Đang tải... (xem toàn văn)
Con người ngày càng có vai trò quan trọng trong một tổ chức. Con người được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con người là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, làm cho tổ chức vận hành được. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đó. Vì vậy, tạo động lực lao động là một phần không thể thiếu trong quản lý của một doanh nghiệp. Nó đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định hiệu quả công việc của người lao động. Đặc biệt trong giai đoạn này, khi yếu tố con người ngày càng được quan tâm và đề cao hơn đối với việc phát triển duy trì một doanh nghiệp.Với đề tài “ Thực trạng Công tác tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn FPT” chúng tôi đã thấy rằng ban lãnh đạo của Công ty cũng rất quan tâm đến vấn đề này và đã đưa ra một số chính sách phù hợp quan tâm động viên người lao động, tạo ra bầu không khí thoải mái trong Công ty để có thể kích thích họ làm việc nhằm đạt năng suất cao, tạo vị thế mạnh cho Công ty.
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Con người yếu tố quan trọng định thành công doanh nghiệp. Họ người trực tiếp tham gia vào trình sản xuất tạo sản phẩm. Doanh nghiệp muốn tồn phát tiển kinh tế thị trường nay, vừa phải cạnh tranh với doanh nghiệp nước, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực cách hiệu quả. Cách tạo lực cạnh tranh thông qua người xem yếu tố bản, mang tính chất định thời đại, điều kiện tiên đảm bảo chiến lược phát triển lâu dài doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp tìm cách để có ngồn nhân lực có chất lượng cao để phát huy hết lực, sở trường nguồn nhân lực có nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức đặt ra. Muốn cần nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần người lao động nhằm kích thích mặt vật chất, tinh thần cho người lao động để phát huy hết tiềm năng, tiềm tàng họ. Do đó, tạo động lực lao động công tác thiếu doanh nghiệp. Động lực giúp người lao động làm việc hăng say hơn, có ý thức trách nhiệm với công việc tất nhiên điều kéo theo hiệu công việc nâng cao. Với đề tài “Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp”, sau trình cân nhắc lựa chọn, nhóm chúng em nhận thấy Tập đoàn FPT sáng tạo thành công công tác tạo động lực cho người lao động đưa đến định thực nghiên cứu “Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động Tập đoàn FPT” Chắc chắn rằng, qua trình thực tránh sai sót. Nhóm chúng em mong nhận ý kiến đóng góp quý báu từ phía cô giáo tất bạn sinh viên để sửa chữa bổ sung thêm nhằm củng cố kiến thức vấn đề rút kinh nghiệm đề tài thảo luận sau. Xin gửi lời cám ơn chân thành tới cô giáo Vũ Thị Minh Xuân tận tâm hướng dẫn chúng em qua giảng lớp đồng thời người đưa nhận xét lời khuyên để giúp nhóm hoàn thiện thảo luận này. Cuối cùng, chúng em xin gửi tới cô giáo lời chúc sức khỏe, hạnh phúc thành đạt . Mong cô giữ niềm tin để tiếp tục thực sứ mệnh cao đẹp truyền đạt kiến thức cho hệ mai sau. Quản trị nhân lực bản- Nhóm Trân trọng ! Quản trị nhân lực bản- Nhóm NỘI DUNG CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp 1.1. Khái niệm vai trò tạo động lực cho người lao động 1.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc Động lực lao động nhân tố thúc người làm việc giúp họ làm việc có hiệu nhằm đạt mục tiêu tổ chức, đồng thời để thỏa mãn mong muốn thân người người lao động mà chịu ảnh hưởng lớn hoạt động quản lý nhân tổ chức. Người lao động động lực hoàn thành công việc mình. Bởi họ có trình độ, có tay nghề, có khả thực công việc dù động lực họ hoàn thành công việc mình. Tuy nhiên, người lao động động lực việc kết công việc họ không phản ánh khả thực họ. Tạo động lực trình sử dụng tác động tới người, làm cho họ phát huy cao nỗ lực cá nhân để đạt mục tiêu. Đối với người lao động tổ chức, tạo động lực làm việc trình vận dụng hệ thống sách, biện pháp, công cụ để tác động vào người lao động nhằm làm cho họ trì phát huy động lực công việc, thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn đạt mục tiêu cá nhân tổ chức. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu người lao động làm việc nhằm đạt mục tiêu gì, từ có biện pháp khuyến khích, tạo điều kiện thúc đẩy động lao động họ tạo động lực cho người lao động, phấn đấu doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò tạo động lực làm việc Mỗi cá nhân giới riêng, họ mang tính cách riêng, có nhu cấu, tham vọng tiềm khác nhau. Mục đích họ khác nhau, nhu cầu cá nhân họ thời điểm khác không giống nhau. Vì vậy, nhiệm vụ nhà quản trị phải dung hòa khác đó_tạo động lực làm việc cho người lao động để hướng tới mục tiêu tổ chức. Mặc dù trình tạo động lực làm việc không tạo kết tức thời, đòi hỏi nhiều chi phí tiền bạc công sức phải thực lien tục thời gian dài thực tốt đem lại nhiều lợi ích, lợi ích không cho thân người lao động mà cho doanh nghiệp cho toàn xã hội. Quản trị nhân lực bản- Nhóm • Đối với người lao động: Tạo động lực làm việc yếu tố thúc đẩy người làm viẹc hăng say tích cực, có nhiều sáng kiến, qua nâng cao chất lượng công việc, tăng suất lao động nhờ thu nhập họ tăng lên. Khi thu nhập tăng nhười lao động có điều kiện thỏa mãn nhu cầu minh. Quá trình tạo động lực làm việc giúp người lao động hiểu yêu công việc hơn. • Đối với doanh nghiệp: Người lao động có động lực làm việc điều kiện để doanh nghiệp nâng cao suất lao động, hoàn thành tiêu sản suất kinh doanh. Quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động giúp doang nghiệp có đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiều phát minh sáng kiến nhờ mà hiệu công việc doanh nghiệp tăng lên, lực cạnh tranh doanh nghiệp