệ thống nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong nƣớc, tiếp sức cho OCEANBANK tiếp cận thị trƣờng tài chính khu vực Châu Á và thế giới. Việc hợp tác toàn diện với nhiều đối tác lớn nhƣ Vietcombank, PVFC… để trao đổi và hỗ trợ kinh nghiệm, hợp tác toàn diện trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tạo cơ sở cho sự phát triển lâu dài của OCEANBANK. Mạng lƣới đơn vị kinh doanh thuận lợi cho hoạt động bán lẻ. Tính đến năm 2011, tổng số chi nhánh trên địa bản cả nƣớc của OCEANBANK là 21 chi nhánh, số phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm đạt trên 100 điểm giao dịch. Năm 2012, OCEANBANK đạt giải ngân hàng bán lẻ có tốc độ tăng trƣởng nhanh nhất Việt Nam do tạp chí Global Banking & Finance Review bình chọn. Thêm vào đó, OCEANBANK đã hoàn thành quá trình thay đổi tiêu chuẩn ngân hàng bán lẻ theo chuẩn mực quốc tế trong khi các ngân hàng khác mới đang từng bƣớc chuyển hƣớng sang lĩnh vực này. Hạ tầng công nghệ của OCEANBANK đƣợc đầu tƣ, luôn duy trì hoạt động ổn định, đặc biệt là hệ thống Core Banking FCC. Nhiều phần mềm tin học hỗ trợ nâng cao hiệu quả các hoạt động nghiệp vụ đƣợc phát triển nhƣ siêu thị trực tuyến, phần mềm quản lý dịch vụ SMS banking, phần mềm quản lý dịch vụ thẻ ATM và thẻ tín dụng, phần mềm quản lý hồ sơ vay, phần mềm chấm điểm và xếp hạng tín dụng khách hàng vay… Hạ tầng công nghệ tốt đảm bảo tính bảo mật, an toàn, nhanh chóng cho các giao dịch của ngân hàng. Sản phẩm của OCEANBANK đƣợc đa dạng hóa và đơn giản hóa. Các gói sản phẩm huy động tiền gửi, cho vay cá nhân, thẻ tín dụng, ngân hàng điện tử, thanh toán qua POS đƣợc đƣa ra thị trƣờng và nhận đƣợc phản hồi tích cực từ khách hàng. 52 Đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, có trình độ cao. Trong cơ cấu nhân sự, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên trong tổng nhân sự của OCEANBANK là 78,47%. Đội ngũ nhân sự đang đƣợc trẻ hóa, đồng đều về chất lƣợng, chuyên môn, nghiệp vụ, nhạy bén và năng động trong môi trƣờng kinh doanh nhiều cạnh tranh. 3.3.1.2. Điểm yếu Hiệu quả hoạt động thấp là xu hƣớng chung của ngành ngân hàng trong giai đoạn 2011 – 2014, đặc biệt là giai đoạn năm 2014. OCEANBANK có tăng trƣởng rất nhanh về quy mô trong giai đoạn 2011 – 2013 nhƣng hiệu quả hoạt động của ngân hàng vẫn thấp. Đặc biệt, năm 2014, nguyên chủ tịch Hội đồng quản trị bị bắt để điều tra về những sai phạm có liên quan đến Ngân hàng, điều này làm ảnh tiêu cực đến Ngân hàng. + Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) so với lãi suất thị trƣờng hay hiệu quả hoạt động của ngân hàng khác. + Lợi nhuận sau thuế của OCEANBANK sụt giảm. + Tình trạng nợ xấu của OCEANBANK trở nên trầm trọng. Trích lập dự phòng rủi ro nợ xấu cao. Nợ đáng chú ý của Ngân hàng (có nguy cơ biến thành nợ xấu) lớn. Chất lƣợng tín dụng của OCEANBANK gặp rủi ro vì nhiều lý do: Thứ nhất, trình độ quản trị của ngân hàng chƣa kịp đáp ứng với đà tăng tài sản dẫn tới chất lƣợng tín dụng giảm. Việc chuyển đổi quá nhanh từ mô hình Ngân hàng TMCP nông thôn sang mô hình NHTM cổ phần đô thị buộc ngân hàng phải tăng vốn điều lệ lên nhiều lần, gây áp lực tăng trƣởng tài sản để tƣơng ứng với lƣợng vốn chủ sở hữu tăng thêm. Thứ hai, OCEANBANK có thể tài trợ cho các dự án thực hiện bởi công ty con của cổ đông lớn là tập đoàn nhà nƣớc và tập đoàn tƣ nhân. Điều này dẫn đến nguy cơ OCEANBANK tiến hành thẩm định vốn vay thiếu cẩn trọng từ mối quan hệ với cổ đông chiến lƣợc. Tính đến 31/12/2013, OCEANBANK có khoản tiền gửi tại Công ty tài chính TNHH một thành viên công nghiệp tàu thủy với giá trị 1.085 tỷ đồng đã quá hạn thu hồi. Ngân hàng đã trích lập dự phòng 289 tỷ đồng cho khoản tiền gửi này. Đồng thời, ngân hàng còn phải trích lập dự phòng 115 tỷ đồng cho khoản tín dụng trị giá 53 689 tỷ đồng quá hạn của Vinashin. Những khoản này có nguy cơ gây thiệt hại lớn cho ngân hàng. OCEANBANK chịu sự chi phối từ cổ đông chiến lƣợc là tổ chức kinh doanh. Nguồn vốn huy động của OCEANBANK chủ yếu đến từ doanh nghiệp nhà nƣớc, đồng thời cũng là cổ đông chiến lƣợc của ngân hàng nhƣ PVN hay công ty đầu tƣ và xây dựng Sông Đà. Tuy nhiên, tỷ lệ cổ phần của PVN tại OCEANBANK là 20%, vƣợt quá quy định là 15%. 3.3.1.3. Cơ hội Tầm nhìn nhận thức của ngƣời dân, nhu cầu về tiện ích của Ngân hàng ngày càng lớn nên cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính công nghệ có triển vọng lớn. Là một Ngân hàng phát triển sau nên OCEANBANK học hỏi đƣợc kinh nghiệm từ các Ngân hàn khác, hạn chế đƣợc những khó khăn mà Ngân hàng đi trƣớc gặp phải. Không những thế, OCEANBANK có những chuyển đổi sớm nhất trên thị trƣờng các ngân hàng TMCP nội địa nên có cơ hội nắm bắt thị trƣờng. Nhờ toàn cầu hóa, nhân sự có sự chuyển dịch giữa các quốc gia. Trong ngành Ngân hàng, các chuyên gia nƣớc ngoài tƣ vấn và làm việc tại Việt Nam ngày càng đông đảo. Công ty quản lý tài sản của các tổ chức tín dụng (VAMC) chính thức hoạt động vào ngày 26/7/2013 theo nghị định 53 của Chính phủ. Công ty này có sứ mệnh xử lý nợ xấu của hệ thống các tổ chức tín dụng. Các tổ chức tín dụng có tỷ lệ nợ xấu trên 3% sẽ đƣợc yêu cầu bán nợ xấu cho VAMC. Làn sóng sáp nhập, tái cấu trúc hệ thống ngân hàng diễn ra ngày càng mạnh mẽ. 3.3.1.4. Thách thức Theo điều 55 Luật các tổ chức tín dụng 2010, một cổ đông là tổ chức không đƣợc sở hữu vƣợt quá 15% vốn điều lệ của một tổ chức tín dụng, đồng thời cổ đông và ngƣời có liên quan của cổ đông đó không đƣợc sở hữu vƣợt quá 40% vốn điều lệ của một tổ chức tín dụng. Nhƣ đã trình bày trong Bảng 3.3 ba cổ đông lớn của OCEANBANK (Công ty TNHH VNT, Công ty cổ phần tập đoàn Đại Dƣơng, PVN) sở hữu khoảng 20% cổ phần của OCEANBANK dù không thuộc các trƣờng hợp đƣợc loại trừ theo quy định. Hơn nữa, công ty TNHH VNT và công ty cổ phần tập 54 đoàn Đại Dƣơng là hai cổ đông liên quan, sở hữu tổng cộng 40% vốn điều lệ của Ngân hàng. Trong tƣơng lai, các tổ chức này có định hƣớng thoái vốn tại OCEANBANK. Toàn cầu hóa dẫn đến sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh trong tƣơng lai với công nghệ hiện đại, năng lực tài chính mạnh. Mức độ cạnh tranh từ các Tổ chức tín dụng, các Quỹ đầu tƣ trong và ngoài nƣớc gia tăng tạo áp lực OCEANBANK phải lớn mạnh để đáp ứng nhu cầu hòa nhập với thị trƣờng tài chính quốc tế. Tình hình tài chính giai đoạn 2011 – 2014 khó khăn làm tăng rủi ro từ thị trƣờng. Nhiều ngân hàng không đạt chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, tổng tài sản giảm, tăng trƣởng tín dụng thấp, lợi nhuận kém thậm chí lỗ, nợ xấu tăng kéo theo chi phí dự phòng lớn. Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo sang các đối thủ khác. Trong năm 2013 2014, khủng hoảng nhân sự trong ngành ngân hàng đã diễn ra. Nhân sự cấp cao thay đổi, nhân sự cấp thấp và cấp trung bị cắt giảm. Điều này không chỉ ảnh hƣởng đến hiệu suất làm việc thấp của nhân viên mà còn dẫn tới tâm lý muốn rời ngành hoặc chuyển việc của nhân sự ngành ngân hàng. Đánh giá SWOT về OCEANBANK đƣợc tóm tắt trong bảng sau: Bảng 3.4 : Đánh giá SWOT về OCEANBANK trong giai đoạn 2011 đến nay Điểm mạnh (Strength) - Điểm yếu (Weakness) Cổ đông cung cấp tiềm lực tài chính - Hiệu quả hoạt động thấp. vững mạnh và số lƣợng khách hàng lớn. - Cán bộ chủ chốt của Ngân hàng bị - Thƣơng hiệu mạnh. bắt vì có liên quan đến một số sai - Đối tác trong lĩnh vực tài chính, phạm với Ngân hàng. ngân hàng lâu năm. - Chịu sự chi phối của cổ đông chiến - Mạng lƣới đơn vị kinh doanh thuận lợi cho hoạt động bán lẻ. lƣợc là tổ chức. - Đội ngũ lãnh đạo mới chƣa quen với - Hạ tầng công nghệ tốt. các hoạt động của OCEANBANK. - Sản phẩm đa dạng. - Chịu sự kiểm soát đặc biệt của - Nghiệp vụ thanh toán quốc tế tốt. NHNN. 55 - Đƣợc sự hỗ trợ của NHNN để giải quyết các vấn đề sau: o Giải quyết các vấn đề về nợ xấu, giải quyết thanh khoản. o Đƣa ngƣời có kinh nghiệm của Vietinbank sang quản lý điều hành để hoàn thiện lại bộ máy quản trị. Cơ hội (Opportunity) - Thách thức (Threat) Nhu cầu tiện ích tài chính của khách hàng tăng cao. hạn về tỷ lệ góp vốn điều lệ của cổ Hiện nay hệ thống văn bản pháp đông là tổ chức. luật liên quan đến mua bán, sáp nhập Ngân hàng tƣơng đối đồng bộ, hoàn chỉnh nhƣ, Luật Cạnh tranh, Luật Đầu tƣ, Luật Chứng khoán; về phía lĩnh vực ngân hàng có Luật Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, Luật Các tổ chức tín dụng. Đặc biệt, trên cơ sở các văn bản pháp lý có liên quan, ngày 11/02/2011 Ngân hàng Nhà nƣớc đã ban hành Thông tƣ số 04/2010/TT-NHNN quy định việc sáp nhập, hợp nhất và mua lại tổ chức tín dụng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động sáp nhập, hợp nhất, mua lại. - - Luật các tổ chức tín dụng 2010 giới Nhận đƣợc sự quản lý điều hành của NHNN, cụ thể là điều hành của Vietinbank. 56 - Áp lực cạnh tranh từ đối thủ trong nƣớc và ngoài nƣớc tăng. - Khủng hoảng nhân sự. 3.3.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của OCEANBANK với các đối thủ khác 3.3.2.1. Năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong mối quan hệ với các Ngân hàng TMCP nói chung Trong mục này, bài viết tập trung nghiên cứu phân tích năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong quan hệ so sánh với một số ngân hàng TMCP trên các phƣơng diện: năng lực tài chính; sản phẩm – dịch vụ; nhân sự; công nghệ; thị phần; danh tiếng, uy tín, khả năng hợp tác. Năng lực tài chính OCEANBANK có năng lực tài chính mức trung bình; quy mô vốn điều lệ thấp; hiệu quả hoạt động kinh doanh chƣa cao, đặc biệt là công tác quản trị chi phí; nợ xấu tăng nhanh qua các năm từ năm 2011 đến năm 2014. Vốn điều lệ OCEANBANK có quy mô vốn điều lệ thấp, đa phần cổ đông là tổ chức lớn.Tính đến năm 2014, Vốn điều lệ của OCEANBANK là 4.000 tỷ đồng. So với mức vốn điều lệ yêu cầu tối thiểu là 3.000 tỷ đồng do NHNN đề ra, OCEANBANK chỉ vƣợt quá đƣợc 1.000 tỷ đồng. Trong khi quy mô vốn điều lệ của BIDV thuộc nhóm cao trong khối NHTM (hơn 28 nghìn tỷ đồng), quy mô vốn của Maritime Bank thuộc nhóm trung bình (8.000 tỷ đồng), VietABank, VPBank và OCEANBANK lại có quy mô vốn nhỏ với số vốn điều lệ lần lƣợt là 3.098 tỷ đồng; 5.770 tỷ đồng và 4.000 tỷ đồng. Hình 3.2: Vốn điều lệ của một số ngân hàng tính đến năm 2014 (Đơn vị: đồng) 57 Vốn điều lệ thấp khiến OCEANBANK phải đối mặt với áp lực tăng vốn điều lệ nhằm đảm bảo tính hiệu quả và ổn định trong hoạt động. Tăng vốn điều lệ giúp nâng cao quy mô và chất lƣợng tài sản sinh lời, đảm bảo tiêu chí an toàn trong hoạt động theo quy định pháp luật về tỷ lệ an toàn, bù trừ vốn chủ sở hữu do nợ xấu tăng cao, tăng năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Tuy nhiên, khi tăng vốn, OCEANBANK sẽ phải chịu áp lực tăng trƣởng về lợi nhuận. Nguyên nhân là do lợi nhuận của OCEANBANK đang sụt giảm (lợi nhuận sau thuế giảm từ 487,931 tỷ (năm 2011) xuống còn 188,631 tỷ (năm 2013), đến năm 2014, lợi nhuận của OCEANBANK bị âm. Lãi biên ngày càng giảm, trong khi tín dụng – nguồn thu chủ yếu của ngân hàng không tăng nhiều. Bên cạnh việc tăng vốn điều lệ, OCEANBANK phải giải quyết nợ xấu, tăng chất lƣợng các sản phẩm dịch vụ bù đắp doanh thu tín dụng. Hình 3.3: Cơ cấu cổ đông năm 2014 của BIDV, Maritime Bank, VP Bank và OCEANBANK (Đơn vị: %). Về cơ cấu cổ đông, chiếm ƣu thế trong sở hữu cổ phần tại OCEANBANK là cổ đông tổ chức. Bốn tổ chức: TPVN, công ty CP tập đoàn Đại Dƣơng, Công ty TNHH VNT và công ty CP đầu tƣ và xây dựng sông Đà sở hữu 89,35% cổ phần tại ngân hàng này. Giống với OCEANBANK, cổ đông là tổ chức tại ngân hàng Maritime Bank chiếm tỷ trọng lớn (71,72%), trong đó Tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam sở hữu 8,95% vốn cổ phần. Trong khi đó, cổ đông là tổ chức tại hai ngân hàng BIDV và VP.Bank chiếm thiểu số với tỷ trọng trong cơ cấu cổ đông lần 58 lƣợt là 1,1% và 9,67%. Cổ đông lớn nhất của BIDV là ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam (đại diện cho sở hữu nhà nƣớc tại BIDV, sở hữu 95,16% cổ phần). Riêng VPBank, sở hữu phần lớn cổ phần là cổ đông cá nhân (sở hữu 90,33% cổ phần). Quy mô và hoạt động kinh doanh OCEANBANK liên tục mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh nhƣng tốc độ tăng quy mô còn thấp. Nguồn vốn huy động chủ yếu có nguồn gốc từ dân cƣ và các tổ chức kinh tế. Hiệu quả huy động vốn thấp.  Về quy mô: Tổng tài sản, VCSH, nguồn vốn huy động, dƣ nợ cho vay của OCEANBANK liên tục mở rộng quy mô hoạt động trong giai đoạn năm 2011 – 2013, thể hiện qua việc tăng tổng tài sản từ 62.639 tỷ đồng (năm 2011) lên 67.075 tỷ đồng (năm 2013). Tuy nhiên, trong giai đoạn 2013 – 2014, quy mô tài sản của OCEANBANK sụt giảm mạnh. Tốc độ tăng quy mô tài sản của OCEANBANK thấp, đạt 7,1% trong 3 năm từ năm 2011 đến năm 2013. Trong khi đó, tốc độ tăng của BIDV, VietABank và VP.Bank cùng thời điểm này lần lƣợt là 35,15%; 20,1%, 46,4%. Riêng Maritime Bank có tốc độ tăng tổng tài sản âm (giảm 6,3%) do ảnh hƣởng từ nợ xấu quá lớn. Hình 3.4: Tổng tài sản một số NHTMCP giai đoạn 2011 – 2014 (Đơn vị: tỷ đồng. Nguồn: Báo cáo thƣờng niên các NHTMCP) 59 Về giá trị, đến năm 2014, tổng giá trị tài sản của OCEANBANK là 30.162 tỷ đồng, giảm 2 lần so với năm 2011. Trong khi đó, tổng giá trị tài sản của BIDV là 650.340 tỷ đồng (tăng 244.585 tỷ đồng so với năm 2011), của VietABank là 25.591 tỷ đồng (tăng 13.078 tỷ đồng so với năm 2011), của VPBank là 162.241 tỷ đồng (tăng 79.423 tỷ đồng so với năm 2011), của Maritime Bank là 104.368 tỷ đồng (giảm 10.007 tỷ đồng so với năm 2011). Bảng 3.5: Vốn chủ sở hữu một số NHTMCP giai đoạn 2011 – 2014 Năm 2011 2012 2013 2014 BIDV 24.390 26.494 32.040 33.271 VietABank 3.576 3.533 3.588 3.636 9.499,88 9.090,03 9.412,55 9.445,68 VPBank 5.996 6.709 7.727 8.980 OCEANBANK 4.644 4.485 4.355 (7.821) Maritime Bank (Nguồn: Báo cáo thƣờng niên các NHTM. Đơn vị: tỷ đồng) Vốn chủ sở hữu của OCEANBANK có giá trị trên 4.000 tỷ đồng, không lớn hơn