GVHD: T.S Ngô Thị Ánh BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH    TIỂU LUẬN Đề tài: LÝ THUYẾT VỀ SỰ TRAO QUYỀN CHO NHÂN VIÊN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC TRAO QUYỀN DANH SÁCH NHÓM 8 MSSV 1. Kiều Mạnh Lung 7701240405A 2. Võ Phú Hữu 7701241143B 3. Nguyễn Nhật Huân 7701240371A 4. Phạm Thị Quế Phương 7701240657A 5. Nguyễn Thị Thuyết Minh 7701241141A 6. Nguyễn Thị Lan Hương 7701240151A MỤC LỤC 1 GVHD: T.S Ngô Thị Ánh  LỜI MỞ ĐẦU 4 PHẦN I: NỘI DUNG LÝ THUYẾT VỀ TRAO QUYỀN 1. Định nghĩa sự trao quyền nhân viên 5 1.1. Làm thế nào để đạt được sự trao quyền cho nhân viên 5 1.2. Công cụ quản lý hay thay đổi văn hoá 6 1.3. Trao quyền không có nghĩa là thoái vị 7 2. Lý do căn bản của sự trao quyền 7 2.1. Trao quyền và động lực 8 3. Những điều kiềm hãm sự/ trở ngại của trao quyền 9 3.1. Sự chống đối từ nhân viên và các tổ chức công đoàn 9 3.2. Sự chống đối từ quản lí 9 3.2.1. Lo sợ mất quyền kiểm soát 10 3.2.2. Hội chứng tôi là chủ 10 3.2.3. Vị trí 10 3.2.4. Đào tạo quản lí lỗi thời 10 3.2.5. Hội chứng trường truyền thống 11 3.2.6. Lo sợ bị loại trừ 11 3.3. Sự sẵn sàng của lực lượng lao động 11 3.4. Cơ cấu tổ chức và hoạt động quản lí 13 4. Vai trò của quản lý trong trao quyền 13 5. Thực hiện trao quyền 14 5.1. Đưa phương tiện/ công cụ hỗ trợ vào vị trí 14 5.1.1. Động não 14 5.1.2. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa 15 5.1.3. Vòng tròn chất lượng 16 5.1.4. Hộp đề xuất 16 5.1.5. Đi dạo và trò chuyện 16 5.2. Cách để nhận ra nhân viên được trao quyền 17 5.3. Những lỗi trong trao quyền để phòng tránh 18 5.4. Đạt được những điều khác vượt xa sự trao quyền 19 2 GVHD: T.S Ngô Thị Ánh PHẦN II: LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI CÔNG TY I. Giới thiệu về công ty Công ty Cổ Phần Dệt May - Đầu Tư - Thương Mại Thành Công 22 II. Quản trị chất lượng tại công ty Thành Công 30 1. Chính sách chất lượng 30 2. Thực trạng trao quyền tại công ty 31 3. Những khó khăn/thuận lợi gặp phải trong quá trình trao quyền 34 4. Nhận xét, đánh giá về chất lượng của việc trao quyền tại công ty 35 5. Đề xuất giải pháp để khắc phục và hoàn thiện việc trao quyền 35 LỜI MỞ ĐẦU 3 GVHD: T.S Ngô Thị Ánh  Hội nhập với kinh tế thế giới, tiến tới cạnh tranh toàn cầu và nhu cầu cải thiện không ngừng đã làm cho vai trò của người quản lí ngày càng nặng nề hơn. Một thực tế hiện nay đối với Việt Nam, đó là sự quá tải trong công tác quản lí do chưa bắt kịp xu hướng thế giới. Vì vậy, tiến hành trao một số quyền nhất định cho nhân viên nhằm giảm bớt những gánh nặng, để người quản lí có điều kiện tập trung giải quyết các vấn đề trọng tâm, vĩ mô hơn, để công việc đạt được kết quả tốt hơn trên cơ sở hợp tác của nhiều người là vấn đề cấp thiết của tổ chức. Tuy nhiên, từ việc hiểu rõ cơ sở lý thuyết đến việc áp dụng vào thực tiễn là việc không hề dễ dàng. Điều này đòi hỏi các tổ chức, các nhà quản lí - những người tiên phong trong công tác trao quyền phải hiểu rõ bản chất, những trở ngại cũng như giải pháp xử lí những rắc rối trong quá trình thực hiện trao quyền. Nắm được những khó khăn đồng thời đó, T.S Ngô Thị Ánh đã tạo điều kiện cho nhóm chúng em được thảo luận đề tài về “LÝ THUYẾT VỀ SỰ TRAO QUYỀN CHO NHÂN VIÊN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC TRAO QUYỀN”. Với nội dung cơ sở lý thuyết rõ ràng, vững chắc mà cô chia sẻ và sự hướng dẫn nhiệt tình của cô trong việc áp dụng liên hệ thực tiễn tại một công ty cụ thể, chúng em đã hiểu rõ những mấu chốt cơ bản trong việc trao quyền và chắc chắn tương lai sẽ ứng dụng tốt hơn trong lĩnh vực công tác của cá nhân. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, do còn mang ý kiến chủ quan và khả năng dịch thuật còn hạn chế nên bài tiểu luận còn nhiều sơ sót. Kính mong cô góp ý bổ sung cho chúng em. Chúng em xin chân thành cảm ơn cô! Nhóm 8 PHẦN I: NỘI DUNG LÝ THUYẾT VỀ TRAO QUYỀN 4 GVHD: T.S Ngô Thị Ánh Sự tham gia của nhân viên trong các quyết định có liên quan đến công việc của họ là một nguyên tắc có bản của việc quản trị tốt. Với mô hình quản lý chất lượng toàn diện, nguyên tắc này thậm chí được sử dụng nhiều hơn. Trước hết, nhân viên không chỉ liên quan đến việc ra quyết định mà còn trong các quá trình suy nghĩ, sáng tạo trước khi ra quyết định. Thứ hai, nhân viên không chỉ liên quan mà họ còn được trao quyền. Chương này giải thích các khái niệm về sự tham gia và trao quyền, mối quan hệ giữa chúng và chúng được sử dụng như thế nào để cải thiện khả năng cạnh tranh. 1. Định nghĩa trao quyền nhân viên Sự tham gia và trao quyền nhân viên là các khái niệm có liên quan chặt chẽ với nhau, nhưng chúng không giống nhau. Trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, nhân viên nên được trao quyền. James Monroe, CEO của công ty sản xuất thiệt bị điện tử quy mô trung bình, đã quyết định cho nhân viên tham gia như một cách để cải thiện công việc và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty. Ông ấy triệu tập các nhà quản trị và kiểm soát viên lại, giải thích cho họ ý tưởng của mình, và đề nghị họ cho đặt các hộp tại tất cả các phòng ban. Đầu tiên, những chiếc hộp được đề nghị góp ý kiến đã đầy ngoài sự mong đợi. Các nhà quản lý sẽ thu thập những ý kiến đóng góp một tuần một lần, sau đó hành động trên bất kỳ gợi ý nào họ nghĩ rằng có giá trị và loại bỏ phần còn lại. Sau một vài tháng, ý kiến đóng góp của nhân viên giảm dần giảm dần. Tệ hơn nữa, những hình thức gợi ý gần đây chủ yếu chứa đựng những nhận xét chế nhạo về công ty và hệ thống góp ý đang thực hiện. Năng suất không được cải thiện và tinh thần tệ hơn trước. Monroe cảm thấy bối rối không biết phải làm gì. Vì mục đích mà ông để cho nhân viên tham gia là nhằm giúp đỡ công ty chứ không phải để làm tổn hại ở bất cứ khía cạnh nào. Trong ví dụ này, CEO gắn kết nhân viên vào công việc bằng cách yêu cầu đầu vào của họ dưới hình thức những lời góp ý nhưng lại không trao quyền cho họ. Có những khác biệt quan trọng giữa sự tham gia và trao quyền. Nhân viên tham gia được yêu cầu góp ý nhưng họ không được quyền làm chủ công việc của mình. Nhân viên được trao quyền được trao quyền làm chủ của quá trình mà họ chịu trách nhiệm và những sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra bởi những quá trình đó. Những nhân viên được trao quyền - những nhân viên với quyền làm chủ - cảm thấy tự hào về công việc của họ và những dịch vụ hoặc sản phẩm kết quả được sản xuất. Quyền sở hữu tạo ra cảm giác cấp bách để tiếp tục cải tiến những quy trình, sản phẩm và dịch vụ và phấn đấu cho niềm vui của khách hàng, tạo dấu ấn của riêng họ với công việc đó. Một nhân viên được trao quyền sẽ quan tâm