nâng cao. Tạo động lực làm việc cho người lao đọng góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh doanh nghiệp nhờ thu hút nhiều lao động giỏi doanh nghiệp. Cải thiện mối quan hệ người lao dộng với người lao động, người lao động với doanh nghiệp, góp phần xây dựng vưn hóa doanh nghiệp lành mạnh tốt đẹp. Năng suất lao động tăng Thu nhập củ NLĐ cải thiện NLĐ làm việc tích cực Tạo động lực làm việc tốt NLĐ hài lòng với công việc Cải thiện mối quan hệ NLĐ-DN Thu hút, giữ chân lao động Hình 1.1: Vai trò tạo động lực làm việc người lao động doanh nghiệp • Đối với xã hội: Tạo động lực làm việc tác động đến tăng trưởng kinh tế tạo động lực làm việc điều kiện để tăng suất lao động cá nhân doanh nghiệp. Mà Quản trị nhân lực bản- Nhóm suất lao động tăng làm cho cải vật chất tạo cho xã hộ ngày nhiều kinh tế có tăng trưởng kinh tế lại điều kiện cần cho phát triển kinh tế, giúp ngừi có điều kiên thỏa mãn nhu cầu ngày đa dạng , phong phú. Vì vậy, tạo động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày phồn vinh dựa phát tổ chức kinh doanh. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động: Thuyết nhu cầu Maslow Thuyết ERG Alderfer Thuyết nhu cầu David C.Mc Clelland Thuyết kì vọng Vroom . 1.2. Các hình thức tạo động lực cho người lao động 1.2.1. Công cụ tài 1.2.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương - Tiền lương hình thức tạo động lực tài chình quan trọng nhất. Tiền lương giá sức lao động, hình thành sở NSDLD NLD, phù hợ với quan hệ cung cầu SLD thị trường lao động. Tiền lương trả theo suất lao động chất lượng hiệu công việc. Tiền lương xác định sở tính đủ nhu cầu độ phức tạp mức tiêu hao SND điều kiện lao động trung bình ngành nghề, công việc. Tiền lương giúp NLD có phương tiện để thỏa mãn tất nhu cầu sinh hoạt than gia đình họ, tiền lương trở thành động lực lớn. Con người làm việc muốn nhận mức lương tương xứng với lực than. Khi tuyển dụng, họ chấp nhận mức lương thấp. Tuy nhà quản trị cần biết rằng, NLD chưa đất mức lương mong muốn khó thể phát huy lực mình. Vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho NLD cách tăng lương thấy xứng đáng không cần NLD có dấu hiệu đòi hỏi. Để tiền lương trở thành hình thức tạo đọng ;ực hữu hiệu, doanh nghiệp cần tìm cách gắn tiền lương với thành tích công tác nhân lực. Các hình thức trả lương chủ yếu: theo thời gian theo sản phẩm. - Hình thước trả lương theo thời gian: Tiền lương theo thời gian tiền lương toán cho NLĐ vào thời gian lao động trình độ lao động chuyên môn họ. Nhược điển hình thức trả lương không gắn chất lượng số lượng mà NLĐ tiêu hao trình thực công việc. Điều thể trả lương, NSDLĐ không quan tam nhiều đến Quản trị nhân lực bản- Nhóm kết NLĐ tạo ra. Chính hình thức trả lương không kích thích NLĐ thi đua sáng tạo để tạo kết cao hơn, tốt hơn. Hiện doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thứ trả lương theo thời giancho công việc chưa xây dựng định mưc lao động, công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định rõ được. - Hình thức trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm hình thức trả lương vào số lượng chất lượng sản phẩm mà NLĐ tạo đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương cho NLĐ. Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm sau: + làm cho NLĐ lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng chất lượng sản phẩm , tiết kiệm thời gian cho công việc. + khuyến khích người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hopwj lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để tạo nhiều sản phẩm với mong muốn nhận nhiều tiền lương hơn. + tạo công việc đánh giá thành tích tạo động lực cho người lao động. Trong doanh nghiệp nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đa dạng hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác như: trả lương trực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng khoán có thưởng. doanh nghiệp thương mại thực việc trả lương doanh thu, khoán doanh thu, khoán thu nhập. 1.2.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng Đây khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho NLĐ họ cod thành tích đóng góp vượt mức độ nhà chức trách quy định. Tiền thưởng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập tiền chủ yếu NLĐ. Vì vậy, tiền thưởng giúp NLĐ thỏa mãn nhu cầu vật chat tinh thần cảu than gia đình mức độ cao hơn. Từ thấy, tiền thưởng hình thức tạo dộng lực vật chất có hiệu NLĐ, người tiềm ẩn nhiều lực. Tiền thưởng có nhiều loại bao gồm: + thưởng suất, chất lượng tốt + thưởng tiết kiệm vật tư nguyên liệu Quản trị nhân lực bản- Nhóm + thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật + thưởng theo kết lao động kinh doanh + thưởng hoàn thành tiến độ sớm so với quy định… Tiền thưởng trả theo định kỳ đột suất 1.2.1.3. Tạo động lực thông qua cổ phần Cổ phần hình thức tạo động lực tài nhằm làm cho NLĐ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp nâng cao tinh thần trách nhiệm họ với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng hình thức tạo động lực dangj quyền ưu tiên mua cổ phần chia cổ phần cho NLĐ. 1.2.1.4. Tạo động lực thông qua phụ cấp Phụ cấp khoản tiền trả thêm cho NLĐ họ đảm nhận thêm trách nhiệm làm việc điều kiện không bình thường. Tạo động lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo công đãi ngộ. Các loại phụ cấp như: + phụ cấp trách nhiệm công việc + phụ cấp độc hại nguy hiểm + phụ cấp khu vực + phụ cấp thu hút + phụ cấp lưu động 1.2.1.5. Tạo động lực thông qua trợ cấp Trợ cấp thực nhằm giúp nhân lực khắc phục khó khăn phát sinh hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, có nhu cầu trợ cấp doanh nghiệp