Đang tải... (xem toàn văn)
... CễNG TY TNHH OKURA 2.1 S LC QU TRèNH HèNH THNH V PHT TRIN CA CễNG TY 2.1.1 Quỏ trỡnh hỡnh thnh 2.1.1.1 Gii thiu v cụng ty Tờn cụng ty : Cụng ty TNHH OKURA a ch : Tr s v nh xng sn xut ca cụng ty. .. cụng tỏc qun tr nhõn lc Cụng ty TNHH OKURA 3.1 NHN XẫT V TèNH HèNH QUN TR NGUN NHN LC TI CễNG TY TNHH OKURA 3.1.1.u im Hơn 10 năm xây dựng trởng thành Công ty TNHH OKURA cú lúc thăng, lúc trầm... tỏc qun tr nhõn lc ca Cụng ty TNHH OKURA noi riờng Trong thi gian thc ti Cụng ty TNHH OKURA, qua nghiờn cu cụng tỏc qun tr nhõn s ca cụng ty tụi thy cụng tỏc ny c cụng ty thc hin tng i tt Tuy nhiờn
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP – CƠ SỞ 2 BAN KINH TẾ CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH OKURA TRẢNG BOM- ĐỒNG NAI NGÀNH: Quản trị kinh doanh Mà SỐ:401 Giáo viên hướng dẫn: TS. Trần Hữu Dào Sinh viên thực hiện: phạm văn Tài Khoá học: 2009 – 2013 Lớp: QTKD-K1 hệ VLVH 1 Đồng Nai, 2012 MỤC LỤC MỤC LỤC........................................................................................................2 ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................4 1. Sự cần thiết..............................................................................................................................4 2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................................5 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ...............................................................................................5 4. Nội dung nghiên cứu:...............................................................................................................5 5. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................................5 Chương 1..........................................................................................................6 KHÁI QUÁT CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ........6 1.1. Khái niệm và các nội dung chủ yếu của quản trị ...................................................................6 1.1.1.Khái niệm quản trị nhân sự ..............................................................................................6 1.1.2.Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự......................................................................6 Chương II........................................................................................................17 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.....................................................17 TẠI CÔNG TY TNHH OKURA....................................................................17 2.1. SƠ LƯỢC QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY....................................17 2.1.1 Quá trình hình thành......................................................................................................17 2. 1.2. Quá trình phát triển và Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty.........................................................18 2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY............23 2.2.1. Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lượng và cơ cấu...........................23 2.2. Chế độ làm việc của công nhân viên công ty. ...................................................................27 2.3. Điều kiện và môi trường làm việc.....................................................................................27 2.4. Công tác Tuyển Dụng Lao Động Trong Công Ty ................................................................29 Chương 3........................................................................................................36 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện trong công tác quản trị ...........................36 2 nhân lực ở Công ty TNHH okura...................................................................36 3.1. NHẬN XÉT VỀ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OKURA...........................................................................36 3.1.1.Ưu điểm.............................................................................................................................36 3.1.2.Nhược điểm.......................................................................................................................37 Hiện nay công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế như giao quyền cho các cấp dưới còn chênh lệch về khối lượng công việc. Do đó không thể tránh khỏi những nhược điểm nhất định.............................38 3.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh và công tác quản lý,đào tạo và phát triển nhân lực.........38 3.2.2.Về công tác đánh giá thành tích công việc.........................................................................40 3.2.3. Về phân công lao động.....................................................................................................41 42 3.2.5. Công tác kỉ luật.................................................................................................................42 KẾT LUẬN....................................................................................................44 3 ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Sự cần thiết Trong nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước. Chính sách đa phương hóa các quan hệ đối ngoại, một mặt tạo tiền đề cho nền kinh tế nước ta phát triển, mặt khác cũng có nhiều thách thức và áp lực cho các doanh nghiệp tham gia thị trường. Để có thể đứng vững và cạnh tranh được trên thị trường, các doanh nghiệp phải tạo ra được uy tín và hình ảnh cho sản phẩm, thể hiện qua: chất lượng, mẫu mã, giá cả... Xuất phát từ thực tế này đã buộc người ta phải thừa nhận vai trò ngày càng quan trọng của yếu tố con người trong sản xuất cũng như trong mọi mục tiêu của hoạt động xã hội. Một tổ chức, một doanh nghiệp vừa là tế bào của nền kinh tế, vừa là nơi trực tiếp phát huy vai trò của con người thông qua các hình thức sử dụng lao động và các chính sách lao động. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này. Năng lực và trí tuệ của con người lao động có được phát huy đầy đủ hay không là do người quản lý có biết khơi dậy các yếu tố đó không. Nên quản trị nhân sự là yêu tố mà mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm, nắm được yếu tố con người là đã nắm trong tay được hơn nửa thành công. Với mong muốn góp một phần nhỏ trong công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và công tác quản trị nhân lực của Công ty 4 TNHH OKURA nói riêng. Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH OKURA, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công tác này được công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do có một vài khó khăn cho nên tổng công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định. Vì thế trong đợt thực tập tôi chọn đề tài: " Một số giải pháp nhằm hoàn thiện trong công tác quản trị nhân lực ở Công ty TNHH OKURA Trảng Bom – Đồng Nai ". Để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Khái quát cơ sở lý luận về quản trị nhân lực - Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH OKURA - Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định là công tác quản trị nhân lực của công ty. - Phạm vi nghiên cứu về không gian: phạm vi giới hạn của đề tài được xác định trong khuôn khổ của Công ty TNHH OKURA - Phạm vi về thời gian: thu thập số liệu trong 3 năm từ 2010-2012 4. Nội dung nghiên cứu: - Khái quát cơ sở lý luận về quản trị nhân lực - Đánh giá tình hình quản trị nhân lực tại công ty -Đánh giá tổng quan về các mặt đã đạt được và những mặt còn yếu kém trong công tác quản trị nhân lực của công ty. - Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty. 5. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập số liệu - Phương pháp kế thừa 5 - Phương pháp thu thập trực tiếp - Phương pháp tham khảo ý kiến CBCNV Chương 1 KHÁI QUÁT CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. Khái niệm và các nội dung chủ yếu của quản trị 1.1.1.Khái niệm quản trị nhân sự Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự: Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm yếu của từng công việc, đánh giá 1.1.2.Các nội dung chủ của quản trị nhân sựtầm quan trọng của nó, và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối Quản trị nhân với sựngười quá thực trìnhhiện. phân bố sử dụng lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, xác dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra định nhu cầu lao độngTuyển để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo, phát triển và những người có khả năng thực hiện công việc. đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện. Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người lao động xác định được mục tiêu hướng đi của mình, tạo môi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hình 1.1: Sơ đồ khái quát nội 6 dung của quản trị nhân sự 1.2.1. Phân tích công việc Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Mục đích: Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. -Chuẩn bị nội dung đào tạo để đáp ứng yêu cầu của công việc. - Là căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. -Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. Phân tích công việc được thực hiện qua các bước sau: * Bước 1: Mô tả công việc: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc…Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc - Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp 7 của họ giúp thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. - Bản cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra và phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ. * Bước 2: Xác định công việc là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên, đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. * Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: -Sức khoẻ (thể lực và trí lực). -Trình độ học vấn. -Tuổi tác, kinh nghiệm. -Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. * Bước 4: Đánh giá công việc là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. * Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 8 1.2.2. Tuyển dụng nhân sự Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc mà họ đảm nhận, những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại những người được tuyển vào công việc không phù hợp thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động. Nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm: - Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc bởi vì họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp. - Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: - Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “Ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp . 9 Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: - Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể, nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm của hình thức này đó là: người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai sót và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động và một số hình thức khác. Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau: *Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. -Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. -Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự . -Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. *Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: -Quảng cáo trên báo, đài, tivi,mạng internet -Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. -Thông báo tại doanh nghiệp. 10 Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, về những thông tin cơ bản cho ứng cử viên về tên doanh nghiệp, nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức và nội dung tuyển dụng. *Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. - Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. - Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp . * Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề.Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. - Hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, … - Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. * Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng và hiệu quả công việc, còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp . *Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng.Phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển 11 dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc… 1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. Đào tạo nhân sự Công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh.Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh. Các phương pháp đào tạo : - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê công việc, nhiệm vụ, những bước tiến hành, những điểm then chốt, cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, hướng dẫn, học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. 12 - Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Phát triển nhân sự Con người là tài sản then chốt của mọi doanh nghiệp. Thu hút người tài và tìm đúng người đúng việc vốn đã là việc không dễ. Giữ chân và phát triển họ lại càng là việc đầy khó khăn và thử thách.Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự : - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. 1.2.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự Đánh giá thành tích công tác Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó.Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều 13 cố gắng làm việc tốt hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ. Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: - Phương pháp xếp hạng luân phiên - Phương pháp so sánh từng cặp - Phương pháp cho điểm Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là : Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, nâng cao hiệu quả công việc được giao. Tiền lương là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp : Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng nó có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động. Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao 14 năng suất lao động của mình.Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm… Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung,là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tỏ thái độ quan tâm chân thành, tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… 15 16 Chương II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OKURA 2.1. SƠ LƯỢC QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 2.1.1 Quá trình hình thành 2.1.1.1 Giới thiệu về công ty Tên công ty : Công ty TNHH OKURA Địa chỉ : Trụ sở và nhà xưởng sản xuất của công ty đặt tại Khu Công Nghiệp Hố nai 3- Huyện Trảng Bom – Đồng Nai. Điện thoại : (061) 3671056 – 3671057 – Fax : (061) 3986280 Mã số thuế : 3600511964 Ngân hàng giao dịch : . Tài khoản số : 0121.000.112034 Thành lập năm 2001 theo giấy phép đầu tư số 96/GP- KCN- ĐN. 1.1.2 lịch sử hình thành và phát triển Công ty là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, được thành lập và chính thức đi vào hoạt động 10/08/1999 theo giấy phép 96/GP – KCN – ĐN do ban quản lí KCN Đồng Nai cấp với tên gọi Công Ty TNHH OKURA .Thời gian hoạt động 50 năm. Với tổng số vốn đầu tư 2.200.000 USD, Vốn pháp định là 1.100.000 USD. Trong đó: 1 Vốn cố định: 2.000.000 USD 2 Vốn lưu động: 200.000 USD 3 Diện tích rộng: 30.000 m2 Trong quá trình hoạt động công ty đã được ban quản lí các KCN tỉnh Đồng Nai cấp bổ sung các giấy phép điều chỉnh sau: Giấy phép điều chỉnh số 96/GPĐC1 - KCN -ĐN ngày 18/03/2002 chuẩn y việc chuyển nhượng vốn pháp định 17 Giấy phép điều chỉnh số 96/GPĐC2 -KCN -ĐN ngày 20/01/2003 chuẩn y việc điều chỉnh tăng vốn đầu tư Giấy phép điều chỉnh số 96/GPĐC3 -KCN - ĐN ngày 18/09/2003 chuẩn y việc chuyển nhượng vốn pháp định, tăng vốn đầu tư, vốn pháp định và bổ sung chủ đầu tư. Giấy phép điều chỉnh số 96/GPĐC4 -KCN -ĐN ngày 01/06/2004 về tăng vốn đầu tư và vốn pháp định. Giấy phép điều chỉnh số 96/GPĐC4 -KCN -ĐN ngày 05/08/2005 về việc chuẩn y việc chuyển nhượng vốn pháp định , tăng vốn đầu tư và vốn pháp định. Vốn đầu tư hiện nay : 7.000.000 USD Vốn pháp định : 2.232.500 USD Hoạt động chính của công ty là sản xuất và gia công các loại linh kiện, phụ tùng dùng cho xe ô tô và xe gắn my, linh kiện dập, linh kiện lọc dầu, phanh xe my, gia cơng chính xc khuơn dập, đồ g... Khách hàng chính: HondaVietnam, Murata Janpan, Nissin Vietnam, Yprex Vietnam, SanyoVietnam, Sana Traiding, Toshiba Co,.ltd… 2. 