MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH.doc

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài:

Quản lý suy cho cùng là quản lý con người Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp Cũng như các loại tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý cho tốt Việc hiểu và tổ chức nội dung quản lý nhân sự là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt là trong các Doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức bức xúc.

Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các Doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo Công ty và đào tào cán bộ công nhân lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học- kỹ thuật trên thế giới.

Nhằm tạo cho mình chỗ đứng hiện tại và tương lai, Công ty Thái Bình Shoes cũng không nằm ngoài quy luật này Phải quản lý nhân sự của Công ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường.

Sau một thời gian thực tế tại Công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “MỘT SỐGIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠICÔNG TY CỔ PHẨN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH ”

Mục tiêu nghiên cứu

Hiểu rõ thực trạng quản lý nhân sự tại Công ty Thái Bình , đánh giá tình hình sử dụng lao động tại Công ty thông qua số luợng lao động, chất luợng lao động…

Hiểu rõ công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty

Đề ra một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.

Đối tuợng, phạm vi nghiên cứu

Đối tuợng nghiên cứu của đề tài này là phòng nhân sự nói riêng và toàn bộ công nhân viên Công ty Thái Bình nói chung thông qua các số liệu cụ thể.

Đề tài này được giới hạn trong phạm vi hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty thông qua các số liệu thống kê về tình hình nhân sự trong khoản thời gian từ năm

2008– 2010.

Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng trong bài báo cáo gồm: phương pháp quan sát, phương pháp thu thập số liệu, phân tích, tổng hợp, đánh giá và xử lý số liệu.

Kết cấu của đề tài: gồm 3 phần:

 Phần mở đầu

 Phần nội dung chính gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nhân sự

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty CổPhần Đầu Tư Thái Bình

Chương 3: Một số đề xuất và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

 Phần kết luận chung

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong Doanh nghiệp, đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của Doanh nghiệp.

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

QTNS giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò:

 Vai trò thể chế  Vai trò tư vấn  Vai trò dịch vụ  Vai trò kiểm tra

Nghiên cứu QTNS giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức.

1.1.3 Nội dung của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào bốn nội dung cơ bản là: tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự Trong đó nội dung tuyển dụng nhân sự được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân sự, tuyển dụng nhân sự có mối liên hệ chặt chẽ với các nội dung khác Các nội dung này có mối liên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau.

1.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân sự1.1.4.1 Thu hút nhân lực

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng cácphương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phươngpháp thu hút sau đây

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm mô giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các Doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường Đại Học, Cao Đẳng, Trung Học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở Địa phương và Trung ương.

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.

1.1.4.2 Bố trí và sử dụng nhân lực

 Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau: - Đặt đúng người vào đúng việc

- Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp - Đào tạo nhân viên

- Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên

- Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc - Giải quyết các chính sách và thủ tục của Công ty cho nhân viên - Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên

- Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên - Bảo vệ sức khỏe của nhân viên.

 Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám Đốc nhân sự (hoặc Trưởng Phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:

- Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của Công ty về các lĩnh vực nhân sự

- Phối hợp các hoạt động về nhân sự

- Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng

- Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự.

1.2 Nội dung của hoạt động quản trị nhân sự1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự

1.2.1.1 Khái niệm: là hoạt động nghiên cứu, xác định các vấn đề liên quan đến

nhân sự trong Công ty một cách có hệ thống Giúp cho Doanh nghiệp thấy rõ phương hướng và cách thức quản trị nhân lực của mình, bảo đảm cho Doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường để thực hiện công việc có năng suất chất lượng hiệu quả cao.

1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhận sự

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của Doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho Doanh nghiệp - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hay xác định các nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch Công ty thực hiện giúp cho Doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp trong năm.

1.2.2 Phân tích công việc1.2.2.1 Khái niệm

- Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

1.2.2.2 Ý nghĩa của hoạt động phân tích công việc

- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong Doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.

1.2.2.3 Nội dung và trình tự thực hiện hoạt động phân tích công việc

- Bảng mô tả công việc: là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực

hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá

nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích của người thực hiện công việc.

- Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông

tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.

 Trình tự thực hiện hoạt động phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác

định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.

Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về

mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của Công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân

tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công

việc Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu

thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc..

1.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự1.2.3.1 Tuyển mộ nhân sự

- Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.

- Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động.

1.2.3.2 Nguồn ứng viên

 Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ Doanh nghiệp:

- Là cách tìm ra những nhân viên có phẩm chất, có năng lực thực hiện các công việc mà nhà quản trị cần tìm thông qua bản thành tích công việc được giao mà ra quyết định.

Ưu điểm: Tuyển người theo cách này có lợi cho tổ chức là nhân viên đã được

thử thách về lòng trung thành, kiểm nghiệm về tinh thần làm việc đồng thời khuyến khích nhân viên hoạt động, đóng góp sức lực, năng lực cho Công ty

Nhược điểm: Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong Doanh nghiệp

theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây sức ỳ cho hoạt động của Doanh nghiệp, do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới Điều này rất nguy hiểm khi Doanh nghiệp ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.