chi trả. 1.2.1.6. Tạo động lực thông qua phúc lợi Phúc lợi cung cấp cho NLĐ để họ có them động lực làm việc , để họ có điều kiện nâng cao chất lượng sống sinh hoạt gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định pháp luật phúc lợi doanh nghiệp tự nguyện áp dụng. Quản trị nhân lực bản- Nhóm Phúc lợi theo quy định pháp luật nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho NLĐ mức độ tối thiểu họ vào yếu hơn. Tùy theo đặc điểm quốc gia mà phúc lợi quy định luật hay văn luật. Phúc lợi tự nguyện doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp thu hút người có tài làm việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả tài doanh nghiệp, bao gồm: -Bảo hiểm y tế -Chương trình bảo vệ sức khỏe -Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm -Các loại dịch vụ như: xe đưa đón làm, phòng tập thể dục… Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, pháy huy công , kích thích tiềm , có ảnh hưởng trực tiếp đến phân phối lợi nhuận doanh nghiệp. Do đó, thực tạo động lực toong qua phúc lợi nhà quản trị cần ý vấn đề: cần vào khả tài doanh nghiệp để định mức phúc lợi; không chạy theo doanh nghiệp khác. 1.2.2. Tạo động lực thông qua công cụ phi tài 1.2.2.1. Tạo động lực thông qua công việc Công việc gắn liền với mục đích và động làm việc cuả họ. Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động vàcải thiện điều kiện làm việc. Trong một doanh nghiệp cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao. - Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến: Việc lựa chọn người lao động nào được đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao độngcủa người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không nhữngsẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gưon̛ g người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Quản trị nhân lực bản- Nhóm Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao suất lao động. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thứckhác. Chỉ đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoảmãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động. - Mang lại thu nhập xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. - Có một vị trí vai trò nhất định hệ thống công việc của doanh nghiệp - Không gây nhàm chán, trùng lặp gây ức chế, kích thích lòng say mê sáng tạo. - Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo sự an toàn tính mạng thực hiện công việc. - Kết quả công việc phải được đánh giá rõ ràng, mang tính thực tiễn. Tuy nhiên thực tế doanh nghiệp 1.2.2.2. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc - Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc: Trong một tổ chức thường xuyên xảy mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian ngày cho nơi làm việc. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động. - Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các nhân viên nhóm. - Đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động. - Tổ chức các phong trào văn hoá văn nghệ. - Quy định thời gian giờ giấc làm việc linh hoạt. Bằng cách áp dung hình thức tạo động lực nói thành viên doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau; góp phần quan trọng tạo tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho người lao động, giúp họ sẵn sàng mang hết khả công sức để làm việc cống hiến. Quản trị nhân lực bản- Nhóm Ngoài hình thức tạo động lực nói trên, thái độ ứng xử nhà quản trị nhân viên thuộc cấp nội dung quan trọng tạo động lực phi tài có tác dụng mạnh đến tinh thần làm việc nhân viên tập thể lao động. Cần phải nhấn mạnh đến quan tâm nhà quản trị đời sống tinh thần người lao động hình thức tạo động lực phi tài chính; biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen lúc, quà nhỏ hay đơn giản lời chúc mừng, động viên . nhân viên cảm kích, đón nhận. Lương bổng đãi ngộ Tài Trực tiếp Gián tiếp Phi tài Bản thân công Môi trường làm việc việc * Lương * Bảo hiểm * Nhiệm vụ * Chính sách hợp lý công nhật * Trợ cấp thích thú * Kiểm tra khéo léo * Lương XH * Phấn đấu * Đồng nghiệp hợp tình tháng * Phúc lợi * Trách nhiệm * Biểu tượng địa vị phù hợp bên * Hoa * Điều kiện làm việc thảo hồng hưu, an sinh, * Cơ hội đền bù, trợ cấp nhận * Tiền cấp, giáo biết thưởng dục, dịch vụ * Giờ uyển chuyển * Cảm giác * Vắng mặt * Tuần lễ làm việc dồn lại hoàn thành trả công tác Môi trường bên lương nghỉ * Cơ hội thăng hè, lễ, ốm tiến mái * Chia sẻ công việc * Lựa chọn loại phúc lợi * Làm việc nhà truyền qua computer 1.3. Quy trình tạo động lực cho người lao động 1.3.1. Xác định (nắm bắt) nhu cầu người lao động: Nhu cầu tượng tâm lý người; đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng người vật chất tinh thần để tồn phát triển. Tùy theo trình độ nhận Quản trị nhân lực bản- Nhóm 10 - Đào tạo cán công nghệ: Thường xuyên tổ chức đào tạo cập nhật xu hướng công nghệ mới, đào tạo thi chứng hãng công nghệ hàng đầu để đội ngũ công nghệ nâng cao trình độ khả sáng tạo - Đào tạo, bồi dưỡng kỹ chuyên môn: định kỳ hàng năm, nhân viên đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc; - Đào tạo lực lượng cán kế cận: ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn Tập đoàn. Các hoạt động đào tạo FPT tuân thủ theo quy trình đào tạo chuẩn ISO 9001, kiểm soát đánh giá chất lượng năm. Hoạt động thường xuyên cải tiến, đổi đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh tổ chức. Ngoài điểm giống quy trình đào tạo, số đánh giá, cách thức triển khai thực hiện… FPT vận dụng sáng tạo việc đưa hoạt động đào tạo đến toàn dân dân tham gia thực hiện. CBNV FPT vừa đào tạo, vừa nhân tố tham gia thúc đẩy trình đào tạo, vừa người trực tiếp