1.2. Quá trình phát triển và Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Công ty TNHH OKURA với bộ máy gọn nhẹ theo chế độ 1 thủ trưởng, tổ chức bộ my quản lý theo mơ hình trực tuyến - chức năng. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty là tổng thể các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ và lệ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có trách nhiệm quyền hạn nhất định. Được bố trí theo từng nhóm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý sản xuất kinh doanh của công ty . Bộ máy của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Ban giám đốc có quyền hạn cao nhất, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và được sự giúp đỡ của các lãnh đạo các bộ phận, chức năng để điều hành công việc. Mỗi người lãnh đạo giữ quyền nhất định trong phạm vi tổ chức của mình và trực tiếp có trách nhiệm trước ban giám 18 đốc công ty. Chức năng của các phòng ban, bộ phận được chia rõ ràng phù hợp với cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất của công ty. Chức năng từng phòng ban • Chủ tịch hội đồng quản trị: − Là người trực tiếp tổ chức chỉ đạo, điều hành về hoạt động kinh doanh của công ty. Là người nắm nguồn vốn lớn nhất trong công ty, là người có quyền hành cao nhất trong công ty. • Tổng giám đốc : Do hội đồng quản trị bầu ra, là người trực tiếp tổ chức chỉ đạo, quản lý, điều hành và theo dõi toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Là người chịu trách nhiệm về mặt pháp lý đối với nhà nước. • Phòng thiết kế : − Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về kỹ thuật chế tạo sản phẩm − Thiết kế các sản phẩm theo đúng yêu cầu kỹ thuật cho các phân xưởng thực hiện chế tạo theo đúng thiết kế bản vẽ. − Kiểm tra các xưởng thực hiện công tác chế tạo sản phẩm đúng kích thước kỹ thuật và chất lượng đề ra. − Khi có đơn đặt hàng phòng thiết kế phải có nhiệm vụ thiết kế các loại mẫu mã cho phù hợp với đơn đặt hàng. • Phòng QC: − Chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm từ các giai đoạn ban đầu cho đến khi thành phẩm nhập kho, xuất kho. Đồng thời có nhiệm vụ đo lường, nắm rõ kỹ thuật sản xuất và tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất. − Kiểm tra các hàng hóa nhập vào công ty và tiêu chuẩn hóa các dụng cụ máy móc trong xưởng. Phòng QC là phòng ban chịu trách nhiệm cao nhất về chất lượng sản phẩm của công ty, có trách nhiệm lập đối sách cải tiến chất lượng sản phẩm và trả lời khiếu nại của khách hàng về chất lượng. 19 • Phòng quản lý sản xuất: − Chịu trách nhiệm quản lý các kho hàng hóa, linh kiện nhập kho, linh kiện được sản xuất tại công ty, quản lý các kho nguyên liệu dùng cho sản xuất sản phẩm, quản lý hàng hóa xuất nhập…để báo lên cấp trên tìm cách giải quyết kịp thời − Lập kế hoạch và triển khai sản xuất khi nhận được đơn đặt hàng từ bộ phận kinh doanh, theo dõi giám sát tình hình sản xuất, theo dõi tiến độ và đôn đốc sản xuất theo đúng kế hoạch đề ra. • Phòng vật tư: − Phòng Vật tư có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, giá cả thị trường các chủng loại vật tư nguyên vật liệu cho các phòng ban liên quan. Mua sắm, cung cấp vật tư nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm. − Căn cứ kế hoạch sản xuất kinh doanh để xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư và cung cấp vật tư NVL phục vụ sản xuất cho các đơn vị trong Công ty. − Cung cấp thông tin giá cả thị trường các loại vật tư, nguyên nhiên vật liệu cho phòng phục vụ cho công tác hạch toán kế toán. Báo cáo số lượng, chất lượng vật tư xuất nhập và tồn kho theo chế độ từng tuần, từng tháng. Thống kê chi phí vật tư cho từng sản phẩm. − Thống kê ghi chép (thẻ kho, phiếu nhập xuất kho, biên bản bàn giao máy móc thiết bị, sổ theo dõi cung cấp vật tư .vv.. ) theo quy định của Công ty và Nhà nước. Xây dựng định mức vật tư để không ngừng tiết kiệm trong việc sử dụng vật tư, nguyên nhiên liệu trong quá trình sản xuất kinh doanh. − Chịu trách nhiệm thống kê và cung cấp số lượng vật tư đã xuất ra khi phương tiện hoàn thành đối chiếu với dự toán ban đầu để làm cơ sở quyết toán từng phương tiện. • Phòng kinh doanh: 20 − Là phòng chuyên môn tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc công ty về công tác tổ chức kinh doanh theo chức năng, nhiệm vụ của công ty và phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty. Phòng kinh doanh có các nhiệm vụ sau: + Bán hàng và thiết lập các chiến dịch giới thiệu sản phẩm, khai thác nguồn hàng trong và ngoài nước đáp ứng nhu cầu kinh doanh theo kế hoạch của công ty. + Tìm hiểu đặc điểm của sản phẩm mình bán và các sản phẩm cùng loại trên thị trường theo từng thời điểm để từ đó xác định chỉ tiêu kế hoạch về sản xuất và thông báo cho các phòng ban khác để cùng nhau phối hợp thực hiện. + Ngoài ra phòng kinh doanh có nhiệm vụ quan hệ giao dịch với khách hàng, đề xuất ký các hợp đồng mua bán, tổ chức thực hiện hợp đồng theo quy định. • Phòng xuất nhập khẩu: − Có trách nhiệm làm thủ tục nhập khẩu các thiết bị, các nguyên vật liệu và các linh kiện từ nước ngoài vào công ty để phục vụ cho sản xuất, cũng như các thư tục kê khai xuất khẩu hàng hóa. • Phòng tài vụ-kế toán: − Thu thập, phân loại xử lý đánh giá tổng hợp các dữ liệu có liên quan đến hoạt động trong công ty. Nhằm giúp cho ban giám đốc điều hành và quản lý các hoạt động kinh tế tài chính ở đơn vị đạt hiệu quả cao. Vì vậy phòng kế toán có các nhiệm vụ sau: + + Lập kế hoạch tài chính dài hạn, định kỳ chuẩn bị vốn kinh doanh Thực hiện và kiểm tra việc sử dụng vốn, kiểm tra các quy định ghi chép sổ sách theo đúng pháp luật của nhà nước. + Thực hiện nghĩa vụ của công ty đối với nhà nước + Hạch toán đầy đủ giá thành sản phẩm, lập các biểu kinh tế theo định kỳ, chuẩn bị số liệu và quyết toán với cơ quan tài chính theo định kỳ. Đồng thời phản ánh đầy đủ các khoản chi phí bỏ ra trong quá trình sản xuất kinh 21 doanh của công ty. Kiểm tra việc thực hiện bù đắp chi phí và lỗ lãi trong hoạt động kinh doanh của công ty. + Thanh toán thu chi với khách hàng. • Phòng nhân sự: − Thực hiện việc tổ chức tuyển dụng cán bộ công nhân viên trong công ty, trông coi mọi hoạt động sinh hoạt trong công ty, đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, vệ sinh, y tế, nhà ăn. Quản lý hoạt động kinh doanh, định mức tiền lương, quy định chi phí sản xuất chung và an toàn lao động, bồi dưỡng và nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Quản lý lao động cho các phòng ban, phân xưởng.Soạn thảo các văn bản, nội quy công ty, chức năng nhiệm vụ quyền hạn và các quy định khác. 1.2.3 Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Trong những năm gần đây để bắt kịp nền kinh tế thị trường có cạnh tranh để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra được thị trường chấp nhân, công ty đã chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan hệ với nhiều bạn hàng trong và ngoài nước, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Hàng năm đi sâu nghiên cứu thị trường để có những chiến lựơc chính sách sản xuất sản phẩm phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước. • Đặc điểm về máy móc thiết bị. Với đặc điểm của cơ khí nói chung thì máy móc chủ yếu trong sản xuất là những máy chuyên dùng có giá trị