 Nguồn ứng viên từ bên ngoài Doanh nghiệp:

- Khi Công ty cần nhân viên mới cho công việc mà trong nội bộ không có người phù hợp hay không đáp ứng được thì có thể yêu cầu phòng nhân sự tìm kiếm người có khả năng, đầy đủ điều kiện từ bên ngoài.

- Các nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Từ bạn bè, người thân của nhân viên, các nhân viên cũ của tổ chức, ứng viên tự nộp đơn, từ các trung tâm giới thiệu việc làm, từ các trường Đại Hoc, Cao Đẳng, dạy nghề…

1.2.3.3 Trình tự quy trình tuyển dụng nhân sự Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự

Tập hợp nhu cầu

Phê duyệt Yêu cầu lao động

Thông báo tuyển dụng

 Mục đích: Quy trình được lập ra nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân sự, tuyển

đúng người thích hợp với công việc được giao, giảm chi phí huấn luyện, giảm rủi ro trong kinh doanh, nhân viên được giao việc đúng khả năng, giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc.

 Nội dung cơ bản của quy trình tuyển dụng nhân sự:

- Tập hợp nhu cầu: người đề nghị nhu cầu trực tiếp ghi nhu cầu theo phiếu đề

nghị nhân sự sau đó chuyển trực tiếp cho quản lý bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sự xem xét và chuyển cho Tổng Giám Đốc xem và phê duyệt.

- Lập kế hoạch tuyển dụng: sau khi được Tổng Giám Đốc phê duyệt, quản lý

phòng Nhân Sự tiến hành lên kế hoạch tuyển dụng theo BM của từng Công ty.

- Thông báo tuyển dụng: sau khi kế hoạch được phê duyệt, phòng nhân sự tiến

hành thông báo tuyển dụng qua báo, đài, các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường đào tạo hoặc niêm yết với yêu cầu cụ thể như: các hồ sơ xin việc bao gồm những gì, mức lương khởi điểm, địa điểm làm việc,địa điểm và thời gian tiếp nhận hồ sơ…

- Tiếp nhận kiểm tra hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ: phòng nhân sự tiếp nhận hồ sơ,

kiểm tra xem xét sàn lọc các hồ sơ của ứng viên: ứng viên có đủ hồ sơ hay không, có bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm để đáp ứng được công việc hay không…những ứng viên có đủ yêu cầu phòng nhân sự sẽ lập danh sách riêng và làm thông báo mời tham dự phỏng vấn gửi cho các ứng viên.

- Phỏng vấn: Phòng nhân sự chuyển ứng viên cho người phỏng vấn để kiểm tra

hồ sơ, chuyên môn, kinh nghiệm làm việc Tùy trường hợp người phỏng vấn sẽ phỏng vấn, trắc nghiệm trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề của ứng viên.

- Tiếp nhận, bố trí công việc: Phòng nhân sự tiến hành gửi quyết định tuyển

dụng đến ứng viên đạt yêu cầu, sắp xếp, bố trí công việc, tiến hành thời gian thử việc cho nhân viên.

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự1.2.4.1 Khái niệm

- Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được

chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

- Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai Có thể

cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp

- Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc

mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

- Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là cần

thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề

1.2.4.2 Phân tích các hình thức đào tạo nhân sự

- Đào tạo phát triển là một quá trình không bao giờ dứt Các bước tiến hành thông thường là:

 Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển  Ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể  Lựa chọn các phương pháp thích hợp  Lựa chọn các phương tiện thích hợp.

- Việc đào tạo nhân viên trong một Doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai đoạn: - Đào tạo mới đầu nhận việc

- Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng công việc để học

- Đào tạo cho công việc tương lai.

1.2.4.3 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

- Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong QLNS Nó giúp cho Công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ sự thành công của Công ty, Xí nghiệp.

- Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên

giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự.

 Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước:

- Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc - Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

- Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá.

1.2.5 Động viên và duy trì nguồn nhân sự1.2.5.1 Khái niệm và vai trò động viên

- Khái niệm: Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực

hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người,trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc.

- Vai trò của động viên: Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong

mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng rất khác nhau Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cẩu của cá nhân họ ở các thời điểm khác nhau Trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu sẽ không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng bất mãn, chán nản dẫn đến việc làm không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ chức Do đó nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt, xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mọi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra các chiến lược mới tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.

1.2.5.2 Động viên bằng vật chất

- Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và có thể tuân theo mức sản xuất ấn định Đây cũng là một hình thức động viên có ý nghĩa nhất đối với người lao động, được trả thù lao xứng đáng với sức lao động họ bỏ ra điều này cũng góp phần làm hài lòng và tăng năng suất lao động hơn Quan tâm chăm sóc không những cho người lao động mà còn cả người thân của

họ, người lao động sẽ yên tâm và nhiệt tình khi làm việc, họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc thật tốt và có hiệu quả Các hình thức trả lương:

 Lương theo doanh thu  Lương theo thời gian

- Ngoài hình thức động viên bằng cách trả lương còn có các hình thức khác như: Các hình thức thưởng: thưởng khi vượt mức sản lượng, thưởng rút ngắn thời gian hoàn thành, thưởng chỉ tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, thưởng cho tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, thưởng định kỳ…

- Phúc lợi, phụ cấp: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, trượt giá…

1.2.5.3 Động viên bằng tinh thần

 Động viên thông qua thiết kế công việc: Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá nhân Thiết kế công việc tốt phải thỏa mãn hai chức năng:

 Bố trí người đúng việc: thiết kế công việc rồi bố trí người phù hợp vào làm công việc đó với yêu cầu: Phù hợp với năng lực, với tính khí và tạo được sự hòa hợp tâm lý giữa các thành viên trong nhóm.

 Bố trí việc đúng người: thiết kế công việc phù hợp với những người mà tổ chức có Vì vậy yêu cầu công việc phải đa dạng, cần nhiều kỹ năng, bảo đảm có ý nghĩa và tạo ra sự thống nhất nhiệm vụ chung của tổ chức  Động viên thông qua cơ hội thăng tiến

 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động  Động viên thông qua cách dùng người

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện công tác quản trị nhân sự1.2.6.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự

 Môi trường bên ngoài

- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến QTNS Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến QTNS, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.

- Đặc thù Văn Hóa - Xã Hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến QTNS với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp ).

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến QTNS về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội.

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp, QTNS sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của Doanh nghiệp Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến QTNS Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

 Môi trường bên trong

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Văn hóa Doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của Doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động).

1.2.6.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

- Hiện nay, quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu, quyết định sự tồn tại, phát

triển hay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức Qua phân tích về những nguyên nhân

thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức Kinh tế - Chính trị - Xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu.

- Bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị thì không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất và không khái thác, sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả - Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn Với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả Kinh tế - Xã hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất.

Kết luận chương 1

- Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó.

- Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động vào những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂNSỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 2.1 Giới thiệu về công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

- Tên giao dịch đối ngoại: THAI BINH SHOES Co ,Ltd (TBS’)

- Địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, phường An Bình, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương - Điện thoại: 84- 8-37241241

- Fax: 84- 8-8960223

- Email: info@thaibinhshoes.com.vn

- Website: http://www.thaibinhshoes.com

- Tổng diện tích sản xuất kinh doanh: 200.000m2

- Vốn điều lệ: 500.000.000.000VNĐ, Công ty vốn 100% Việt Nam

- Logo của Công ty:

- Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UP ngày 05 tháng 03 năm 1993.- Đăng ký lần đầu : Ngày 13/06/2005

 Quá trình phát triển

- Ngày 24/04/2000 Ban lãnh đạo Công ty đã đầu tư thành lập một công ty hoạt

động lĩnh vực địa ốc mang tên Công ty Cổ Phần Địa Ốc ARECO.

- Ngày 08/05/2000 tiếp tục đầu tư thành lập Công ty TNHH giày Thanh Bình

chuyên sản xuất đế phục vụ cho sản xuất giày xuất khẩu.

- Ngày 06/11/2001 ban lãnh đạo Công ty quyết định thành lập Công ty liên

doanh Pacific, góp phần vào sự phát triển vững mạnh của nhóm Công ty TBS’Group.

- Tháng 09/2002 thành lập Nhà máy sản xuất khuôn mẫu kỹ thuật cao TBS vớicông suất chế tạo 1.000 khuôn/năm.

- Tháng 05/2003 thành lập Nhà máy sản xuất đế gồm 1 phân xưởng sản xuất

Evapholy, một phân xưởng cán luyện ép đế và một xưởng hoàn thiện đế.

- Tháng 03/2004 thành lập xưởng may Đồng Xoài với 27 chuyền may.

- Ngày 01/08/2005 Công ty TNHH Thái Bình đổi tên thành Công ty Cổ Phầngiày Thái Bình.

- Tháng 12/2005 thành lập xí nghiệp giày Hiệp Bình ( mua lại 2 nhà máy công

ty giày Hiệp Hưng).

- Tháng 10/2006 thành lập nhà máy 434.

- Ngày 23/11/2010 đổi tên thành Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.

Như vậy có thể nói rằng, sau những năm hình thành và phát triển, về cơ bản nhóm công ty TBS’Group đã thực hiện được những việc sau:

Xây dựng được nền móng về tài chính, nguồn lực, công nghệ với một cơ sở sản xuất 15ha, 13 chuyền gò đồng bộ và hơn 100.000m2 nhà xưởng cùng đội ngũ công nhân lành nghề

2.1.2 Chính sách và mục tiêu của công ty

 Chính sách của công ty:

- Công ty hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện bình đẳng, dân chủ và tôn trọng pháp luật.

- Quản lý điều hành hoạt động Công ty là Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT, chịu trách nhiệm quyết định các chính sách, các mục tiêu chất lượng và chỉ đạo hoạt động tài chính của Công ty Dưới Tổng Giám Đốc là nhóm tự hạch toán, tự đảm bảo hiệu quả Kinh doanh của mình Công ty quản lý theo đích tới: quan tâm tới lợi nhuận và liên tục hoàn thiện hệ thống quản lý nhằm không ngừng thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng và các bên có liên quan.

 Mục tiêu của Công ty:

- Sản lượng giày dép xuất khẩu mỗi năm của Công ty đều tăng, đặc biệt năm

2010 số lượng đơn hàng tăng khá mạnh Tuy nhiên sản phẩm xuất khẩu chủ lực của

Công ty mới chỉ có giày thể thao, mục tiêu của Công Ty là cần có các giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, mẫu mã hơn nữa để có thể gia tăng xuất khẩu sang các thị trường.

- Hoa Kỳ là một thị trường vô cùng hấp dẫn nhưng cũng nhiều rào cản và khó khăn để thâm nhập vào thị trường này, việc đầu tư nghiên cứu để đẩy mạnh xuất khẩu giày

dép vào thị trường Hoa Kỳ là vô cùng cần thiết đối với Công ty để có thể đạt được mục tiêu mà Công ty hướng đến đó là trong những năm tới tỷ trọng xuất khẩu vào thị

trường Hoa Kỳ chiếm 40%, EU chiếm 40%, thị trường khác chiếm 20% tổng kim

ngạch xuất khẩu của Công ty

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và thị trường của Công ty2.1.3.1 Ngành nghề kinh doanh của Công ty

- Gia công các mặc hàng may mặc, sản xuất gia công các mặc hàng xuất khẩu, kinh

doanh các vật tư phục vụ may mặc, giày dép, sản xuất giày vải xuất khẩu.

- Trong mảng đầu tư tài chính, nhóm Công ty đã đầu tư vào một số Công ty như:

Công ty Cổ phần cáp điện Sài Gòn SCC, Công ty Cổ phần vận tải biển Saigon Ship, Quỹ đầu tư Tài chính Vietcombank, Công ty Cổ phần đầu tư và xúc tiến thương mại Lefaco,…

- Thị trường tiêu thụ: chủ yếu là các nước EU và Mỹ.2.1.3.2 Vị trí cạnh tranh trên thị trường

- Hiện nay thị phần xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ của Công ty không cao,

toàn sản lượng giày dép xuất khẩu của Việt Nam cũng chỉ chiếm 8% kim ngạch nhập

khẩu giày dép của Hoa Kỳ thì so với các đối thủ khác chẳng hạn như các đối thủ từ Trung Quốc thì thị phần của Công ty là khá bé nhỏ Nhưng với năng lực không ngừng phát triển như hiện nay, sự tin tưởng của các khách hàng Hoa Kỳ và nếu Công ty có những chiến lược phù hợp thì trong tương lai thị phần của Công ty sẽ ngày càng tăng mạnh.

 Đối thủ nước ngoài:

- Theo thống kê của Hiệp hội giày da Mỹ (AAFA), các nước xuất khẩu giày dép

chủ yếu vào thị trường Mỹ gồm Trung Quốc, Việt Nam, Mexico, Indonesia, TháiLan, Ấn Độ, Canada, Đài Loan, Brazil, Hong Kong, Italy Trong đó, Trung Quốc là

nước xuất khẩu giày dép vào thị trường Mỹ với số lượng nhiều nhất, chiếm khoảng

87% thị phần giày dép Hoa Kỳ.

- Tuy hiện nay Việt Nam chiếm vị trí thứ 2 và đứng sau Trung Quốc nhưng với

thị phần bé nhỏ khoảng 8% thì việc cạnh tranh để giành thị phần tại Hoa Kỳ là cực kì

khó khăn Vì thế không chỉ riêng Công ty Thái Bình mà cả ngành giày da Việt Nam cần thời gian và từng bước đưa ra các giải pháp hết sức đúng đắn và hiệu quả thì mới có thể thay đổi miếng bánh thị phần giày da đầy tiềm năng tại thị trường Hoa Kỳ.

 Đối thủ trong nước:

- Việt Nam có khoảng hơn 550 Doanh nghiệp xuất khẩu giày dép Điển hình là

các Công ty Việt Nam như Biti’s, Công ty TNHH giày Thượng Đình, Công ty Vina giày ,các Công ty có vốn đầu tư nước ngoài như Công ty Pouchen Việt Nam, Công ty Pouyoen…đều là những Công ty có sản lượng xuất khẩu lớn mạnh hàng năm và năng lực sản xuất vượt trội Cạnh tranh gay gắt là điều không thể tránh khỏi đối với Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Chính vì thế Công ty cần tạo ra những lợi thế cho riêng mình để có thể vượt qua các đối thủ khác.

2.1.3.3 Chất lượng sản phẩm của Công ty

- Công ty đã được cấp chứng nhận chất lượng ISO 9000, chứng nhận về an toàn

sản phẩm vì thế đây là điều kiện giúp nâng cao uy tín của Công ty cũng như sự an tâm vào sản phẩm của khách hàng Công ty vẫn không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để làm hài lòng các đối tác.

- Người tiêu dùng Hoa Kỳ rất quan tâm đến vấn đề nhân quyền con người, họ sẵn sàng tẩy chay một mặt hàng nếu sản phẩm đó được làm ra có sự vi phạm về nhân quyền như sức khỏe nhân công, bóc lột lao động… về điều này Công ty Thái Bình luôn đảm bảo các sản phẩm được tạo ra là an toàn và không vi phạm bất cứ điều gì đối với các công nhân của Công ty Tuy nhiên, nguồn nguyên liệu của Công ty lại được nhập khẩu từ nhiều quốc gia khác nhau (hơn 10 quốc gia) nên dẫn đến chất lượng sản phẩm của Công ty không đồng đều.

- Công nghệ kỹ thuật hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm tuy được Công ty chú trọng nhưng các máy móc chủ yếu là hàng dùng rồi từ Trung Quốc, Đài Loan, làm cho chất lượng sản phẩm chưa thực sự có sức cạnh tranh.

- Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định sự thành công của Doanh nghiệp trong tương lai Vì vậy, nâng cao chất lượng sản phẩm là giải pháp cần thiết hiện nay đối với Công ty Nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo tính ổn định về chất

lượng của sản phẩm, tạo uy tín với khách hàng từ đó tăng khả năng cạnh tranh vào thị

trường Hoa Kỳ, tạo được lợi thế cho Công ty

2.1.3.4 Những lợi thế mà Công ty đang có và đạt được trong những nămgần đây (2008-2010)

Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình là một trong 10 Doanh nghiệp có giá trị

xuất khẩu giày dép cao nhất trong cả nước Với kinh nghiệm hoạt động lâu năm, Công ty đã tạo được uy tín cao với các bạn hàng Quốc tế cũng như thiết lập được mối quan hệ tốt với các ban ngành trong lĩnh vực Kinh tế, Thương mại, Hải quan trong nước.

Tuy thị trường chủ lực nhất của Công ty vẫn là EU và hiện nay có thêm HoaKỳ nhưng các thị trường khác cũng khá đa dạng, tạo thuận lợi và tránh được rủi ro

trong hoạt động kinh doanh của Công ty khi có biến động tại các thị trường chủ chốt.

Với sản phẩm chủ lực của Công ty là giày thể thao ( chiếm 100% thị phần xuất khẩu

của Công ty) Đây là sản phẩm có uy tín của Công ty và có ưu thế cao, hơn nữa sản phẩm giày thể thao luôn là sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất trên thế giới bởi tác dụng và phong cách thời trang cá tính của nó, đặc biệt là đối với giới trẻ.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty 2.1.4.1 Sơ đồ tổ chức Công ty

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

(Nguồn: P Nhân sự)

2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận tại Công ty

- Tổng Giám Đốc (TGĐ): là người điều hành mọi hoạt động của Công ty.

Tổng Giám Đốc là người cuối cùng quyết định phương thức thực hiện, lãnh đạo Công

ty thực hiện và hoàn thành nghị quyết, quyết định, chỉ thị của Hội đồng quản trị (HĐQT) Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm thực hiện tất cả các nghĩa vụ đối với Nhà nước.

- Phó Tổng Giám Đốc: trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban theochức năng nhiệm vụ của phòng ban đó và những nhiệm vụ do Tổng Giám Đốc giaophó hoặc ủy quyền Phó Tổng Giám Đốc góp ý kiến, tham mưu giúp cho Tổng GiámĐốc có những cơ sở quyết định các công việc một cách chính xác và hiệu quả nhất

trong đầu tư, sản xuất kinh doanh.

- Giám Đốc Kinh Doanh: phụ trách hoạt động của phòng kinh doanh, chịu

trách nhiệm điều hành việc kinh doanh, đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, quản lý các

thị trường tiêu thụ Giám Đốc Kinh Doanh chịu trách nhiệm trước TGĐ.

- Giám Đốc Trung Tâm Mẫu: phụ trách hoạt động của phòng tạo mẫu và thiết

kế mẫu Bảo đảm thiết kế và nghiên cứu ra những mẫu mã mới đạt tiêu chuẩn Chịu

trách nhiệm trước TGĐ.

- Giám Đốc Chất Lượng: phụ trách hoạt động của phòng quản lý chất lượng

sản phẩm Bảo đảm sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn chất lượng và kỹ thuật Chịu

trách nhiệm trước TGĐ.

- Giám Đốc Thu Mua: phụ trách hoạt động của phòng thu mua, bảo đảm cungcấp đầy đủ và kịp thời cho vật tư sản xuất Chịu trách nhiệm trước TGĐ.

- Giám Đốc Sản Xuất: phụ trách hoạt động của phòng sản xuất, bảo đảm tiếnđộ sản xuất kịp thời đúng thời gian giao hàng Chịu trách nhiệm trước TGĐ.

- Giám Đốc Nhân Sự: phụ trách phòng nhân sự, bảo đảm việc bố trí điều phốilao động trong Công ty đáp ứng cho sản xuất Chịu trách nhiệm trước TGĐ.

- Giám Đốc Tài Chính: phụ trách hoạt động của phòng tài chính, chịu tráchnhiệm về mọi hoạt động của phòng tài chính Chịu trách nhiệm trước TGĐ.

Phòng Kinh Doanh:

- Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, phân tích lợi thế cạnh tranh trong và ngoài nước và các hợp đồng đã ký đưa ra các yêu cầu cho việc lập kế hoạch sản xuất các loại sản phẩm phù hợp.

- Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến công tác xuất nhập khẩu của Công ty Tổ chức tìm kiếm thị trường mới, củng cố, phát triển thị trường hiện tại và tương lai của

Công ty

- Phối hợp với phòng tài chính kế toán đề xuất với Giám Đốc chính sách giá cả, tỷ

lệ huê hồng, chiết khấu cho từng thời kỳ.

Phòng tài chính Kế Toán:

- Trên cơ sở sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch tài chính và có trách nhiệm cân đối

thu chi để cung cấp đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Thực hiện vai trò kiểm tra, kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính nhằm mục tiêu sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn sản xuất kinh doanh.

Phòng phát triển nguồn nhân lực:

- Xây dựng sơ đồ quản lý, sắp xếp cơ cấu tổ chức trong Công ty, quản lý cán bộ

công nhân viên theo phân cấp quản lý.

- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc tuyển dụng, đào tạo mới và đào tạo lại, bổ

nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên theo cấp quản lý.

Phòng Công Nghệ:

- Nghiên cứu phát triển áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, đổi mới công

nghệ…đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm đầu ra Đảm bảo kiểm soát việc áp dụng các quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật, chất lượng sản phẩm theo đúng các tài liệu đã ban hành.

- Tham gia về mặt kỹ thuật cho các phân xưởng, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng đơn vị sản phẩm.

Phòng Sản Xuất:

- Xây dựng kế hoạch đầu tư ngắn hạn và dài hạn, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản,

kế hoạch bảo trì và sửa chữa công cụ, dụng cụ sản xuất Tổ chức triển khai thực hiện,

đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm Điều

độ sản xuất hàng ngày, tháng Phối hợp các phân xưởng trong việc triển khai sản xuất

theo kế hoạch và đơn hàng đã có hiệu lực Phòng nghiên cứu và phát triển mẫu:

- Nghiên cứu và thiết kế mẫu mã nhằm đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng và yêucầu của khách hàng Thiết kế, sản xuất mẫu chào hàng đến khách hàng.

- Phối hợp với các phòng ban có liên quan trong việc kiểm tra sản phẩm có đúng với thiết kế hay không

Phòng thu mua:

- Tổ chức tìm kiếm và quan hệ với các nhà cung cấp nguyên phụ liệu để muanguyên phụ liệu phục vụ sản xuất Kết hợp với các phòng ban liên quan để lập kế

hoạch mua nguyên vật liệu phục vụ sản xuất Quản lý, bảo đảm và phân phối nguyên

vật liệu đến các nhà máy tránh mất mát hư hỏng Phòng kiểm toán:

- Tổ chức và tiến hành kiểm tra sổ sách kế toán theo định kỳ Báo cáo tình hình cho

Ban Giám Đốc, phối hợp với phòng Kế Toán kiểm tra và sửa chữa khi có sai sót.

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian quaBảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2008 -2010

Biểu đồ 2.1: Kết quả Sản Xuất Kinh Doanh của Công Ty năm 2008-2010Nhận xét : Doanh thu và lợi nhuận của Công ty đều tăng qua các năm, cụ thể năm2009 tăng so với năm 2008 là 26.9% và 1.7%, nhưng con số này chỉ còn 14.9% và11.8% giữa năm 2010 và 2009 Điều này xảy ra là do ảnh hưởng của cuộc khủnghoảng kinh tế vào năm 2008 gây tác động trực tiếp đến thị trường xuất khẩu của Công

ty: Châu Âu, Mỹ, Anh, Pháp…., làm số lượng sản phẩm xuất khẩu giảm, giá nguyên

vật liệu tăng lên Dẫn đến chi phí cũng tăng (từ 12.5% lên 25%) Công ty cần có giải

pháp nhằm giảm thiểu chi phí nguyên vật liệu như phân khúc thị trường, lựa chọn nguyên vật liệu thay thế có giá thành thấp để giảm chi phí nhằm đem lại Doanh thu và Lợi nhuận ngày càng cao cho Công ty.

2.1.6 Phân tích kết quả xuất nhập khẩu của Công ty

(Nguồn: P Xuất Nhập Khẩu)

Biểu đồ 2.2: Tình hình XNK của Công ty qua các năm (2008-2010)Nhận xét: Kim ngạch xuất khẩu giày dép của Công ty luôn tăng qua các năm,tốc độ tăng khá ổn định Điều đó cho thấy, Công ty đã thực hiện tốt mục tiêu và các

chiến lược kinh doanh của mình Sản lượng giày dép cũng tăng đều theo từng năm.

Năm 2008 Công ty xuất khẩu 7.042.665 đôi đạt kim ngạch 54.941.460 USD Năm2009 Công ty xuất khẩu được 7.622.368 đôi đạt kim ngạch là 69.737.869 USD tăng27% so với năm 2008 Riêng năm 2010 với sản lượng là 9.660.871 đôi, kim ngạch là95.753.551 USD tăng 37.3% so với năm 2009 và là năm có giá trị xuất khẩu cao nhấttrong 3 năm trở lại đây, điều này có thể được lí giải do nền kinh tế thế giới cũng như

trong nước ổn định và tăng trưởng sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu cuối năm

2007 đầu năm 2008 kéo dài đến năm 2009, nhu cầu tiêu dùng tăng, các đối tác tăngcường đặt hàng với Công ty hơn Đồng thời tỷ giá VND/USD tăng là một trong nhữngyếu tố thuận lợi tác động đến hoạt động xuất khẩu của Công ty trong năm 2010

- Kim ngạch nhập khẩu của Công ty luôn tăng lên theo mỗi năm và có sự tăng

đột biến trong năm 2010 Ta thấy năm 2009 kim ngạch nhập khẩu chỉ tăng 34,5% sovới năm 2008 nhưng đến năm 2010 lại tăng bất ngờ đến 200,64% so với năm 2009,

tăng cao hơn nhiều so với tốc độ tăng của kim ngạch xuất khẩu trong năm này Lý do

là từ cuối 2009 sang năm 2010 tỷ giá VND/USD biến động theo chiều hướng tăng

mạnh và đơn hàng vào Công ty rất nhiều do đó Công ty phải nhập rất nhiều nguyên vật liệu cho sản xuất nên tỷ trọng nhập khẩu mới tăng cao như vậy.

2.2 Phân tích tình hình quản lý nhân sự và sử dụng lao động tại công ty Cổ PhầnĐầu Tư Thái Bình

2.2.1 Tình hình quản trị nhân sự tại Công ty 2.2.1.1 Tổng số và cơ cấu lao động của Công ty

- Hiện nay tổng số lao động của nhà máy và Văn phòng Công ty là 4414 lao

động, trong đó bao gồm:

 1573 lao động Nam, chiếm tỷ lệ 35%.

 2841 lao động Nữ, chiếm tỷ lệ 65%.

lao động namlao động nữ

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ phân loại giới tính

Nhận xét: Trong ngành giầy da do đặc thù của ngành thì lao động Nữ gấp gần

2 lần lao động Nam Nhà máy với số lượng lao động nữ đông đảo sẽ có rất nhiều thuận lợi như: họ thường tỉ mỉ thận trong hơn nam giới, trí nhớ tốt, khéo tay, chính xác, nhạy bén và thích ứng nhanh với công việc, rất phù hợp với đặc thù của ngành nghề kinh doanh này.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty.

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi nhân viên của Công ty

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi nhân viên của Công tyNhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy :

cụ thể 2008 là 1336 người chiếm tỉ trọng 93%, sang năm 2009 tăng lên 2142người, tỷ lệ tăng 56.8% Đến năm 2010 tổng số lao động này là 4087 người so với2009, tỷ lệ tăng 90.8%,chiếm tỷ trọng là 92.6%.

nhưng mức biến động không đáng kể Năm 2008 tổng số lao động này là 95 người,chiếm tỉ trọng 6.5%, năm 2009 là 165 người so với năm 2008, tỷ trọng chiếm 7%,tỉ lệ tăng 73.7%, đến năm 2010 là 314 so với năm 2009 chiếm tỉ trọng 13.6%, tỉ lệtăng 90.3%.

2008 tổng số có 6 người chiếm 0.4% trong tổng số, đến năm 2009 là 8 ngườichiếm 0.3%, năm 2010 là 13 người chiếm 0.29% trong tổng số, tỉ lệ tăng 62.5% sovới năm 2009.

- Qua bảng ta thấy đội ngũ lao động của Công ty đang được trẻ hóa dần qua các năm Số lượng lao động dưới 35 tuổi luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm tuổi Bên cạnh những người đã có kinh nghiệm lâu năm thì đội ngũ nhân viên trẻ tuổi luôn tiềm ẩn một sức sáng tạo rất lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi với điều kiện công

việc Công ty đã chú trọng trong việc khai thác và sử dụng những ưu điểm này Đây là lực lượng hùng hậu trong quá trình duy trì và tạo dựng sự lớn mạnh cho Công ty.

2.2.1.2 Trình độ lao động tại công ty qua các năm (2008-2010)

Bảng 2.4: Trình độ lao động tại Công ty qua các năm (2008-2010)

Biểu đồ 2.5: Trình độ lao động tại Công ty qua các năm (2008-2010)

Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy rằng trình độ lao động của Công ty tương đốithấp, cụ thể số lượng lao động bậc Trung học và Phổ thông năm 2010 là 1625 ngườivà 2657 người Tăng tỉ lệ 98.7% và 84.9% so với năm 2009 Điều này cho thấy mặt

bằng dân trí của nhà máy còn rất thấp Người lao động có trình độ thấp thì có lợi cho

Doanh nghiệp vì chi phí nhân công ít, nhưng mặt trái của nó gây những khó khăn sau như:

- Khả năng nhận thức về tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp thấp - Ý thức chấp hành nội quy nhà máy còn hạn chế.

- Khó khăn cho công tác tuyên truyền, huấn luyện, đào tạo - Tần suất sai phạm trong sản xuất là rất lớn.

chiếm tỷ trọng 2.2% trong tổng số lao động, năm 2009 tăng 60 người, tỷ trọng2.6% tổng số lao động Đến năm 2010 số lao động này là 132 người tỷ trọng chiếm

3% và tỷ lệ tăng 120% so với năm 2009 Như vậy số lao động có trình độ Đại học

và Cao đẳng được nâng lên Điều này chứng tỏ Công ty ngày càng chú trọng vào

việc nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới có trình độ để hiện đại hoá lực lượng lao

Bảng 2.5:Kết quả tuyển dụng nhân sự tại Công ty Thái Bình năm 2008 đến 2010.

 Theo độ tuổi: năm 2008 số lượng lao động dưới 35 tuổi là 410 người,năm 2009tuyển thêm 776 người tỷ lệ tăng 89%, tiếp theo đó là nguồn lao động dày dặn kinhnghiệm từ 36 đến 50 tuổi có tăng nhưng không đáng kể, tăng 22 người so với năm2008 tỉ lệ tăng 46%, bên cạnh đó thì nguồn lực trên 50 tuổi tăng 2 người, không có sự

chênh lệch về tỉ lệ do Công ty vẫn chú trọng đến đội ngũ lao động trẻ, khả năng làm việc và năng suất lao động của họ đạt kết quả cao, ít vướng bận việc gia đình và họ thích nghi nhanh chóng với môi trường làm việc tại Công ty.

 Theo giới tính: do đặc tính ngành nghề là sản xuất giầy đòi hỏi đội ngũ lao động là Nữ nhiều hơn vì họ làm việc cẩn thận, tỉ mỉ, khéo tay hơn so với Nam giới cho nên

nguồn lực của Công ty đa phần là Nữ Năm 2008 số lượng lao động Nữ tuyển vào

trong năm là 285 người đến năm 2009 tăng lên 530 người chiếm tỷ lệ 86%, tuy sốlượng nhân viên Nam ít hơn Nữ nhưng sao với năm 2008 thì tỉ lệ vẫn tăng 82%.

 Theo trình độ: lực lượng lao bậc Trung học và Phổ thông chiếm đa số Năm 2009tỉ lệ lao động bậc Phổ thông và Trung học tăng 53% và 116% so với năm 2008 Tiếp

theo đó là số lượng nhân viên có trình độ Đại học và Cao Đẳng trong năm 2009 tuyển

thêm được 10 nhân viên chiếm tỷ lệ 56%.

 Năm 2009 / 2010: năm 2010 số lượng lao động công ty tăng mạnh do

mở rộng quy mô sản xuất.

 Theo độ tuổi: dưới 35 tuổi là 1945 người tăng 1169 người so với năm 2009, nhânviên từ 36-50 tuổi là 149 người tăng 79 người, lao động trên 50 tuổi là 5 người , tănglên 3 người với tỷ lệ 60%.

 Theo giới tính: Nữ luôn chiếm số lượng nhiều hơn Nam, có 1136 người tăng lên606 người, tỉ lệ tăng 53% Tuy nhiên do năm 2010 Công ty mở rông thêm nhà máy

khuôn đế nên đội ngũ công nhân Nam cũng được tuyển thêm nhiều hơn cụ thể tăng

67% so với năm 2009.

 Theo trình độ: trình độ lao động của Công ty ngày càng được cải thiện, trong đó

nhân viên có trình độ Đại học và Cao Đẳng tăng 44 người, tỷ lệ là 61%, nhóm này tập

trung vào các cấp quản lý và văn phòng Công ty, tiếp theo là lao động với trình độ

Trung học tăng 474 người tương đương với tỷ lệ 59%, bên cạnh đó lao động phổthông tăng 733 người với tỷ lệ 60%, tỷ lệ này giảm so với năm 2009.

- Nhìn chung ta thấy nguồn lao động của Công ty ngày càng được cải thiện, nói lên rằng về công tác tuyển dụng của Công ty ngày càng được cải thiện và nâng cao, giúp cho Công ty tìm được những nhân tài và người lao động có tay nghề phục vụ tốt công tác sản xuất và quản lý

2.2.2.2 Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty thông quanguồn tuyển dụng

2.2.2.2.1 Nguồn tuyển dụng bên trong Công ty

- Trong những năm vừa qua Công ty đã áp dụng nguyên lý tuyển dụng “Chỉ dùng các biện pháp quảng cáo tuyển dụng nhân viên bên ngoài và quan hệ tiếp xúc với các

ứng viên bên ngoài sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên trong nội bộ xem có phù hợp với vị trí còn trống hay không?” Nghĩa là Công ty luôn có chính sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong Công ty Để thực hiện chính sách này Công ty luôn có bảng theo dõi kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong quá trình làm việc Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các cấp lãnh đạo trong Công ty cũng dễ dàng thăng chức cho một số người một cách khách quan, dễ dàng trong việc thuyên chuyển nhân viên đồng thời cũng như việc cũng áp dụng biện pháp giáng chức đối với các trường hợp như thiếu khả năng, không chịu học hỏi hay cho thôi việc đối với các trường hợp lười, thiếu trách nhiệm gây hậu quả nghiêm trọng cho Công ty…

- Nguồn tuyển dụng bên trong cũng phát huy tác dụng trong trường hợp Công ty đang cần tìm gấp một người vào một vị trí nào đó mà không có thời gian thì Công ty sẽ dán thông báo trong nội bộ để tuyển người.

- Như vậy Công ty luôn tạo cho người lao động cơ hội để được thăng tiến, do đó họ sẽ gắn bó với Công ty hơn Công ty cũng đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc nên kết quả thu được khá chính xác Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ đã giúp Công ty tiết kiệm được một khoản chi phí cho công tác tuyển dụng.

2.2.2.2.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài Công ty

- Khi nguồn bên trong không đáp ứng được nhu cầu thì Công ty mới tìm kiếm nguồn bên ngoài Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết Công ty có sự ưu tiên đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty, đây là nguồn tuyển dụng hiện được Công ty rất quan tâm Những ứng viên có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong Công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển Nguồn này có ưu điểm là người lao động có thể hoà nhập ngay vào công việc của Công ty, có ý thức tự vươn lên Công ty thường tuyển dụng theo nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí, rút ngắn được thời gian hội nhập với môi trường làm việc của Công ty qua người thân của họ.