Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp xuất nhập khẩu thuỷ sản SaĐéc.doc

Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp xuất nhập khẩu thuỷ sản SaĐéc

PHẦN MỞ ĐẦU 1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Xu hướng quốc tế hoá gia tăng với qui mô ngày càng lớn và tốc độ ngày càng cao trong tất cả các lĩnh vực của đời sống kinh tế thế giới đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước những khó khăn và thách thức Để có thể tồn tại và phát triển theo hướng mở rộng thị phần của mình vào các thị trường khu vực và thế giới thì bản thân các doanh nghiệp phải năng động và chủ động tìm kiếm giải pháp tối ưu cho mình Sẽ khó mà có thể có được giải pháp tối ưu, hữu hiệu nếu doanh nghiệp không xây dựng cho mình một mô hình tổng thể về việc hãng sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của hãng nên làm gì và những chính sách nào cần có để thực hiện những mục tiêu đó Lúc này, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trở nên vô cùng cấp bách và có ý nghĩa quan trọng Nó sẽ giúp doanh nghiệp biết cách “ Đọc” thị trường một cách linh hoạt để thích ứng và chiếm lĩnh nó nhanh chóng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp góp phần đem lại hiệu quả cao nhất với rũi ro thấp nhất Và đó cũng chính là lý do em chọn đề tài “ Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐéc” để nghiên cứu với hi vọng mang lại hiệu quả thiết thực cho xí nghiệp.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của xí nghiệp trong giai đoạn từ năm 2004 – 2006.

- Trên cơ sở đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của xí nghiệp.

- Khai thác những cơ hội và giảm thiểu những đe doạ của môi trường kinh doanh

- Xem xét và lựa chọn lại những chiến lược đã chọn để thực thi trong giai đoạn từ năm 2007 – 2012.

- Thông qua phân tích đề ra giải pháp tối ưu để thực thi những chiến lược đó.

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

 Phương pháp thu thập số liệu:

- Các số liệu liên quan đến quá trình phân tích được thu thập trực tiếp dựa trên cơ sở những số liệu thực tế hoạt động của xí nghịêp trong thời gian qua.

- Thông qua những số liệu, tin tức thu thập được trên các báo, tạp chí cùng những thông tin từ internet.

- Tiếp cận với thực tế hoạt động của xí nghiệp.

 Dùng phương pháp so sánh để thấy xu hướng biến đổi, giải thích và tìm nguyên nhân của sự biến đổi.

 Dựa vào phương pháp xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh theo tài liệu biên soạn của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và ThS Phạm Văn Nam.

 Mô hình phân tích 05 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter.

4 GIỚI HẠN VỀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

- Để xây dựng chiến lược hoàn chỉnh thì việc phân tích các yếu tố môi trường một cách cặn kẽ là điều tất yếu nhưng do hạn chế thông tin nên việc phân tích về các đối thủ cạnh tranh chỉ trình bày sơ lược.

- Do tác động của điều kiện khách quan cũng như chủ quan bài viết chỉ tập trung phân tích tình hình hoạt động của xí nghiệp trong thời gian từ năm 2004 đến năm 2006.

- Quá trình tìm hiểu đánh giá chiến lược đòi hỏi phải qua thực tiễn tiếp xúc lâu dài với xí nghiệp, nhưng do thời gian thực tập là có hạn nên bài viết xin được phép dừng lại ở giai đoạn lựa chọn chiến lược, sau đó tìm ra những giải pháp để thực hiện nó.

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 Khái niệm chiến lược và chính sách kinh doanh

1.1 Khái niệm chiến lược:

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể.

- Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.

1.2 Khái niệm chính sách:

- Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẩn cho các nổ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ.

- Chính sách được xác định như là đường lối hành động mà nhà quản trị lựa chọn đối với một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp kể cả các mục tiêu mà doanh nghiệp tìm kiếm và lựa chọn các phương pháp để theo đuổi các mục tiêu đó.

- Các chính sách thường được đề ra dưới hình thức các hoạt động quản trị, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/ điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin.

1.3 Khái niệm quản trị chiến lược:

Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp vào trong 3 các tiếp cận sau đây:

* Cách tiếp cận về môi trường:

Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài.

* Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty.

* Các tiếp cận các hành động:

Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát những quyết định, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện tại và tương lai.

2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế.

Ba hành động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định.

2.1.1 Tiến hành nghiên cứu:

Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu nhập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh, của công ty Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng.

2.1.2 Hòa hợp trực giác với phân tích:

Có nhiều kỹ thụât quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT); ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)…Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nên bài viết này chỉ sử dụng ma trận SWOT để phân tích.

Ô này luôn luôn để trống

2.Tối thiểu hoá những 3.điểm yếu & tránh khỏi 4.các mối đe dọa

Hình 1: Sơ đồ ma trận SWOT [1 tr.67]

2.1.3 Đưa ra quyết định

Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu biết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi

2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên

2.3 Đánh giá kiểm tra chiến lược

Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên.

Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại - Đo lường kết quả đạt được.

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

- Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần, trách nhiệm của mỗi nhân viên.

- Trong vấn đề nội bộ của công ty giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển tạo ra khái niệm về sức mạnh nội bộ Đó là nguồn động viên lớn nhất.

- Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường như : biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe doạ Từ đó nhà quản trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường.

- Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực, tài lực …) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh

Quản trị chiến lược có những ưu điểm tuyệt vời như thế, nhưng nó vẫn tồn tại những khuyết điểm cần khắc phục :

- Thường mất thời gian và chi phí hơn, đối với một công ty có kinh nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối đa được.

- Dễ rơi vào cứng nhắc thậm trí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động.

- Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược.

4 Mô hình của quản trị chiến lược

GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 6 Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và chiến lược

Phân tích & lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Hình 2: Mô hình quản lý chiến lược [3 tr.17]

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và kiểm tra đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định Quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.

II NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.

Như vậy môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế … nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù).

1 Môi trường vĩ mô :

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết theo một cách nhất định.

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi : doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu :

Mỗi yếu tố của môi trường vĩ môi nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.

2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó.

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là :

Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó.

Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp

Phân loại yếu tố môi trường theo

III PHÂN TÍCH NỘI TẠI

Hoàn cảnh nội tại của hãng bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của hãng Các hãng phải phân tích một cách cạn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như :

Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của hãng cũng thấy rằng sự sống còn của hãng suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng hãng có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không.

Các nguồn lực chủ yếu để hãng tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật liệu.

Mỗi bộ phận chức năng của hãng chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên.

IV XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN

1 Các chiến lược cơ bản :

1.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung :

Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn

1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường:

Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất.

1.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm:

Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động

Bảng 2: BẢNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

Nguồn: [1 tr.222]

1.2 Những chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

1.2.1 Sự hội nhập về phía trước : (hội nhập dọc thuận chiều)

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng.

