Đang tải... (xem toàn văn)
Khi nhìn lại sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời gian qua ngưòi ta có thể thấy gần như bao trùm lên nó là sự độc quyền trong thời gian dài với hình ảnh thương hiệu độc quyền của Tổng công ty Viễn thông Việt Nam(VNPT).
MỤC LỤC 2.1.1.2. Các giấy phép Viettel: 31 + Ban Giám đốc: 35 + Các phòng, ban: 35 Lời nói đầu Khi nhìn lại sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời gian qua ngưòi ta có thể thấy gần như bao trùm lên nó là sự độc quyền trong thời gian dài với hình ảnh thương hiệu độc quyền của Tổng công ty Viễn thông Việt Nam(VNPT). Có thể nói khi đó người ta liên tưởng tới việc sử dụng dụng điện thoại di động và các dịch vụ của nó giống như một thứ hàng xa xỉ, chỉ dành cho những người đẳng cấp, giàu có. 70% dân số Việt Nam sống ở nông thôn và cũng gần xấp xỉ tỷ lệ như vậy không biết hoặc không giám nghĩ đến việc mình sẽ sử dụng dịch vụ di động. Thế nhưng, phát triển là xu hướng tất yếu, theo đó sự độc quyền dần xóa bỏ, đánh dấu quá trình đó bằng sự ra đời của S-fone vào năm 2003 và đặc biệt là sự ra đời của Viettel mobile vào năm 2004. Sự ra đời của các nhà cung cấp dịch vụ mới đã tạo ra sự phát triển mạnh mẽ của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam, người tiêu dùng được hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ điện thoại di động, các nhà cung cấp lớn không còn thế độc quyền mà phải tiến hành các chiên lược cạnh tranh mới có thể duy trì và tiếp tục phát triển. Tỷ lệ người Việt Nam được sử dụng dịch vụ điện thoại với giá rẻ hơn tăng lên nhanh chóng và thị trường di động của Việt Nam trở nên sôi động. và nổi lên trong quá trình phát triển ngoạn mục đó phải kể đến Viettel -Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội. Viettel ra đời và phát triển đến nay trở thành hiện tượng của ngành viễn thông của Việt Nam. Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam trong thời gian ngắn, vượt trên các đối thủ khác đi trước cả hàng chục năm. Vậy vì sao Viettel làm được điều đó? Trước hết để làm được điều đó chính là việc đưa ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn và tận dụng tốt các nguồn lực để thực hiện nhanh chóng chiến lược ấy một cách thành công cùng với những nhân tố khách quan khác như chính trị, luật pháp cũng như sự phát triển của nền kinh tế. Vậy Viettel đưa ra chiến lược kinh doanh dịch vụ 2 di động và thực hiện nó như thế nào dể có thể giành thắng lợi như vậy. Vì vậy đề tài: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở công ty Viễn Thông Viettel sẽ tìm lời giải cho câu hỏi đó đồng thời đề xuất một số một ssó giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di dộng của công ty. Với mục đích như vậy- bài viết gồm 3 phần : Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của công ty viễn thông Viettel, tìm hiểu những thành công của công ty đồng thời phân tích một số tồn tại của chiến lược kinh doanh để từ đó dưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty. Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp so sánh đối chiếu để làm rõ sự logic của việc đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và những thành công nhận được. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo, PGS.TS Lê Thị Anh Vân đã tận tình chỉ bảo em trong thời gian qua. Bài viết tuy có nhiều cố gắng nhưng không tránh khỏi những thiếu xót, rất mong được sự đóng góp nhiệt tình từi phía thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! 3 Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh 1.1. Chiến lược kinh doanh 1.1.1 Các khái niệm : Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trường thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của mình sao cho tận dụng được mọi nguồn lực của công ty và thực hiện thành công chiến lược đặt ra. Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nó giống như kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp, hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển ổn định lâu dài trong tương lai của doanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích được điều kiện hiện tại, xu hướng trong tương lai của môi trường kinh doanh để đề ra các định hướng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản lý các rủi ro một cách chủ động. Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ các hoạt động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp, là cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp từ đó nó cho phép tập trung được tối đa nguồn lực cho sự phát triển dài hạn, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn doanh nghiệp theo một hướng nhất định. Vì vậy nó làm cho các hoạt động của doanh nghiệp định hướng rõ ràng với hiệu suất cao. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trước hết chúng ta cần tìm hiểu khái niệm chiến lược, chiến lược là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêu dài hạn có thể đạt được.Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, 4 thâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp và công cụ để tiến hành thực hiện mục tiêu đó. Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Quá trình quản trị chiến lược giống như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vuơn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai và nghệ thuật trong quản trị . Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trường biến động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện tại không thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thương trường muốn tồn tại và phát triển ổn định cần có một tầm nhìn xa, dự đoán trước các biến động của môi trường để từ đó có các quyết sách thích hợp vì vậy tất yếu phải đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. 1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh Một chiến lược kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau: _ Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ có thắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lược trong kinh doanh cho nên khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp. 5 _Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có như vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho chiến lược có thể thành hiện thực. _Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh nghiệp đối với các biến đổi của môi trường trong tương lai. Vì vậy việc dự đoán được xu hướng biến động của môii trường kinh doanh trong tương lai là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng. Việc dự đoán môi trường càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. _Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lược phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải. _Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự đoán môi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc chắn vì môi trường có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lược dự phòng để có thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môi trường nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp. _Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng khó đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lược sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trường hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại. 6 _Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm nhận. Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác và cập nhật. 1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 1.1.3.1.Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường gắn liền với các lựa chọn định hướng tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ổn định, hay cắt giảm. Tuỳ tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nào hoặc tuỳ theo tình hình thị trường cạnh tranh như thế nào mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược cho mình phù hợp để tồn tại và phát triển. a Chiến lược phôi thai Đây là chiến lược sử dụng cho cá doanh nghiệp mới vào ngành, trong giai đoạn này, tất cả các công ty, yếu và mạnh, đều nhấn mạnh vào khả năng riêng biệt và chính sách sản phẩm thị trường. Trong giai đoạn này nhu cầu đầu tư là lớn vì công ty phải thiết lập lợi thế cạnh tranh để phát triển khả năng riêng biệt. Mục đích là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và ổn định để thu hút khách hàng có hiểu biết về sản phẩm của công ty. Thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng thể hiện, khả năng duy nhất để hấp dẫn các nhà đầu tư bên ngoài hoặc các nhà đầu tư mạo hiểm. Nếu không làm được điều đó thì con đường duy nhất là rút khỏi ngành. Thực tế các công ty ở các vị thế cạnh tranh yếu ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống có thể chọn cách rút khỏi ngành để cắt giảm thua lỗ. b .Chiến lược tăng trưởng Ở giai đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ của công ty là củng cố vị thế và tạo cơ sở cần thiết để tồn tại trong giai đoạn sắp tới. Chiến lược tăng trưởng có thể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Dưới đây là một số loại chiến lược tăng trưởng: i. Xét theo tính chất của của quá trình tăng trưởng gồm có: 7 _Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể thực hiện bởi các phương thức sau: + Một là, tập trung khai thác thị trường, đây là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ nỗ lực của hoạt động marketing. Doanh nghiệp có thể làm tăng thị phần bằng một số cách như tăngg sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hoặc là mua lại đối thủ cạnh tranh. + Hai là, mở rộng thị trường, đây việc tìm cách tăng trưởng bằng việc thâm nhập vào thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất. Một số giải pháp mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng đó là : *Tìm kiếm thị trường trường trên địa bàn mới *Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới *Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. _Chiến lược phát triển sản phẩm Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Dưới đây là một vài hình thức phát triển sản phẩm mới chủ yếu: + Thứ nhất, phát triển sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện cách này bằng việc thay đổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới. + Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua việc bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất bằng nhiều cách như bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác 8 dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới) hay bổ xung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn ( kéo dãn lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên. ii. Xét theo hình thức tăng trưởng _Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết, là chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. _Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá, là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Các doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá bằng một trong các cách sau: + Đa dạng hoá đồng tâm: là việc tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị (các chức năng tạo giá trị như sản xuất, marketing, công nghệ .) + Đa dạng hoá theo chiều ngang: là quá trình phát triển một hay nhiều sản phẩm mới không có liên quan gì đến sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại. Đây thường là chiến lược của các công ty đa ngành. + Đa dạng hoá tổ hợp còn gọi là đa dạng hoá không liên quan tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới không liên quan gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có. iii. Xét theo phương thức tăng trưởng _ Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng) tức là doanh nghiệp tự mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân, như vậy chiến lược thường triển khai chậm nhưng vững chắc. Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc hoàn thiện hệ thống sản xuất-kinh doanh cũ mà còn 9 thực hiện thông qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ. _Chiến lược tăng trưởng hợp nhất được thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Chiến lược này được thực hiện trong trường hợp các doanh nghiệp có cùng mục đích trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi ro và có lợi thế cạnh tranh bổ xung được cho nhau. _ Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn. _ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mô hình này rất phổ biến trên thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần . c. Chiến lược ổn định Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp các doanh nghiệp phải tìm đến chiến lược ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu . Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các đơn vị kin doanh đều ổn định, không tăng trưởng. d. Chiến lược suy giảm 10 [...]... ra một hệ thống chiến lược hoàn chỉnh e Các chiến lược khác Ngoài các chiến lược kể trên doanh nghiệp cũng cần chú ý đến các chiến lược khác của doanh nghiệp mà các chiến lược này đóng vai trò không nhỏ trong việc ảnh hưởng đến thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Đó là các chiến lược như: -Chiến lược công nghệ - Chiến lược thu thập và xử lý thông tin - Chiến lược mua sắm và... quan d Chiến lược tài chính Chiến lược tài chính của doanh nghiệp được thiết lập nhằm bảo đảm các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất… phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã định Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được căn cứ chủ yếu vào hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi có thể; mục tiêu của chiến lược kinh doanh tổng quát của. .. vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong ngành để xác định cơ hội và đe doạ đối với ngành của họ Dưới đây là mô hình phân tích 5 lực lượng của M.Porter: 1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đây là lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter đó là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh. .. đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh ngiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương 20 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các... mình chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để thực hiện khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? tính chất đa dạng của sản xuất kinh doanh, mức độ kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh vào chiến lược. .. điều kiện cạnh tranh trên thị trường 1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đây là các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường và có nguy cơ chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiêp Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh trong... cấp dịch vụ khi có nhu cầu sử dụng và hầu hết khách hàng phải trả phí sử dụng) 27 Chương II Thực trạng chiến lược cạnh tranh của Viettel Telecom 2.1 Khái quát chung về công ty 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel Telecom được tóm tắt như sau: Tháng 6/ 1989: VIETTEL được thành lập ngày 01/06/1989 tiền thân là Công ty Điện tử thiết bị thông tin, kinh... đúng mức đến các chiến lược này và cần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chiến lược với nhau, có như vậy mới đảm bảo hoàn thành mục tiêu tổng thể mà doanh nghiệp đã lựa chọn 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp 1.2.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô • Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp... cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược marketing b Chiến lược nguồn nhân lực 15 Hoạch định và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm bảo đảm sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát trong một thời kỳ xác định Các mục tiêu chiến lược về nguồn... chủ yếu của chiến lược tài chính là đề cập tới những vấn đề gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư, xây dựng phương án quản trị và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết, xác định chiến lược tài chính dài hạn, hình thành các phương án chiến lược đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Phải có kế hoạch phối hợp chiến lược tài chính với các chiến lược khác