lớn,chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn. Phần lớn trang thiết bị máy móc của công ty được nhập từ Nhật Bản như máy phay CNC,máy cắt dây CNC, máy dập thủy lực,máy MC…với dây chuyền đồng bộ, máy móc trang thiết bị hiện đại, độ chính xác cao nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cũng như sức cạnh tranh của sản phẩm cũng được nâng cao. 22 • Đặc điểm về nguyên vật liệu của công ty. − Nguyên vật liệu là một trong những đối tượng lao động chính của quá trình sản xuất. Với đặc điểm của ngành cơ khí, nguyên vật liệu chính của công ty là thép hợp kim, gồm 40% phải nhập từ nước ngoài theo tiêu chuẩn Nhật, Mỹ… Để sản xuất máy công cụ, thì các loại thép trong nước không đáp ứng đủ các yêu cầu về kỹ thuật, do vậy công ty phải nhập nguyên vật liệu cảu nước ngoài để đáp ứng nhu cầu sản xuất. • Đặc điểm về sản phẩm. Sản phẩm của công ty cơ khí rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã: công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm linh kiện xe máy, ô tô các phụ tùng thay thế tới các máy cắt gọt kim loại, gia công chính xác khuôn gá, bên cạnh đó công ty cũng nhận sản xuất linh kiện máy lạnh, lọc dầu, lọc gió ... • Đặc điểm về thị trường tiêu thụ và hợp đồng sản xuất. Hiện nay do yêu cầu của cơ chế mới, với phương châm đa dạng hoá sản phẩm và mở rộng thị trường, sản phẩm sản xuất của công ty đã bước đầu chiếm lĩnh thị trường thông qua việc sản xuất theo yêu cầu hợp đồng, từng khách hàng cụ thể mà chỉ đạo sản xuất, chất lượng sản phẩm, chất lượng quản lý đã được nâng cao rõ rệt. Hợp đồng sản xuất có đặc điểm là tương đối dài, khoảng từ 46 tháng đối với các hợp đồng có giá trị lớn. Thời hạn hợp đồng như vậy là điều đáng mừng, hơn nữa là công ty đã tạo được vị thế trên thị trường quốc tế như Nhật Bản, Italia, Israel, Đài Loan, Hàn Quốc…chủ yếu là những linh kiện lọc dầu, lọc gió của xe ô tô. 2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 2.2.1. Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lượng và cơ cấu 23 Do đặc điểm sản xuất của công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu sự chi phối, sự yêu cầu ngày càng cao của thị trường cho nên việc làm trong công ty lúc thừa, lúc thiếu, có bộ phận thừa việc nhưng lại có bộ phận thiếu việc do đó ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của công ty ChØ tiªu 1) Tổng số lao động N¨m 2009 1290 N¨m 2010 1090 N¨m 2011 925 2) Số lao động nữ 250 248 237 3) Số lao động nam 1040 842 688 Trong đó: Báo cáo tình hình lao động qua các năm 2009-2011 Từ bảng trên ta thấy số lượng lao động biến đổi theo từng năm. Nguyên nhân là do yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường,cùng với sự tiến bộ của máy móc công nghệ và nhu cầu cấp thiết phải có một đội ngũ lao động có đủ năng lực, trình độ để đáp ứng được tình hình sản xuất mới. Do đó không còn cách nào khác là công ty phải thực hiện bố trí sắp xếp lại cho phù hợp nhằm tìm ra được những người đạt yêu cầu và bên cạnh đó công ty cũng cố gắng giải quyết các chế độ cho người lao động đối với người nằm trong diện bị giảm biên chế. Đó chính là lý do mà tại sao số lao động năm 2009 , 2010 và năm 2011 có sự giảm mạnh như vậy cũng là một chiến lược phát triển của công ty . Như vậy, công ty đã tạo cho mình một đội ngũ lao động đảm bảo số lượng luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của sản xuất . Vì đặc thù của công ty là sản xuất sản phẩm ngành cơ khí - chủ yếu là công việc nặng nhọc - nên tỷ trọng nữ ở công ty chiếm tỷ trọng nhỏ hơn và tương đối ổn. Đội ngũ cán bộ công nhân viên nữ này được bố trí làm việc ở những vị trí phù hợp với khả năng, năng lực cũng như điều kiện của họ. Và để thấy rõ hơn sự hợp lý về số lượng nguồn nhân lực của công ty ta nghiên cứu bảng sau : Nhu cầu về nguồn nhân lực của một số phòng ban công ty STT 1 Các bộ phận Văn phòng giám đốc Hiện có 3 24 Nhu cầu 3 Chênh lệch - 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Phòng quản lý Phòng tài vụ-kế toán Phòng quản lý sản xuất Phòng thiết kế Phòng QC Phòng kỹ thuật Phòng vật tư Phòng kinh doanh Phòng xuất nhập khẩu 6 4 7 7 9 8 4 4 2 6 5 5 9 11 9 3 4 2 -1 +2 -2 +2 -1 +1 - Qua bảng trên ta thấy, việc sử dụng số lượng lao động ở một số phòng ban của công ty chưa được hợp lý vì còn một số phòng ban ở tình trạng thừa nhân viên so với nhu cầu dẫn đến tình trạng lãng phí lao động, ví dụ như phòng QC, phòng quản lý sản xuất … Do đó hiệu suất công tác thấp không giảm được chi phí lao động, phòng kỹ thuật, phòng thiết kế … lại hoạt động trong tình trạng thiếu lao động từ đó xảy ra hiện tượng làm không hết việc, một nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc gây ra sự căng thẳng, mệt mỏi và điều này dẫn đến việc giảm năng suất lao động Đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty TNHH Okura nói riêng thì việc xác định số lao động cần thiết ở từng bộ phận trực tiếp và gián tiếp có ý nghĩa rất quan trọng trong vấn đề hoàn thành một cơ cấu lao động tối ưu. Vì vậy mà nếu thừa lao động thì gây khó khăn cho quỹ tiền lương và lãng phí sức lao động và nếu thiếu thì không đáp ứng được yêu cầu về lao động (công ty có sơ đồ lượng lao động). Số lượng lao động. Chỉ tiêu Năm 2008 2009 lệ Số 2010 Tỷ Số Tỷ Lao động gián tiếp lượng 67 % 7.85 lượng 62 % 4.81 lượng 54 % 4,95 lượng 58 % 6,27 Lao động trực tiếp 953 92.15 1228 95,19 1036 95.05 867 93,73 Tổng số lao động 1020 100 1290 100 1090 100 925 100 25 lệ Số 2011 Tỷ lệ Số Tỷ lệ Qua số liệu của bảng trên ta thấy cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của cong ty có sự tăng giảm không đáng kể. Ngoài ra chất lượng của lực lượng lao động tại Công ty TNHH Okura còn được thể hiện ở trình độ chuyên môn, khả năng và kỹ năng làm việc, bên cạnh đó bố trí lực lượng lao động này đúng việc, đúng ngành, đúng nghề, đạt ở mức tương đối cao. Sau đây xin được đưa ra một cách tổng quát về chất lượng của lực lượng lao động trong công ty như sau : ST T 1 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 5 5 Loại lao động Văn phòng Tổn g số PT 35 0 0 1 1 1 1 0 4 2 0 2 0 4 2 1 2 2 6 CĐ TC 2 1 4 35-50 Trên 2 1 2 0 2 4 4 0 0 1 3 0 6 1 0 7 0 3 0 7 0 0 4 3 1 2 0 7 2 0 8 1 5 3 0 0 6 2 0 4 4 2 1 1 0 4 0 0 0 4 3 0 1 0 3 1 0 2 2 1 1 0 0 2 0 0 1 1 846 0 0 11 889 795 51 0 617 229 900 31 12 22 889 839 60 1 648 252 3,45 1,33 98.88 93,22 % % % % 6,66% 0.12% 72% 23% toán Phòng quản lý 7 sản xuất Phòng thiết kế 7 Phòng QC 9 Phòng kỹ thuật 8 Phòng vật tư 4 Phòng kinh 4 doanh Phòng xuất 2 nhập khẩu Tỷ trọng so với 100 tổng số Dưới 1 4 Tổng số LĐ ĐH 50 3 Phòng tài vụ-kế thông Giới tính Nữ 6 phổ Độ tuổi Nam giám đốc Phòng quản lý Lao động Trình độ % 2,44% Qua bảng cơ cấu lao động trên ta thấy đội ngũ cán bộ nhân viên lao động của công ty đa số là lao động trẻ 26 Vì đặc thù của công ty là sản xuất sản phẩm ngành cơ khí - chủ yếu là công việc nặng nhọc - nên tỷ trọng nữ ở công ty chiếm tỷ trọng nhỏ hơn và tương đối ổn định. 2.2. Chế độ làm việc của công nhân viên công ty. Điều kiện lao động thuận lợi sẽ tạo được tiền đề cho việc thực hiện có hiệu quả cho quá trình lao động. Trong thực tế thì công ty đã chú ý nhiều đến việc thực hiện đảm bảo điều kiện lao động thuận lợi cho người lao động. Chế độ làm việc được bố trí như sau : Thời gian làm việc : Thời gian làm việc trong điều kiện môi trường bình thường là 8 giờ trên 1 ngày, 48 giờ trong 1 tuần. Buổi sáng từ :7h đến 11h 30 Buổi chiều từ :13h đến 16h 30 Ngoài ra công ty còn có các chế độ nghỉ ngơi sau: Người lao động được nghỉ 10 ngày lễ tết trong năm, trong đó có 9 ngày lễ tết theo quy định của nhà nước và một ngày thành lập công ty. Trong điều kiện làm việc bình thường người lao động được nghỉ phép 12 ngày trong 1 năm, cứ 5 năm làm việc được nghỉ thêm một ngày. Trong điều kiện làm viêc độc hại được nghỉ phép 13 ngày trong năm phải cứ 5 năm làm việc được cộng thêm 1 ngày. Thêm vào đó là những chế độ Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội,chế độ thai sản…theo quy định. Ngoài ra công ty còn quy định những người nghỉ không có lý do chính