nhiều hoặc thậm chí nhiều hơn về chất lượng công việc ,hơn cả những nhà quản lý hoặc giám đốc điều hành. 1.1 Làm thế nào để đạt được sự trao quyền cho nhân viên Trong quá khứ, nhiều nhà quản lý có lý thuyết sau: các nhà quản lý suy nghĩ và nhân viên làm việc. Những nhân viên giỏi chỉ làm những gì các nhà quản lý bảo họ. Triết lý này rất cổ xưa và không hiệu quả đến nỗi ngày nay chỉ vài nhà quản lý thừa nhận theo đuổi nó. Tuy nhiên, cũng 5 GVHD: T.S Ngô Thị Ánh vẫn có nhiều nhà quản lý, như giám đốc điều hành được trích dẫn trong ví dụ ở phần đầu của chương này, họ mang những rắc rối đến với chính mình trên cách thức dẫn đến sự trao quyền cho nhân viên. Họ chỉ muốn dừng lại tại sự tham gia - đòi hỏi những góp ý của nhân viên. Để có những nhân viên có động lực và chuyên nghiệp, những nhân viên cảm thấy một cảm giác mạnh mẽ họ có quyền làm chủ, những người có thể chất, trí tuệ, và cảm xúc liên quan đến công việc của họ đòi hỏi sự quản lý phải cung cấp một môi trường mở, sáng tạo, không đe doạ và khuyến khích sự tham gia của nhân viên, mong đợi các nhân viên suy nghĩ, công nhận giá trị của nhân viên và khen thưởng nhân viên làm chủ các quá trình, sản phẩm và dịch vụ. Tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao vị thế là một nhiệm vụ quan trọng của quản trị trong môi trường quản lý chất lượng toàn diện. Một nhân vật khác ,người này đã may mắn được làm việc với một vị điều hành biết sử dụng sự trao quyền như một công cụ cho sự cải thiện. Nhiều năm trước đây, khi nhân vật này lần đầu tiên được chọn để dẫn dắt các thành phần sản xuất của một bộ phận lớn tại một công ty nổi tiếng. Ông được triệu tập đến văn phòng của tổng giám đốc - ông chủ mới của ông - tổng giám đốc không lãng phí lời nào khi nói chuyện với ông, tổng giám đốc nói rằng "bạn có thể ngồi lại và để mọi thứ tiếp tục như vốn có và thất bại hoặc bạn có thể thử làm việc gì đó cho việc sản xuất. Điều đó tuỳ thuộc vào bạn" Nhân vật này ngay lập tức hiểu sâu sắc những lời nhắn nhủ đó chính là định nghĩa của sự trao quyền. Khâu sản xuất của công ty nằm trong tay ông ấy, ông ấy làm chủ sự thành công hoặc thất bại của nó. Và để quay lại vị trí tiên phong ở khâu sản xuất của công ty ông phải có thể chất, trí tuệ, và cảm xúc chi phối. Ông cũng hiểu ngay rằng để thành công, ông ấy phải phổ biến khái niệm trao quyền xuống toàn bộ 1300 nhân viên của tổ chức sản xuất và sau này bằng cách áp dụng khái niệm trao quyền nhân viên và những khái niệm quản lý chất lượng khác được trình bày trong bài viết này. Ông đã có thể chuyển khâu sản xuất của công ty thành bộ phận đạt lợi nhuận cao nhất trong công ty. 1.2 Công cụ quản lý hay thay đổi văn hoá Các chiến lược quản lý phát triển trong những năm quađể cải thiện năng suất, chất lượng, chi phí, dịch vụ và thời gian đáp ứng sẽ tạo nên một danh sách dài. Trao quyền có phải chỉ là một công cụ quản lý khác, một chiến lược khác để thêm vào danh sách? Đây là một câu hỏi quan trọng và nó cần được xử lý trong những giai đoạn sớm nhất của thực hiệns trao quyền. Những nhân viên đã đủ thâm niên để nhận thấy vài cải tiến quản lý đến và đi có thể miễn cưỡng chấp nhận trao quyền nếu họ nhận thấy nó chỉ là một chiến lược quản lý ngắn hạn khác. Điều này được biết như là hội chứng WOHCAO (phát âm là WO - KAY - O). ƯƠHCAO là một đoạn ngắn cho "hãy cẩn thận, có ai đó đang đến" Thực hiện thành công việc trao quyền đòi hỏi phải thay đổi trong văn hoá tổ chức - một chỉ dẫn cơ bản mới trong cách suy nghĩ và làm việc của những nhà quản lý. Phân công lao động giữa các nhà quản lý và người lao động thay đổi cùng với việc trao quyền. 