1.2.2 Sự hội nhập về phía sau : (hội nhập dọc ngược chiều)

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng sự kiểm soát đối với những nguồn cung ứng nguyên liệu.

1.2.3 Sự hội nhập ngang :

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc tìm cách giữ phần kiểm soát nhiều hơn đối với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.

1.3 Những chiến lược đa dạng hóa: 1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm: Thâm nhập thị trường Hiện đang sản

Phát triển thị trường Hiện đang sản

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại hiệu quả vượt dự kiến.

1.3.2 Đa dạng hóa ngang:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.

1.3.3 Đa dạng hóa kết hợp:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện đang

Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.

1.4.2 Cắt bỏ bớt hoạt động:

Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.

1.4.4 Giải thể:

Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ hãng ngừng hoạt động.

Ngoài các loại chiến lược nêu trên còn có chiến lược hỗn hợp là hình thức doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều chiến lược và chiến lược hướng ngoại bao gồm ba phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác.

2 Tiến trình chọn lựa chiến lược

2.1 Nhận biết chiến lược hiện tại của công ty.

Ban lãnh đạo cần biết vị trí hiện tại của hãng đang ở đâu và các chiến lược mà hãng đang theo đuổi là gì Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đã có.

2.2 Phân tích vốn đầu tư

Việc sử dụng các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư có thể giúp ích nhiều cho các nhà hoạch định chiến lược và đồng thời là một phần không tách rời của quy trình quản lý chiến lược chứ không phải chỉ đơn giản là một phần phụ trợ của quá trình quản lý chiến lược Nó giúp xây dựng được các chiến lược tốt, thúc đẩy tìm tòi các phương án tuỳ chọn để phân bổ nguồn lực một cách chủ động hơn, hoàn thiện và tăng cường quá trình soát xét lại các kế hoạch kinh doanh của ban lãnh đạo.

Một trong những phương pháp được sử dụng trong đề tài này để phân tích danh mục vốn đầu tư là ma trận danh mục vốn đầu tư.

Mức tăng trưởng thị trường cao Góc vuông I Góc vuông II

Cần có các chiến lược Các chiến lược cần nhằm vào làm thay đổi cách kinh việc giữ hãng tiếp tục ở lại

Vị thế doanh & củng cố sức mạnh trong tương lai Vị thế cạnh

yếu Góc vuông III Góc vuông IV

Cần có các chiến lược Phải cứu xét các chiến lược giảm bớt sự tham gia của chuyển hãng sang ngành hãng trong ngành khác

Mức tăng trưởng thị trường thấp

2.3 Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

Đến đây ban lãnh đạo có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tống quát hoặc một tổ hợp các chiến lược công ty, trong đó :

-Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư, -Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư,

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh, - Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty,

- Chú trọng đến việc thay đổi (như bằng các biện pháp chính sách) những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế theo dự báo.

- Duy trì hiện trạng

2.4 Đánh giá chiến lược đã chọn:

Chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của hãng không ?

CHƯƠNG 2

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ XÍ NGHIỆPXUẤT NHẬP KHẨU THUỶ SẢN SAĐÉC I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP

Xí nghiệp XNK thuỷ sản Sa Đéc là đơn vị trực thuộc công ty thương nghiệp XNK tổng hợp ĐồngTháp.

Trong bối cảnh chuẩn bị hoà nhập thị trường chung của khu vực, nhận định lợi thế thiên nhiên ưu đãi và định hướng chuyển đổi cơ cấu vật nuôi cây trồng cho nông dân trong tỉnh Dưới sự chỉ đạo của Tỉnh Ủy, Ủy Ban, Công Ty thương nghiệp XNK tổng hợp Đồng Tháp đã mạnh dạng tổ chức thực hiện nghiên cứu lập dự án đầu tư nhà máy chế biến thuỷ sản đông lạnh XNK SaĐéc từ năm 2000.

Với sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan chức năng và sự chỉ đạo sâu sát của ban giám đốc công ty Các khó khăn ban đầu của một đơn vị chuyên về chế biến nông sản, lương thực xuất nhập khẩu lần lượt được tháo gỡ để đến tháng 11 – 2001 tiến hành lễ động thổ chính thức xây dựng nhà mày tại lô 06 khu công nghiệp C.SaĐéc mở đầu cho sự phát triển một đơn vị chuyên chế biến hàng thuỷ sản đầu tiên của xí nghiệp.

Xí nghiệp XNK thuỷ sản Sa Đéc được thành lập theo Quyết Định số 32/QĐ.UB.TL của UBND tỉnh Đồng Tháp ra ngày 07/03/2002 với các nội dung cơ bản sau :

- Tên đơn vị : xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐéc.

- Tên giao dịch bằng tiếng anh : SAĐEC AQUATIC PRODUCTS IMPORT – EXPORT ENTERPRISE

- Tên viết tắc : DOCIFISH

- Email : DOCIFISH @ hcm.vnn.vn - Website : www.DOCIFISH.com

- Loại hình pháp lý : doanh nghiệp nhà nước

- Trụ sở : lô 06, khu công nghiệp C.Sa Đéc, tỉnh Đồng Tháp - Ngành nghề kinh doanh chủ yếu :

+ Chế biến đông lạnh thuỷ hải sản phục vụ xuất khẩu + Nuôi thuỷ sản để phục vụ sản xuất và kinh doanh.

+ Nhập khẩu nguyên liệu và hoá chất để phục vụ sản xuất cho xí nghiệp Sau hơn một năm khẩn trương xây dựng, chuẩn bị nguồn lực nhân sự đầu tháng 04/2003 xí nghiệp chính thức đi vào hoạt động.

Với hơn 100 công nhân trong những ngày đầu công suất chỉ đạt 1 tấn thành phẩm/ngày Đến nay sau hơn 03 năm hoạt động xí nghiệp đã có hơn 1000 công nhân với sản lượng sản xuất hơn 20 tấn thành phẩm/ngày Đây là một nổ lực đáng

kể của đơn vị vì lực lượng công nhân mới đều được đào tạo tại chổ, công suất này đạt gấp đôi công suất thiết kế.

Ngày đầu thành lập chỉ với 08 kỹ sư chế biến thuỷ sản, 05 kỹ sư cơ điện đến nay đã có 13 kỹ sư chế biến thuỷ sản, 08 kỹ sư cơ điện, 15 cán bộ trung cấp các ngành (27/01/2006) Xí nghiệp đã hoàn thành chương trình quản lý chất lượng theo HACCP, được trung tâm kiểm tra chất lượng và vệ sinh thuỷ sản (NAFIQACFN) và liên minh châu Âu công nhận đơn vị đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm của ngành vào tháng 08 năm 2003, châu Âu vào đầu tháng 08 năm 2004 với mã số DL239 được phép xuất khẩu vào các thị trường EU, Mỹ, Hàn Quốc, Trung Quốc… xí nghiệp được công nhận đạt chứng chỉ ISO 9001 : 2000 do TUV của Đức cấp vào tháng 04 năm 2004.