đào tạo sáng tạo đào tạo theo cách họ. Học viên lớp học vừa trò vừa thầy. Với cách thức này, việc đào tạo FPT sáng tạo, đổi mới, muôn hình muôn vẻ không bị rập khuôn mẫu. Năm 2013, FPT đầu tư 28,57 tỷ đồng cho hoạt động đào tạo có việc tổ chức 1.876 khóa học, với tham gia 47.308 lượt CBNV. Ngoài lớp học thống, FPT có câu lạc chuyên đề nhằm tạo điều kiện cho học viên chia sẻ nhiều hơn, rộng kinh nghiệm thực tiễn sau học lý thuyết lớp. Ví dụ, PMC câu lạc quản trị viên dự án, CLB Kỹ sư cầu nối BrSE cho kỹ sư Nhật Bản, CLB Tiếng Anh, CLB Tiếng Nhật… FPT có chương trình “sư phụ – đệ tử” cho tầng lớp CBNV, có nhóm Trạng Alumni, nơi gắn kết đào tạo hệ trạng FPT. Và có FPT, toàn lãnh đạo cao cấp nhất, từ Chủ tịch FPT trở xuống giảng viên, nhân tố thúc đẩy, gương học hành cho hệ FPT noi theo. Quản trị nhân lực bản- Nhóm 22 *Môi trường làm việc văn hóa doanh nghiệp FPT trọng phát triển sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, biến công ty trở thành nhà thứ hai CBNV. FPT tiếp tục hướng đến việc xây dựng văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong có khu văn phòng xây dựng theo mô hình campus, như: F-Ville, FTown, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo môi trường làm việc sáng tạo giúp CBNV phát huy tốt khả công việc. Một điểm khác biệt cốt lõi xây dựng môi trường làm việc tốt FPT văn hóa. FPT chấp nhận người họ vốn có, mặt mạnh, mặt yếu, điểm tốt không tốt. Ở FPT, cấp nói thẳng trao đổi bình đẳng với cấp trên. Việc lắng nghe ý kiến khác biệt cách để lãnh đạo FPT tránh đưa định sai lầm khuyến khích tinh thần đổi mới, sáng tạo cho nhân viên. Văn hóa công ty khởi nguồn từ văn hóa STCo. STCo viết tắt từ chữ Sáng tác Company, tên tổ chức thật hữu lòng thành viên FPT. Văn hóa STCo thể hát, thơ, kịch hình thức khác mang tính sáng tạo hài hước. Văn hóa STCo thể cách ứng xử người với người FPT, cách ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết ruột thịt. Thông qua văn hóa STCo, thành viên FPT hiểu hơn, xích lại gần hơn. Văn hóa FPT thể quy định thành nếp lãnh đạo không nhận quà, phong bì nhân viên, lãnh đạo phải làm gương cho nhân viên mình, không tham nhũng, không tư lợi cá nhân… Dù hoàn cảnh nào, người FPT lạc quan nỗ lực hết mình, không ngừng học hỏi để có điều mơ ước. “Kim nam FPT coi “con người giá trị cốt lõi”; đưa tinh thần FPT “Tôn trọng – Đổi – Đồng đội; Chí công – Gương mẫu – Sáng suốt” làm giá trị thay đổi, sách nhân FPT triển khai thực luôn tuân thủ tinh thần này. Tầm nhìn FPT nói rõ “FPT mong muốn trở thành tổ chức kiểu mới, giàu mạnh nỗ lực lao động sáng tạo khoa học kỹ thuật công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho thành viên điều kiện phát triển tài tốt sống đầy đủ vật chất, phong phú tinh thần” (Chị Trịnh Thu Hồng, Trưởng Ban Nhân FPT) Văn hóa sức mạnh FPT, chất keo gắn kết người FPT, thúc đẩy người FPT nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào tăng trưởng bền vững Tập đoàn. Quản trị nhân lực bản- Nhóm 23 Văn hóa FPT trước hết văn hóa ứng xử FPT, tinh thần mà người FPT hướng tới: Người FPT “Tôn trọng cá nhân - Đổi - Đồng đội”, lãnh đạo FPT cần “Chí công Gương mẫu - Sáng suốt”. điểm khác biệt cốt lõi FPT chấp nhận người họ vốn có: mặt mạnh, mặt yếu, điểm tốt không tốt. FPT tôn trọng, lắng nghe tạo điều kiện để thành viên mình. Ở FPT, cấp nói thẳng trao đổi bình đẳng với cấp trên. Việc lắng nghe ý kiến khác biệt cách để lãnh đạo FPT tránh đưa định sai lầm khuyến khích tinh thần đổi mới, sáng tạo cho nhân viên. Các giá trị văn hóa truyền thống tốt đẹp FPT tuyên truyền, lưu giữ phát triển thông qua ấn phẩm lược sử, sử ký, tuyển tập, nội san Chúng ta, phim ảnh, đĩa CD, văn thơ, hội hoạ, điêu khắc lễ hội truyền thống,… FPT số doanh nghiệp Việt Nam trì ngày truyền thống nhiều năm, là: - - Ngày Vì Cộng Đồng (13/3): Tổ chức nhiều chương trình mang tính cộng đồng, nâng cao nhận thức khơi dậy lòng nhân toàn thể CBNV; Ngày Hướng Cội nguồn (dịp 10/3 Âm lịch): Tổ chức chuyến nguồn, tưởng nhớ lịch sử dân tộc, khơi gợi lòng yêu nước, niềm tự hào, tự tôn dân tộc; Ngày Văn nghệ FPT (19/5): Tổ chức hoạt động văn nghệ ca múa nhạc, đảm bảo đời sống tinh thần phong phú cho CBNV; Ngày thành lập FPT (13/9): Tổ chức hoạt động hội diễn, hội thao, … nhằm gìn giữ giá trị truyền thống Tập đoàn; - Hội làng FPT (22/12 Âm lịch): Tổ chức Tết đến, với mong muốn xây dựng không gian truyền thống lễ hội Việt hội để người FPT chia sẻ chúc mừng sau năm làm việc vất vả. Cũng ngày này, cá nhân có kết cao thi tổ chức toàn Tập đoàn năm sắc phong Trạng Nguyên, bảng Nhãn, Thám Hoa. - Theo khảo sát ban Nhân FPT tiến hành hàng năm, số gắn kết nhân viên có phát triển ổn định thể người FPT ngày gắn bó với Công ty. Năm 2013, 25 năm thành lập, FPT tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, đời sống, thi đua kinh doanh,… nhằm phát huy tinh thần sáng tạo, tiên phong người FPT, tạo động lực để Tập đoàn tiếp tục tăng trưởng bền vững Quản trị nhân lực bản- Nhóm 24 2.3. Đánh giá thực trạng tao động lực cho người lao động tập đoàn FPT 2.3.1. Thành công FPT coi công ty Việt Nam có quan tâm đầu tư mức cho chiến lược Nhân sự. Và nhờ điều FPT tao dựng cho thương hiệu tiếng không thành công hoạt động kinh doanh mà đặc biệt thương hiệu tuyển dụng thị trường lao động Việt Nam nay. Chính sách đãi ngộ lao động công ty đánh giá cao nhiều tiêu chí khác nhau: môi trường làm việc, sách đào tạo, thăng tiến dành cho CBNV chế độ lương thưởng, phúc lợi, Điều khẳng định giải thưởng uy tín mà FPT đạt bên cạnh đó, kết khảo sát số gắn kết nhân viên ngày tăng lên phần thể mức độ nhân viên công ty FPT. Để làm điều FPT thường xuyên thực nghiên cứu, khảo sát Nhân công ty ví