nhiều so với vốn điều lệ pháp định đối với ngân hàng. OCEANBANK có quy mô vốn chủ sở hữu nhỏ. Trong giai đoạn 2011 – 2013, vốn chủ sở hữu của OCEANBANK giảm 6,2%. Maritimebank có chung xu hƣớng giảm vốn chủ sở hữu nhƣ OCEANBANK khi giảm 0,9% vốn. Ngƣợc lại, BIDV, VietABank và VPBank có tốc độ tăng vốn chủ sở hữu dƣơng. Quy mô nguồn vốn huy động của OCEANBANK thuộc nhóm trung bình. Nguồn vốn huy động của OCEANBANK dao động trong khoảng 52 nghìn tỷ - 63 nghìn tỷ. Mức thay đổi quy mô này trong giai đoạn 2011 – 2013 không lớn. Ngƣợc lại, trong giai đoạn 2011 – 2013, ngân hàng BIDV và VPBank có tốc độ tăng quy mô vốn huy động nhanh chóng. Điều này thể hiện rằng hiệu quả huy động vốn của OCEANBANK thấp hơn so với các ngân hàng còn lại. Bƣớc sang năm 2014, nguồn vốn huy động và dự nợ cho vay của OCEANBANK giảm mạnh. 60 Bảng 3.6: Nguồn vốn huy động và dƣ nợ cho vay TT1 tại một số ngân hàng giai đoạn 2011 - 2014 Năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Ngân hàng Nguồn vốn huy động (tỷ đồng) Dƣ nợ cho vay TT1 (tỷ đồng) OCEANBANK 57.378 BIDV 282.896 Maritime Bank 512.788 VP.Bank 29.412 OCEANBANK 59.398 BIDV 358.019 Maritime Bank 780,713 VP.Bank 59.514 OCEANBANK 62.067,51 BIDV 416.726 VP.Bank 83.844 OCEANBANK 52.910,986 BIDV 388.234 VP.Bank 86.218 (Nguồn: Báo cáo tài chính của các Ngân hàng) 19.187 293.937 24.281 29.184 26.240 339.924 19.874 36.903 28.480 391.035 52.474 20.668 362.531 56.439 Khoản huy động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn huy động của OCEANBANK là từ thị trƣờng 1 (huy động vốn từ khu dân cƣ và các tổ chức kinh tế). Đây là mục tiêu chiến lƣợc trong hoạt động kinh doanh của OCEANBANK. Nguồn huy động này giữ vai trò ổn định dòng vốn cho hoạt động của ngân hàng. OCEANBANK cung cấp khoản vay đa dạng với các đối tƣợng là tổ chức, cá nhân trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Đối tƣợng cho vay chủ yếu của ngân hàng là các công ty, tổng công ty hoạt động trong và ngoài khu vực nhà nƣớc. OCEANBANK cũng đang hƣớng tới khu vực cá nhân và hộ gia đình. Tuy nhiên, mức dƣ nợ cho vay trên TT1 của OCEANBANK không cao dù đang có xu hƣớng tăng trong giai đoạn 2011 – 2013 nhƣng lại giảm mạnh vào năm 2014. OCEANBANK có cùng phân khúc tín dụng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ với MaritimeBank, VPBank. Hoạt động kinh doanh chủ yếu của các ngân hàng này là bán lẻ. Trong khi đó, BIDV huy động vốn từ dân cƣ, kho bạc nhà nƣớc, tiền gửi Bộ Tài chính và cho vay doanh nghiệp, cá nhân, đầu tƣ trái phiếu 61 doanh nghiệp, cho thuê tài chính. Dòng vốn tín dụng của BIDV hƣớng vào các lĩnh vực ƣu tiên nhƣ phát triển nông nghiệp nông thôn, tài trợ xuất nhập khẩu, cho vay doanh nghiệp ứng dụng công nghệ cao, hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho vay ngoại tệ.  Về hoạt động kinh doanh của OCEANBANK đƣợc thể hiện qua bảng sau: Bảng 3.7: Một số chỉ tiêu kinh doanh của OCEANBANK (Đơn vị: Tỷ đồng) Năm 2011 2012 2013 2014 Tổng Tài sản 62.39 64.462 67.075 30.162 Tổng huy động 57.387 59.398 62.068 52.910,986 Dƣ nợ cấp tín dụng 19.187 33.571 36.542 23.012 6.694 6.704 5.972,10 6.076,561 Tổng doanh thu Chi phí hoạt động 614,699 694 720 949,69 Chi phí trích lập dự 9.985,899 phòng 290,849 468 520 Lãi lỗ thuần hoạt động dịch 2,254 vụ 15,414 15,8 20,4 Lợi nhuận trƣớc thuế 643 310 232 (10.838,6) (Nguồn: Báo các tài chính các năm của OCEANBANK) Hiệu quả kinh doanh của OCEANBANK có xu hƣớng giảm và giữ ở mức thấp. Mặc dù quy mô tài sản luôn đƣợc mở rộng, tổng huy động tăng nhƣng doanh thu giảm qua các năm và công tác quản trị chi phí chƣa hiệu quả khiến lợi nhuận ngân hàng thu đƣợc giảm mạnh. Tổng doanh thu trong giai đoạn 2011 – 2014 có xu hƣớng giảm, từ 6.694 tỷ đồng (2011) xuống còn 6.076,561 tỷ đồng (2014). Công tác quản trị chi phí chƣa tốt. Chi phí hoạt động và chi phí trích lập dự phòng không ngừng tăng cả về giá trị và tỷ trọng. Tỷ trọng chi phí hoạt động trong tổng doanh thu qua các năm 2011, 2012, 2013, 2014 lần lƣợt là 9%; 10%; 12%; 15,6%. Tỷ trọng chi phí trích lập dự phòng trong tổng doanh thu qua các năm 2011, 2012, 2013, 2014 lần lƣợt là 4%; 7%; 9%; 164%. Chi phí trích lập dự phòng năm 2014 tăng vọt, gấp 19,2 lần năm 2013. Trong đó, chi phí dự phòng rủi ro cho trái phiếu VAMC là 44,570 tỷ đồng, chi phí dự phòng rủi ro tín dụng là 9.941,329 tỷ đồng. Nguyên nhân là do công tác cấp tín dụng lỏng lẻo khiến nợ xấu tăng cao, ngân hàng phải trích lập dự phòng lớn 62 hơn. Tác động từ doanh thu giảm, chi phí hoạt động và chi phí trích lập dự phòng tăng khiến lợi nhuận OCEANBANK đạt đƣợc giảm nghiêm trọng từ 643 tỷ đồng (2011) xuống còn âm 10.838,6 tỷ đồng (năm 2014), tức giảm khoảng 16,8 lần. Tổng Doanh thu của OCEANBANK giữ mức tƣơng đối ổn định từ năm 2011 đến 2014, tuy nhiên lợi nhuận trƣớc thuế của OCEANBANK lại giảm mạnh một các đáng kể, cụ thể đến năm 2014, lợi nhuận trƣớc thuế của OCEANBANK bị âm. Bảng 3.8: Doanh thu, LNTT, LNST của một số ngân hàng TMCP Ngân hàng OCEANBANK BIDV VietABank Maritime Bank VPBank Năm Tổng Doanh thu (tỷ đồng) Lợi nhuận trƣớc thuế Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) (tỷ đồng) 2011 6.694 643 488 2012 6.704 310 243 2013 5.972,10 231,82 188,63 2014 6.076,561 (10.838) (10.838) 2011 15.414 4.220 3.209 2012 16.677 4.325 3.265 2013 19.209 5.290 4.030 2011 2.644,6 323,60 248,06 2012 2.073,453 211,40 164,08 2013 1.934 76 60 2014 1.983,17 60 47 2011 15.470 1.037 797 2012 12.767 255 226 2013 9.322 401 330 2014 9.976,514 162 143 2011 9.525,08 1.064 789 2012 8.495,58 949 715,48 2013 12.130,157 1.355 1.017,62 2014 22.246,478 1.609 1.253 (Nguồn: Báo cáo tài chính của các Ngân hàng) 63 OCEANBANK thuộc nhóm ngân hàng có mức doanh thu trung bình. Trong giai đoạn nghiên cứu, cùng với VietABank và MaritimeBank doanh thu của OCEANBANK có xu hƣớng giảm nhƣng nhẹ. Ngƣợc lại, BIDV và VPBank có doanh thu liên tục tăng. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn Về cơ cấu tài sản của OCEANBANK Bảng 3.9: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của OCEANBANK (Đơn vị: %) Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 Tổng TS có 100 100 100 100 Tiền mặt 0,47 0,29 0,31 0,5 Tiền gửi tại NHNN 0,94 5,54 0,79 9,6 Tiền gửi tại TCTD khác 38,66 23,78 25,81 10,6 Chứng khoán kinh doanh 0,22 0,05 0,98 5,8 Cho vay khách hàng 30,26 39,66 41,38 36,5 Chứng khoán đầu tƣ 17,55 22,48 22,53 28,2 Góp vốn đầu tƣ dài hạn 0,92 0,88 0,81 2,2 TSCĐ 0,37 0,36 0,33 0,5 10,62 6,96 7,06 6,1 100 100 100 100 92,59 93,04 93,51 125,9 Chiết khấu giấy tờ có giá NHNN 1,54 4,53 0,00 0,00 Tiền gửi và vay các TCTD khác 27,97 20,53 15,12 11,85 Tiền gửi của khách hàng 61,61 67,08 77,41 110,9 Các CCTC phát sinh, khoản nợ TC khác 0,01 0,00 0,00 0,00 Vốn tài trơ ủy thác đầu tƣ 0,48 0,00 0,00 0,00 Các khoản nợ chính phủ và NHNN 0,00 0,00 0,00 1,4 Khoản nợ khác 0,98 0.90 0,97 1,75 Vốn và các quỹ 7,41 6,96 6,49 (25,9) TS có khác TS nợ NPT (Nguồn: Báo cáo tài chính các năm của OCEANBANK) 64 Tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản. Tài sản ngắn hạn tăng trong giai đoạn 2011 - 2013 cả về giá trị và tỷ trọng. Về giá trị, tài sản ngắn hạn tăng từ 55.179 tỷ đồng (năm 2011) lên 61.986 tỷ đồng (năm 2013). Về tỷ trọng trong tổng tài sản, tỷ lệ tài sản ngắn hạn nằm trong khoảng 88,09% đến 92,41%. Chiếm đa phần trong tài sản ngắn hạn là các khoản cho vay khách hàng, tiền gửi tại các TCTD khác và chứng khoán đầu tƣ. Năm 2014, giá trị tài sản giảm mạnh, tổng tài sản ngắn hạn giảm 1,6 lần so với năm 2013. OCEANBANK có cơ cấu nguồn vốn mạo hiểm. Ngân hàng đã dùng nợ ngắn hạn tài trợ cho sử dụng dài hạn. Điều này thể hiện khả năng thanh toán của ngân hàng yếu vì chỉ có tài sản lƣu động và đầu tƣ ngắn hạn mới có thể chuyển đổi thành tiền trong thời gian ngắn để đảm bảo cho việc trả nợ. Nợ xấu Cũng nhƣ các Ngân hàng TMCP khác, trong giai đoạn 2011 – 2014, OCEANBANK phải đối mặt với việc xử lý nợ xấu. Tỷ lệ nợ xấu qua các năm liên tục tăng, tăng nhẹ trong giai đoạn 2011 – 2013 (từ 2,08% lên 2,97%), tăng mạnh từ năm 2013 đến năm 2014 (từ 2,97% lên 4,84%). Nguyên nhân là do công tác cho vay chƣa đƣợc thực hiện chặt chẽ, tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp lâm vào bế tắc dẫn đến khó khăn trong việc thu nợ. Bảng 3.10: Tỷ lệ nợ xấu của OCEANBANK giai đoạn 2011 - 2014 (%) Năm 2011 2012 2013 2014 2,08 2,89 2,97 4,84 Dƣ nợ cho vay TT1/Tổng tài sản (%) 30,63 40,71 42,46 42,45 Dƣ nợ cho vay TT1/Nguồn vốn huy động (%) 33,44 44,18 45,89 39,06 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dƣ nợ (Nguồn: Báo cáo tài chính các năm của OCEANBANK) Chi phí xử lý nợ xấu và trích lập dự phòng rủi ro trong giai đoạn 2011 – 2014 tăng mạnh. Món nợ quá hạn từ Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy (SBICVinashin trƣớc đây) do OceanBank cung cấp là 689,4 tỷ đồng đến năm 2012 đã quá hạn toàn bộ, ngân hàng đã thực hiện chỉ đạo của cơ quan quản lý Nhà nƣớc về cơ cấu lại nợ cho SBIC, đƣợc trích lập dự phòng phù hợp. Ngân hàng đã thực hiện ý 65 kiến chỉ đạo, giữ nguyên trạng thái nợ hiện tại và trích lập dự phòng với số tiền là 115 tỷ VND (tại ngày 31 tháng 12 năm 2012: 88,3 tỷ VND). Trong năm 2013, OCEANBANK đã bán nợ cho VAMC để thu về 222 tỷ đồng trái phiếu. Theo quy định về mua bán nợ với VAMC, ngân hàng bán nợ xấu sẽ phải trích lập 20% giá trị khoản nợ mỗi năm (5 năm phải trích đủ 100%) giúp ngân hàng xóa đƣợc khoản dự phòng 117,8 tỷ VND trên báo cáo kết quả kinh doanh. Trên thực tế, lợi nhuận của OceanBank ở mức khá, nhƣng áp lực từ chi phí dự phòng rủi ro tín dụng trích cho các khoản nợ quá hạn khiến lợi nhuận bị co hẹp lại. Năm 2013, chi phí dự phòng rủi ro tín dụng lên tới 520,4 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2012. Sáu tháng đầu năm 2014, khối Ngân hàng TMCP có tỷ lệ nợ xấu tăng nhanh và đa phần vƣợt quá 3%. Tỷ lệ nợ xấu 6 tháng đầu năm 2014 của Ocean Bank là 4,84%, trong khi trong năm 2011 - 2013 con số này của Ocean Bank chỉ là 2,08% – 2,97% và đầu năm là 3,5%. Ngay cả những NHTMCP lớn nhƣ ACB, MB.Bank, Vietcombank tỷ lệ nợ xấu cũng vƣợt ngƣỡng an toàn. Nợ xấu đang có xu hƣớng gia tăng chủ yếu xuất phát từ những khó khăn nội tại của nền kinh tế nhƣ hoạt động sản xuất kinh doanh của các Doanh nghiệp chậm phục hồi, chỉ số tồn kho ngành công nghiệp chế biến, chế tạo còn ở mức cao, số DN phá sản hoặc ngừng. Nợ nhóm 5 cũng có xu hƣớng tăng do OCEANBANK vấp phải nhiều vƣớng mắc trong quá trình xử lý tài sản đảm bảo. Đặc biệt là khâu phát mại tài sản với thủ tục phức tạp, mất nhiều thời gian và thị trƣờng bất động sản chƣa phục hồi. Trích lập dự phòng rủi ro từ nợ xấu vừa đảm bảo an toàn cho Ngân hàng vừa là áp lực rất lớn đối với OCEANBANK. Bởi nếu nợ xấu vẫn tăng điều đó đồng nghĩa với việc tín dụng khó có thể đẩy ra đƣợc. Mà nguồn thu chính của các Ngân hàng là từ hoạt động tín dụng. Ngoài trích lập dự phòng rủi ro, Ngân hàng có chính sách thu nợ, lãi phù hợp để hỗ trợ tăng khả năng trả nợ của khách hàng, giúp giảm tỷ lệ nợ xấu. Việc tăng doanh số cho vay cũng là một cách mà OCEANBANK thực hiện để giảm tỷ lệ nợ xấu. Vị thế của OCEANBANK trong ngành OCEANBANK thuộc nhóm ngân hàng có quy mô trung bình thấp trong nhóm các Ngân hàng TMCP. OCEANBANK đƣợc xếp hạng trung bình trong nhóm các ngân hàng TMCP tại Việt Nam về khả năng cạnh tranh. 66 Bảng 3.11: OCEANBANK trong bảng xếp hạng 32 NHTMCP lớn nhất Việt Tên ngân hàng 2011 2012 2013 2014 VietinBank 1 1 1 2 BIDV 2 2 3 1 VietABank - 23 26 30 MaritimeBank 8 9 10 11 VPBank 16 11 13 19 OCEANBANK 15 17 17 16 (Nguồn: Bảng xếp hạng VNR500 từ năm 2011 đến năm 2014) Khả năng sinh lời và hệ số CAR Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu từ năm 2011 đến năm 2014 liên tục giảm cho thấy OCEANBANK sử dụng vốn chƣa hiệu quả. Khả năng sinh lời từ toàn bộ vốn cổ đông đóng góp của OCEANBANK so với trung bình ngành cao hơn 2,88% 0,65% trong năm 2011 - 2012 và thấp hơn 0,85% trong năm 2013. ROE thấp hơn so với mức trung bình ngành chứng tỏ khả năng cạnh tranh của OCEANBANK đang có xu hƣớng giảm. Đến năm 2014, ROE, ROA của OCEANBANK bị âm. Nhƣ vậy, hoạt động của OCEANBANK, trong năm 2014 đã đạt đến mức độ mất an toàn, cần phải kiểm soát chặt chẽ. Bảng 3.12: ROA, ROE của OCEANBANK giai đoạn 2011 - 2014 Năm 2011 2012 2013 2014 ROE (%) 14,74 6,75 4,33 - ROE TB ngành 11,86 6,1 5,18 5,49 ROA (%) 1,09 0,05 0,28 - ROA TB ngành 1,09 0,62 0,49 0,51 (Nguồn: Báo cáo thƣờng niên của OCEANBANK) Hiệu quả sử dụng tài sản của OCEANBANK thấp, thể hiện qua sự sụt giảm nghiêm trọng của ROA (giảm 3,9 lần trong 3 năm từ 2011 đến năm 2013). Lợi nhuận ròng biên giảm do lợi nhuận ròng và tổng doanh thu giảm nhƣng tốc độ giảm của lợi nhuận ròng (-61,3%) cao hơn so với tốc độ giảm của doanh thu (10,8%). 67 Vòng quay tổng tài sản giảm do OCEANBANK liên tục mở rộng quy mô trong khi doanh thu không tăng lên tƣơng xứng. Trong khi đó, đòn bẩy tài chính của OCEANBANK luôn ở mức cao. Riêng năm 2014, lợi nhuận sau thuế và vốn chủ sở hữu của OCEANBANK đạt giá trị âm. Nhƣ vậy, khả năng sinh lời của OCEANBANK giảm chủ yếu do ngân hàng chƣa sử dụng tài sản hiệu quả. Hệ số CAR ở mức 9% thì sức khỏe của TCTD đó ở mức trung bình, trên 9% TCTD đó xếp vào loại khỏe, dƣới 9% là yếu. Có nghĩa, TCTD phải có năng lực tài chính khỏe, từ đó mới huy động vốn và cho vay đảm bảo an toàn. CAR của OCEANBANK trong các năm từ 2011 đến 2013 luôn cao hơn 9% theo yêu cầu của NHNN đã đảm bảo chỉ tiêu an toàn hệ thống, cụ thể là an toàn thanh khoản. Nguyên tắc của hệ số CAR là thể hiện khả năng ứng phó với rủi ro trong tài sản Có bằng nội lực vốn chủ sở hữu của TCTD. Bƣớc sang năm 2014, sức khỏe của OCEANBANK tồi tàn, đƣa Ngân hàng vào dạng bị kiểm soát đặc biệt. Bảng 3.13: Chỉ số CAR của một số Ngân hàng và của ngành Ngân hàng Năm 2011 2012 2013 2014 OCEANBANK 11,74 10,36 9,23 - BIDV 10,28 9,04 10,23 9,07 VPBank 11,90 12,50 