Thị trường tiêu thụ lúc đầu là những đơn vị trong nước, nay xí nghiệp đã có khách hàng châu Âu, Canađa, Úc, Mêxicô, Hồng Kông, Singapore …

Gần 03 năm hoạt động, xí nghiệp đã đạt thành tích : đạt được giải thưởng sao vàng đất Việt năm 2005, cúp vàng thương hiệu Việt năm 2005, doanh số xuất khẩu năm 2005 đạt 17.4 triệu USD.

Tuy xí nghiệp có bề dày lịch sử rất khiêm tốn song với những thành tích đã gặt hái được tập thể cán bộ công nhân viên của xí nghiệp tin tưởng váo tiền đồ sáng lạng của đơn vị nhất là dưới chính sách chất lượng đúng đắn của ban giám đốc.

II QUY MÔ VÀ LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG

1 Quy mô hoạt động

Hình thức hoạt động của xí nghiệp vừa là đơn vị sản xuất vừa là đơn vị kinh doanh thương mại xuất nhập khẩu với quy mô hoạt động tương đối lớn được thể hiện qua các chỉ tiêu sau :

+ Tổng số lao động của xí nghiệp hiện nay là 1053 người + Trong đó nhân viên quản lý là 73 người.

- Thị trường kinh doanh: Bỉ, Hà Lan, Tây Ban Nha, Đức, Ý, Thuỵ Điển, Ba Lan, Hy Lạp, Thuỵ Sỹ, Mexico, Canada, Úc, Hồng Kông, Singapore, UAE…

2 Lĩnh vực hoạt động:

+ Hình thức hoạt động: kinh doanh độc lập.

+ Lĩnh vực hoạt động: chế biến thuỷ sản xuất khẩu và nhập khẩu một số sản phẩm phục vụ nhu cầu sản xuất.

Mặt hàng xuất khẩu chủ lực của xí nghiệp là cá tra, cá basa fillet các loại Có các size chủ yếu sau:

1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp được lập ra theo quyết định của giám đốc xí nghiệp Giám đốc xí nghiệp thiết lập sơ đồ cơ cấu tổ chức với hệ thống quản lý chất lượng, đảm bảo các hoạt động liên quan đến chất lượng, cam kết thực hiện và duy trì đáp ứng được chính sách và mục tiêu chất lượng đã nêu Cấu trúc tổ chức quản lý được mô tả thông qua các sơ đồ tổ chức, bao gồm:

Sơ đồ tổ chức xí nghiệp do giám đốc xí nghiệp xem xét, phê duyệt được thể hiện trong sổ tay chất lượng của xí nghiệp.

Sơ đồ tổ chức các phòng ban do trưởng phòng, ban xây dựng Được ban giám đốc xem xét, phê duyệt và thể hiện trong tài liệu mỗi phòng, ban.

GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 16

Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của xí nghiệp

- Quản lý nhân sự, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị tại cơ sở.

- Có trách nhiệm xây dựng và tổ chức thực hiện tốt kế hoạch sản xuất, cung ứng hàng xuất khẩu, kinh doanh hàng nội địa.

- Tổ chức xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn HACCP và ISO – 2000.

- Tổ chức thu mua nguyên liệu thuỷ sản, tìm đối tác tiêu thụ sản phẩm - Tổ chức xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm mới.

- Quyết định các biện pháp xử lý các sản phẩm không phù hợp tại xí nghiệp - Tổ chức xây dựng kế hoạch thu thập và xử lý các thông tin về nhu cầu tìm ẩn của khách hàng và tổ chức thực hiện.

- Phê duyệt các yêu cầu bổ sung, tuyển chọn nhân sự, đào tạo và sắp xếp nhân sự.

- Tổ chức xây dựng các quy chế của xí nghiệp và thực hiện các chính sách đối với người lao động.

- Được quyền chủ động trong việc quản lý và sử dụng nguồn vốn và tài sản do công ty giao.

- Phê duyệt, ký kết các hợp đồng mua bán.

- Có quyền cấp giấy giới thiệu, giấy đi đường khi cử nhân viên đi công tác, ký các giấy cho phép nhân viên tạm nghỉ do bệnh hay những nguyên nhân khác.

- Nắm vững đường lối, chính sách chung của Đảng, pháp luật nhà nước, ngành thuỷ sản, của công ty thương nghiệp xuất khẩu tổng hợp Đồng Tháp và xí nghiệp NK thuỷ sản SaĐéc.

- Nắm vững kiến thức về kế hoạch sản xuất kinh doanh, những mặt hàng thuộc lĩnh vực sản xuất kinh doanh của xí nghiệp.

- Hiểu biết tình hình và xu thế phát triển của ngành thuỷ sản trong nước và các nước trong khu vực.

- Nắm được diễn biến giá của các mặt hàng xí nghiệp đang sản xuất và kinh doanh trong và ngoài nước để thực hiện các hợp đồng mua bán.

- Nắm vững các chính sách pháp luật, các thủ tục hành chính của Nhà Nước trong kinh doanh

- Có năng lực nghiên cứu các kế hoạch phát triển của xí nghiệp - Có trình độ tổng hợp, tổ chức các kế hoạch do công ty đề ra.

2.1.2 Phó giám đốc kinh doanh:

Phó giám đốc kinh doanh là người phụ trách các hoạt động kinh doanh của xí nghiệp Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh tại xí nghiệp Giúp việc cho giám đốc trong việc tìm đối tác, tìm hiểu thị trường Thay thế giám đốc giải quyết những phần việc chuyên môn liên quan đến xí nghiệp được uỷ quyền khi giám đốc đi vắng và chịu trách nhiệm giúp giám đốc trong nhiều việc khác được giám đốc giao Đây là người chỉ đạo trực tiếp phòng kế hoạch kinh doanh.

2.1.3 Phó giám đốc sản xuất:

Là người chịu trách nhiệm về những hoạt động liên quan đến sản xuất của xí nghiệp Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực sản xuất Giúp giám đốc tìm nhà cung ứng đạt được những yêu cầu của xí nghiệp Thay thế giám đốc điều hành những công việc ở phân xưởng sản xuất của xí nghiệp Đây là người trực tiếp chỉ đạo phòng kỹ thuật nghiệp vụ.

2.1.3 Phó giám đốc phụ trách tổ chức:

Tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác tổ chức, quản lý nhân sự, thi đua khen thưởng, lương, các chế độ, chính sách đối với người lao động theo qui định của pháp luật.

- Chỉ đạo hoạt động phòng tổ chức hành chính - Theo dõi và quản lý vùng nuôi của xí nghiệp.

- Tham mưu trong công tác tổ chức bộ máy và cán bộ.

- Phụ trách các đoàn thể và quan hệ làm việc với chi bộ đảng - Xử lý văn bản và phát hành văn bản của xí nghiệp.