đáng hoặc nghỉ việc riêng ( không theo quy định) thì những ngày đó nhân viên sẽ bị phạt thậm chí bị kiểm điểm. 2.3. Điều kiện và môi trường làm việc 2.3.1Môi trường làm việc + Qua thực thế xuống công trường để tìm hiểu ý kiến của công nhân thì đa số các ý kiến mọi người cho rằng môi trường làm việc tương đối sạch sẽ, 27 tuy nhiên tiếng ồn còn lớn , đặc biệt là thời tiết mùa hè nắng làm ảnh hưởng tới sức khoẻ người lao động. 2.3.2.Sức khoẻ người lao động + hàng năm công ty tổ chức khám chữa bệnh cho cán bộ công nhân viên theo định kỳ.. Bảng thống kê tình hình sức khoẻ của công nhân viên năm 2009 đến 2011 Đơn vị : người Phân loại Loại 1 Loại 2 Loại 3 Tổng người được khám năm 2009 765 59.93% 513 39,76% 12 0,91% 1290 2010 677 62,11% 407 37,34% 6 0,55% 1090 2011 593 64,11% 328 35.45% 4 0,44% 925 Loại 1: Khoẻ Loại 2: Trung bình Loại 3: Yếu Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy do tổng số lao động có sự thay đổi.Nên loại lao động qua mỗi năm cũng thay đổi, ta thấy năm 2009 tỷ lệ lao động loại 3 là : 0,91% và xuống còn 0,55% năm 2010 sau đó còn tiếp tục xuống mức 0,44% vào năm 2011 chứng tỏ rằng việc đảm bảo điều kiện lao động đang tốt dần lên và doanh nghiệp chú ý đến sức khoẻ con người hơn trong quá trình tuyển dụng. Mặt khác những nội quy 5S cũng đã và dang được thực hiện một cách rất nghiêm túc góp phần đảm bảo tình hình vệ sinh trong nhà máy cũng như sức khỏe của người lao động. Để tạo điều kiện cho người lao động làm việc được nhanh chóng không bị đứt đoạn, nâng cao năng xuất lao động để tiến hành sản xuất với hiệu quả cao thì cần phải tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc. Công tác phục vụ nơi làm việc được Công ty tiến hành cụ thể như sau : 28 + Trang bị đầy đủ máy móc thiết bị tại nơi làm việc + Nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ được bố trí gọn gàng có hệ thống và gần nơi làm việc đảm bảo nhanh gọn, dễ lấy. + Sửa chữa bảo dưỡng thiết bị máy móc kịp thời, định kỳ. Các dụng cụ thay thế khi có sự cố luôn có dự phòng để đảm bảo quá trình làm việc luôn được liên tục không bị đứt đoạn khi sự cố xảy ra. - Vấn đề bảo hộ lao động. Công tác vệ sinh an toàn lao động cũng được công ty chú trọng, công ty đã thành lập mạng lưới an toàn vệ sinh đến từng tổ sản xuất thi công.Hàng năm cán bộ công nhân viên đều được cấp phát bảo hộ lao động. Nhìn chung là người lao động được trang bị hoàn toàn đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho quá trình làm việc Trang thiết bị bảo hộ lao động được cấp phát theo từng vị trí cụ thể bao gồm: + 02 bộ quần áo bảo hộ lao động + 02 đôi giày bảo hộ lao động + nút chống ồn + ủng và bao tay cao su + mũ cứng, mũ bảo hộ lao động + Gang tay vải + Áo mưa + Khẩu trang y tế… 2.4. Công tác Tuyển Dụng Lao Động Trong Công Ty Tuyển dụng là quá trình thu hút người xin việc từ lực lượng lao động ngoài xã hội và lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phức tạp và tốn kém. Do đó, khi các phòng ban có nhu cầu về nhân viên, họ sẽ trình lên ban giám đốc và phòng tổ chức hành chính. Tiếp đó giám đốc và trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ trực tiếp xem xét và xác định nhân viên, công nhân sắp được tuyển 29 có đủ các tiêu chuẩn về trình độ và có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. Hiện nay theo xu thế chung công TNHH Okura đang thực hiện tuyển nhân viên theo 2 hướng : 2.4.1 Nguồn nội bộ . Khi nhu cầu sản xuất đòi hỏi hoặc và khi nhân viên trong nội bộ công ty có kinh nghiệm và thực sự có năng lực nhằm giúp những người trong công ty có cơ hội thăng tiến, do vậy họ sẽ gắn bó với công ty hơn, làm việc tích cực hơn. Đồng thời họ là người đã quen thuộc và hiểu rõ các chính sách của công ty nên chỉ trong khoảng thời gian ngắn họ sẽ hội nhập được với môi trường làm việc mới. 2.4.2. Nguồn bên ngoài . Bạn bè, họ hàng của nhân viên : Các nhân viên trong công ty thường biết rõ bạn bè người thân của họ đang có nhu cầu tìm việc làm, nên họ đã giới thiệu cho công ty những người có khả năng, trình độ học vấn phù hợp với yêu cầu cụ thể của công việc. Tuyển dụng theo nguồn này công ty không mất thời gian thông báo tìm kiếm, mà khi có nhu cầu về nhân viên công ty sẽ được đáp ứng ngay. Tuy nhiên theo cách này có thể dẫn tới thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt cho công nhân khi bạn bè người thân họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này nếu giải quyết không tốt sẽ làm cho công tác quản trị cả công ty gặp khó khăn. + những người tự nộp đơn xin việc : thì sẽ phải thông qua các bước tuyển dụng tại công ty Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên Kiểm tra sức khoẻ 30 Đánh giá ứng cử viên và quyết định. - Thông báo công khai đầy đủ các điều kiện tuyển dụng. Hồ sơ tuyển dụng gồm: + Đơn xin làm việc của người lao động. + Xác nhận sức khoẻ do phòng y tế công ty làm thủ tục. + Các văn bằng chứng chỉ có liên quan + Giấy bảo đảm của người giới thiệu + Ý kiến nhận xét, đề nghị của đơn vị có người lao động làm việc, thử nghề. - Chuẩn bị hợp đồng lao động với đầy đủ nội dung cần thiết theo quy định của pháp luật được chi tiết tại quyết định 207/LĐ-TBXH-QĐ ngày02/04/1993 - Triển khai hợp đồng lao động sau khi hợp đồng đã được ký. 2.4.3 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ trong công ty không chỉ mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoản thời gian nhất định. Nó là chìa khoá mở ra cánh cửa thành công của quá trình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Đây là một công việc khó song ở Công ty TNHH Okura đánh giá thực hiện công việc của người lao động là nhiệm vụ hàng đầu nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng người giúp họ nhận thức về mức độ hoàn thành công việc mà họ đang làm, nhất là những công việc chức vụ phức tạp , để từ đó người lao động điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp sự ưu tiên và tìm kiếm cơ hội phát triển toàn diện hơn nhằm đẩy mạnh sử dụng lao động có hiệu quả cũng như xem xét việc tăng lương, thưởng, phạt và cân nhắc đề bạt. Dựa vào thang điểm và các tiêu chuẩn đánh giá mà công ty đã nêu ra để đánh giá sự thực hiện công việc của từng lao động. Mỗi công nhân viên được cấp trên trực tiếp nhận xét theo trình tự sau: - Công nhân được nhận xét bởi giám sát viên, quản đốc, tổ trưởng - Nhân viên thuộc phòng nào do phòng đó nhận xét - Giám đốc xưởng, trưởng phòng, ban được nhận xét bởi giám đốc công ty 31 Đồng thời qua đánh giá, công ty nắm rõ năng lực cán bộ tránh được những sai lầm trong đề bạt gây ra, tạo sự thông suốt về nhận thức mục tiêu của công ty đến từng người lao động để có một môi trường hiểu biết phối hợp chặt chẽ hơn. Đó chính là vấn đề không kém phần quan trọng trong nghệ thuật quản lý hiệu quả của công ty. Tuy nhiên, đây là một công tác đòi hỏi các nhà quản lý lao động phải đầu tư nhiều công sức, nhiều thời gian. Vì vậy, việc cần thiết làm tìm ra biện pháp khoa học, cải tiến công tác này nhằm đạt hiệu quả hơn. Và hơn hết là sự cần thiết đánh giá một cách chính xác sự thực hiện công việc của người lao động để thấy được khả năng trình độ, thái độ làm việc của người lao động để có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp với những yêu cầu của công việc. 2.4.