Đang tải... (xem toàn văn)
Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức. Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và tuân theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương thức để hoạch định nó. Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại nêu trên tại Công ty. Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học. Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, em có mong muốn được đưa ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam. Báo cáo nghiệp vụ “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam “
MỤC LỤC PHẦN I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT NƠI THỰC TẬP 4 1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 4 1.2 Khái quát tình hình sản xuất trong 5 năm 5 PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP 7 2.1 Khái quát công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 7 ((Nguồn phòng tổ chức lao động) 11 Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp: 11 Trong bước này, toàn thể phòng ban trong công ty xác định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong 5 năm tới (2010 - 2014). Đó là độc quyền về ứng dụng công nghệ Cutting Edg tại Việt Nam, cung cấp thiết bị khử mặn đến 50 quốc gia trên thế giới, mỏ rộng thêm địa điểm như mở thêm văn phòng giao dịch tại Lào, Thái Lan, cải tiến chất lượng của các loại cẩu trục, nâng cao năng lực kỹ thuật.tăng cường nguồn nhân lực chất lượng cao từ mọi nơi 11 Bước 2 Phân tích môi trường kinh doanh 12 Việc phân tích này sẽ do phòng kinh doanh nghiên cứu và phân tích, sau khi phân tích xong sẽ trình lên ban giám đốc công ty Những đánh giá chính xác về môi trường kinh doanh sẽ giúp cho công ty có những chính sách kinh doanh phù hợp, những sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của thị trường về chất lượng những như về giá cả. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thống kê về địa điểm tiêu thu mặt hàng, chủng loại mặt hàng đang tiêu thụ, sản phẩm mới trên thị trường Để từ đó công ty có chiến lược sản xuất sản phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu chung của thị trường, có chiến lược mở rộng thị trường, xây dựng chiến lược về giá thành , các chính sách hậu mãi 12 Bước 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 13 Việc phân tích này được thực hiện trong toàn bộ doanh nghiệp, phân tích về vốn, chi phí sản xuất, tình hình lao động, công nghệ sản xuất Cân nhắc xem công ty cần phải khắc phục những điểm yếu nào, phát huy những yếu tố nào. Trong năm 2011 những kỹ thuật sản xuất của công ty đã cũ, nên công ty đã cử nhân viên kỹ thuật sang công ty mẹ ở Hàn Quốc để học, chuyển giao công nghệ mới vào ứng dụng sản xuất đó là công nghệ Cutting Edg. Công nghệ này ứng dụng vào các sản phẩm giúp cho sản phẩm có chất lượng kỹ thuật cao, giá thành hạ, đảm bảo được yếu tố bảo vệ môi trường. 13 Bước 4 Hình thành và lựa chọn chiến lược 13 Từ các báo cáo phân tích tình hình môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác như vốn đầu tư lớn, nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng cao, các sản phẩm hầu như là độc quyền trên thị trường Việt Nam., nên công ty lựa chọn chiến lược 2 G đó chính là chiến lược kết hợp hệ thống con người với chiến lược kinh doanh. Trong chiến lược này công ty đặc biệt chú trọng đến con người, nuôi dưỡng nhân tài, rèn luyện con người tính trung thực, cách quản lý kinh doanh minh bạch và luôn luôn tự đổi mới mình nhằm đáp ứng với những thay đổi của thị trường. 13 2.2 Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp 13 2.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp 22 (Nguồn phòng tổ chức lao động) 28 2.4 Lập các ma trận 34 PHẦN III: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP41 3.1 Những thành tựu 41 3.3 Đề xuất chiến lược 43 LỜI MỞ ĐẦU Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức. Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và tuân theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương thức để hoạch định nó. Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại nêu trên tại Công ty. Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học. Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, em có mong muốn được đưa ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam. Báo cáo nghiệp vụ “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam “ gồm 3 phần: Phần I Giới thiệu khái quát nơi thực tập Phần II Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp Phần III Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp PHẦN I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT NƠI THỰC TẬP 1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam được thành lập vào Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam thành lập ngày 15/11/1995 theo giấy phép thành lập số 98/ QĐ – Ub và giấy đăng ký kinh doanh số 0019 – KT cấp ngày 5/11/1995 do ủy ban nhân dân Thành Phố Hải Phòng cấp. Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng Công Nghiệp Nặng Tháng 11/ 1995 : Công Ty Công Nghiệp Nặng Hàn Việt là liên doanh được thành lập bở Công ty Công Nghiệp Nặng Doosan, Ssang Yong và Công ty Cơ khí Duyên Hải Tháng 10/ 1997: Bắt đầu đi vào hoạt động Tháng 8/1998:Nhận được chứng chỉ ISO 9001 và chứng chỉ của Hiệp Hội Hoa Kỳ U, PP, S, A. Năm 2001Nhận Bằng Khen từ Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp cho thành tích đạt được trong xuất khẩu Tháng 5/2002 Kỷ niệm chuyến giao hàng lớn nhất từ Việt Nam cho dự án Al – tamira ở Mehico Tháng 8/2004 Nhận chứng chỉ ISO 9001: 2000 và chứng chỉ ASME (U2, U, S). Tháng 9/2008 Đổi tên công ty thành Công ty TNHH Công Nghiệp Nặng và Xây Dựng Hàn - Việt. Tháng 2/ 2009 Hoàn thành bàn giao 33 bồn chứa cho dự án lọc dọc số 1 tại Việt Nam (Nhà máy Dung Quất). Tháng 7/ 2010 Đổi tên công ty thành Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam (hay còn gọi là Doosan Vina Hải Phòng) với 90% vốn từ Công ty Doosan Hàn quốc và 10% từ GS Global (Ssang Yong). Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam nằm trên quốc lộ 5 phường Sở Dầu quận Hồng Bàng thành Phố Hải Phòng, với diện 4 tích 70,000 m2, cách sân bay Nội Bài 120km, cách sân bay Cát Bi 12km, cách cảng Hải Phòng 12km, là nơi có địa điểm lý tưởng trong việc giao thương với các khu vực trên địa bàn thành phố tới các tỉnh lân cận, cũng như việc giao thương với các quốc gia bằng đường thủy cũng như đường hàng không. Hơn 15 năm hoạt động công ty đã tạo ra những giá trị riêng biệt, là đơn vị tiên phong tại Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001 và ASME Stamps (U,U2,S). Với mục tiêu trở thành công ty dẫn đầu trong nền công nghiệp nặng tại Việt Nam, công ty luôn trang bị những thiết bị mới nhất và được khách hàng đánh giá là những thiết bị tốt nhất trong nước. 90% sản phẩm của công ty được xuất khẩu đến 30 quốc gia trên thế giới như: khu vực Trung Đồng, Bắc Phi, Singapo Mục tiêu của công ty trong thời gian tới đó là trở thành nhà cung cấp thiết bị công nghiệp hàng đầu thế giới. Để đạt được mục tiêu này công ty đã không ngừng nâng cao năng lực kỹ thuật, tối ưu hóa hệ thống sản xuất, và đồng thời tăng cường nguồn nhân lực chất lượng. 1.2 Khái quát tình hình sản xuất trong 5 năm Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm của Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam Chỉ tiêu Đơn vị tính 2007 2008 2009 2010 2011 1. Doanh thu thuần Tỷ đồng 20.909,940 24.560,092 29.980,230 35.102,500 39.799,869 Trong đó: Doanh thu xuất khẩu Tỷ đồng 2.500 2.150 1.980 2.200 2.500 Tốc độ tăng trưởng % 17,45 22,06 17,08 13,38 2. Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 9.980,990 11.909,340 13.981,450 16.030,450 19.769,566 3. Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 7.485,742 8.932,005 10.486,087 12.022,84 14.827,176 (nguồn phòng kế toán) Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy rằng doanh thu thuần của công ty qua các năm đều tăng, cụ thể như sau: Năm 2007 doanh thu thuần đạt mức 20.909,940 tỷ đồng thì sang đến năm 2008 doanh thu thuần đạt mức 24.560,092 tỷ đồng tăng so với năm 2007 là 17,45%. Doanh thu thuần năm 2009 đạt 29.980,230 tỷ đồng tăng 5 so với năm 2008 là 22,06%. Doanh thu thuần năm 2010 đạt 35. 