- Được trực tiếp giải quyết và ký các chứng từ có liên quan thuộc lĩnh vực được phân công, phụ trách.

2.2.Các phòng ban:

2.2.1 Phòng kinh doanh:

Trưởng phòng kinh doanh là người chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc của phòng kế hoạch kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh có các chức năng và nhiệm vụ như sau:

- Làm tham mưu cho ban giám đốc trong việc xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: kế hoạch thu mua, chế biến, tiêu thụ các sản phẩm của xí nghiệp Theo dõi, tổng hợp các báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, tình hình gia công chế biến cho các đơn vị bạn của xí nghiệp.

- Giúp việc cho ban giám đốc trong việc xây dựng các hợp đồng kinh tế để trình giám đốc xí nghiệp ký kết Tham mưu cho ban giám đốc trong việc tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế Theo dõi việc thực hiện và tính kinh tế của các hợp đồng kinh tế, từng giai đoạn sản xuất kinh doanh.

- Giao dịch, đàm phán với khách hàng về giá cả và tiến độ thực hiện các hợp đồng.

- Lập các thủ tục giao nhận hàng hoá nội địa và các hàng hoá xuất khẩu - Quản lý tổ thu mua và thủ kho, thống kê tổ hợp.

- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng Tổ chức đánh giá nhà cung ứng, lập danh sách nhà cung ứng được chấp nhận, theo dõi nhà cung ứng trong các hoạt động cung ứng cho xí nghiệp.

- Xem xét các chứng từ mua bán - Thanh toán giá thành sản phẩm.

- Xem xét, đề xuất các giải pháp của đơn vị nhằm giải quyết các phản hồi của khách hàng.

- Xây dựng các kế hoạch thu thập và xử lý thông tin về sự thoả mãn của khách hàng cũng như nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và tổ chức thực hiện.

Ngoài ra trong phòng kinh doanh còn có các nhân viên khác như: nhân viên thu mua, nhân viên phụ trách bao bì, nhân viên giao nhận, nhân viên thống kê kho…và phó phòng kinh doanh sẽ giúp đỡ trưởng phòng hoàn thành những công việc này.

2.2.2 Phòng kế toán – tài vụ:

- Nhận và quản lý vốn bằng tiền mặt do công ty cấp để thực hiện các kế hoạch kinh doanh về các mặt hàng thuỷ sản đông lạnh.

- Cập nhật, xử lý, tổng hợp các số liệu phát sinh liên quan đếncác khoản thu chi trong hoạt động kinh doanh và phản ánh tình hình tài chính của xí nghiệp.

- Báo cáo, phân tích các số liệu tổng hợp trình ban giám đốc xí nghiệp.

- Thực hiện tốt các qui định của nhà nước về qui trình quản lý liên quan đến thu, chi các báo cáo sổ sách kế toán để đối chiếu, kiểm tra việc giao nhận vốn do công ty giao.

- Phát hiện, báo cáo lên cấp trên để xử lý kịp thời các trường hợp sai phạm các nguyên tắc tài chính xuất nhập hàng hoá tại xí nghiệp.

- Tham mưu cho ban giám đốc xí nghiệp về tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình quản lý tài chính, hàng hoá nhằm có biện pháp quản lý và sử dụng vốn kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

2.2.3 Phòng kỹ thuật nghiệp vụ:

- Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc xí nghiệp về toàn bộ hoạt động trong phân xưởng.

- Quản lý thiết bị và bố trí vật tư, nguyên liệu, lao động trong phân xưởng một cách hợp lý để hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao nhất.

- Tiếp nhận và triển khai các qui trình kỹ thuật đến các tổ sản xuất, giám sát qui trình sản xuất bảo đảm các hàng hoá sản xuất ra đạt yêu cầu kỹ thuật và tiêu chuẩn của ngành.

- Báo cáo với giám đốc về việc thực hiện các định mức trong sản xuất.

- Quyết định và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về phương án xử lý bán thành phẩm không phù hợp với yêu cầu chất lượng.

2.2.4 Phòng tổ chức hành chánh:

- Phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về toàn bộ hoạt động của phòng là trưởng phòng.

- Tham mưu cho ban giám đốc trong việc xây dựng bộ máy tổ chức, công tác tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cho nhân viên, thi đua khen thưởng và kỹ luật cán bộ nhân viên.

- Tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng các nội qui, qui chế trong nội bộ xí nghiệp.

- Phụ trách hành chánh tổng hợp, quản lý sổ họp của xí nghiệp - Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch thanh lý hồ sơ.

- Tổ chức lưu giữ các hồ sơ nhân sự

- Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc xí nghiệp.

IV KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG NHỮNG NĂM QUA

Bảng 4: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỪ NĂM 2003 - 2005

Trong 9 tháng đầu hoạt động của năm 2003 thì xí nghiệp đã bán ra tất cả là 1.267 tấn thành phẩm các loại, thu về 36.368.395.061 VNĐ Trong đó, xuất

khẩu được 252 tấn cá tra fillet các loại thu về 10.052.113.173 VNĐ chiếm khoảng 27,6% doanh thu và tiêu thụ trong nước được 1.015 tấn thành phẩm thu về 26.316.297.888 VNĐ chiếm 72,4% trong doanh thu Với kết quả trên xí nghiệp đạt được mức lợi nhuận rất thấp là 919.275 VNĐ.

Năm 2004, xí nghiệp bán ra 2272 tấn (tương đương 108,7 tỷ) tăng 79,3% so với 9 tháng năm 2003 Trong đó, xuất khẩu là 1025 tấn ( tương đương 59,3 tỷ) tăng 306,7% so với 9 tháng 2003 (252 tấn) và tiêu thụ trong nước 1067 tấn tăng

5,1% so 9 tháng 2003 (1015 tấn) Như vậy lợi nhuận thu được năm 2004 là 2,73 tỷ tăng 296.931,22% so với mức lợi nhụân 9 tháng 2003, đó là nhờ xu hướng gia tăng xuất khẩu.

Sang năm 2005 tổng lượng nguyên liệu mua vào 20.971,3 tấn ( tương đương 239,94 tỷ đồng) tăng 230% so với năm 2004 (6,357tấn = 79,1 tỷ) và tăng 94% so với kế hoạch năm ( 10.814 tấn = 147,38 tỷ) và doanh số bán ra 320,27 tỷ tăng

194% so với năm 2004 (108,7 tỷ) và tăng 70,6% so với kế hoạch (187,7 tỷ) Trong

+ Xuất khẩu trực tiếp đạt 5.765,1 tấn (17,3 triệu USD) và tăng 478% so với năm 2004 (1.205 = 3,76 triệu USD) và tăng 125% so với kế hoạch năm (2.560 tấn = 7,68 triệu USD) Tổng giá trị xuất khẩu là 286.487.315.659 VNĐ tăng 383% so với năm 2004 ( 59.298.940.186VNĐ).