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tổ chức đào tạo:căn cứ vào “kế hoạch đào tạo” do giám đốc xét duyệt, phòng đào tạo đứng ra tiến hành tổ chức đào tạo với các hình thức phù hợp. Bao gồm: - Gửi các cán bộ công nhân viên cần đào tạo trong năm mà công ty không có khả năng tự đào tạo tới các trường, trung tâm để đào tạo. -Tổ chức đào tạo tại công ty: Trưởng phòng tổ chức nhân sự tiến hành mời giáo viên bên ngoài về đào tạo cho cán bộ công nhân viên tại công ty. -Đào tạo tại chỗ: Trưởng đơn vị có trách nhiệm tổ chức đào tạo tại chỗ cho cán bộ công nhân viên đơn vị mình (trường là đào tạo kèm cặp khi mới vào, bổ túc nghề) Với một quy trình đào tạo như trên, dưới sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo công ty và sự nỗ lực thực hiện, trong những năm qua công ty đã đạt được những kết quả đáng kể trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của thị trường ngày càng cao về chất lượng và kiểu dáng, do đó yêu cầu về lao động ngày càng cao và hàng năm công ty có xu hướng đào tạo và đào tạo lại lao động. Công tác đào tạo và đào 32 tạo lại nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty được tiến hành thường xuyên để ngày càng hoàn thiện hơn. Cụ thể việc tổ chức đào tạo như sau: Về văn hoá: Công ty cho mở các lớp về ngoại ngữ, vi tính và quản lý kinh tế tại trường trung học công nghệ chế tạo máy của trường cho cán bộ công nhân viên học. Thời gian học thường là một đến hai buổi trong một tuần hoặc công ty tạo điều kiện cho cá nhân học hàm thụ tại các trường bách khoa, kinh tế , tài chính, thương mại… Về chuyên môn: Cụ thể như mới đây công ty cũng tổ chức đào tạo cho cán bộ nhân viên phòng quản lý chất lượng cũng như những phòng ban có liên quan về hệ thống chất lượng ISO 9001. Hàng năm công ty đều có các lớp đào tạo về khoa học kỹ thuật, kỹ thuật mới, về chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh lao động và đặc biệt là đào tạo nâng bậc thợ, nâng cao tay nghề. Kết thúc các khoá học, công ty có tổ chức thi và kiểm tra để đánh giá một cách khách quan khả năng tiếp thu của từng cán bộ hoặc căn cứ vào kết quả học tập sau thời gian đào tạo. Từ đó đưa ra đánh giá chung về chất lượng đào tạo của cán bộ công nhân viên trong công ty. Phát triển nguồn nhân lực: là một nhiệm vụ thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng. Điều đó có liên quan đến đòi hỏi của tiến bộ kỹ thuật, của năng xuất lao động, của chất lượng sản phẩm để có khả năng chất lượng trên thị trường, đồng thời nó còn liên quan đến sự phát triển của con người. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải thực hiện được những yêu cầu sau - Giáo dục kiến thức bậc phổ thông và nghề nghiệp - Giáo dục cho cán bộ quản lý về điều khiển, tổ chức, quản lý, kinh tế - Giáo dục về văn hoá, nghệ thuật, thể dục thể thao … việc đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp còn bao gồm cả giam đốc, trưởng phòng, kỹ sư cán bộ kỹ thuật, các cán bộ quản lý doanh nghiệp 33 Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Okura thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và có hiệu quả và phần lớn đã đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh , yêu cầu của công việc. Công ty đã có sự quan tâm đúng mức, có chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên chưa có trình. 2.4.5.Tình hình đãi ngộ trong công ty Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua : tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và thu nhập khác. * Tiền lương Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, thanh toán trực tiếp cho người lao động. Công thức tính lương theo thời gian Lương cơ bản*Ngày công làm việc trong tháng/Ngày công chuẩn Ngoài ra người lao động còn được hưởng những khoản tiền phụ cấp khác theo quy định. Căn cứ vào cách tính lương trên có thể tính lương cho Bà Nguyễn Lệ Thủy như sau: + Lương cơ bản: 3.000.000đ + Ngày công thực tế : 27 ngày + Tiền phụ cấp nhà ở, đi lại : 20.000đ/ ngày Số lương thời gian tính cho bà Thủy là: (tháng 10 năm 2011) Ftg = 3.000.000 x 27 = 3.115.384 đ/ ngày. 26 Ngoài số tiền lương thời gian, Bà Thủy còn được hưởng một khoản lương ăn ca cho những ngày đi làm thực tế: Tiền phụ cấp nhà ở, đi lại = 20.000đ/ ngày x 27 ngày = 540.000đ Vậy tổng số tiền bà Thủy , được hưởng là : 3.115.384 + 540.000 = 3.655.384 đồng 34 * Tiền thưởng và phụ cấp - Công ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, các đon vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Ngoài tiền lương, BHXH, công nhân viên có thành tích trong sản xuất, trong công tác được hưởng khoản tiền thưởng, việc tính toán tiền lương căn cứ vào quyết định và chế độ khen thưởng hiện hành Tiền thưởng thi đua từ quỹ khen thưởng, căn cứ vào kết quả bình xét A,B,C và hệ số tiền thưởng để tính. Tiền thưởng về sáng kiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm vật tư, tăng năng suất lao động căn cứ vào hiệu quả kinh tế cụ thể để xác định. - Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác : quỹ phúc lợi và phụ cấp cho các cán bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trường hợp làm thêm, phụ cấp độc hại….. Đãi ngộ tinh thần - Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, thăm quan du lịch cho các cán bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban - Cuối năm họp biểu dương gương mặt tiêu biểu. 35 Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện trong công tác quản trị nhân lực ở Công ty TNHH OKURA 3.1. NHẬN XÉT VỀ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OKURA 3.1.1.Ưu điểm H¬n 10 n¨m x©y dùng vµ trëng thµnh C«ng ty TNHH OKURA có lóc th¨ng, lóc trÇm vµ gÆp kh«ng Ýt nh÷ng khã kh¨n nhÊt lµ khi nÒn kinh tÕ níc ta chuyÓn sang c¬ chÕ thÞ trêng. Tuy nhiªn nh÷ng khã kh¨n vµ h¹n chÕ ®ã ®îc Chñ tÞch Héi ®ång qu¶n trÞ vµ c¸n bé c«ng nh©n viªn cïng nhau qu¶n lý tiÕp thu nh÷ng chÝnh s¸ch, chÕ ®é, th«ng tin ®Ó ®a C«ng ty lªn mét tÇm cao mới. Trong qu¸ tr×nh héi nhËp víi nÒn kinh tÕ khu vùc vµ thÕ giíi. Cïng víi sù thay ®æi trong chÝnh s¸ch qu¶n lý kinh tÕ. C«ng ty tiÕp tôc ®Çu t vèn, c«ng nghÖ, mÉu m·, vµ ®µo t¹o l¹i nhiÒu c¸n bé qu¶n lý nhÊt lµ c¸n bé phßng tµi vô vµ c«ng nh©n lµnh nghÒ thµnh kü thuËt bËc cao ®Ó vËn hµnh c«ng nghÖ míi ®Ó ®øng v÷ng vµ c¹nh tranh ®îc trªn thÞ trêng. C«ng ty ®· t¹o ra ®îc uy tÝn vµ h×nh ¶nh cho s¶n phÈm cña m×nh trong t©m trÝ kh¸ch hµng. Mặc dù, trong những năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có những bước thăng trầm, những biến động do sự chuyển đổi cơ chế, do sự khắt khe của cơ chế thị trường, nhưng công ty đã không ngừng xây dựng thực hiện và hoàn thiện kịp thời các cơ chế quản lý, công tác sắp xếp lại tổ chức bộ máy và lao động được thực hiện theo hướng ngày càng gọn nhẹ, đạt năng suất và hiệu quả công tác cao, công tác đầu tư kỹ thuật và công nghệ theo chiều sâu được đẩy mạnh để nâng cao năng lực và chất lượng sản xuất kinh doanh, phong trào phát huy sáng kiến cải tiến lỹ thuật, lao động sáng tạo của công ty được thổi thêm luồng gió mới. Ngoài việc thường xuyên hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp và bố trí lao động, thực hiện tính giảm lao động nhằm tạo ra một đội ngũ lao động tối ưu, có đủ năng lực trình độ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Bên 36 cạnh đó công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo và đạo tạo lại cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm nâng cao mặt bằng dân trí cũng như trình độ tay nghề trong toàn công ty. Công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc ngày càng được hoàn thiện và luôn tạo ra một bầu không khí thoải mái, tâm lý tích cực trong toàn công ty. Bộ máy quản lý lãnh đạo công ty đang từng bước được chấn chỉnh tinh giảm hợp lý tăng cường các bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ để đạt hiệu quả công tác cao hơn. Giám đốc công ty luôn quan tâm lo lắng đến viêc nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, nhất là giai đoạn hiện nay.Ban giám đốc luôn tạo điều kiện tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ quản lý bằng các hình thức học tập ngắn hạn để đạt tiêu chuẩn quy định của nhà nước. Công ty đặc biệt chú trọng quan tâm đến chính sách, công tác tiền lương, thưởng nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thu hút lao động giỏi. Gắn lợi ích của lao động với hiệu quả kinh doanh của công ty. Công tác thực hiện hợp đồng lao động, nội quy kỷ luật lao động mang tính chất chặt chẽ. Cụ thể và xác định được quyền hạn trách nhiệm rõ ràng của người lao động, ổn định lao động và thực hiện kỷ luật lao động một cách nghiêm chỉnh trong toàn công ty. 3.1.2.Nhược điểm Những tồn tại trong việc quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Mặc dù công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, song trong quá trình đó còn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần phải được xem xét. + Công tác tuyển dụng nhân viên cho công ty chưa mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trường. +Việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, chưa thực sự “đúng người-đúng việc-đúng lúc-đúng chỗ”. Do đó gây nên sự lãng phí lao động cho công ty. 37 +Phòng tổ chức cán bộ hoạt động chưa được chủ động, công tác đào tạo nhận lực của công ty chưa được quan tâm đúng mức thể hiện ở việc lập kế hoạch đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, sát thực. +Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí bởi do tính chất công việc, do chính bản thân công nhân đó chưa có ý thức tiết kiệm, tay nghề kém, vẫn chưa có biện pháp đan xen công việc tận dụng thời gian rảnh rỗi. Ngoài ra công tác tạo động lực của công ty chưa phát huy được hiệu quả cao. Hiện nay công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế như giao quyền cho các cấp dưới còn chênh lệch về khối lượng công việc. Do đó không thể tránh khỏi những nhược điểm nhất định. 3.2. Một số giải pháp 3.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh và công tác quản lý,đào tạo và phát triển nhân lực. Việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho người lao động phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty.Từ đó đánh giá chính xác nhu cầu hiện tại và những mục tiêu của những năm tiếp theo. - Công ty mở lớp đào tạo huấn luyện một số cán bộ của công ty cử đi học cán bộ khóa nâng cao chuyên ngành, thi lên bậc nâng cao trình độ nghiệp vụ của phòng ban, học thêm ngoại ngữ, sử dụng thanh thạo vi tính. Công ty cần duy trì và nâng cao phương thức quản lý theo quy định của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 hiện tại, gắn trách nhiệm quyền hạn của từng bộ phận với hiệu quả sản xuất kinh doanh chung . Nghiên cứu phương thức quản lý phù hợp cho các đơn vị sản xuất ( khoán theo định mức tiêu hao vật tư , lao động , khoán sản phẩm , tự hạch toán … ).Cần được triển khai và thiết lập phương pháp quản lý đơn giản rõ ràng mà chặt chẽ phù hợp với pháp luật để tiến hành thí điểm, rút kinh nghiệm nhân lên diện rộng 38 - Đồng thời cũng tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý có cơ hội thăng tiến. - Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trchs nhiệm, yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vào sự nghiệp của công ty. - Nhân viên phải được đào tạo đúng ngành đúng nghề. - Ngoài ra công ty nên tổ chức giao lưu giưa các nhân viên với nhau. - Người công nhân có kinh nghiệm hướng dẫn cho những công nhân mới. - Thực hiện theo nguyên tắc, đảm bảo việc làm góp phần nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đời sống vật chất đầy đủ hơn tạo điều kiện công tác tốt. - Nâng cao công nghệ kĩ thuật, trang bị, đầu tư một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ công trình lớn đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động, chú ý phát triển nghiên cứu kĩ các hình thức tiền lương, tiền thưởng. - Tập trung triển khai, mở rộng điạ bàn, tăng cường công tác tài chính, có biện pháp thu hồi vốn hiệu quả, triển khai nhanh các công trình, hạng mục công trình còn dở dang, triển khai các công trình mới để đảm bảo kế hochj sản xuất kinh doanh đề ra. đảm bảo công trinh tiến độ, chất lượng, kỹ mĩ thuật để tạo uy tín cho chủ đầu tư nhằm giữ vững địa bàn hiện có đồng thời có những biện pháp tăng cường hợp tác kinh doanh, liên kết tìm kiếm các đối tác có đủ năng lực về chuyên môn và cơ sở vật chất để mở rộng thị trường sản xuất kinh doanh của công ty. - Thực tế công tác quản lý lao động ở công ty vẫn còn mang tính chất chung chung, chưa có sự phân loại lao động cụ thể, chi tiết theo từng đối tượng. Để công tác quản lý lao động đạt hiệu quả cao hơn nữa, công ty cần bổ nhiệm một cán bộ chuyên trách theo dõi, quản lý số lượng lao động và phân 39 loại rõ ràng số lượng lao động theo cấp bậc, bậc thợ… theo từng bộ phận sản xuất kinh doanh theo mỗi tháng, lập báo cáo về tình hình lao động rồi nộp cho phòng ban quản lý để tổng hợp số liệu và có kế hoạch phân công lao động khoa học hơn. - Việc quản lý thời gian lao động ngoài vấn đề theo dõi chặt chẽ qua bảng chấm công cần phải theo dõi thêm về thời gian số giờ làm việc. Nếu làm việc không đủ theo ca quy định thì trừ theo giờ, và nếu làm thêm giờ cũng cần có phiếu báo làm thêm giờ cùng với mức thưởng hợp lý cho thời gian làm thêm ngoài giờ ấy. Đối với công nhân sản xuất, được tính lương theo sản phẩm, nên chăng công ty có một mức quy định cụ thể về số lượng sản phẩm làm ra, nếu làm vượt mức được giao cũng cần có thưởng hợp lý theo doanh thu bên cạnh đó công ty nên bổ sung thêm vào quỹ lương phần quỹ khen thưởng dùng để làm khoản tiền thưởng cho những cá nhân hoặc tập thể đội sản xuất kinh doanh có sáng kiến, thành tích đạt được trong hoạt động của công ty sau mỗi kỳ sản xuất kinh doanh. - Việc sử dụng quỹ khen thưởng này không ảnh hưởng quá lớn đến quỹ lương của công ty mà nó còn góp phần trở thành động lực thúc đẩy người lao động hăng say sản xuất, sáng tạo và tích cực tham gia các phong trào của công ty nhằm nâng cao năng suất lao động, tăng lợi nhuận cho công ty. 3.2.2.Về công tác đánh giá thành tích công việc. Việc đánh giá thành tích công tác của các cán bộ công nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với bất kỳ một công ty nào vì qua việc đánh giá thì công ty mới thật sự xác thực được chất lượng công tác của người lao động và trên cơ sở đó có những chính sách phát triển nguồn nhân lực, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp… Việc đánh giá thành tích việc của công ty theo tôi cần phải thực hiện được các yêu cầu như: - Xác định chỉ tiêu về năng xuất lao động. 40 - Tiến hành kiểm tra, đo lường, và đánh giá kết quản theo các chỉ tiêu đã quy định. - Tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các biện pháp điều chỉnh nhằm thu được kết quả cao hơn. Theo tôi công ty nên áp dụng các cách đánh giá như + Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau + Để các cá nhân đánh giá mình + Cấp dưới đánh giá cấp trên thông qua các cuộc họp + Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới. 3.2.3. Về phân công lao động Sự phát triển lực lượng sản xuất là điều kiện quyết định trình độ phân công lao động xã hội, đặc biệt là sự phát triển của công cụ lao động. Đồng thời phân công lao động, bản thân nó, tác động trở lại đến sự phát triển của lực lượng sản xuất. Việc phân công lao động phải được thực hiện trên cơ sở quy trình công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật tạo ra được những cơ cấu về ngành nghề, trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của sản xuất, đạt được sự phù hợp cao giữa hệ thống con người và kỹ thuật về mặt số lượng và chất lượng, nhưng mặt khác lại phải thực hiện trên cơ sở chú ý đầy đủ yếu tố tâm lý xã hội của lao động. Thực tế công tác phân công lao động của công ty tương đối hoàn chỉnh , phù hợp với yêu cầu đặc điểm sản xuất sản phẩm của ngành cơ khí. Song còn có những tồn tại nhất định và sau đây là một số biện pháp mang tính khoa học - Sắp xếp lại vị trí cho các cán bộ công nhân viên sao cho phù hợp với yêu cầu, khả năng, nguyện vọng của từng người. - Cần có sự phân công lao động tỷ mỷ, chặt chẽ, chính xác, có tính toán đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ và ngành nghề khác nhau, đến việc đào tạo các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động về lao động trong doanh nghiệp 41 - Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty và để phát triển công ty thành một công ty lớn có uy tín trong ngành xây dựng thì công ty phải chú trọng tới nguồn nhân lực của minh,phải khuyến khích và có chế độ ưu đãi đặc biệt đối với nhuengx nhân viên đã làm tốt việc của mình, có tay nghề cao. - Xây dựng mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. Từ đó thúc đẩy được nhân viên lao động với hiệu quả cao. - Nhân viên sẽ được thưởng với những thu nhập ra tăng nếu vượt mức kế hoạch. - Với hình thức trả lương có thưởng, không chỉ phải trả lương tăng thêm khi năng suất lao động tăng mà còn trả lương thêm khi nâng cao chất lượng công việc như : tiết kiệm tiêu hao vật tư, có phát minh sáng kiến mới thì công ty sẽ tăng tiền thưởng để khuyến khích mọi người làm việc. - Về chính sách phúc lợi cho các cán bộ công nhân viên cuar công ty cho tới nay các hoạt động của công ty đã có kết quả tốt, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đó các hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động đòi hỏi công ty phải phát triển và duy trì nhiều hơn công tác này. 3.2.5. Công tác kỉ luật. Kỷ luật và thi hành kỷ luật là khía cạnh tốt quan trọng trong tương quan nhân sự. Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như là một cá nhân. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính xác không những nguy hại đến nhân viên mà còn có hại với tổ chức. Do đó, thi hành kỷ luật không nên áp dụng bừa bãi. Thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Do đó tiến hành thi hành kỷ luật cần phải năng động, uyển chuyển và liên tục. 42 Việc thực hiện kỷ luật lao động ở Công ty TNHH Okura được thực hiện một cách có hiệu quả, chặt chẽ và có tác dụng lớn đến người lao động. Việc thi hành kỷ luật phải theo một trình tự khoa học, hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải tuỳ theo mức độ mà áp dụng đi từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng hay nhẹ. Tuỳ cơ ứng biến Cho nghỉ việc là hình thức cảnh cáo nặng nhất nó luôn gây tổn thương cho người bị kỷ luật và cho cả gia đình họ. Ngoài ra còn gây cú xốc tâm lý cho bạn bè đồng nghiệp, với người lãnh đạo khi giải quyết công việc này sao cho khéo léo và tạo sự thải mái trong tâm lý chung trong công ty. 43 KẾT LUẬN Con người ngày càng có vai trò quan trọng trong mọi tổ chức.Con người được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Sự tồn tại của bất cứ tổ chức nào cũng cần đến sự hợp tác của các cá nhân trong đó. Chất keo dính kết họ làm việc với nhau không có gì khác ngoài những lợi ích mà họ đã khai thác từ sự tồn tại của tổ chức. Chính mối quan hệ giao thoa gắn kết lợi ích với nhau và tạo nên nội lực để đưa tổ chức phát triển. Vì vậy, vấn đề quản trị nhân lực trong tổ chức trở thành vấn đề cấp bách hiện nay. Ngày nay một tôt chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ hay thiết bị mà nó phụ thuộc vào rất nhiều sự lãnh đạo, tổ chức con người đối với tổ chức đó, do vậy công tác đào tạo và phát triển nhân lực phải được đặc biệt chú trọng. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển và đứng trước những thách thức trong giai đoạn hiện nay. Công ty TNHH Okura tăng hiệu quă sản xuất kinh doanh, cố gắng đứng vững và phát triển trên thị trường. Song trước những biến đổi thời cuộc, công ty còn gặp rất nhiều khó khăn, do vậy mà công ty cần phải năng động hơn, áp dụng những thanh tựu khoa học mới vào sản xuất kinh doanh, công ty phải hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên trong công ty để đáp ứng những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai, khẳng định được vai trò vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. 44 Tài liệu tham khảo 1. Trần Hữu Dào,Nguyễn Văn Tuấn(2002),Quản lý doanh nghiệp lâm nghiệp,NXB Nông nghiệp,Hà Nội. 2.Trần Kim Dung ( 2009), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – Đại học Kinh tế TP.HCM 3.Nguyễn văn Đệ (2002), phân tích hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp,NXB Nông nghiệp,HN. 4. Nguyễn Văn Điềm – Nguyễn Ngọc Quân(2010), Giáo trình Quản trị Nhân sự - Đại học Kinh tế Quốc dân. 5. Phạm Minh Hạc( 2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hoá, hiện đại hoá - NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 45 [...]... cụng tỏc qun tr nhõn lc Cụng ty TNHH OKURA 3.1 NHN XẫT V TèNH HèNH QUN TR NGUN NHN LC TI CễNG TY TNHH OKURA 3.1.1.u im Hơn 10 năm xây dựng và trởng thành Công ty TNHH OKURA cú lúc thăng, lúc trầm và gặp không ít những khó khăn nhất là khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang cơ chế thị trờng Tuy nhiên những khó khăn và hạn chế đó đợc Chủ tịch Hội đồng quản trị và cán bộ công nhân viên cùng nhau quản lý tiếp... khen ngi, ng bỏo, dỏn hỡnh tuyờn dng 15 16 Chng II THC TRNG QUN TR NHN LC TI CễNG TY TNHH OKURA 2.1 S LC QU TRèNH HèNH THNH V PHT TRIN CA CễNG TY 2.1.1 Quỏ trỡnh hỡnh thnh 2.1.1.1 Gii thiu v cụng ty Tờn cụng ty : Cụng ty TNHH OKURA a ch : Tr s v nh xng sn xut ca cụng ty t ti Khu Cụng Nghip H nai 3- Huyn Trng Bom ng Nai in thoi : (061) 3671056 3671057 Fax : (061) 3986280 Mó s thu : 3600511964... thông tin để đa Công ty lên một tầm cao mi Trong quá trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới Cùng với sự thay đổi trong chính sách quản lý kinh tế Công ty tiếp tục đầu t vốn, công nghệ, mẫu mã, và đào tạo lại nhiều cán bộ quản lý nhất là cán bộ phòng tài vụ và công nhân lành nghề thành kỹ thuật bậc cao để vận hành công nghệ mới để đứng vững và cạnh tranh đợc trên thị trờng Công ty đã tạo ra... Cụng ty l doanh nghip 100% vn nc ngoi, c thnh lp v chớnh thc i vo hot ng 10/08/1999 theo giy phộp 96/GP KCN N do ban qun lớ KCN ng Nai cp vi tờn gi Cụng Ty TNHH OKURA Thi gian hot ng 50 nm Vi tng s vn u t 2.200.000 USD, Vn phỏp nh l 1.100.000 USD Trong ú: 1 Vn c nh: 2.000.000 USD 2 Vn lu ng: 200.000 USD 3 Din tớch rng: 30.000 m2 Trong quỏ trỡnh hot ng cụng ty ó c ban qun lớ cỏc KCN tnh ng Nai cp... ti Cụng ty TNHH Okura thc hin mt cỏch thng xuyờn, liờn tc v cú hiu qu v phn ln ó ỏp ng c yờu cu sn xut kinh doanh , yờu cu ca cụng vic Cụng ty ó cú s quan tõm ỳng mc, cú chớnh sỏch khuyn khớch cỏn b cụng nhõn viờn cha cú trỡnh 2.4.5.Tỡnh hỡnh ói ng trong cụng ty ai ngụ võt chõt ai ngụ võt chõt trong cụng ty c thờ hiờn qua : tiờn lng, tiờn thng, mụt sụ phu cõp va thu nhõp khac * Tiờn lng Cụng ty ap dung... Hiờn nay theo xu thờ chung cụng TNHH Okura ang thc hiờn tuyờn nhõn viờn theo 2 hng : 2.4.1 Nguụn nụi bụ Khi nhu cu sn xut ũi hi hoc v khi nhõn viờn trong ni b cụng ty cú kinh nghim v thc s cú nng lc nhm giup nhng ngi trong cụng ty co c hụi thng tiờn, do võy ho se gn bo vi cụng ty hn, lam viờc tich cc hn ụng thi ho la ngi a quen thuục va hiờu ro cac chinh sach cua cụng ty nờn chi trong khoang thi gian... ca bng trờn ta thy c cu lao ng trc tip v giỏn tip ca cong ty cú s tng gim khụng ỏng k Ngoi ra cht lng ca lc lng lao ng ti Cụng ty TNHH Okura cũn c th hin trỡnh chuyờn mụn, kh nng v k nng lm vic, bờn cnh ú b trớ lc lng lao ng ny ỳng vic, ỳng ngnh, ỳng ngh, t mc tng i cao Sau õy xin c a ra mt cỏch tng quỏt v cht lng ca lc lng lao ng trong cụng ty nh sau : ST T 1 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 5 5 Loi lao ng Vn... thõy ụi ngu can bụ nhõn viờn lao ụng cua cụng ty a sụ la lao ụng tre 26 Vỡ c thự ca cụng ty l sn xut sn phm ngnh c khớ - ch yu l cụng vic nng nhc - nờn t trng n cụng ty chim t trng nh hn v tng i n nh 2.2 Chờ ụ lam viờc cua cụng nhõn viờn cụng ty iờu kiờn lao ụng thuõn li se tao c tiờn ờ cho viờc thc hiờn co hiờu qua cho qua trinh lao ụng Trong thc tờ thi cụng ty a chu y nhiờu ờn viờc thc hiờn am bao iờu... 2.232.500 USD Hot ng chớnh ca cụng ty l sn xut v gia cụng cỏc loi linh kin, ph tựng dựng cho xe ụ tụ v xe gn my, linh kin dp, linh kin lc du, phanh xe my, gia cng chớnh xc khun dp, g Khỏch hng chớnh: HondaVietnam, Murata Janpan, Nissin Vietnam, Yprex Vietnam, SanyoVietnam, Sana Traiding, Toshiba Co,.ltd 2 1.2 Quỏ trỡnh phỏt trin v C Cu T Chc Cụng Ty Cụng ty TNHH OKURA vi b mỏy gn nh theo ch 1 th... t chc ca mỡnh v trc tip cú trỏch nhim trc ban giỏm 18 c cụng ty Chc nng ca cỏc phũng ban, b phn c chia rừ rng phự hp vi c cu t chc qun lý sn xut ca cụng ty Chc nng tng phũng ban Ch tch hi ng qun tr: L ngi trc tip t chc ch o, iu hnh v hot ng kinh doanh ca cụng ty L ngi nm ngun vn ln nht trong cụng ty, l ngi cú quyn hnh cao nht trong cụng ty Tng giỏm c : Do hi ng qun tr bu ra, l ngi trc tip t chc ch