dụ : thống kê cấu độ tuổi, giới tinh, ngành nghề, chức vụ; khảo sát mức độ hài lòng nhân viên với sách công ty; khảo sát mức độ gắn kết nhân viên công ty; khuyên khích nhân viên mạnh dạn đề xuất góp ý, ý kiến trình ban hành sách . Tại FPT, hình thức giao việc chủ yếu giao việc cho người theo đầu công việc, có nghĩa với thời hạn tối đa để hoàn thành công việc, không quan trọng bạn làm cách mà quan trọng bạn làm nào. Với cách giao việc vậy, nhân viên có quyền tự chủ nhiều công viec, có sáng tạo để tìm cách thức phù hợp hoàn thành công việc. Điều tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên, với đặc thù công việc đòi hỏi tính sáng tạo, nhân viên có trách nhiệm với thân công việc mình, nên thái độ làm việc nhân viên FPT coi điểm mạnh họ. Các nhân viên có quyền xin chuyển công tác thấy có vị trí khác phù hợp với sau đc đồng ý cán phụ trách bên tiếp nhận. Đây hình thức dành cho ứng viên có nhiều kinh nghiệm lĩnh vực chuyên môn quản lý. Với hình thức này, nhân viên có nhiều lựa chọn cho vị trí công việc, phát huy hết lức làm vị trí mong muốn phù hợp với thân đồng thời chịu sức ép cạnh tranh lớn từ công ty, nên FPT chí tiến thủ khả thích ứng với công việc nhân viên cao. Triết lý quản lý phong cách lãnh đạo tạo môi trường làm việc thông thoáng cởi mở cho nhân viên. FPT với đặc điểm sử dụng đội ngũ nhân viển trẻ, lao động trí óc chủ yếu. Quản trị nhân lực bản- Nhóm 25 FPT phát huy tính dân chủ tự chủ người, nâng cao tính sáng tạo tinh thần trách nhiệm cá nhân không với công việc mà môi trường làm việc nhóm, nên giúp nâng cao hiệu làm việc, , đồng thời thúc đẩy tiến cầu tiến. Tất nhân tố tích cực góp phần nang cao hiệu kinh doanh xây dựng văn hóa FPT. Điều đặc biệt trọng công tác tạo động lực lao động FPT tạo sợi dây kết nối nhân viên với nhau, nhân viên với công ty. Vì phối hợp nhân viên công việc tăng cao, tính tự giác trách nhiệm phát huy tối đa. 2.3.2. Hạn chế Bên cạnh ưu điểm mà FPT tao dựng tồn số hạn chế trình thực công tác tạo động lực cho người lao động. FPT quan tâm đầu tư mạnh tay cho hoạt động nhân ( sách đào tạo, tổ chức lễ hội, nghiên điều tra khảo sát .) Điều đòi hỏi điều kiện tài doanh nghiệp phải đủ đáp ứng được. Hoặc phải cắt giảm số chi phí khác không cần thiết. Chính sách đào tạo thực thường xuyên, liên tục đối tượng đào tạo lại chưa thực phù hợp chưa cần thiết phải cần thêm kiến thức tạo nên lãng phí thiếu hiệu công tác đào tạo Quy trình tạo động lực diễn liên tục, nghiên cứu nhân kỹ càng, điều đòi hỏi phận nhân phải đông đảo, có chuyên môn cao. Không riêng phận phụ trách nhân sự, mà cách chức danh quản lí khác doanh nghiệp cần có hiểu biết, kiêm nhiệm công tác họ người trực tiếp làm việc, đánh giá thực công cụ tạo động lực nhân viên mình. Tính dân chủ đề cao thái quá, nên số cá nhân không nhận thức đắn lợi ích lợi ích tập thể sắn sàng rời bỏ tổ chức. Vấn đề đặc biệt quan trọng công ty nắm giữ nhiều phần mềm công nghê quan trọng, không làm tốt dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám. Việc FPT tập trung hệ thống công việc xoay quanh người tài có ưu điểm thành viên khác công ty cạnh tranh phát triển mà nảy sinh mâu thuẫn với nhau. Ngoài việc bố trí tập trung công việc vậy, người đảm nhận lý không hoàn thành công việc hệ thống bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Quản trị nhân lực bản- Nhóm 26 Hoạt động nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên có liên quan chặt chẽ với mục tiêu chiến lược công ty. Vì sử dụng công cụ nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên nhà quản lý cần ý tới việc hướng mục tiêu nâng cao động lực theo mục tiêu phát triển tổ chức mình. Đồng thời, nhân viên khác nên có hoạt động nâng cao động lực khác nhau. Chính sách đãi ngộ thu hút không người tài công ty sách nhân chưa đồng với sách kinh doanh nên xảy trường hợp có người giỏi chưa dùng việc. Ngay tuyển người, không trường hợp nhân sớm rời bỏ công ty không hướng dẫn hòa nhập vào guồng máy công ty. Quản trị nhân lực bản- Nhóm 27 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT. 3.1. Căn xây dựng giải pháp 3.1.1. Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh công ty thời gian tới Xây dựng tập đoàn FPT trở thành tổ chức kiểu mới, giàu mạnh nỗ lực lao động sáng tạo khoa học kỹ thuật công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho thành viên điều kiện phát triển tài tốt sống đầy đủ vật chất, phong phú tinh thần, lựa chọn tối ưu khách hàng sở tối đa hoá lợi nhuận cho khách hàng cải thiện tốt đời sống, suất cho người lao động. Đẩy mạnh công tác tiết kiệm nguồn nhân lực, tạo nguồn hàng rẻ chất lượng. Đầu tư sản xuất chiều sâu. Ổn định đơn giá sản phẩm để nâng cao lực cạnh tranh. Trong bối cảnh kinh tế vĩ mô triển vọng lĩnh vực hoạt động FPT trên, Hội đồng Quản trị đề định hướng chiến lược cho năm 2015 sau: Toàn cầu hóa: - Đẩy mạnh mảng Xuất phần mềm thị trường Mỹ, Nhật Bản, châu Âu thông qua việc tăng cường đào tạo chuyên gia, nghiên cứu công nghệ đẩy mạnh hoạt động marketing; - Phát triển dịch vụ BPO mà nguồn nhân lực chuẩn bị đối tác Nhật Bản đào tạo kỹ lưỡng năm 2013; - Đẩy mạnh cung cấp giải pháp phần lĩnh vực chuyên biệt như: Chính phủ, Ngân hàng, Viễn thông, y tế,… thị trường nước ngoài, đặc biệt thị trường nước phát triển như: Lào, Campuchia, Myanmar, bangladesh, Ghana, bhutan, Senegal, …; - Tiếp tục mở rộng thị phần viễn thông nước khu vực tiếp tục tìm kiếm hội thị trường mới; - Xây dựng khu làm việc Việt Nam theo mô hình campus mở rộng quy mô văn phòng nước ngoài. Quản trị nhân lực bản- Nhóm 28 Thị trường nước: củng cố vị lĩnh vực truyền thống *Khối Công nghệ: - Giữ vững thị phần nước lĩnh vực Giải pháp phần mềm Tích hợp hệ thống; - Giữ vững tăng trưởng thị phần dịch vụ bảo dưỡng, cài đặt, lắp đặt, đào tạo, chuyển giao công nghệ bảo hành, . với trọng tâm hệ thống phần mềm ứng dụng, thiết bị đặc thù ngành ngân hàng, hệ thống bảo mật, hệ thống lưu trữ lớn; - Đẩy mạnh dịch vụ điện tử, nỗ lực tiếp tục đạt tăng trưởng hai chữ số so với năm 2013. *Khối Viễn thông: - Đầu tư nâng cấp cải tạo hạ tầng viễn thông tạo tảng để cung cấp dịch vụ cao cấp, đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng băng thông, tốc độ ổn định; - Đầu tư vào truyền hình cáp, tăng lựa chọn cho khách hàng; - Tiếp tục mở rộng vùng phủ nước quốc tế; - Cải tiến hoạt động mảng trò chơi trực tuyến, đẩy mạnh phát hành trò chơi phát hành trò chơi di động. *Khối Phân phối, Bán lẻ sản phẩm công nghệ: - Củng cố danh mục phân phối, hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm giữ vững vị số phân phối sản phẩm công nghệ Việt Nam; - Mở rộng quy mô chuỗi bán lẻ theo kế hoạch phê duyệt năm 2012, tăng thêm 50 cửa hàng, với mục tiêu đạt 150 cửa hàng vào cuối năm2014. Đồng thời đầu tư cho công nghệ hoạt động nghiên cứu phát triển lĩnh vực: Xuất phần mềm, Lĩnh vực Giải pháp phần mềm Tích hợp hệ thống, Lĩnh vực Dịch vụ Viễn thông, Lĩnh vực Nội dung số, Lĩnh vực Phân phối, Bán lẻ sản phẩm công nghệ. 3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc xây dựng giải pháp Quản trị nhân lực bản- Nhóm 29 - Các giải pháp nâng cao động lực phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển chi nhánh - Các giải pháp nâng cao động lực đề phải đảm bảo tính khoa học, thực tế hiệu quả. 3.1.4. Điều kiện thực thi công cụ tạo động lực công ty. *Lãnh đạo: Hiện người lao động dường quan tâm tới thái độ cấp mình. Vì vậy, nhà lãnh đạo giỏi phải biết khích lệ giữ chân nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu nhiều lần. Thực tế cho thấy, có nhiều cách không tiền để lấy lòng nhân viên, làm cho nhân viên phấn chấn làm việc trung thành với doanh nghiệp. Vì vai trò người lãnh đạo quan trọng việc tạo động lực lao động cho nhân viên, đặc biệt với công ty lớn FPT vai trò lãnh đạo trở nên quan trọng để giữ chân nhân viên giỏi có kinh nghiệm. Để thực điều lãnh đạo công ty cần áp dụng số biện pháp sau: - Đưa quy tắc quy trình làm việc rõ ràng Công ty. Xây dựng giá trị văn hoá tốt cho Công ty truyền đạt cho cán công nhân viên toàn Công ty. Tôn trọng đóng góp nhân viên ghi nhận lợi ích mà nhân viên đóng góp cho Công ty hình thức khác nhau. - Giúp nhân viên hiểu phối hợp với để hoàn thành công việc cách hiệu quả. Tạo cho nhân viên hội nêu ý tưởng sáng tạo cho phát triển Công ty trao thưởng cho họ ý kiến quý giá. Tôn trọng khác đặc điểm cá nhân nhân viên Công ty. Tìm hiểu thêm mong đợi nhân viên lý họ định làm việc cho Công ty. - Quan tâm đến gia đình nhân viên, tổ chức kiện cho gia đình họ tham gia giúp họ tìm hiểu thêm Công ty, tổ chức kỳ nghỉ bữa liên hoan cho gia đình nhân viên, cho nhân viên thêm số tiền thưởng đặc biệt học phí cho họ… *Tài chính: Để có điều kiện tạo động lực cho người lao động cách hoàn thiện nhất, Công ty cần có tài mạnh. Muốn vậy, cần cắt giảm chi phí không cần thiết, tiết kiệm Quản trị nhân lực bản- Nhóm 30 đến mức tối đa có thể, hợp lý hoá máy tổ chức tạo nhiều lợi nhuận sản xuất kinh doanh. Muốn tạo nhiều lợi nhuận liên quan đến nhiều vấn đề khác nhau, yếu tố kinh doanh như: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, marketing…. Công ty nên chủ động đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động tăng cường sản xuất, dự trù gia tăng chi phí giá nguyên vật liệu tăng cao để có sách lược hợp lý khiến cho giá thành sản phẩm không tăng cao mà đáp ứng mặt chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm. Hơn hết, Công ty cần quan tâm nhiều tới đời sống người lao động, cải thiện mối quan hệ công ty, xây dựng hoàn thiện hệ thống công cụ trình bày để tạo động lực cho lao động cách tốt nhất. *Cơ sở đánh giá. Vai trò đánh giá thực công việc phát triển tồn tổ chức ngày trở nên quan trọng. Quy trình đánh giá thực theo bước: xây dựng mục tiêu đánh giá, theo dõi giai đoạn công việc, đánh giá điều chỉnh (bao gồm thưởng, phạt kế hoạch đào tạo, huấn luyện). Trong quy trình này, vai trò phận nhân lập form mẫu biểu đánh giá xây dựng lực đánh giá cho cán quản lý trực tiếp. Để xây dựng hệ thống đánh giá thực công việc hiệu quả, người đánh giá cần phải nghiên cứu toàn hệ thống yếu tố nó, nghiên cứu phương pháp tiến hành bước hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo cho người lao động động lực làm việc. Từ nâng cao suất lao động hiệu công việc doanh nghiệp. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ 3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương a. Hoàn thiện sách tiền lương Xây dựng mức lương phù hợp với chức danh, tính chất công việc. Những vị trí then chốt chi nhánh cần có mức độ ưu tiên hơn, trả lương cao so với doanh nghiệp ngành địa bàn. Phân công công việc phù hợp số phòng ban. b. Hoàn thiện việc xác định mức lương Đề xuất thay đổi phương pháp trả lương kinh doanh theo hướng thay hệ số lương kinh doanh công ty áp dụng hệ số lương trình độ đào tạo, kinh nghiệm Quản trị nhân lực bản- Nhóm 31 chuyên môn, kiến thức kỹ cần có để thực công việc, tính trách nhiệm áp lực công việc thực tế đảm nhận thành tích nhân viên. c. Hoàn thiện cấu tiền lương - Đa dạng hóa cách thức, phương thức hình thức thưởng - Hoàn thiện chế độ phúc lợi dịch vụ dành cho nhân viên c. Hoàn thiện hình thức trả lương - Chi nhánh nên áp dụng hình thức trả lương theo thời gian kết hợp với hiệu công tác - Trả lương khoán trực tiếp sản phẩm 3.2.2. Cải tiến công tác thi đua khen thưởng - Đa dạng hóa phong trào thi đua. - Cần phải tuyên truyền, phổ biến rộng rãi phong trào thi đua. - Xây dựng mức thưởng tương ứng với phong trào thi đua. Cụ thể, mức thưởng thành tích thi đua hàng năm quy định bảng đây: Bảng quy định mức thưởng thành tích thi đua STT Nội dung Mức thưởng(đ/người)(đ/đơn vị) Lao động tiên tiến 250.000 Chiến sĩ thi đua 400.000 Tập thể lao động tiên tiến 350.000 Tập thể lao động xuất sắc 500.000 - Mức thưởng không nên cứng nhắc mức cho nỗ lực nhân viên phòng ban mà nên dựa vào mức độ nhân viên phòng ban thực được. - Vận dụng chế khen thưởng dúng lúc, người. - Phải công khai giá trị đạt thành tích thi đua đem lại. 3.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc Quản trị nhân lực bản- Nhóm 32 a. Sắp xếp tổ chức hệ thống sản xuất kinh doanh, quản lý vận hành điều hành hợp lý Trong thời gian đến công ty cần tổ chức lại hệ thống theo hướng nâng cấp, hoàn thiện hệ thống mạng máy tính, cài đặt, vận hành có hiệu phần mềm quản lý kỹ thuật, quản lý kinh doanh, quản lý tài kế toán, quản lý nhân công ty, kết nối vận hành thông suốt với phòng ban, tạo tiền đề cho việc xây dựng hệ thống phần mềm quản lý toàn công ty. b. Bố trí sản xuất hợp lý để giảm tình trạng tăng ca, làm Thực chuyên môn hóa sản xuất theo đơn vị, tổ nhóm Tại quy mô đơn vị sản xuất, lãnh đạo tổ, nhóm phải vào tay nghề nhân viên để phân bố giao nhiệm vụ hợp lý, không để tình trạng người có tay nghề thấp giao nhiệm vụ không thích hợp với khả họ ngược lại, gây tâm lý chán nản cho nhân viên. c. Tổ chức tốt công tác phục vụ nơi làm việc Bộ phận bảo hành, sửa chữa cần thường xuyên kiểm tra sửa chữa hư hỏng thiết bị chiếu sáng, điều hòa nhiệt độ, server máy chủ, máy tính làm việc 3.2.4. Hoàn thiện công tác thăng tiến a. Cải tiến công tác giới thiệu, đề bạt cán Đối với cá nhân có nhu cầu thăng tiến, tạo cho họ hội để tích lũy dần tiêu chuẩn (cần thay đổi quan điểm “thăm dò” dư luận nhân viên quan điểm “tạo điều kiện để thể tài năng”). b. Xây dựng sách động viên, giúp đỡ cá nhân thăng tiến Căn vào kết khảo sát, cá nhân có nhu cầu thăng tiến độ tuổi quy hoạch, có sách phân công người giáo dục, giúp đỡ nhân viên khắc phục hạn chế góp ý thay đổi phương pháp công tác; mạnh dạn giao việc cử người giúp đỡ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (cơ sở để thăng tiến). Đối với nhân viên công tác, có thâm niên chi nhánh có xúc thăng tiến, nỗ lực phấn đấu có tâm huyết không phát triển được, đơn vị nên xem khiếm khuyết không giúp đỡ họ khắc phục hạn chế cá nhân, phát huy điểm tích cực trỗi dậy họ để đóng góp công sức vị trí thích hợp vào phát triển nghiệp chung chi nhánh. Quản trị nhân lực bản- Nhóm 33 c. Đảm bảo công minh, công bằng, bình đẳng, người, việc, vị trí, quy trình Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên thăng tiến giải pháp quan trọng nhân viên chi nhánh nhận thấy đóng góp, nỗ lực họ công việc ghi nhận đánh giá cao. Từ đó, nhân viên có thêm động lực để làm việc có hiệu quả, cống hiến gắn bó lâu dài với công ty. 3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo a. Trước đào tạo Cần công khai minh bạch tiêu chí, nhu cầu, số lượng người cử học năm để thật có nhu cầu cho đào tạo. Chính sách ưu tiên rõ ràng việc cử đào tạo đối tượng tốt nghiệp loại giỏi, ngành nghề chủ chốt chi nhánh nâng lương trước thời hạn, tiêu chí để xét thi đua. b. Trong trình đào tạo Người cử học cao học hỗ trợ kinh phí đào tạo. Thời gian học xem thời gian công tác, hưởng lương chế độ phụ cấp ưu đãi, phụ cấp chức vụ, chế độ thưởng khác. c. Sau đào tạo Bố trí hợp lý với người đào tạo, có sách bổ nhiệm, đề bạt người hoàn thành khóa đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, làm cho nhân vien tích cực tham gia đào tạo nâng cao trình độ. 3.2.6. Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên Áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá kết công việc. Các bước thực đánh giá thành tích công ty Fsoft Đà Nẵng sau: Bước 1. Thực việc chấm điểm mức độ thực mục tiêu kết thực công tác chuyên môn hai khía cạnh số lượng chất lượng Bước 2. Sau thực chấm điểm, qui định nức điểm tương ứng với thành tích để xếp loại thành tích. Quản trị nhân lực bản- Nhóm 34 Bước 3. Phân điểm chấm quý theo mức thành tích xuất sắc, tốt, hoàn thành, trung bình yếu tương ứng với hệ số thành tích 3.2.7. Xây dựng văn hóa tổ chức a. Xây dựng quy tắc đạo đức, trách nhiệm Bộ quy tắc ứng xử bao gồm nội dung sau: - Trách nhiệm đối vơí khách hàng (1) Bảo đảm lợi ích hợp lý cho khách hàng đối tác (2) Giữ gìn chữ tín lúc nơi (3) Tác phong làm việc chuyên nghiệp, lịch tận tình - Trách nhiệm nhân viên (1) Hết lòng hợp tác tương trợ đồng nghiệp công việc (2) Không đùn đẩy công việc lẫn (3) Chung sức tạo lập môi trường làm việc nhân văn - Trách nhiệm lãnh đạo (1) Luôn gương mẫu (2) Tạo lập môi trường làm việc minh bạch, bình đẳng có tổ chức b. Truyền thông chia sẻ giá trị văn hóa nhằm tạo đồng thuận toàn thể nhân viên Để cho toàn thể nhân viên hiểu được, thấm nhuần giá trị văn hóa này, định kỳ vào dịp kỷ niệm, tổng kết tổ chức chương trình văn nghệ, hội thảo tổ chức thi tìm hiểu văn hóa Fsoft. Quản trị nhân lực bản- Nhóm 35 KẾT LUẬN Con người ngày có vai trò quan trọng tổ chức. Con người coi yếu tố định đến tồn phát triển tổ chức người nhân tố hạt nhân tổ chức, định thành công hay thất bại tổ chức, làm cho tổ chức vận hành được. Ngày tổ chức tồn phát triển định vốn, công nghệ, hay thiết bị mà phụ thuộc nhiều vào lãnh đạo, tổ chức người tổ chức đó. Vì vậy, tạo động lực lao động phần thiếu quản lý doanh nghiệp. Nó đóng vai trò vô quan trọng định hiệu công việc người lao động. Đặc biệt giai đoạn này, yếu tố người ngày quan tâm đề cao việc phát triển trì doanh nghiệp. Với đề tài “ Thực trạng Công tác tạo động lực cho người lao động Tập đoàn FPT” thấy ban lãnh đạo Công ty quan tâm đến vấn đề đưa số sách phù hợp quan tâm động viên người lao động, tạo bầu không khí thoải mái Công ty để kích thích họ làm việc nhằm đạt suất cao, tạo vị mạnh cho Công ty. Quản trị nhân lực bản- Nhóm 36 DANH MỤC THAM KHẢO 1- Bài giảng: Quản trị nhân lực bản, Khoa Quản trị Nhân lực, Đại học Thương Mại 234- http://www.fpt.com.vn/ http://svvn.vn/fpt-lot-top-doanh-nghiep-co-chinh-sach-nhan-su-xuat-sac/ http://chungta.vn/tin-tuc/nguoi-fpt/chinh-sach-dai-ngo-moi-duoc-minh- bach-hoa-toi-tung-cbnv-fpt-26011.html Quản trị nhân lực bản- Nhóm 37 [...]... phí và lợi ích của chương trình Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí : sự hài lòng của người lao động đối với công việc ,tỷ lệ nghỉ việc , vắng mặt… Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 13 CHƯƠNG 2: Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực cho người lao động tại tập đoàn FPT 2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn FPT 2.1.1 Lịch sử và sự kiện Tập đoàn FPT (The Financing and Promoting Technology... quả công việc của người lao động Đặc biệt trong giai đoạn này, khi yếu tố con người ngày càng được quan tâm và đề cao hơn đối với việc phát triển duy trì một doanh nghiệp Với đề tài “ Thực trạng Công tác tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn FPT” chúng tôi đã thấy rằng ban lãnh đạo của Công ty cũng rất quan tâm đến vấn đề này và đã đưa ra một số chính sách phù hợp quan tâm động viên người lao động, ... Các công việc cụ thể bao gồm: lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương trình như: địa điểm, trang thiết bị, giải trí , chuẩn bị kinh phí chi cho các đối tượng theo như đã phê duyệt 1.3.5 Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động: Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động lien quan đến việc đánh gí chương trình và kết quả tạo động lực cho người. .. tiên phong của người FPT, tạo động lực để Tập đoàn tiếp tục tăng trưởng bền vững Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 24 2.3 Đánh giá về thực trạng tao động lực cho người lao động tại tập đoàn FPT 2.3.1 Thành công FPT được coi như là một trong các công ty đầu tiên tại Việt Nam có sự quan tâm và đầu tư đúng mức cho chiến lược Nhân sự Và cũng chính nhờ điều này FPT đã tao dựng cho mình một thương hiệu nổi... người làm việc ở mỗi quốc gia có trình độ phát triển về kinh tế, văn hóa, xã hội kjasc nhau cũng dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu cá nhân của họ 1.3.3 Lập chương trình tạo động lực cho người lao động Việc lập một chương trình tạo động lực cho người lao động có thể được thực hiện theo các bước sau: - Xác định mục tiêu tao động lực cho NLĐ trong từng giai đoạn, thời kì Xác định các đối tượng cần tạo động. .. cần tạo động lực tương ứng với các hình thức tạo động lực trong mỗi giai đoạn, thời kì đó Xác định địa điểm, bộ phận áp dụng chương trình Xác định lịch trình thời gian thực hiện chương trình Xác định kinh phí dành cho chương trình Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 12 1.3.4 Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động Việc triển khai chương trình tao động lực cho người lao động cần thực... trong công tác tạo động lực lao động của FPT chính là tạo sợi dây kết nối giữa các nhân viên với nhau, giữa nhân viên với công ty Vì thế sự phối hợp của các nhân viên trong công việc được tăng cao, tính tự giác và trách nhiệm cũng được phát huy tối đa 2.3.2 Hạn chế Bên cạnh những ưu điểm mà FPT đã tao dựng được vẫn còn tồn tại một số những hạn chế trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực cho người. .. hợp có người giỏi nhưng chưa dùng đúng việc Ngay cả khi đã tuyển được đúng người, không ít trường hợp nhân sự mới sớm rời bỏ công ty do không được hướng dẫn hòa nhập vào guồng máy công ty Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 27 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT 3.1 Căn cứ xây dựng giải pháp 3.1.1 Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của công. .. FPT không ngừng tạo nên những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng 2.2 Thực trạng các hình thức tạo động lực tại công ty FPT 2.2.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính FPT xác định con người là yếu tố cốt lõi của sự phát triển, là nguyên khí của Tổ chức, chính vì vậy, FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng tiến, quan tâm đến đời sống của CBNV, với phương châm tạo cho CBNV có một... sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực xuất sắc FPT đã chinh phục các tiêu chí với số điểm cao nhất, như: Đóng góp nhu cầu người lao động, đóng góp nhu cầu doanh nghiệp, truyền đạt thông suốt nội bộ, có nhiều chương trình sáng tạo và có phương pháp hệ thống bài bản, chuyên môn…Điều này một lần nữa đã khẳng định sự thành công của FPT trong việc tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ phi . kiến thức cho thế hệ mai sau. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 1 Trân trọng ! Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 2 NỘI DUNG CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại doanh. công sức để làm việc và cống hiến. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 9 Ngoài các hình thức tạo động lực nói trên, thái độ ứng xử của các nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những. suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp. Mà Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 4 Năng suất lao động tăng Thu nhập củ NLĐ cải thiện NLĐ làm việc tích cực Tạo động lực làm việc tốt Cải