+ Xuất khẩu uỷ thác đạt 203,7 tấn (0,75 trriệu USD) bằng 73% với kế hoạch năm (280 tấn = 0,96 triệu USD)

Nội địa đạt 33,8 tỷ bằng 68% so với năm 2004 (49,4 tỷ) và bằng 93,3% so với kế hoạch năm (36,2 tỷ).

Tổng lợi nhuận năm 2005 là 20.45 tỷ tăng 655% so với năm 2004 (2,73 tỷ) Năm 2005, thương hiệu DOCIFISH có vị trí trên thị trường xuất khẩu, vì vậy xí nghiệp tập trung xuất khẩu Đây là lý do chính tại sao số lượng bán nội địa không đạt được kế hoạch đề ra Tổng sản lượng xuất khẩu là 5.968,8 tấn gấp 7,07 lần so với lượng tiêu thụ nội địa (843,8 tấn) và nó chiếm 87,7% sản lượng bán ra của xí nghiệp.

* Những thành tựu mà xí nghiệp đã đạt được trong những năm vừa qua:

- Thị trường xuất khẩu ngày càng phát triển, đã xuất khẩu vào 16 nước Tỷ trọng được chia cho các thị trường lần lượt như sau: thị trường EU (Bỉ, Hà Lan, Tây Ban Nha, Đức, Ý, Thụy Điển, Ba Lan, Hy Lạp) chiếm 76%, Thụy Sỹ 7,62%, Nga 2,01%, Mexico 3,33%, Canada 5,09%, Úc 2,84%, Hồng Kông 0,64%, Singapore 1,98% và UEA 0,49% (Trích báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005 và phương hướng nhiệm vụ năm 2006).

- Mặt hàng đa dạng hơn, ngoài mặt hàng chính là cá tra/basa fillet đông lạnh, xí nghiệp đã xuất khẩu mặt hàng cá tra fillet tươi qua đường hàng không Các mặt

hàng mang lại lợi nhụân cao như cá tra fillet cuộn bông hồng, cá tra fillet xiên ve, cá tra fillet cắt miếng, cá tra fillet topsol…

- Xí nghiệp đã hoàn thành chương trình quản lý theo HACCP, được trung tâm kiểm tra chất lượng và vệ sinh thuỷ sản (NAFIQACFN) và liên minh Châu Âu công nhận đơn vị đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm của ngành vào tháng 8/2003.

- Xí nghiệp được tổ chức chứng nhận quốc tế TUV (Đức) cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2000 vào ngày 22/04/2004.

- Năm 2005, thương hiệu DOCIFISH có vị trí trên thị trường xuất khẩu - Đặc biệt trong năm 2005, Xí nghiệp vinh dự nhận cúp vàng- giải thưởng sao vàng đất Việt của trung ương hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam.

- Ngày 04/01/2006 nhận giải cúp vàng thương hiệu Việt do hội sở hữu trí tuệ Việt Nam chứng nhận.

CHƯƠNG 3

NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I MÔ TẢ SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY

1 Mô tả sản phẩm:

Sản phẩm của xí nghiệp chủ yếu là cá tra, cá Basa Fillet đông lạnh với các đặc điểm: trắng, hồng, vàng nhạc, vàng đậm Đây là mặt hàng xuất khẩu chủ lực

của xí nghiệp Xí nghiệp còn có các mặt hàng giá trị gia tăng chế biến từ cá tra /Basa rất đa dạng như :

 Cá tra Fillet cắt miếng  Cá tra Fillet cắt khúc

 Cá tra Fillet cuộn bông hồng  Cá tra Fillet xiên que.

Ngoài mặt hàng chính là cá tra/ Basa Fillet đông lạnh, xí nghiệp đã xuất khẩu mặt hàng cá tra Fillet tươi qua đường hàng không; các mặt hàng mang lại lợi nhuận cao như: Cá tra Fillet cuộn bông hồng, Cá tra Fillet cắt miếng, cá tra Fillet xiên que…

2 Ma trận định vị sản phẩm:

Từ ma trận định sản phẩm (hình 4) ta nhận thấy sản phẩm của xí nghiệp có chất lượng khá cao và giá bán chỉ nằm ở mức trên trung bình Như vậy, có thể nói đây là một trong những lợi thế để xí nghiệp cạnh tranh trên thị trường.

Chất lượng

Sản phẩm của xí nghiệp

Cao ®

II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 1 Phân tích môi trường vĩ mô:

1.1 Kinh tế :

1.1.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam không ngừng tăng cao và được đánh giá là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (tốc độ tăng GDP) là khá cao trong khu vực và trên thế giới, cụ thể là: năm 2001 là 6,9%, năm 2002 là 7,1%, năm 2003 là 7,34%, năm 2004 là 7,69% và năm 2005 là 8,4% trung bình trong 05 năm qua tốc độ tăng trưởng kinh tế là 7,5%1 Mức tăng trưởng tổng sản lượng bình quân của ngành thuỷ sản là 8,97%/năm trong đó giá trị kim ngạch xuất khẩu tăng bình quân 10,5%/năm Các dấu hiệu kinh tế khả quan này có tác động tích cực đến sự gia tăng của nhu cầu tiêu thụ hàng thuỷ sản Đây sẽ là cơ hội cho xí nghiệp trong việc mở rộng qui mô và nâng cao chất lượng sản phẩm.

1.1.2 Tỷ lệ lạm phát:

Năm 2004 tỷ lệ lạm phát (CPI) của nước ta là 9,5% và năm 2005 là 8,5%2 Đây là tỷ lệ lạm phát vừa phải, nằm ở mức hai con số và có khả năng kiểm soát được cho nên nó ảnh hưởng không nhiều đến đời sống của toàn xã hội Cho nên tác động của yếu tố này chỉ nằm ở mức trung bình và đây là tác động tiêu cực.

1.1.3 Tỷ lệ thất nghiệp:

1 Nghiên cứu kinh tế số 333- Tháng 2/2006.

2 Nghiên cứu kinh tế số 337- Tháng 6/2006.

Ở Việt Nam, có một thực tế cho thấy tuy Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhưng bên cạnh đó tỷ lệ thất nghiệp cũng không phải là thấp hiện tại nước ta có khoảng 43,2 triệu người trong độ tuổi lao động, hàng năm tăng thêm 1,2 triệu người nhưng có trên 600 ngàn lao động ở thành thị thất nghiệp, 20% lao động nông nghiệp nông thôn thiếu việc làm3 Điều này một mặt sẽ làm giảm hiệu quả của nền kinh tế và tổng sản lượng quốc gia Mặt khác, nó sẽ là cơ hội cho các doanh nghiệp trong việc thuê mướn lao động với một giá rẻ đặc biệt là đối với ngành thuỷ sản rất cần nhiều lao động khi doanh nghiệp cần mở rộng qui mô sản xuất Như vậy xét trên tổng thể các doanh nghiệp xuất khẩu thì đây sẽ là yếu tố tích cực.