6 GVHD: T.S Ngô Thị Ánh 1.3 Trao quyền không có nghĩa là thoái vị Nhiều nhà quản lý truyền thống xem trao quyền như là một sự thoái vị của quyền lực. Những người quản lý này thấy sự tham gia và trao quyền như là chuyển quyền kiểm soát công ty cho nhân viên. Trên thực tế điều này rất khó xảy ra. Trao quyền liên quan đến việc chủ động mời ý kiến đóng góp từ những người gần gũi nhất với công việc và đem lại cho những cá nhân đó quyền làm chủ công việc của họ. Bằng việc kết hợp trí tuệ của tất cả mọi người tham gia vào một quá trình, nếu được thực hiện đúng cách sẽ nâng cao hơn là giảm bớt quyền lực quản lý. Nó làm tăng khả năng những thông tin mà các nhà ra quyết định làm cơ sở cho các quyết định của mình là toàn diện và chính xác. Trao quyền cũng cho phép các nhà quản lý tập trung nhiều vào các quyết định lớn hơn bởi vì những nhân viên được trao quyền đã giúp họ giải quyết những vấn đề nhỏ phát sinh. Một ví dụ từ y học minh hoạ cho điều này, giả định rằng một đứa trẻ đang bị bệnh nặng. Mọi quy trình y khoa điều trị được thiết lập đã được sử dụng nhưng không thành công. Sự lựa chọn duy nhất còn lại là một thủ thuật ít khi được sử dụng và không được chấp thuận đã được thực hiện bởi chỉ 10 bác sĩ phẩu thuật. Mỗi bác sĩ có những đánh giá rủi ro riêng cũng như xác suất thành công riêng. Bởi vì kỹ thuật này không được chấp nhận, cha mẹ của đứa trẻ phải quyết định loại nào có thể áp dụng. Họ có thể đơn giản nhắm mắt, lựa chọn và hy vọng điều tốt nhất hoặc họ có thể có cách tiếp cận khác trong việc ra quyết định. Đó là cách tiếp cận khác liên quan đến việc trưng cầu ý kiến đóng góp từ 10 bác sĩ phẩu thuật đã thực hiện ca mổ .Các bác sĩ này rất sẵn lòng và hào hứng đưa ra lời khuyên Phương pháp nào có thể tạo ra quyết định tốt nhất? Hầu hết mọi người đều muốn chìm vào tâm trí của các bác sĩ thực hiện ca phẩu thuật vì đơn giản những vị bác sĩ này gần nhất với công việc và do đó nhiều khả năng để có cái nhìn sâu sắc và có giá trị liên quan đến việc nó nên thực hiện như thế nào? Trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng vẫn thuộc về cha mẹ. Tuy nhiên, các bậc cha mẹ có thể sẽ khẩn khoản đề nghị ý kiến đóng góp của 10 vị bác sĩ và cân nhắc cẩn thận. Nói cách khác, mặc dù họ sẽ đưa ra quyết định cuối cùng nhưng các bậc cha mẹ trong ví dụ này sẽ yêu cầu và trao quyền cho các bác sĩ. Khái niệm này cũng áp dụng tại nơi làm việc. Nhà quản lý không thoái vị trách nhiệm của mình bằng việc áp dụng trao quyền. Thay vào đó, giống như các bậc cha mẹ trong ví dụ này, họ làm tăng khả năng đưa ra những quyết định tốt nhất và do đó hiệu quả hơn khi họ tự đưa ra quyết định 2. Lý do căn bản trao quyền Theo truyền thống, làm việc chăm chỉ được coi là cách chắc chắn nhất để thành công. Với sự tiến tới cạnh tranh toàn cầu và nhu cầu không giới hạn để phát triển, chìa khoá để thành công không chỉ làm việc chăm chỉ mà còn làm việc thông minh. Trong nhiều trường hợp người ra quyết định kinh doanh được hiểu làm việc thông minh là áp dụng những