102,500 tỷ đồng tăng so với năm 2009 là 17,08%. Doanh thu thuần năm 2011 đạt 39.799,869 tăng so với năm 2010 là 13,38%. Về doanh thu xuất khẩu của công ty thi biến động qua các năm. Doanh thu xuất khẩu năm 2007 đạt 2.500 tỷ đồng, sang đến năm 2008 doanh thu xuất khẩu giảm xuống chỉ còn 2.150 tỷ đồng, tức giảm 14%. Doanh thu xuất khẩu năm 2009 của công ty lai tiếp tục giảm xuống và chỉ đạt mức 1.980 tỷ đồng giảm so với năm 2008 là 7,9%. Nguyên nhân của sự giảm xuống này là do có nhiều công ty khác trên thế giới cung cấp cùng loại sản phẩm và tính năng sử dụng, giá sản phẩm cạnh tranh hơn so với công ty nên doanh thu xuất khẩu trong năm 2008 và 2009 liên tục giảm. Tuy nhiên sang đến năm 2010 và 2011, ban lãnh đạo công ty nhận thấy sự giảm sút về doanh thu xuất khẩu nên đã có những chiến lược kinh doanh và đầu tư công nghệ mới vào sản phẩm nên doanh thu thuần tăng đặc biệt là doanh thu xuât khẩu dã tăng trở lại. Doanh thu xuất khẩu năm 2010 đạt 2.200 tỷ đồng tăng so với năm 2009 là 11,11%. Năm 2011 doanh thu xuất khẩu tiếp tục tăng so với năm 2010 là13,63% và đạt mức 2.500 tỷ đồng. Về tình hình lợi nhuận của công ty cũng tăng đều qua các năm. Năm 2007 lợi nhuận sau thuế là 7.485,742 tỷ đồng, sang đến năm 2008 lợi nhuận sau thuế đạt 8.932,005 tức tăng 19,32% so với năm 2007. Năm 2009 lợi nhuận sau thuế đạt 10.486,087 tăng so với năm 2008 là 17,4%. Năm 2010 lợi nhuận sau thuế đạt 12.022,84 tỷ đồng tức tăng 14,65% so với năm 2009. Năm 2011 lợi nhuận sau thuế đạt 14.827,176 tỷ đồng tăng so với năm 2010 là 23,32%. Qua những phân tích trên ta có thể nhận thấy rằng công ty làm ăn có lãi, điều này có ý nghĩa lớn đối với tạo công ăn việc làm cho tonàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, đảm bảo đời sống, ổn định thu nhập, từ đó người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với sự phát triển của công ty. 6 PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP 2.1 Khái quát công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 2.1.1 Căn cứ xây dựng chiến lược Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Để có được chiến lược kinh doanh tốt công ty đã xác định những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty mình cụ thể như sau: Thứ nhất, căn cứ vào khách hàng: Kinh doanh của doanh nghiệp có thật sự cần thiết hay không phụ thuộc vào khách hàng. Vì thế khách hàng là cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện đại hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm người khác nhau ngày càng có sự phân hoá, tạo nên một thị trường đa dạng của hàng hoá và dịch vụ. Vì thế, doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm bắt thị trường riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng, phân loại hàng hoá, dịch vụ cho phù hợp với những nhóm khách hàng, từ đó xác định khách hàng của doanh nghiệp là ai, là nhóm người nào. Công ty đã phân loại khách hàng theo 2 tiêu chí đó là: + Phân theo mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. VD: Họ sử dụng để kinh doanh, bán lẻ, tiêu dùng hoặc cất trữ Đối với lĩnh vực hoạt động của công ty là sản xuất thiết bị cho ngành công 7 nghiệp nặng cho ngành sản xuất điện, vận tải, xử lý hóa chất Công ty xác định khách hàng của họ là mua sản phẩm về để phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của họ. Chẳng hạn như nhà máy nhiệt điện Mông Dương Quảng Ninh mua nồi hơi thu nhiệt về để phục vụ cho nhu cầu sản xuất điện, nồi hơi thu nhiệt này có tác dụng thu nhiệt tối đa nhằm tiết kiệm nhiên liệu đầu vào, bảo vệ môi trường. + Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách phân chia này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Chính sách phân chia này cũng liên quan tới yếu tố thứ hai, đó là khả năng của doanh nghiệp. Thứ hai, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh bởi vì từ những năm 80 trở lại đây, tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp đã vượt lên trên nhu cầu của thị trường (nó khác với thời kỳ của những năm 70 trở về trước khi mà cung cầu tạm ở thế cân bằng, nhu cầu của thị trường chưa đa dạng, nên khai thác thị trường là vấn đề chủ yếu của doanh nghiệp). Do vậy mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để có thể nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác thác thế mạnh của mình khi hoạch định chiến lược kinh doanh. Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam với tổng số vốn đầu tư là trên 300 tỷ won, nên nguồn lực về kinh tế được đánh giá là tốt, họ có khả năng đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình. Thêm vào đó công ty mẹ là tập đoàn Doosan ở Hàn Quốc thường xuyên bổ xung thêm vốn, và quy trình công nghệ mới, đào tạo nhân lực vì vậy công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu của thi trường về đa dạng chủng loại và chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn như công ty đã đầu tư thêm công nghệ Cuting edg vào việc sản xuất thiết bị khử mặn. Công nghệ này giúp cho việc khử mặn hoàn toàn, không ảnh hưởng đến môi trường, giúp cho những nơi thiếu nước ngọt có thể khử mặn để sử dụng. Thứ ba, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: 8 Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác. Tự xây dựng bảng thống kê để phân tích các thế mạnh của đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra lợi thế cho mình. Lợi thế có hai loại: + Lợi thế vô hình, đó là uy thế không thể định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp đang có, điều kiện, địa điểm kinh doanh của doanh nghiệp hoặc là thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng + Lợi thế hữu hình thường được đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, nhãn hiệu sản phẩm. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được những gì cần làm để đạt được thành công. Chiến lược của nhà quản trị là phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa, từ đó giúp nhà quản trị công ty nắm bắt các cơ hội , hạn chế được những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho công ty kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng. Vì vậy việc xây dựng cho công ty chiến lược kinh doanh cho công ty là điều rất cần thiết Trên thực tế tập đoàn Doosan Hàn Quốc là tập đoàn lớn ở Hàn Quốc, và có uy tín trong lĩnh vực sản xuất hàng công nghiệp nặng. Nhờ vào sự uy tín của công ty mẹ, mà công ty Doosan Hải Phòng cũng tạo được sự uy tín, từ đó tạo được lợi thế cạnh tranh của mình. Thêm vào đó địa điểm của công ty là ở Hải phòng, cách sân bay nội bài 120km, cách san bay Cát Bi là 12km, cách cảng Hải Phòng 12km, nên rất thuận tiện cho việc giao lưu kinh tế với các vùng miền ở Việt Nam cũng như nước ngoài. Năm 2011 vừa qua công ty đã cung cấp cho nhà máy nhiệt điện Mông Dương thiết bị thu nhiệt, cung cấp cho tỉnh duyên hải Thái Bình, Thanh Hóa, Hải Phòng, Quảng Ninh thiết bị khử mặn nước biển, 48 cẩu trục các loại đến các quốc gia như Ả Rập, Singapo, Ấn Độ, Lào Thêm vào đó hàng năm công ty cử nhân viên kỹ thuật sang công ty mẹ bên Hàn Quốc để học công nghệ mới về ứng dụng cho các sản phẩm của công ty. Với những lợi thế tốt như vậy công ty cần phải phân tích rõ nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của công ty. 9 2.1.2 Bộ phận thực hiện xây dựng chiến lược Việc thực hiện chiến lược sẽ do từng bộ phận và các nhân viên kinh doanh thực hiện theo chủ trương của ban giám đốc. Kết quả thực hiện hoạt động của chiến lược thường xuyên báo cáo kịp thời cho ban giám đốc, sau đó ban giám đốc cùng với các trưởng phòng ban họp đánh giá các mặt mạnh và yếu, nguyên nhân và biện pháp khắc phục các khuyết điểm 2.1.3 Thời gian thực hiện xây dựng chiến lược Thời gian thực hiện chiến lược sẽ diễn ra trong 5 năm từ 2010 đến 2014, từng năm sẽ có đánh giá, điều chỉnh kế hoạch nhằm đạt các kết quả đề ra, đạt được các mục tiêu ngắn hạn và hướng đến mục tiêu dài hạn. 2.1.4 Người thực hiện xây dựng chiến lược Trước khi xây dựng chiến lược, các bộ phận và các nhân viên kinh doanh của công ty tự xây dựng theo chủ trương chung của ban giám đốc, tiếp đến ban giám đốc họp với các trưởng phòng ban và các đại diện nhân viên kinh doanh họp bàn đề ra. Việc lập chiến lược đã diễn ra có sự trao đổi nhiều lần giữa các cấp lãnh đạo và các phòng ban, để tất cả cùng xem xét, thảo luận và hoàn thiện kế hoạch, sau đó trình hội đồng quản trị xem xét đưa ra quyết định. Sau khi được thông qua từ hội đồng quản trị, ban giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo theo chủ trương chung cho các phòng ban và các nhân viên kinh doanh triển khai. Chính vì vậy đã phát huy năng lực của toàn thể nhân viên và đảm bảo công tác xây dựng chiến lược tốt. 10 [...]... lược kinh doanh của công ty và đạt được các thành quả lớn hơn Về triết lý phát triển nhân sự của công ty là chiến lược 2G (sự phát triển của công nhân viên chính là sự phát triển của công ty) Hiểu một cách đơn giản, triết lý của công ty nghĩa là xây dựng công ty bằng việc phát triển con người Chiến lược 2G là chiến lược kết nối con người với chiến lược kinh doanh Hàng quý, hàng năm công ty tổ... tích cụ thể về sản xuất của công ty TNHH Doosan Hải Phòng tại Việt Nam, Bộ trưởng Bộ Công thương đã ban hành quyết định, xếp 3 danh mục của công ty vào danh mục 15 các sản phẩm cơ khí trọng điểm được hưởng các ưu đãi theo Quyết định 10 của Thủ tướng vì phù hợp với chiến lược phát triển về công nghiệp cơ khí và cơ khí trọng điểm của Việt Nam Với lợi thế này sẽ giúp cho cong ty có thêm nhiều cơ... trường Việt Nam. , nên công ty lựa chọn chiến lược 2 G đó chính là chiến lược kết hợp hệ thống con người với chiến lược kinh doanh Trong chiến lược này công ty đặc biệt chú trọng đến con người, nuôi dưỡng nhân tài, rèn luyện con người tính trung thực, cách quản lý kinh doanh minh bạch và luôn luôn tự đổi mới mình nhằm đáp ứng với những thay đổi của thị trường 2.2 Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh. .. Môi trường bên trong của doanh nghiệp 2.3.1 Yếu tố sản xuất kỹ thuật Công ty TNHH Công nghiệp nặng Doosan Hải Phòng Việt Nam ứng dụng trong các hoạt động xây dựng các loại máy công nghiệp nặng, linh kiện và thiết bị dùng trong lĩnh vực điện, xử lý hóa chất, xử lý nước và các ngành công nghiệp nặng khác, các máy công cụ, rô bốt và kết cấu thép, tháp và các thiết bị khác dùng cho 22 máy phát... hóa doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp có nền nếp tổ chức mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém, tiêu cực Hơn nữa, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. .. Quá trình xây dựng chiến lược Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình bốn bước sau Mô hình bốn bước Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Bước 2 Phân tích môi trườngkinh doanh Bước 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp Bước 4 Hình thành và lựa chọn chiến lược ((Nguồn phòng tổ chức lao động) Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp: Trong... tiêu cực đối với doanh nghiệp, song với sự lãnh đạo và các chính sách tài khóa của nhà nước đưa ra đã phần nào giúp cho các doanh nghiệp noi chung và công ty TNHH Doosan Hải Phòng nói riêng có nhiều sự chuyển biến tích cực Trong năm 2011, trước sự khó khăn của nền kinh tế toàn cầu cũng như ở Việt Nam, công ty TNHH Doosan Hải Phòng vẫn xuất khẩu nhiều hàng sang các nước trên thế giới, chẳng hạn như xuất... nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại nó sẽ kìm hãm mọi hoạt động của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bao gồm: cơ cấu chung, cơ cấu quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanh Văn hóa kinh doanh của Doosan Vina Hải Phòng đó là làm việc lấy chữ tín và tâm lên... hậu mãi của công ty Chính vì vậy áp lực của khách hàng đối với công ty là rất lớn, nên công ty luôn có những chính sách bán hàng và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng thông qua các yêu cầu của hợp đồng, các thông số kỹ thuật, Code, tiêu chuẩn áp dụng và tiêu chuẩn theo luật định b Yếu tố người cung ứng cho doanh nghiệp Hiện nay, Công ty TNHH Doosan Hải Phòng phải nhập... phí đầu vào của sản phẩm, giảm giá thành, và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp c Đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp Hiện nay ở Việt Nam có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm cùng loại với Doosan Hải Phòng Chẳng hạn như: Nồi hơi thu nhiệt của công ty cổ phần nồi hơi Việt Nam, Hitachi, công ty cổ phần cơ nhiệt Việt Nam, Công ty cơ khí và xây dựng . vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, em có mong muốn được đưa ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam. Báo cáo nghiệp. tên công ty thành Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam (hay còn gọi là Doosan Vina Hải Phòng) với 90% vốn từ Công ty Doosan Hàn quốc và 10% từ GS Global (Ssang Yong). Công ty. khái quát về doanh nghiệp Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam được thành lập vào Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam thành lập ngày 15/11/1995 theo