1.1.4 Chính sách tiền tệ

Như chúng ta đã biết, khi tốc độ phát triển kinh tế tăng thì tỷ lệ thuận với nó là lượng vốn đầu tư cơ bản của toàn xã hội cũng phải tăng theo, nên hiện tại nền kinh tế nước ta đang cần một lượng vốn rất lớn Để đáp ứng phần nào lượng vốn này, chính phủ đã sử dụng chính sách nới lỏng tiền tệ để khuyến khích các hoạt động đầu tư Cũng giống như tất cả các công ty khác, xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐéc không thể chỉ hoạt động trên vốn từ ngân sách cấp mà phải đi vay từ các quỹ hỗ trợ đầu tư do đó sẽ được tạo các điều kiện thuận lợi cho xí nghiệp trong quá trình huy động vốn.

1.2 Chính trị - chính phủ:

1.2.1 Sự ổn định về chính trị:

Theo đánh giá của các tổ chức quốc tế thì Việt Nam là một trong những nước có nền chính trị ổn định vào bậc nhất thế giới, điều này sẽ tạo điều kiện tốt cho việc thu hút vốn đầu tư trực tiếp, và xí nghiệp có thể liên doanh hay hợp tác với nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm quản lý, chuyển giao công nghệ, mở rộng thị trường, … Trong việc kinh doanh thì đây cũng là nền tảng để tạo niềm tin cho các doanh nghiệp nước ngoài khi bỏ vốn đầu tư vào Việt Nam và được an toàn hơn trong việc kinh doanh của mình.

1.2.2 Hệ thống luật gần hoàn thiện:

Hệ thống pháp luật của Việt Nam ngày càng hoàn thiện, có rất nhiều bộ luật tiến bộ được ban hành sửa đổi, bổ sung và đi đến hoàn chỉnh như : Luật lao động,

luật khuyến khích đầu tư nước ngoài, luật thương mại… các chính sách về đất đai, về quyền sở hữu Tất cả đều hướng về việc tạo ra điều kiện thuận lợi và một môi trường thông thoáng cho các nhà đầu tư và các doanh nghiệp phát triển.

1.2.3 Thủ tục hành chính :

Có một rào cản rất lớn cho các doanh nghiệp trong nước đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài khi đầu tư làm ăn ở Việt Nam chính là thủ tục hành chính vẫn còn rườm rà, bộ máy nhà nước tuy đã được cải thiện rất nhiều nhưng vẫn còn mang nặng tính quan liêu, chậm đổi mới, nền kinh tế chưa chuyển hẳn sang kinh tế thị trường, hiện tại vẫn còn nhiều doanh nghiệp được bảo hộ và độc quyền nhất là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ như điện, nước, … Làm cho chi phí đầu vào của ngành cao dẫn đến tác động không tốt đến tất cả các doanh nghiệp.

1.2.4 Chính sách ngoại thương:

Chính sách ngoại thương của nước ta hiện nay là hướng về xuất khẩu Trong thời gian gần đây chính phủ đã có nhiều chính sách khuyến khích, hỗ trợ và đẩy mạnh xuất khẩu như xây dựng các mặt hàng chủ lực, gia công xuất khẩu, đầu tư cho xuất khẩu … Một thuận lợi rất lớn cho doanh nghiệp Việt Nam khi xuất khẩu sang các nước đặc biệt là các nước EU thì được hưởng hệ thống ưu đãi thuế quan phổ cập (GSP), một công cụ quan trọng của EU để hỗ trợ các nước đang và chậm phát triển đồng thời EU có định chế nhập khẩu tự do Nói chung không có kiểm soát ngoại hối đối với việc thanh toán hàng nhập khẩu và các nước EU không yêu cầu hàng nhập khẩu vào thị trường này phải có giấy phép nhập khẩu loại trừ hàng nông sản, thuốc lá, vũ khí Mặt khác, theo quyết định 2002/863/EC ngày 29/10/2002 về việc EU áp dụng chế độ kiểm tra thông thường đối với Việt Nam (kiểm tra xác suất 5% các mặt hàng thuỷ sản nhập khẩu vào EU so với một số nước khác là 100%) Đây thực sự là cơ hội rất tốt để các doanh nghiệp Việt Nam thâm nhập vào thị trường EU đặc biệt là đối với xí nghiệp vì thị trường xuất khẩu chủ yếu của xí nghiệp là EU chiếm 76%.

1.3 Văn hóa xã hội:

1.3.1 Quan điểm về mức sống :

Sự phát triển kinh tế xã hội đồng nghĩa với đời sống vật chất con người không ngừng được cải thiện và ngày càng nâng cao Trước kia con người chỉ lo ăn

no và mặc ấm là đủ nhưng nay thì phải ăn cho ngon mặc cho đẹp Mặc dù quan điểm về mức sống của người tiêu dùng hiện nay đã được nâng cao nhưng vẫn tồn tại ba nhóm người tiêu dùng khác nhau : (1) nhóm có khả năng thanh toán ở mức cao chiếm khoảng 20% dân số của thế giới, dùng hàng có chất lượng tốt nhất và giá cả cũng đắc nhất hoặc những mặt hàng hiếm và độc đáo ; (2) nhóm có khả năng thanh toán ở mức trung bình chiếm 68% dân số, sử dụng chủng loại hàng có chất lượng kém hơn so với nhóm (1) và giá cả cũng rẽ hơn ; (3) nhóm có khả năng thanh toán ở mức thấp chiếm hơn 10% dân số, tiêu dùng những loại hàng có chất lượng và giá đều thấp hơn so với nhóm (2) Như vậy sự đa dạng về chủng loại sản phẩm và chất lượng đảm bảo sẽ là lợi thế của doanh nghiệp để đáp ứng xu thế tiêu dùng hiện nay.

1.3.2 Tính tích cực tiêu dùng:

Để một nền kinh tế phát triển, ngoài các yếu tố cơ bản khác thì tiêu dùng xã hội chiếm một phần không nhỏ Có tiêu dùng mới kích thích sản xuất phát triển để làm ra nhiều của cải hơn đáp ứng cho nhu cầu toàn xã hội từ đó làm cho vòng quay của đồng tiền cũng tăng lên tạo ra nhiều thặng dư hơn Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế sau khi đã nghiên cứu các số liệu kinh tế đã được báo cáo thì tỷ lệ tiêu dùng cuối cùng so với tổng thu nhập quốc dân (GDP) của mỗi quốc gia đạt trên 70% Điểm này phản ánh bức tranh khả quan về kinh tế trong tương lai và là cơ hội để xí nghiệp mở rộng qui mô sản xuất.