12,50 12,85 TB ngành 13,1 13,7 13,41 13,22 (Nguồn: Báo cáo thƣờng niên của các Ngân hàng) 3.3.2.2. Năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong mối quan hệ Ngân hàng đã được NHNN mua lại Tính đến thời điểm hiện tại, NHNN mới có quyết định mua lại 02 Ngân hàng là OCEANBANK và Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam (VNCB). Vì vậy, chúng ta sẽ so sánh OCEANBANK và VNCB tính từ thời điểm NHNN mua lại hai Ngân hàng này. NHNN mua lại OCEANBANK sau VNCB, nên OCEANBANK một phần rút đƣợc kinh nghiệm của VNCB. Mặt khác, so với VNCB, OCEANBANK có nhiều lợi thế hơn về các mặt sau: 68 - Mạng lƣới hoạt động hoạt động của OCEANBANK rộng lớn, gần nhƣ trải khắp cả nƣớc, trong khi đó mạng lƣới hoạt động của VNCB còn nhỏ hẹp - Thƣơng hiệu của OCEANBANK đƣợc hiều ngƣời biết đến hơn VNCB. - Thị phần của OCEANBANK lớn hơn VNCB. Vì vậy, trong thời điểm hiện tại, năng lực cạnh tranh của OCEANBANK tốt hơn VNCB. 69 CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OCEANBANK 4.1. Đánh giá môi trƣờng kinh doanh ngành ngân hàng hiện nay đến năm 2020 4.1.1. Giai đoạn đến năm 2014 Trong giai đoạn này hệ thống Ngân hàng đã đạt đƣợc những bƣớc phát triển mới. Trong hệ thống Ngân hàng đã có sự phân cấp rõ ràng về quy mô vốn chủ sở hữu của các Ngân hàng. Thực hiện chủ trƣơng của Chính phủ về việc tái cơ cấu và sáp nhập các Ngân hàng, từng bƣớc một các Ngân hàng nhỏ, yếu đã từng bƣớc thực hiện việc tái cơ cấu, sáp nhập lại với nhau. Nhƣ vậy, mặc dù trong thời gian qua còn nhiều vấn đề trong hoạt động của các TCTD nhƣng toàn ngành Ngân hàng đã có nhiều nỗ lực trong hoạt động tái cơ cấu, xử lý nợ xấu và công tác đấu tranh, phòng, chống vi phạm pháp luật trong hoạt động ngân hàng… NHNN tin tƣởng sẽ sớm đạt đƣợc những mục tiêu theo đúng lộ trình mà Đề án cơ cấu lại hệ thống TCTD và Đề án xử lý nợ xấu đã đặt ra. 4.1.2. Dự đoán giai đoạn từ 2015 trở đi: Những ngày đầu năm 2015, thị trƣờng xôn xao tin đồn một số ngân hàng lớn nhƣ Vietcombank hay BIDV sẽ tiến hành sáp nhập với vài ngân hàng có quy mô nhỏ hơn. Đến thời điểm này, tuy vẫn chƣa có thông tin chính thức nào đƣợc công bố, song theo lãnh đạo Ngân hàng Nhà nƣớc thì việc sáp nhập là bình thƣờng. Trong một hội nghị tổng kết của một ngân hàng lớn tại Hà Nội vào cuối tháng 12-2014, Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam Nguyễn Văn Bình đã nói rõ, kể từ 2015, hệ thống tổ chức tín dụng sẽ bƣớc vào giai đoạn 2 của quá trình sắp xếp và tái cơ cấu, trong đó, nửa đầu năm 2015 đƣợc xác định là thời gian cao điểm và tất cả các ngân hàng lớn phải vào cuộc – xem nhƣ nhiệm vụ phải làm. Thống đốc khuyến khích các ngân hàng lớn nhƣ Vietcombank, BIDV hay Vietinbank tham gia sáp nhập với các ngân hàng có quy mô nhỏ hơn để vừa hỗ trợ, vừa tăng quy mô và “kéo” nhau cùng phát triển. Trƣớc mắt, những thƣơng vụ sáp nhập hoặc mua bán theo hình thức khuyến khích hoặc tự nguyện đƣợc tham gia đƣợc thị trƣờng quan tâm có thể kể đến nhƣ 70 thƣơng vụ sáp nhập Ngân hàng Phƣơng Nam vào Ngân hàng Sacombank; tái cấu trúc Ngân hàng Xây dựng (VNCB); sáp nhập Ngân hàng Đại Dƣơng (OCEANBANK) với một ngân hàng lớn; sáp nhập vài ngân hàng nhỏ với Vietcombank và BIDV… Cùng với việc xác định 2015 sẽ là năm then chốt trong tái cơ cấu hệ thống, Ngân hàng Nhà nƣớc khẳng định sẽ tạo điều kiện đẩy nhanh hoạt động sáp nhập, mua lại các tổ chức tín dụng trên cơ sở tự nguyện và đúng luật. Trong đó, vai trò của các ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc chi phối vốn sẽ rất lớn khi tham gia vào quá trình sáp nhập, hợp nhất và mua lại những đơn vị yếu kém. Theo đó, tất cả những ngân hàng yếu kém, không có triển vọng phục hồi sẽ bị xử lý dứt điểm, kể cả khi phải áp dụng các biện pháp giải thể, phá sản hoặc các biện pháp can thiệp bắt buộc khác. Ngoài những ngân hàng đƣợc chỉ mặt đặt tên, hiện tại, danh sách ngân hàng nhỏ, yếu có khả năng tái cơ cấu hoặc sáp nhập đƣợc thị trƣờng dõi theo bao gồm Ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu (GPBank), Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PGBank) và một số ngân hàng đã đƣợc phép tự tái cơ cấu từ giai đoạn 1 nhƣ Ngân hàng TMCP Quốc Dân, Ngân hàng TMCP Nam Á. Từ quyết tâm cải tổ hệ thống ngân hàng của Ngân hàng Nhà nƣớc, dự kiến thị trƣờng năm 2015 sẽ có nhiều thƣơng vụ M & A hặc tự cơ cấu sôi động và nhiều biến đổi. Tính đến thời điểm hiện tại, số lƣợng các tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài thực tế đã đƣợc thu gọn, đặc biệt là với những tổ chức yếu kém. Số liệu công bố vào đầu năm 2015 cho thấy, toàn hệ thống đã giảm 7 tổ chức tín dụng, 2 chi nhánh ngân hàng liên doanh, 4 chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài, 5 quỹ tín dụng nhân dân thông qua sáp nhập, hợp nhất, thu hồi giấy phép, chuyển đổi hình thức hoạt động. Việc sáp nhập các Ngân hàng Quyết định 254 của Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt, đã và đang tạo ra cho toàn hệ thống Ngân hàng một môi trƣờng kinh doanh hoàn hảo hơn. 4.2. Định hƣớng phát triển của OCEANBANK: Dƣới sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nƣớc với sự tham gia quản trị, điều hành của Vietinbank, OCEANBANK hƣớng đến mục tiêu hoạt động hiệu quả theo 71 quy định của pháp luật và các chuẩn mực ngân hàng quốc tế. Đặc biệt, OCEANBANK sẽ đề cao tính hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở kế thừa, phát huy những tinh hoa văn hóa doanh nghiệp, nền tảng công nghệ hiện đại đã đƣợc Vietinbank áp dụng thành công. 4.3. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK - Chiến lƣợc kết hợp Điểm mạnh – Cơ hội (SO) : Theo đuổi cơ hội phù hợp với điểm mạnh :  Truyền thông mạnh hơn cho thƣơng hiệu OCEANBANK, tiện ích công nghệ, sản phẩm đa dạng của ngân hàng.  Khai thác kiến thức, chuyên môn của đội ngũ chuyên gia. Các bƣớc chuyển đổi chiến lƣợc cần dứt điểm, nhanh và luôn bám sát mục tiêu về hiệu quả kinh doanh và mở rộng khách hàng. - Chiến lƣợc kết hợp Điểm yếu – Cơ hội (WO) : Vƣợt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội  Nghiên cứu và triển khai các nghiệp vụ tài chính mới, tham gia các thị trƣờng nƣớc ngoài.  Có phƣơng án bán nợ xấu. - Chiến lƣợc kết hợp Điểm mạnh – Thách thức (ST) : Sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm rủi ro do môi trƣờng bên ngoài.  Có chính sách giữ chân ngƣời tài. Thực hiện dự án nhân sự xây dựng năng lực, khung KPI, điều chỉnh lƣơng, thƣởng xứng đáng cho từng cán bộ theo năng lực thực tế. Gắn kết nhân sự trở thành đối tác chiến lƣợc của ngân hàng.  - Liên tục cải tiến công nghệ. Chiến lƣợc kết hợp Điểm yếu – Thách thức (WT) : Phòng thủ để tránh điểm yếu bị tác động nặng nề từ môi trƣờng bên ngoài.  Trung tâm đào tạo và khối quản trị nguồn nhân lực cần phải đào tạo diện rộng, kết hợp kỹ năng đào tạo cho các lãnh đạo đơn vị để kèm cặp trực tiếp nhân viên cấp dƣới.  Nâng cao năng lực cạnh tranh về tài chính, vị thế, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ. 