hệ thống kỹ thuật cao và những quy trình tự động. Những kỹ thuật thông minh hơn này khác nhau trong nhiều trường 7 GVHD: T.S Ngô Thị Ánh hợp. Tuy nhiên, cải thiện kỹ thuật chỉ là một khía cạnh của làm việc thông minh hơn và đó là một phần có thể nhanh chóng bị vô hiệu hoá khi cạnh tranh theo công nghệ tương tự hoặc thậm chí tốt hơn. Một khía cạnh khác của làm việc thông minh là thường xuyên vắng mặt tại nơi làm việc hiện đại, là tham gia và trao quyền nhân viên theo cách tận dụng lợi thế của sự sáng tạo và thúc đẩy tư duy độc lập và sáng kiến về phần mình. Nói cách khác, những gì vắng mặt là sự trao quyền. Tư duy sáng tạo và chủ động từ nhiều nhân viên sẽ làm tăng những ý tưởng tốt hơn, quyết định tốt hơn, chất lượng tốt hơn, năng suất cao hơn và do đó khả năng cạnh tranh tốt hơn. Lý do của sự trao quyền đó là nó thể hiện cách tốt nhất để mang đến sự sáng tạo và sáng kiến của nhân viên tốt nhất để cải thiện năng lực cạnh tranh của công ty. Nguồn nhân lực của công ty không phải robot hoặc tự động. Trong lúc làm việc họ quan sát suy nghĩ, cảm giác và suy ngẫm. Việc một người liên tục đặt ra những câu hỏi như sau là hết sức tự nhiên: Tại sao nó được thực hiện theo cách này? Làm thế nào nó có thể được thực hiện tốt hơn? Khách hàng liệu sẽ thích sản phẩm như thế này? Hỏi những câu hỏi trên là một bước quan trọng trong việc cải tiến. Khi nhân viên đưa ra các câu hỏi, họ cũng đưa ra các ý tưởng cho các giải pháp, đặc biệt khi quản lí tạo ra cơ hội để nhân viên có thể thảo luận thường xuyên những ý tưởng của họ trong một nhóm điều đó sẽ mang lại những lợi ích tích cực, nâng cao sự hỗ trợ và tương tác qua lại của nhân viên. 2.1 Trao quyền và động lực Một trong những hành động có tính động viên phổ biến nhất mà một quản lý có thể làm là hỏi ý kiến của nhân viên. Sự trao quyền thỉnh thoảng được nhìn nhận bởi những nhà quản lý có kinh nghiệm như chỉ là một tên khác cho sự quản lý tham gia. Tuy nhiên, có một sự khác biệt quan trọng giữa hai thứ. Quản lý có sự tham gia là các nhà quản trị và giám sát đề nghị sự giúp đỡ từ các nhân viên của họ. Trao quyền là về việc để nhân viên giúp đỡ chính họ, lẫn nhau và giúp cho công ty. Đây là lý do tại sao việc trao quyền có thể rất hiệu quả trong việc duy trì một mức độ cao động lực cho người lao động. Nó giúp nhân viên phát triển quyền làm chủ công việc của họ và của công ty. Điều này, sẽ dẫn đến một sự sẵn lòng hơn trong một bộ phận nhân viên ,họ sẽ chấp nhận rủi ro trong nổ lực để cải thiện và nói ra những điều họ cảm thấy không đồng ý. 3. Những cản trở của việc trao nguyền Cản trở chính của việc trao quyền,chống đối với sự thay đổi là một đặc trưng trong bản chất con người.Sự chống đối sẽ ngày càng càng lớn là lúc sự nghi ngờ ngày càng thay thế lòng tin. 3.1 Sự chống đối từ nhân viên và các tổ chức công đoàn 8 GVHD: T.S Ngô Thị Ánh Phần đầu của chương này, sẽ thảo luận về hội chứng WOHCAO. Trong hội chứng này, những nhân viên đã từng trải qua những chiến lược quản lí đầu vôi đuôi chuột không tới đâu hoặc không được chấp nhận sẽ trở nên hoài nghi. Ngoài thái độ hoài nghi, có một vấn đề khác là sự trì trệ. Chống đối sự thay đổi là một hiện tượng hết sức tự nhiên.Thậm chí khi sự thay đổi đó là tích cực đi nữa thì nó cũng có thể gây khó chịu cho nhân viên bởi vì nó liên quan đến những phạm vi hoạt động mới và xa lạ. Tuy nhiên khi nhân viên nhận ra họ có cái gì thì sự hoài nghi và trì trệ sẽ được khắc phục.Những chiến lược để làm được điều đó sẽ được thảo luận sau trong chương này. Trao quyền là tốt cho doanh nghiệp Trao quyền là một khái niệm thường bị hiểu sai. Khi tổ chức để nhân sự cuả nó có quyền tự do ra quyết định trong những phạm vi cho phép hoặc để nhân sự có tiếng nói trong những quyết định trọng đại, như vậy tổ chức không chỉ cố gắng làm cho nhân viên của mình cảm thấy hài lòng mà còn cải thiện hiệu suất hoạt động của tổ chức. Trao quyền sẽ cải thiện tinh thần của một tổ chức điều đó là quan trọng nhưng cái thậm chí còn quan trọng hơn là sẽ cải thiện hiệu suất, năng suất, chất lượng, và tính cạnh tranh. Trao quyền là quan trọng bởi vì nó dẫn đến một doan nhiệp tốt đẹp. Các tổ chức công đoàn là một nguồn khác chống đối với việc thực hiện trao quyền. Bởi vì mối quan hệ chống đối từ xưa đến nay giữa lực lượng lao động và lực lượng quản lí. Các tổ chức công đoàn có thể nghi ngờ về động cơ của quản lí trong thực hiện trao quyền. Họ cũng không bằng lòng với 1 ý kiến không được khởi xướng từ chính tổ chức của họ. Tuy nhiên, mối bận tâm lớn nhất của tổ chức công đoàn rất có thể là cách trao quyền sẽ ảnh hưởng đến tương lai của họ. Nếu người lãnh đạo công đoàn nghĩ rằng trao quyền sẽ làm giảm bớt vai trò của họ với tổ chức. Họ sẽ làm nhiều thứ để cản trở. Nhiều chứng cứ rõ ràng cho thấy rằng sự chống đối trao quyền từ phía các công đoàn lao động thì càng ngày càng ít.Những lãnh đạo của các tổ chức công đoàn lớn tại Hoa Kì bao gồm Truyền thông lao động Mỹ, Liên minh công nhân hóa học quốc tế, Tổ chức anh em quốc tế của công nhân điện, Liên minh công nhân may và dệt đã tham gia 2 năm vào chương trình bảng điều khiển năng suất chính sách kinh tế được chính phủ tài trợ, chương trình làm giảm bớt những bận tâm ban đầu của các tổ chức công đoàn về khái niệm trao quyền. 3.2 Sự chống đối từ quản lí Thậm chí nếu nhân viên và tổ chức công đoàn lực lượng lao động ủng hộ việc trao quyền đi chăng nữa thì nó cũng sẽ không đi vào hoạt động nếu các nhà quản lí không toàn tâm toàn ý cam kết thực hiện nó. Tầm quan trọng của cam kết quản lí không nên quá nhấn mạnh.Người quản lí cung cấp cho nhân viên những gợi ý liên quan đến cái gì là quan trọng, công ty cam kết cái gì,cách ứng xử, và tất cả những khía cạnh khác của công việc. Kết quả cho thấy nhiều vấn đề có thể xảy ra trên thực tế hoặc cảm nhận được khi thiếu cam kết từ phía quản lí.Bởi vì khi thiếu sự đồng thuận từ quản lí, doanh nghiệp được đề cập trong công tác này như bị mất “một chương trình “ tạo nên những cải thiện đáng kể cho khả năng cạnh tranh của nó. 9 GVHD: T.S Ngô Thị Ánh Một vài lí do đằng sau việc nhà quản lí chống đối trao quyền bao gồm sự bất an,giá trị cá nhân,lòng tự trọng, đào tạo quản lí không đầy đủ và không hiệu quả, tính cách cá nhân của nhà quản lí, sự loại trừ của nhà quản lí. 3.2.1 Lo sợ mất quyền kiểm soát Một châm ngôn cũ nói rằng: kiến thức là quyền lực.Bằng cách kiểm soát tiếp cận tri thức cũng như luồng kiến thức hằng ngày, nhà quản lí có thể duy trì quyền lực với nhân viên. Những nhà quản quan niệm nơi làm việc dưới góc độ là nơi mà “ chúng ta chống lại họ” thì thường có xu hướng bất an về bất kỳ sáng kiến nào họ cho là làm giảm bớt quyền lực của họ. Một vấn đề bất an khác của nhà quản lí đó là trách nhiệm.Việc đồng nhất suy nghĩ của nhân viên với mục đích của quá trình cải thiện nơi lam việc là cách chắc chắn để xác định những vấn đề, những rào chắn và những ức chế. Nhiều nhà quản lí lo sợ họ bị xem như nguyên nhân sai phạm của quy trình. Phản ứng tự nhiên của một nhà quản lí cảm thấy bị đe dọa là chống lại mối đe dọa. Các nhà quản lí không khác nhau trong việc trải qua cảm giác này. 3.2.2 Hội chứng tôi là chủ Nhiều nhà quản lí hiện nay có một suy nghĩ giáo điều khi họ làm việc với nhân viên, nghĩa là họ cho rằng nhân viên nên làm theo cái gì họ yêu cầu,khi họ yêu cầu và cách họ yêu cầu, hệ thống này không thúc đẩy việc trao quyền. Nhà quản lí cảm thấy bằng cách này họ sẽ ngăn cản được sự tham gia và trao quyền. Họ nghĩ chỉ có 1 ông chủ ở đây và đó là tôi. 3.2.3 Vị trí Dễ thấy là Những người trở thành quản lí tự hào về vị trí của họ và bảo vệ những lợi lộc đi kèm với họ. Tình trạng bị hấp dẫn bởi cái tôi và và quản lí quá tập trung vào lòng tự trọng có thể mắc hội chứng “tôi là chủ”. Những nhà quản lí khó có thể kiềm chế cái tôi của họ đủ để những người tham gia có thể tiếp cận họ hơn.Khi có ai đó tiếp cận được họ, họ xem đó như một sự can thiệp vào phạm vi hoạt động của mình nên họ sẽ loại trừ những ngừi tham gia. 3.2.4 Đào tạo quản lí lỗi thời Nhiều nhà quản lí hiện nay được đào tạo và huấn luyện theo nguyên tắc của Frederick Taylor, người sáng lập trường phái “ quản trị khoa học”. Những người theo trường phái của Taylor cho dù là giáo sư trường đại học hay người huấn luyện quản lí đều có xu hướng áp dụng các nguyên tắc khoa học để cải thiện quy trình và công nghệ. It quan tâm đến hướng cải thiện con người. Dù những cách tiếp cận không phù hợp trong môi trường làm việc hiện đại. Nhưng những dấu tích của trường phái Taylor vẫn còn trong những chương trình quản lí ở trường đại học trên khắp nước Mỹ. Trên thực tế nhiều áp dụng của Taylor trong cải thiện nơi làm việc thì hợp lí và đạt được những trang thái mới cùng với sự ra đời của chất lượng toàn diện. Chức năng phân tích, kiểm soát quy trình thống kê, sản xuất tức thời- tất cả công cụ chất lượng toàn diện là ví dụ về áp dụng khoa học để cải thiện nơi làm việc. Tuy nhiên , không giống như những người ủng hộ quan điểm Taylor, những đề xuất về chất lượng toàn diện bao gồm cả nhân viên trong việc áp dụng các phương pháp khoa học.Các trường học quản lí vẫn trung thành với suy nghĩ 10 [...]... loại trừ , thậm chí nếu họ đồng ý về mặt lí thuyết nhưng vẫn có thể chống lại trao quyền ơn giản vì học cảm thấy bị bỏ rơi 3.3 Sự sẵn sàng của lực lượng lao động Một cản trở của trao quyền cho nhân viên mà ít được chú ý là sự sẵn sàng của nhân viên Việc trao quyền sẽ thất bại nhanh chóng nếu nhân viên không sẵn sàng để được trao quyền Thật vậy , trao quyền cho những nhân viên chưa chuẩn bị để chịu trách... động cho phép người lao động đưa ra ý kiến đóng góp Vị trí (2) là trao quyền cho nhân viên Tổ chức trao quyền cho nhân viên không chỉ cho phép ý kiến đóng góp của nhân viên mà họ còn tích cực tìm kiếm nó Trao quyền là một cách tiếp cận tích cực, trong đó ý kiến đóng góp của nhân viên được tìm kiếm và sử dụng Nhân viên được trao quyền cung cấp đầu vào liên quan đến các quyết định có ảnh hưởng đến họ và. .. viên trao quyền nên hỏi về mọi thứ Những nhân viên chưa quen với việc hỏi những câu hỏi này nên được hướng dẫn làm như thế trươc khi được trao quyền Nhân viên nên hiểu quá trình ra quyết định trên cả 2 cấp độ lí thuyết và thực tiễn Được trao quyền không có nghĩa là được ra quyết định Thay vào đó nó chỉ là một phần của quá trình ra quyết định Trươc khi trao quyền cho nhân viên, cho họ thấy trao quyền có... và có thể áp dụng sự linh hoạt của mình trong việc tìm kiếm các cải tiến trong giới hạn quy định Như sự tham gia, trao quyền cho phép nhân viên là một phần của quá trình ra quyết định và làm chủ công việc của họ Vị trí (3) là nhân viên gắn kết Gắn kết vượt ra khỏi trao quyền ở chỗ nó không chỉ cho phép nhân viên sở hữu công việc của họ và đổi mới, mà còn hy vọng họ làm như vậy Cơ chế cho phép người lao... khác của lý do cho việc trao quyền là nó có thể là một động lực xuất sắc 20 GVHD: T.S Ngô Thị Ánh 3 Các hạn chế chính của sự trao quyền là kháng cự thay đổi Kháng cự đến từ nhân viên, công đoàn và quản lý Các hạn chế quản lý liên quan bao gồm bất an, giá trị cá nhân, cái tôi, đào tạo quản lý, đặc điểm nhân cách, loại trừ, cơ cấu tổ chức và phương thức quản lý 4 Vai trò quản lý trong việc trao quyền. .. được thực hiện để giải quyết vấn đề hay họ đề xuất một giải pháp và cố gắng xây dựng sự đồng thuận cho nó? Nhân viên được trao quyền không để nỗi sợ hãi mắc sai lầm ngăn cản họ đề xuất giải pháp và tìm kiếm hỗ trợ cho việc thực hiện chúng Bất kể các giám sát viên và các nhà lãnh đạo của một tổ chức nói về trao quyền, và bất kể làm thế nào xây dựng các hệ thống đưa ra để thúc đẩy trao quyền được, nhân viên. .. được sử dụng, và nó có nghĩa là cho nhân viên quyền sở hữu của công việc của họ Trao quyền yêu cầu một sự thay đổi trong văn hóa tổ chức nhưng nó không có nghĩa là các nhà quản lý thoái vị trách nhiệm hoặc quyền hạn của mình 2 Lý do căn bản của việc trao quyền là nó là cách tốt nhất để tăng tư duy sáng tạo và chủ động của người lao động Là một cách tuyệt vời để tăng cường khả năng cạnh tranh của một tổ... diện cho triết lý quản lý cũ, nhà quản lý suy nghĩ và nhân viên làm việc Tổ chức hoạt động theo triết lý này không tìm kiếm cũng không cho phép người lao động tham gia vào quá trình trao quyền và đưa ra các ý kiến đóng góp Vị trí (1) là sự tham gia của nhân viên Tổ chức hoạt động có sự tham gia của nhân viên, cung cấp các cơ chế khác nhau cho phép người lao động nêu ra các đầu vào liên quan đến các... phải quay trở lại và làm một công việc tốt hơn định nghĩa sự trao quyền trên một mức độ thực tế bằng cách thiết lập các thông số thích hợp • Đào tạo trao quyền cho tất cả nhân viên Để đạt được những lợi ích của việc tổ chức trao quyền cho nhân viên, tổ chức cần nhân sự của họ phải biết nhiều hơn những thông số Họ cần phải biết làm thế nào để có: những nhà tư duy sâu sắc và người ra quyết định tốt Không... hộ trao quyền và củng cố nó băng nhiều cách rõ ràng • Lãnh đạo:Thúc đẩy trao quyền bằng 1 mô hình vai trò phù hợp , người cố vấn, và huấn luyện viên • Tạo thuận lợi:giám sát liên tục để đảm bảo rằng nhan viên được trao quyền và hành động 1 cách nhanh chóng dựa trên những khuyến cáo 5 Thực hiện việc trao quyền Hình 3 cho thấy bốn bước rộng trong việc thực hiện trao quyền Tạo ra một môi trường làm việc