1.3.3 Tỷ lệ tăng dân số:

Dân số ngày càng tăng cao đồng nghĩa với sức tiêu thụ hàng hoá ngày càng nhiều Tính đến ngày 01/05/2006 dân số thế giới đã là 6,6 tỷ người và ở Việt Nam là hơn 82 triệu người với tỷ lệ tăng dân số là 1,7% Đây không những là cơ hội để các doanh nghiệp bán được nhiều sản phẩm mà còn là điều kiện tốt để thuê mướn lao động với giá rẻ.

1.4 Tự nhiên:

1.4.1 Mức độ ô nhiễm môi trường:

Theo đánh giá của bộ khoa học công nghệ và môi trường, trình độ công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam lạc hậu so với thế giới từ 30 đến 50 năm Công nghệ sản xuất, phương pháp chế biến của Việt Nam còn lạc hậu đa phần là công cụ thô sơ dẫn đến khả năng gây ô nhiễm môi trường cao Trong đánh bắt thuỷ hải sản

chủ yếu dựa trên cơ sở các tàu tư nhân đơn lẻ, thu gom qua nhiều đầu mối trung gian dẫn đến việc kiểm soát chất lượng nguồn nguyên liệu gần như không thực hiện được Điều này cho thấy việc mở rộng thương mại trong tương lai của Việt Nam sẽ có những tác động không nhỏ đến môi trường và việc giải quyết thích đáng mối quan hệ thương mại – môi trường trong chính sách phát triển kinh tế cần phải chú trọng hơn bao giờ hết Nếu chính sách quản lý môi trường của Việt Nam không hợp lý thì trong thời gian tới Việt Nam sẽ tự biến mình thành bãi rác thải của thế giới, và khả năng đảm bảo các tiêu chuẩn môi trường của hàng xuất khẩu không bao giờ có thể thực hiện được Bằng chứng là đã có 72 lô hàng thuỷ sản Việt Nam không xuất khẩu được sang EU do vi phạm các qui định về tiêu chuẩn môi trường trong thời gian từ tháng 09/2002 đến tháng 12/2003 và 06 doanh nghiệp Việt Nam đã không được phép xuất khẩu sang EU (Cty XNK thuỷ đặc sản – xí nghiệp đông lạnh 2, Cty nông súc sản XNK Cần Thơ, xí nghiệp chế biến thực phẩm xuất khẩu Tân Thuận, xí nghiệp đông lạnh Việt Long, Cty chế biến thuỷ sản xuất khẩu Nha Trang, Cty TNHH thuỷ sản Nha Trang).

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐéc đã không ngừng nâng cao tinh thần ý thức trách nhiệm trong việc đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, môi trường xanh sạch đẹp hệ thống xử lý nước thải hoạt động tốt và không gây ô nhiễm môi trường xung quanh, xây dựng xí nghiệp đạt tiêu chuẩn công sở văn hoá Xí nghiệp tiến hành kiểm tra môi trường từ nguồn nguyên liệu, quá trình sản xuất đến thành phẩm Như vậy, mối nguy về ô nhiễm môi trường xí nghiệp đã khắc phục đáng kể.

1.4.2 Thiệt hại do thiên tai.

Tình hình khí hậu thời tiết thường xuyên thay đổi và diễn biến phức tạp đã gây ra nhiều thiên tai thảm hoạ như sống thần, động đất, bão lũ,… làm cho đời sống của người dân bị xáo trộn, các tài sản và cơ sở hạ tầng bị phá huỷ… chính điều này đã gây ảnh hưởng xấu đến mức sống của người dân đặt biệt là những ngư dân - những người trực tiếp cung cấp nguyên liệu cho xí nghiệp.

1.5 Công nghệ:

1.5.1 Chuyển giao công nghệ mới:

Sự tiến bộ vượt bậc về khoa học và công nghệ trên thế giới ngày nay đã có những ảnh hưởng tích cực đến mỗi doanh nghiệp Sự tiến bộ này sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực sản xuất, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm đồng thời đáp ứng tốt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Tuy nhiên khả năng chuyển giao công nghệ mới ở xí nghiệp vẫn chưa được áp dụng đáng kể phần lớn xí nghiệp mua các thiết bị công nghệ đã qua sử dụng nên năng suất chưa cao và dễ gây ô nhiễm môi trường.

1.5.2 Tự động hóa:

Mức độ tự động hoá sẽ tối thiểu chi phí và thời gian sản xuất, vận chuyển góp phần hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh số và lợi nhuận cho mọi xí nghiệp Mặc dù vậy, mức độ tự động hoá ở xí nghiệp nói riêng kể cả các doanh nghiệp thuỷ sản Việt Nam nói chung là chưa cao, khâu đánh bắt vận chuyển phải qua nhiều đầu mối trung gian dẫn đến chất lượng nguồn nguyên liệu không cao, chi phí cao, mất thời gian và dễ gây nhiễm khuẩn

1.6 Môi trường quốc tế: 1.6.1 Tỷ giá hối đối:

Hầu hết các công ty có liên quan đến lĩnh vực xuất nhập khẩu điều chịu tác động rất lớn tỷ giá hối đối Nếu tỷ giá hối đối tăng thì tác động tích cực đến công ty nhưng ngược lại tỷ giá hối đối giảm thì nó sẽ tác động tiêu cực Hoạt động kinh doanh chủ yếu của xí nghiệp hiện tại là xuất khẩu nên với việc tỷ giá hối đối thường xuyên bất ổn như hiện nay nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ trong vấn đề xuất khẩu của xí nghiệp.

1.6.2 Xu thế hội nhập:

Quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế, một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trao đổi, mua bán hàng hoá với các nước khác trong khu vực và trên thới giới đồng thời tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp thu, học hỏi khoa học công nghệ tiên tiến và kinh nghiệm quản lý của các nước khác

Yếu tố môi trường

1.Mức độ ô nhiễm môi trường

V.Công nghệ

1.Chuyển giao công nghệ mới

VI.Môi trường quốc tế 1.Tỷ giá hối đoái

 Mức độ quan trọng:3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp.

 Mức độ tác động: 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 = không tác động  Tích chất tác động: (+) = tích cực, (-) = tiêu cực.

 Điểm cộng dồn = cột (2) nhân cột (3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột (4) Kết quả phân tích môi trường vi mô cho thấy các yếu tố có điểm cộng dồn +9 như tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính sách khuyến khích xuất khẩu của Nhà Nước, sự ổn định về chính trị cùng các yếu tố có điểm cộng dồn +6 như tính tích cực tiêu dùng, xu thế hội nhập, chính sách tiền tệ là những cơ hội tốt để xí nghiệp thực thi chiến lược của mình có hiệu quả nhất.

Bên cạnh đó các yếu tố có điểm cộng dồn –9 và –6 như thiệt hại do thiên tai và tỷ giá hối đoái bất ổn là những mối đe dọa mà xí nghiệp cần phải đề phòng.