4.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK Hiện tại, OCEANBANK đang đứng trƣớc rất nhiều khó khăn, thách thức. Trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013, OCEANBANK hoạt động tƣơng đối 72 tạm ổn, Trong giai đoạn từ năm 2014 đến nay, Ngân hàng đã bộ lộ nhiều mặt hạn chế nhƣ: tính thanh khoản thấp, bộ máy quản trị biến động lớn, tình hình nợ xấu tăng cao… - Nguyên nhân khách quan: sự cạnh tranh khốc liệt của thị trƣờng, nền kinh tế suy giảm nên nợ xấu tăng cao. - Nguyên nhân chủ quan: Chƣa xây dựng đƣợc chỉ tiêu cảnh báo sớm theo mô hình 3 lớp phòng thủ rủi ro ngân hàng. Cấu tạo của mô hình này nhƣ sau:  Tuyến phòng thủ thứ nhất là các khối kinh doanh, bán hàng, các chuyên viên khách hàng, chi nhánh, các đơn vị vận hành tại hội sở,... Nhiệm vụ chính của các đơn vị này là xác định, đánh giá, ngăn ngừa, báo cáo và theo dõi các rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh (cho vay) và các quy trình vận hành khác; bảo vệ lợi ích của đơn vị thông qua việc tự đánh giá rủi ro và kiểm soát tính hiệu quả của từng đơn vị.  Tuyến phòng thủ thứ hai chính là Khối quản trị rủi ro và Khối tuân thủ, quản trị rủi ro hoạt động và pháp chế. Nhiệm vụ của tuyến này là rất nhiều, nhƣng quan trọng hơn cả là độc lập đánh giá và kiểm soát (kiểm tra và cân đối) tính hiệu quả của hệ thống ở tuyến phòng thủ thứ nhất; quản lý rủi ro chính thông qua việc thiết lập khẩu vị rủi ro/chính sách cho vay, xây dựng quy trình/hƣớng dẫn tín dụng và cho vay, theo dõi, cảnh báo sớm, quản trị danh mục…, giám sát các chƣơng trình kiểm soát nội bộ, tuân thủ, ….  Tuyến phòng thủ thứ ba là bộ phận Kiểm toán nội bộ, đây là bộ phận trực thuộc Ban kiểm soát và không thuộc Ban điều hành của ngân hàng nên việc đánh giá với 2 tuyến phòng thủ trƣớc và các rủi ro có thể xảy ra đƣợc độc lập và khách quan. Vì vậy, muốn nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của OCEANBANK, chúng ta chia thành hai nhóm giải pháp chính: 4.4.1. Giải pháp khôi phục và duy trì hoạt động của OCEANBANK Tại đại hội đồng cổ đông thƣờng niên năm 2015, tờ trình số 02/2015/TTrNĐD ngày 10/04/2015 về việc bổ sung vốn điều lệ của OCEANBANK đã không đƣợc thông qua. Nhƣ vậy, OCEANBANK đã không thể tự phát hành cổ phần tăng 73 vốn để cứu lấy mình. Nhƣ vậy, để tránh đƣợc việc bị phá sản, OCEANBANK bắt buộc phải bán lại cho NHNN với mức giá O đồng/cổ phần vì các lý do sau đây: - OCEANBANK không thể tự phát hành tăng vốn bổ sung để tăng vốn điều lệ - Tính đến thời điểm đại hội đồng cổ đông thƣờng niên năm 2015, vốn chủ sở hữu của OCEANBANK đã bị âm. - Các khoản nợ quá hạn của OCEANBANK qua lớn. - Các lãnh đạo chủ chốt của OCEANBANK bị bắt vì có liên quan đến việc vi phạm quy định về cho vay trong hoạt động của các tổ chức tín dụng, cố ý làm trái quy định của Nhà nƣớc về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng. Một số giải pháp sau khi OCEANBANK thuộc sở hữu 100% của NHNN, để khôi phục và duy trì hoạt động của OCEANBANK nhƣ sau: 4.4.1.1. Ổn định hoạt động của OCEANBANK Sau khi NHNN mua lại OCEANBANK, sẽ có nhiều thay đổi trong hoạt động của OCEANBANK. Vì vậy, OCEANBANK cần nhanh chóng ổn định lại tổ chức, ổn định lại hoạt động để nhanh chóng đi vào hoạt động. 4.4.1.2. Tạo lại niềm tin cho khách hàng Trong thời gian một số chủ chốt của OCEANBANK bị bắt, Ngân hàng bị đặt trong tình trạng bị kiểm soát đặc biệt, hình ảnh của Ngân hàng đã bị ảnh hƣởng nghiêm trọng. Có những thời điểm khách hàng đã không còn niềm tin vào Ngân hàng nên đã rút toàn bộ khoản tiền gửi tại Ngân hàng. Một Ngân hàng muốn hoạt động tốt trƣớc mắt phải tạo đƣợc niềm tin của khách hàng, khi đó khách hàng mới tin tƣởng và sử dụng dịch vụ của Ngân hàng. 4.4.1.3. Tiến hành khoanh nợ và xử lý nợ xấu: Một trong những vấn đề nóng trong giai đoạn này của OCEANBANK là vấn đề về nợ xấu. Trƣớc mắt, để khôi phục lại Ngân hàng, OCEANBANK bắt buộc phải xử lý đƣợc phần nào về vấn đề nợ xấu. Để giải quyết vấn đề này, NHNN có thể bơm vốn vào để OCEANBANK giải quyết một phần hay bán nợ cho VAMC. 74 4.4.1.4. Đổi tên Ngân hàng cho phù hợp với tính chất sở hữu Sau khi NHNN chính thức trở thành chủ sở hữu 100% đối với OCEANBANK, để phù hợp với tính chất sở hữu theo đúng nhƣ quy định Luật Doanh nghiệp năm 2005 thì OCEANBANK phải đổi tên thành Công ty TNHH 1 thành viên. Vì vậy, - Căn cứ Quyết định số 663/QĐ-NHNN ngày 06/5/2015 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc về việc Ngân hàng TM TNHH MTV Đại Dƣơng do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu; - Căn cứ Quyết định số 664/QĐ-NHNN ngày 06/05/2015 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc về việc sửa đổi nội dung Giấy phép hoạt động của Ngân hàng Đại Dƣơng; - Căn cứ Giấy CNĐKDN của NH TM TNHH MTV Đại Dƣơng (thay đổi lần thứ 23) do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Hải Dƣơng cấp ngày 07/5/2015; - Căn cứ các CV chấp thuận thay đổi tên giao dịch của các chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Đại Dƣơng của NHNN chi nhánh các tỉnh và Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động các chi nhánh; - Căn cứ Quyết định số 191/2015/QĐ-HĐTV ngày 8/6/2015 của CT HĐTV về việc đổi tên CN/PGD/QTK thuộc NH TM TNHH MTV Đại Dƣơng - Căn cứ Giấy chứng nhận đăng ký mẫu dấu số 473 ngày 26/5/2015; Ngày 01/06/2015, Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng chính thức đổi tên thành Ngân hàng Thƣơng mại Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đại Dƣơng. Sau khi đổi tên, Ngân hàng thƣơng mại TNHH MTV Đại Dƣơng có trách nhiệm kế thừa toàn bộ quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng; Sửa đổi, bổ sung Điều lệ phù hợp với quy định của pháp luật; Điều chỉnh cơ cấu, tổ chức bảo đảm phù hợp với Luật các Tổ chức Tín dụng và các quy định của pháp luật có liên quan; Đăng ký doanh nghiệp và đăng ký lại quyền sở hữu tài sản đối với Ngân hàng thƣơng mại TNHH MTV Đại Dƣơng theo quy định của pháp luật; Thực hiện các điều chỉnh, thay đổi khác cho phù hợp với các quy định pháp luật có liên quan. 75 4.4.1.5. Thay đổi bộ máy quản trị điều hành Sau khi NHNN mua lại OCEANBANK, NHNN sẽ cử các cán bộ lãnh đạo có uy tín từ Vietinbank sang lãnh đạo, điều hành hoạt động của OCEANBANK. Vì vậy, bộ máy quản trị của OCEANBANK sẽ có sự thay đỏi tƣơng đối lớn. 4.4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sau khi khôi phục và duy trì được hoạt động của OCENBANK. Sau khi khôi phục và duy trì đƣợc hoạt động của OCEANBANK, tránh cho Ngân hàng bị phá sản, chúng ta sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng này. Tính đến thời điểm hiện tại, chỉ có hai Ngân hàng bị NHNN mua lại với giá 0 đồng/cổ phần là OCEANBANK và VNBC. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ sau NHNN mua lại là một việc làm hết sức mới mẻ. Để nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của OCEANBANK kể từ sau khi NHNN mua lại, chúng ta đƣa ra hai nhóm giải pháp chính: 4.4.2.1. Nhóm giải pháp khắc phục những mặt còn hạn chế nội tại trong OCEANBANK Khôi phục lại vốn chủ sở hữu (nâng cao khả năng tài chính) Vốn chủ sở hữu là yếu tố cơ bản quyết định sức mạnh tài chính của ngân hàng nhằm đảm bảo an toàn hoạt động cũng nhƣ khả năng cạnh tranh. Tăng vốn chủ sở hữu của OCEANBANK là một trong những nội dung quan trọng nhất trong quá trình phát triển của ngân hàng. Mặc dù vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng tài sản có nhƣng đóng vai trò then chốt quyết định quy mô, khả năng cạnh tranh và mức độ chống đỡ bù đắp rủi ro. Vì vậy, với sự giúp đỡ của NHNN, OCEANBANK cần phải khôi phục lại vốn chủ sở hữu đã bị âm từ cuối năm 2014, nhanh chóng củng cố lại hoạt động của mình, nâng cao tiềm lực tài chính, từ đó có thể tăng đƣợc vốn chủ sở hữu. Nâng cao và phát triển công nghệ Áp dụng công nghệ hiện đại là yếu tố không thể thiếu khi phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng. Do vậy, trong thời gian tới, yêu cầu hệ thống tin 76 học phải đƣợc nâng cao về tính năng và cả độ ổn định, giảm thời gian giao dịch, tăng tốc độ xử lý giao dịch và phục vụ tốt cho yêu cầu quản lý theo mô hình mới. Đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh, đồng bộ thống nhất của toàn hệ thống. Đây là việc làm rất cần thiết để phòng tránh những rủi ro có thể xảy ra đối với hoạt động của ngân hàng, tăng độ an toàn, ngăn ngừa tội phạm tin học, tăng niềm tin đối với khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Ngân hàng. Phát triển và nâng cao chất lượng cán bộ ngân hàng Trong dài hạn, nguồn nhân lực là nguồn lực đƣợc đánh giá là quan trọng nhất của ngân hàng các Ngân hàng nói chung và OCEANBANK cũng không ngoại lệ. Một đội ngũ lao động đƣợc tuyển dụng, đào tạo và trả lƣơng hợp lý là cơ sở để các ngân hàng khai thác tối ƣu những nguồn lực về vốn và công nghệ, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cao cấp. Nhiệm vụ nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính chiến lƣợc và cấp bách không chỉ để giải quyết nhu cầu cạnh tranh hiện tại mà còn nhằm đáp ứng chiến lƣợc phát triển lâu dài. OCEANBANK cần phải xây dựng đƣợc một chiến lƣợc về quản trị nguồn nhân lực và thiết lập cơ chế thực thi chiến lƣợc đó một cách có hiệu quả. Chế độ lương thưởng, đãi ngộ cán bộ nhân viên Bên cạnh chế độ lƣơng, thƣởng hàng năm, các chính sách đãi ngộ khác nhƣ chế độ bảo hiểm cho nhân viên, các chế độ về chăm sóc sức khỏe… cũng là những thành phần rất quan trọng trong chính sách nhân sự của ngân hàng góp phần động viên nhân viên, đặc biệt tạo ra sự gắn bó lâu dài của các nhân viên với ngân hàng. Không những chú trọng phát triển đội ngũ nhân viên, OCEANBANK phải chú trọng đến vấn đề lựa chọn những cán bộ lãnh đạo có năng lực lãnh đạo tốt, có đầy đủ đạo đức tƣ cách của một cán bộ lãnh đạo Ngân hàng để chèo lái con thuyền OCEANBANK đến đƣợc thành công. Giảm chi phí, hạ giá thành các sản phẩm dịch vụ 77 Cắt giảm chi phí, tăng doanh thu, giảm giá các sản phẩm dịch vụ tạo lợi nhuận cho Ngân hàng Trong tình hình khó khăn, các Doanh nghiệp nói chung và các Ngân hàng nói riêng đều phải cắt giảm chi phí đến mức tối đa, tăng doanh thu, giảm giá thành sản phẩm dịch vụ, thu hút nhiều khách hàng, để tăng lợi nhuận cho Ngân hàng. 4.4.2.2. Nhóm giải pháp khắc phục những mặt còn hạn chế của việc mua bán, sáp nhập của các Ngân hàng (trong đó có OCEANBANK) - Thứ nhất là vấn đề thƣơng hiệu. Sau khi bị NHNN mua lại, bắt buộc OCEANBANK phải đổi tên cho phù hợp với tính chất sở hữu. Nhƣ vậy, việc sử dụng hình ảnh của Ngân nhƣ thế nào là một vấn đề hết sức quan trọng - Thứ hai là vấn đề nguồn nhân lực. Bằng mọi cách phải giữ chân đƣợc nguồn nhân lực tốt. Chuẩn bị trƣớc phản ứng của các nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi. Trên thực tế, ngƣời giỏi nhất luôn là ngƣời cảm thấy bất an bởi những thay đổi và dễ nhận đƣợc những lời mời chào hấp dẫn. - Thứ ba, cần có phƣơng án truyền thông phù hợp để khách hàng của Ngân hàng yên tâm. Chẳng hạn nhƣ với sản phẩm tiền gửi tiết kiệm, Ngân hàng phải cung cấp thông tin đầy đủ để khách hàng yên tâm về khoản tiền gửi tại OCEANBANK. - Thứ tƣ, văn hóa doanh nghiệp bị đảo lộn. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện những đặc trƣng riêng có của mỗi doanh nghiệp, thể hiện những đặc điểm khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Sự khác biệt đó thể hiện ở những tài sản vô hình nhƣ: sự trung thành của nhân viên, môi trƣờng làm việc, cách đối xử của nhân viên với lãnh đạo, với nhân viên, các hành vi ứng xử của nhân viên với khách hàng, lòng tin của đội ngũ nhân viên đối với cấp quản lý và ngƣợc lại…Do vậy, văn hóa doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh vô cùng quý giá đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Văn hóa doanh nghiệp đƣợc tạo nên qua thời gian, với quá trình xây dựng không mệt mỏi của đội ngũ nhân sự, đƣợc hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Vậy nên, khi NHNN mua lại OCEANBANK và cử các cán bộ của Vietinbank sang làm việc tại OCEANBANK có thể sẽ làm cho văn hóa riêng của 78 OCEANBANK bị thay đổi. Đội ngũ nhân sự sẽ cảm thấy bối rối khi làm việc trong môi trƣờng với kiểu văn hóa doanh nghiệp bị pha trộn. Vì vậy, phải xây dựng chƣơng trình đào tạo để giúp nhân viên thić h ƣ́ng với môi trƣờng làm việc mới , công nghê ̣ mới , quy trin ̀ h làm viê ̣c mới , văn hóa công ty và mục tiêu kinh doanh. - Thứ năm, là vấn đề khách hàng. Quản lý khách hàng hiệu quả tạo niềm tin và giữ khách hàng ở lại , qua đó ha ̣n chế rủi ro thanh khoản và thiế u hu ̣t nguồ n vố n cho mu ̣c tiêu đầ u tƣ sau khi sáp nhâ ̣p. 79 KẾT LUẬN Trong giai đoạn hiện nay, cạnh tranh là yếu tố sống còn của các Ngân hàng Thƣơng mại. Mặc dù, năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng không còn là yếu tố mới mẻ nhƣng lại là một vấn đề hết sức quan trọng đối với Ngân hàng Thƣơng mại nói chung và nền kinh tế nói riêng. Trong quá trình nghiên cứu, trên cơ sở phân tích những lý thuyết và thực tiễn cũng nhƣ tìm tòi, học hỏi kinh nghiệm của các Ngân hàng, luận văn đã tập trung giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn nhƣ sau: Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng dựa trên những đặc điểm của chính Ngân hàng Thƣơng mại. Thứ hai, luận văn tổng kết thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh tại OCEANBANK. Qua đó đánh giá những thành công cũng nhƣ hạn chế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. Thứ ba, xuất phát từ thực trạng năng lực cạnh tranh của OCEANBANK luận văn đã nêu ra một số giải phâp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong Ngân hàng Thƣơng mại là vấn đề hết sức quan trọng. Trong phạm vi khả năng của mình, tôi đã cố gắng phân tích từ cơ sở lý luận đến thực tiễn để đƣa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK. Mặc dù đã cố gắng nhƣng do thời gian nghiên cứu, tìm hiểu chƣa đƣợc dài nên tôi mong muốn nhận đƣợc những sự đóng góp của các nhà khoa học, các thầy cô và những ngƣời quan tâm nhằm hoàn thiện vấn đề nghiên cứu. 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. 2. Chu Văn Cấp, 2003. Nâng cao sức cạnh tranh của của nền kinh tế nước ta. Hà Nội: NXB Chính trị Quốc Gia Hà Nội. Trần Huy Hoàng, 2010. Quản trị ngân hàng thương mại. Hà Nội: NXB lao động xã hội. 3. Thanh Huyền, 2014. Nợ xấu tăng phản ánh khó khăn của nền kinh tế. Ngân 4. hàng nhà nƣớc Việt Nam. Nguyễn Đắc Hƣng, 2005. Cơ sở lý luận và thực tiễn của một số giải pháp nâng cao 5. 6. 7. 8. hiệu quả cạnh tranh và hợp tác trong hoạt động của Ngân hàng ở Việt Nam. Micheal E.Porter, 1996. Chiến lược cạnh tranh. Hà Nội: NXB khoa học và kỹ thuật. Đức Nghiêm, 2011. Giao chỉ tiêu tín dụng: “Gánh theo năng lực”. Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam. Phạm Tấn Mến, 2008. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong xu thế hội nhập. Luận văn thạc sĩ. Đại học kinh tế. Ngân hàng BIDV, 2011-2014. Báo cáo thường niên của ngân hàng. Hà Nội. 9. Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đại Dƣơng, 2011-2014. Báo cáo thường niên của ngân hàng. Hà Nội. 10. Ngân hàng Viet A Bank, 2011-2014. Báo cáo thường niên của ngân hàng. Hà Nội. 11. ngân hàng VP.Bank, 2011- 2014. Báo cáo thường niên của ngân hàng. Hà Nội. 12. Quốc hội, 2012. Luật các Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH/2012. Hà Nội: Nxb 13. 14. 15. 16. 17. chính trị. Peter S.Rose, 2001. Quản trị Ngân hàng thương mại. Hà Nội: NXB Tài chính. P.Samuelson và W.D Nordhuas, 2007. Kinh tế học. Hà Nội: NXB Tài chính Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003. “Thị trường, chiến lược, cơ cấu”. Hồ Chí Minh : NXB TP Hồ chí Minh. Thủ tƣớng chính phủ, 2011. Quyết định 254/QĐ – TTg phê duyệt đề án “ Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 – 2015”. Hà Nội. Đào Minh Tú, 2012. Tái cấu trúc khu vực ngân hàng – xu thế khách quan trong tiến trình đổi mới. Luận văn thạc sĩ. Đại học kinh tế Quốc dân. 18. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ƣơng, 2013. Đánh giá tổng thể tình hình 81 [...]... đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Qua đó, tác giả đã đƣa ra nhận xét và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank Luận văn Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” là nghiên cứu mới không trùng lặp với các nghiên cứu trƣớc đây, tập trung nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng Trong bài viết, tôi đã phân tích các mặt hạn chế của. .. năng lực cạnh tranh của NHTM Giai đoạn nghiên cứu kéo dài từ năm 2011 đến nay 6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn - Về mặt lý luận Năng lực cạnh tranh của NHTM là đề tài quan trọng, đƣợc nhấn mạnh khi nhắc đến hệ thống ngân hàng của một quốc gia Nghiên cứu này sẽ góp phần củng cố nền móng lý luận về năng lực cạnh tranh của một NHTM thông qua phân tích đặc điểm và các nhân tố ảnh hƣởng đến năng. .. hƣởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM? Năng lực cạnh tranh của NHTM đƣợc đánh giá trên các tiêu thức nào? - Thực trạng năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ năm 2011 đến nay ra sao? - Cần có giải pháp gì nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn sắp tới? 5 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu này tập trung làm rõ các nội dung chính của năng lực cạnh tranh của NHTM... nêu đƣợc thực trạng năng lực cạnh tranh của MHB và các NHTM trên địa bàn Cần Thơ thời gian qua Từ đó, tác giả nêu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MHB Cần Thơ trong giai đoạn hội nhập và phát triển Luận văn tốt nghiệp của Phạm Thị Thùy Dƣơng, năm 2009 “Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TM – CP Ngoại thƣơng Việt Nam – Vietcombank” đã đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank thông... cho Ngân hàng, các cổ đông, đáp ứng đƣợc yêu cầu của Chính phủ và NHNN, để đạt đƣợc mục tiêu trƣớc mắt là tồn tại và mục tiêu lâu dài là nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh 3 3 Mục đích nghiên cứu Đề tài nhằm mục đích nghiên cứu sau: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng Hiểu rõ lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh. .. cạnh đánh giá năng lực cạnh tranh trong mối tƣơng quan với một số ngân hàng khác để làm rõ năng lực cạnh tranh hiện tại của OCEANBANK - Xây dựng các giải pháp và khuyến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK 4 Câu hỏi nghiên cứu Từ mục đích nghiên cứu trên, luận văn tập trung trả lời các câu hỏi sau: - Năng lực cạnh tranh của NHTM là gì? Cạnh tranh trong ngành ngân hàng mang những đặc điểm... giá năng lực cạnh tranh của OCEANBANK Từ đó đáp ứng nhu cầu tìm ra biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng này thông qua các gói giải pháp hữu hiệu Những giải pháp này có thể đƣợc vận dụng cho các trƣờng hợp NHTM cổ phần đô thị khác có xuất thân từ NHTM cổ phần nông thôn tƣơng tự OCEANBANK, những Ngân hàng yếu kém đã đƣợc NHNN mua lại 5 7 Hƣớng phát triển của luận văn Nghiên cứu về năng lực. .. và cơ sở lý luận năng lực cạnh tranh của NHTM Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ năm 2011 đến nay Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn sắp tới 6 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM 1.1 Tổng quan nghiên cứu Bài viết của GS.TS Chu Văn Cấp, năm 2003... chất lƣợng dịch vụ Đội ngũ nhân viên Ngân hàng chính là ngƣời trực tiếp đem lại cho khách hàng cảm nhận về Ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Đó chính là những đòi hỏi quan trọng cho đội ngũ nhân viên Ngân hàng, từ đó giúp Ngân hàng chiếm giữ đƣợc thị phần cũng nhƣ nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh về nhân lực đƣợc xem xét ở 2 khía cạnh đó là: số lƣợng và chất lƣợng nguồn... cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” vì các lý do dƣới đây: Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của NHTM là vấn đề nóng bỏng Đặc biệt từ năm 2011, khi hội nhập trong ngành tài chính – ngân hàng bƣớc sang giai đoạn phát triển sâu rộng, cạnh tranh là yếu tố sống còn của các NHTM Thứ hai, OCEANBANK là điển hình cho trƣờng hợp mô hình Ngân hàng TMCP nông thôn chuyển đổi sang mô hình Ngân hàng ...ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o NGUYỄN THU HƢƠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI DƢƠNG Chuyên ngành : Tài ngân hàng Mã số: 60 34 02 01 LUẬN... định kinh tế vĩ mô Năng lực cạnh tranh Ngân hàng dần đƣợc nâng cao Mặc dù ngân hàng TMCP Đại Dƣơng (OCEANBANK) dù có lợi cạnh tranh so với Ngân hàng Thƣơng mại khác, nhiên Ngân hàng tồn mặt hạn... nâng cao lực cạnh tranh OCEANBANK bối cảnh NHNN thực sát việc sáp nhập mua bán Ngân hàng nhỏ yếu 1.2 Khái quát cạnh tranh, lực cạnh tranh, lợi cạnh tranh 1.2.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh nói