Còn các yếu tố có điểm cộng dồn +4, +3, +2, +1 hoặc –4, -3, -2, -1 cũng có

2.Phân tích môi trường vi mô:

2.1 Các đối thủ cạnh tranh:

2.1.1 Số lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh:

“ Hiện nay toàn ngành có 439 cơ sở chế biến trong đó có 320 cơ sở chế biến thuỷ sản đông lạnh xuất khẩu với công suất cấp đông trên 4.262 tấn/ngày Đa số cơ sở chế biến thuỷ sản đạt trình độ công nghệ tiên tiến của các nước trong khu vực và tiếp cận trình độ công nghệ của thế giới Đã có 171 doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn trong danh sách xuất khẩu thuỷ sản vào thị EU, 300 doanh nghiệp áp dụng HACCP đủ tiêu chuẩn vào thị trường Mỹ, có 295 doanh nghiệp đủ tiêu chuẩn vào thị trường Trung Quốc, 251 doanh nghiệp đủ tiêu chuẩn vào thị trường Hàn Quốc5” Không dừng lại ở đó, các đối thủ cạnh tranh của xí nghiệp trong xuất khẩu sang EU đó chính là các doanh nghiệp Trung Quốc và các doanh nghịêp ASEAN, những doanh nghiệp có cùng lợi thế như Việt Nam nhưng lại có trình độ cao hơn Việt Nam Do đó, họ có rất nhiều lợi thế so với các doanh nghiệp Việt Nam; trong đó lợi thế cao nhất là giá rẻ (41%), mẫu mã đa dạng (39%), chất lượng tốt (22%)6 Đây thật sự là một áp lực rất lớn đối với xí nghiệp.

Bảng 6: LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA TRUNG QUỐC & ASEAN

11 Được nhà nước hỗ trợ truyền thông, quảng bá 18

Nguồn: [5 tr 223]

2.1.2 Mức độ tăng trưởng của ngành:

Hiện nay ngành thuỷ sản là một trong 4 ngành đem lại kim ngạch xuất khẩu cao cho Việt Nam, đứng thứ 4 sau ngành dệt may, giày da và nông sản.Tốc độ tăng trưởng bình quân 10,5%/năm Năng lực sản xuất toàn ngành tiếp tục tăng, đời sống của cộng đồng ngư dân được cải thiện Hàng thuỷ sản đã xuất khẩu tới 105 nước và vùng lãnh thổ Nổi bậc trong xuất khẩu thuỷ sản năm 2005 là việc thuỷ sản Việt Nam vượt qua rào cản thuế quan và phi thuế quan trên hai thị trường lớn là Mỹ và EU.

Từ sự phân tích trên cho thấy ngành thuỷ sản có mức tăng trưởng khá cao và điều này là cơ hội để các doanh nghịêp gia tăng sản lượng xuất.

2.1.3 Chu kỳ sống của sản phẩm:

Chu kỳ sống của sản phẩm sẽ rất quan trọng đối với ngành, nó sẽ quyết định sự tồn vong hay phát triển của ngành Tuy nhiên đối với mặt hàng thuỷ sản thì có thể nói đây là một trong những mặt hàng thiết yếu của người tiêu dùng nên tính chất tác động của nó là không đáng ngại lắm.

2.1.4 Cơ cấu giá:

Cơ cấu giá của sản phẩm là một trong những yếu tố quyết định tính cạnh tranh của xí nghiệp so với đối thủ Như đã phân tích ở trên không chỉ riêng gì xí nghiệp mà kể cả các doanh nghiệp Việt Nam thì lợi thế cao nhất của các đối thủ Trung Quốc và ASEAN là giá rẻ (41%) Mặc dù giá sản phẩm của xí nghiệp được đánh giá chỉ ở mức trên trung bình nhưng đây thật sự là một thách thức không nhỏ trên thị trường xuất khẩu của xí nghiệp.

2.2 Khách hàng:

2.2.1 Tập quán và thị hiếu tiêu dùng:

Đa số người tiêu dùng hiện nay không mua những sản phẩm thuỷ sản nhập khẩu bị nhiễm độc tố do tác động của môi trường hoặc do chất phụ gia không được phép sử dụng Đặc biệt đối với người tiêu dùng EU thích ăn thuỷ hải sản hơn ăn thịt, họ cho rằng càng ăn nhiều thuỷ hải sản sẽ giảm được béo mà vẫn khỏe

mạnh Đây thật sự là cơ hội rất lớn đối với xí nghiệp trong việc thâm nhập thị trường EU.

2.2.2 Mức độ tín nhiệm của khách hàng:

Khách hàng là tài sản vô giá của doanh nghiệp, còn khách hàng thì còn doanh nghiệp nhưng mất khách hàng thì doanh nghiệp vĩnh viễn không tồn tại Tìm khách hàng đã khó nhưng giữ họ lại càng khó hơn Do đó, đây là một yếu tố rất quan trọng để quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Nhận thức đựơc điều đó trong những năm qua xí nghiệp đã không ngừng củng cố quan hệ khắng khít với khách hàng và rất được khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm Hiện tại, hệ thống khách hàng của xí nghiệp ngày càng phát triển và ổn định, xí nghiệp có 34 khách hàng trong đó có 10 khách hàng mua thường xuyên với số lượng lớn khoảng 30 cont/tháng Có thể nói đây là một trong những lợi thế của xí nghiệp.

2.2.3 Thu nhập:

Thu nhập của khách hàng sẽ quyết định tính tích cực tiêu dùng hay hạn chế tiêu dùng của họ Như vậy, thu nhập của khách hàng sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng mở rộng hay thu hẹp của xí nghiệp.Theo kết quả thống kê cho thấy mức thu nhập của người dân không ngừng tăng cao (trong năm 2003- 2004, thu nhập bình quân đầu người/tháng là 484.000 đồng (khoản 380 USD/năm), tăng 36% so với năm 2001- 2002 nhưng đến năm 2005 mức thu nhập bình quân tính theo đầu người đã đạt 640 USD, gấp 2,2 lần năm 1995 và gấp 1,68 lần năm 2004) Điều này cũng nói lên bức tranh khả quan cho xí nghiệp.

2.3 Nhà cung cấp:

2.3.1 Số lượng nhà cung cấp:

Do xí nghiệp nằm ở ĐBSCL là vùng trọng điểm trong sản xuất lương thực cũng như rất có tiềm năng về nuôi cá nước ngọt đặc biệt về cá tra/basa Vì vậy, số lượng các nhà cung cấp nguyên liệu cho xí nghiệp là rất đông không chỉ ở Đồng Tháp mà còn ở An Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ Ngoài ra còn có các nhà cung cấp bao bì như công ty bao bì Miền Tây, công ty bao bì Bến Tre, Công ty TNHH Tín Thành (tp.HCM) Nhờ có nhiều nhà cung ứng nên đã giúp xí nghiệp hạ được giá thành nguyên liệu cũng như nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu.

2.3.2 Khả năng cung cấp nguyên liệu: