Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trang 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Quản lý chuỗi cung ứng 2.1.1. Khái niệm Theo Beamon (1999) “Chuỗi cung ứng là quá trình tích hợp trong đó nguyên vật liệu được sản xuất thành sản phẩm cuối cùng, và giao cho khách hàng thông qua hệ thống phân phối, bán lẻ hoặc cả hai.” Một chuỗi cung ứng cơ bản được minh họa như sau. Hình 2.1 Mô hình chuỗi cung ứng cơ bản Nguồn Midha, V.K., Mathur, G. & Sharma, C. (2007) Một khái niệm khác về chuỗi cung ứng được phát biểu như sau: “Một mạng lưới các tổ chức có mối quan hệ với nhau thông qua các liên kết trên (upstream) và liên kết dưới (downstream) bao gồm các quá trình và hoạt động khác nhau để tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng” (Christopher, 1992) Nguồn: Simon Croom, Pietro Romano, Mihalis Giannakis, (2000). Handfiel & Nichols (1999) phát biểu: “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những hoạt động liên quan tới dòng chảy và chuyển đổi của sản phẩm từ trạng thái nguyên vật liệu tới người sử dụng cuối cùng, cũng như dòng chảy thông tin. Cả dòng chảy nguyên vật liệu lẫn thông tin phải lưu thông phía trên và phía dưới của chuỗi cung ứng”. Dựa trên những khái niệm về chuỗi cung ứng, Handfield và Nichols (1999) đã phát biểu: “Quản lý chuỗi cung ứng là sự tích hợp của tất cả các hoạt động sản xuất một sản phẩm, được sử dụng để tạo ra một lợi thế cạnh tranh bằng cách tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi.” Bên cạnh đó, quản lý chuỗi cung ứng là một hệ thống chiến lược kết nối các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp và các chiến thuật quản lý dọc các doanh nghiệp nhằm mục đích cải tiến năng lực lâu dài của doanh nghiệp và toàn chuỗi, (Mentzer, 2001). Nhà cung cấp Nhà sản xuất Nhà phân phối Nhà bán lẻ Khách hàng Dòng sản phẩm & dịch vụ Dòng nhu cầu, thông tin & tài chính Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trang 7 Dưới quan điểm tác giả thì quản trị chuỗi cung ứng là một tập hợp giải pháp nhằm tác động đến hoạt động của tất cả các thành viên tham gia chuỗi như nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà kho, các công ty cung cấp dịch vụ, và các cửa hàng bán lẻ để sản phẩm được sản xuất và phân phối đúng với mong muốn của khách hàng và tổ chức. 2.1.2. Các thành phần của chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng đơn giản bao gồm một công ty, nhà cung cấp và các khách hàng của công ty đó. Những chuỗi cung ứng mở rộng chứa ba nhóm thành viên. Đầu tiên là nhà cung cấp của nhà cung cấp cuối cùng trong giai đoạn đầu của chuỗi. Sau đó là khách hàng của khách hàng cuối cùng trong giai đoạn cuối của chuỗi. Cuối cùng là toàn bộ những công ty cung cấp dịch vụ giao nhận, tài chính, marketing và công nghệ thông tin cho các công ty khác trong chuỗi cung ứng. Hình 2.2 Các thành phần chuỗi cung ứng mở rộng Nguồn: Michael Hugos, Essentials of Supply chain management (2010). 2.2. Tổng quan về chuỗi cung ứng ngành dệt may 2.2.1. Chuỗi cung ứng ngành dệt may Chuỗi cung ứng ngành dệt may rất phức tạp với nhiều doanh nghiệp tham gia từ khắp mọi miền đất nước. Forza & Vinelli, (1997) đã mô tả những thành phần chính trong chuỗi cung ứng ngành dệt may như hình 2.3. Trong đó, mục tiêu quản lý chuỗi cung ứng là giảm thời gian chờ và phản hồi nhanh với thay đổi của môi trường. Hình 2.3 Các thành phần chuỗi cung ứng dệt may Nhà cung cấp Nhà cung cấp Công ty Khách hàng Khách hàng Nhà cung cấp dịch vụ Sản xuất sợi Sản xuất vải May mặc Phân phối Người tiêu dùng Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trang 8 Một kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng thời gian đáp ứng đơn hàng trong chuỗi cung ứng dệt may từ nguyên vật liệu tới khách hàng cuối cùng là 66 tuần, trong đó 40 tuần dành cho lưu trữ và vận chuyển, (Kurt Salmon Associates, 1985). Thời gian chờ quá dài trong chuỗi cung ứng dệt may sẽ dẫn đến việc cung cấp sản phẩm lạc hậu, không đúng thời điểm và nhu cầu của người tiêu dùng. Do đó, phản hồi nhanh trong chuỗi cung ứng dệt may được biết đến như là một quá trình chia sẻ thông tin giữa cửa hàng bán lẻ và những đơn vị cung cấp để đáp ứng nhu cầu khách hàng đúng lúc. 2.2.2. Những thuộc tính quan trọng chuỗi cung ứng ngành dệt may Theo quan sát thực tế, chuỗi cung ứng ngành dệt may bao gồm nhiều chức năng của những thành viên tham gia vào chuỗi. Trong đó, một doanh nghiệp có thể đảm nhận nhiều vai trò trong chuỗi cung ứng: như Nike vừa là một nhà quản lý thương hiệu, cũng có thể được xem như một nhà phân phối và bán lẻ. Điều này ngụ ý rằng chuỗi cung ứng có thể hình thành trong nội bộ một doanh nghiệp như Vinatex Việt Nam vừa là nhà sản xuất sợi cung cấp cho thị trường, đồng thời cũng sản xuất vải và may mặc để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Quần áo nói chung là sản phẩm cuối cùng của chuỗi cung ứng ngành dệt may. Để tạo ra sản phẩm may mặc thường đi qua quy trình 8 bước như sau (Burn & Bryant, 2002) Hình 2.4 Quá trình tạo sản phẩm may mặc Nghiên cứu Thiết kế Phát triển thiết kế & lựa chọn phong cách Đánh giá thử mẫu thiết kế Sản xuất thử Tìm nguồn cung ứng Sản xuất và đảm bảo chất lượng Phân phối và bán lẻ Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trang 9 Tuy nhiên, một số quy trình sản xuất trong ngành được tổng hợp thành bốn giai đoạn: (1) phát triển sản phẩm, (2) thu mua, (3) sản xuất và (4) phân phối và bán lẻ, với sự tham gia ít nhất của bốn thành phần đó là: những nhà bán lẻ, đơn vị quản lý thương hiệu, doanh nghiệp may mặc và đơn vị phụ trợ nguyên vật liệu. Trách nhiệm của các mắc xích trong chuỗi với bốn quá trình trên được minh họa trong bảng 2.1 Bảng 2.1 Vai trò của các thành viên trong chuỗi cung ứng dêt may Đơn vị bán lẻ Đơn vị quản lý thương hiệu Đơn vị may mặc Đơn vị cung ứng nguyên vật liệu Phát triển sản phẩm x * x x Thu mua x * x x Sản xuất x * x Phân phối & bán lẻ * x Ghi chú: x: vai trò hỗ trợ, *: vai trò chính Từ bảng 2.1, ta thấy được sự khó khăn trong môi trường kinh doanh ngành dệt may hiện nay. Các doanh nghiệp trong ngành cần có sự liên kết và chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi cung ứng. Có nhiều nhà nghiên cứu đã nhấn mạnh vai trò của việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng để đạt được lợi thế cạnh tranh và hoạt động hiệu quả như một đơn vị độc lập (Stein & Sweat, 1998). Hơn nữa, Yu et al, (2001) đã chỉ ra rằng có thể giảm ảnh hưởng của hiệu ứng Bullwhip thông qua việc chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. Những lợi ích của việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng có thể nhắc đến đó là giảm tồn kho, tăng thời gian chu kỳ, cải thiện dự báo, và nâng cao chất lượng sản phẩm với chi phí phù hợp. Vì vậy, chia sẻ thông tin nên được xem là một thuộc tính quan trọng trong chuỗi cung ứng ngành dệt may hiện nay. Phát triển sản phẩm dệt may yêu cầu mẫu thiết kế và kỹ thuật may phải có khả năng sản xuất và thị trường cung cấp cũng như tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Theo Wickett et al, (1999) thì quá trình phát triển sản phẩm trong dệt may cần chú ý các vấn đề về sự phù hợp của mẫu mã, mô hình sản xuất, nguồn nguyên liệu, dây chuyền lắp ráp và các chi phí liên quan. Bên cạnh đó các yêu cầu của khách hàng về phong cách, màu sắc, nguyên liệu, hàm lượng xơ trong vải , cũng cần phải được cân nhắc trong quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm. Do đó, phát triển sản phẩm là một thuộc tính quan trọng của chuỗi cung ứng dệt may. Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trang 10 Trong mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card) của Kaplan & Norton (1992) thì thẻ điểm học tập và cải tiến, thừa nhận rằng các công ty cần phải không ngừng học tập và liên tục cải tiến để đảm bảo lợi nhuận tương lai. Trong ngành dệt may cải tiến là một điều quan trọng để thu hút khách hàng và duy trì lợi nhuận. Các công nghệ mới, nguyên liệu mới là những nhân tố quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh trong ngành. Vì vậy, cải tiến là một thuộc tính quan trọng trong chuỗi cung ứng ngành dệt may. Mục tiêu của chuỗi cung ứng ngành dệt may là cung cấp sản phẩm đúng phong cách, thời gian tới thị trường với chi phí thấp và tốc độ nhanh để tối đa hóa lợi nhuận. Do đó, những thuộc tính về chi phí, thời gian, chất lượng, tính linh hoạt, và lợi nhuận trong chuỗi cung ứng đều rất quan trọng khi đánh giá chuỗi. Tóm lại, chuỗi cung ứng ngành dệt may có những đặc tính riêng biệt vốn có, như thiết kế và phát triển sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng. Thông qua tìm hiểu các lý thuyết, tác giả cho rằng có tám thuộc tính quan trọng cần phải xem xét khi xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá chuỗi cung ứng ngành dệt may đó là: (1) thiết kế và phát triển sản phẩm trong chuỗi cung ứng, (2) chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng, (3) cải tiến trong chuỗi cung ứng, (4) chi phí chuỗi cung ứng, (5) thời gian chuỗi cung ứng, (6) chất lượng chuỗi cung ứng, (7) tính linh hoạt chuỗi cung ứng và (8) lợi nhuận chuỗi cung ứng. Và tám thuộc tính này sẽ là nền tảng cho mô hình nghiên cứu tác giả sẽ thực hiện trong luận văn này. 2.3. Hệ thống đo lường năng lực chuỗi cung ứng 2.3.1. Tại sao cần đo lường năng lực chuỗi cung ứng Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những cải tiến trong chuỗi cung ứng sẽ đem lại một lợi nhuận đáng kể cho tổ chức trong việc tiết kiệm chi phí, cải thiện sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Một hệ thống đánh giá năng lực vận hành chuỗi cung ứng sẽ cung cấp cho tổ chức một khung hình chuẩn để đánh giá năng lực các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.  Thang đo lường năng lực bên trong sẽ giúp loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị, giảm biến động các đơn đặt hàng, cải thiện dòng chảy nguyên vật liệu và sản phẩm, gia tăng hiệu quả sử dụng thời gian và nguồn lực. Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trang 11  Thang đo năng lực bên ngoài sẽ giúp gia tăng sự hài lòng của khách hàng thông qua việc tích hợp các hoạt động và thông tin từ các thành viên khác dọc theo chuỗi cung ứng gần khách hàng hơn như nhà bán lẻ, nhà phân phối Cuối cùng đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp thấy được cấu trúc chi phí của các thành viên trong chuỗi, từ đó đề ra các cơ hội cho việc cải tiến, đồng thời giúp doanh nghiệp kiểm soát mức dịch vụ khách hàng nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động của chuỗi. Khi đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng tích hợp sẽ đem đến những kết quả sau:  Giảm 25 – 50% tổng chi phí toàn chuỗi cung ứng  Giảm 25 – 60% lượng tồn kho  Tăng 25 – 80% tính chính xác của dự báo  Cải thiện 30 – 50% thời gian chu kỳ thực hiện đơn hàng Qua đó, thấy rằng đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là rất quan trọng trong việc gia tăng hiệu quả hoạt động của chuỗi thông qua các kế hoạch cải tiến phù hợp được đề xuất từ các tiêu chí đánh giá và sử dụng thông tin trong quá trình đánh giá. 2.3.2. Một số mô hình đo lường năng lực chuỗi cung ứng. Hơn một thế kỷ qua, có rất nhiều phương pháp tiếp cận để đo lường năng lực chuỗi cung ứng đã được các nhà nghiên cứu tìm ra. Trong nghiên cứu này, tác giả đề cập đến 3 mô hình phổ biến hiện nay bao gồm: (1) Mô hình BSC (The Balanced Scorecard – BSC) (2) Mô hình SCOR (Supply chain operational reference – SCOR) (3) Mô hình ROF (Resource – Output – Flexibility) 2.3.2.1. Mô hình BSC Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển từ những năm 1992 bởi Kaplan và Norton như là một công cụ quản lý hoạt động không thể thiếu của các công ty. BSC cung cấp thông tin phản hồi cho cả quá trình kinh doanh nội bộ và hiệu quả đầu ra một cách liên tục giúp công ty cải thiện chiến lược và kết quả vận hành. BSC đề nghị các nhà quản lý cần xem xét tổ chức từ bốn quan điểm khác nhau và phát triển các chỉ số đo lường thông qua thu thập dữ liệu và phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố trong bốn thẻ điểm: (1) thẻ điểm tài chính, (2) thẻ điểm khách hàng, (3) thẻ điểm hoạt động nội bộ và (4) thẻ điểm học hỏi và phát triển. Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trang 12 [1]. Nghiên cứu của Brewer & Speh (2000), đã sử dụng biến thể mô hình BSC như là một khung mẫu cho hệ thống đo lường năng lực chuỗi cung ứng. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng một chỉ số đo lường hiệu quả cần có mối liên hệ giữa mục tiêu chung của chuỗi cung ứng với bốn thẻ điểm trong mô hình. Qua nghiên cứu, tác giả đã có những nhận định sau: (1) Quan điểm đo lường nội bộ của mô hình được mở rộng ra bao gồm các liên kết chức năng và quan hệ đối tác trong chuỗi cung ứng. (2) Mô hình đã kết hợp đầy đủ các chỉ số đo lường tích hợp và chỉ số đặc trưng cơ bản cho từng công ty. (3) Thành công trong hoạt động của công ty là thành công của toàn chuỗi cung ứng và ngược lại. Những kiến nghị của tác giả đã cung cấp điểm khởi đầu cho mối quan hệ giữa mô hình thẻ điểm cân bằng và lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng. Hình 2.5 Khung mẫu đo lường chuỗi cung ứng Lợi ích khách hàng cuối cùng  Cải tiến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ  Cải tiến thời gian  Cải tiến sự linh hoạt  Cải tiến giá trị sản phẩm Mục tiêu chuỗi cung ứng  Giảm thời gian lãng phí  Cạnh tranh trên thời gian  Phản hồi linh hoạt  Giảm chi phí đơn vị sản phẩm Lợi ích tài chính  Lợi nhuận biên cao  Cải tiến dòng tiền  Tăng doanh thu  Tăng chỉ số đầu tư trên tài sản Cải tiến chuỗi cung ứng  Cải tiến sản phẩm/ quá trình  Quản lý quan hệ trong chuỗi  Dòng thông tin trong chuỗi  Mối đe dọa/ s thay thế Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trang 13 Hình 2.6 Mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng & thẻ điểm cân bằng 2.3.2.2. Mô hình SCOR Phát triển bởi Hội đồng chuỗi cung ứng (SCC – Supply chain Council), mô hình SCOR đưa ra các chỉ số đo lường năng lực chuỗi cung ứng theo các quá trình bao gồm: (1) hoạch định (plan), (2) tổ chức nguồn lực (source), (3) sản xuất (make), (4) giao nhận (delivery) và (5) thu hồi hay còn gọi dịch vụ khách hàng (return). Trong đó các chỉ số xoay quanh 5 thuộc tính của chuỗi cung ứng là: (1) độ tin cậy, (2) độ phản hồi, (3) độ linh hoạt, (4) chi phí trong chuỗi và (5) hiệu quả quản lý tài sản. Mô hình được sử dụng để đánh giá quy trình hoạt động hơn là các chức năng cụ thể. Lợi ích khách hàng cuối cùng  Cải tiến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ  Cải tiến thời gian  Cải tiến sự linh hoạt  Cải tiến giá trị sản phẩm Mục tiêu chuỗi cung ứng  Giảm thời gian lãng phí  Cạnh tranh trên thời gian  Phản hồi linh hoạt  Giảm chi phí đơn vị sản phẩm Lợi ích tài chính  Lợi nhuận biên cao  Cải tiến dòng tiền  Tăng doanh thu  Tăng chỉ số đầu tư trên tài sản Cải tiến chuỗi cung ứng  Cải tiến sản phẩm/ quá trình  Quản lý quan hệ trong chuỗi  Dòng thông tin trong chuỗi  Mối đe dọa/ s thay thế Thẻ điểm hoạt động nội bộ Thẻ điểm khách hàng Thẻ điểm tài chính Thẻ điểm học hỏi & cải tiến Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trang 14 [2]. Nghiên cứu của Horatiu Cirtita.et.al (2012) về các chỉ số đánh giá chuỗi cung ứng tích hợp dưới đã ứng dụng mô hình SCOR. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra: (1) các chỉ số trong mô hình SCOR đủ mạnh để đánh giá năng lực bên trong của chuỗi cung ứng, (2) chưa có sự kết hợp giữa các chỉ số đánh giá năng lực bên trong và bên ngoài của chuỗi cung ứng thông qua nghiên cứu, (3) kiểm định giả thuyết không ủng hộ cho quan hệ giữa các chỉ số đánh giá và tính liên kết trong chuỗi cung ứng, (4) đưa ra phương pháp luận trong việc đánh giá các chỉ số đo lường thông qua khảo sát bảng câu hỏi và các công cụ thống kê, kiểm định giả thuyết. Bảng 2.2 Chỉ số đánh giá chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR Thuộc tính Chỉ số cấp độ 1 Độ tin cậy - Năng lực giao hàng - Thực hiện đơn hàng hoàn hỏa - Tỷ lệ lắp đầy đơn hàng khi giao Độ phản hồi - Thời gian chờ khi thực hiện đơn hàng Độ linh hoạt - Thời gian phản hồi - Linh hoạt trong sản xuất Chi phí chuỗi cung ứng - Giá vốn hàng bán - Tổng chi phí quản lý chuỗi - Năng suất gia tăng giá trị - Chi phí bảo hành Hiệu quả quản lý tài sản -Thời gian chu kỳ dòng tiền - Ngày hàng tồn kho - Vòng quay tài sản 2.3.2.3. Mô hình ROF Thông qua các nghiên cứu về mô hình hoạch định chuỗi cung ứng và các hệ thống đánh giá năng lực (PMSs). Beamon (1999) thấy rằng hệ thống đánh giá năng lực hiện tại chưa đầy đủ bởi vì chỉ sử dụng các chỉ số đo lường chi phí là cơ bản. Từ đó, mô hình ROF được đề xuất để đo lường toàn diện các khía cạnh của chuỗi cung ứng. Trong ROF thì mục tiêu chiến lược của toàn chuỗi cung ứng là chìa khóa để xác định các chỉ số đánh giá xoay quanh ba thuộc tính là: (1) nguồn lực, (2) đầu ra, (3) tính linh hoạt. Trong đó mỗi thuộc tính có một mục tiêu đánh giá khác nhau như bảng 2.3. Hệ thống đánh giá năng lực (PMS) phải đo lường được một trong ba thuộc tính và cần có ít nhất một chỉ số đo lường riêng cho từng đơn vị trong chuỗi cung ứng và các chỉ số này phải phù hợp với mục tiêu chiến lược của từng đơn vị trong chuỗi cung ứng. Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trang 15 Bảng 2.3 Mục tiêu của từng thuộc tính đo lường trong mô hình ROF Thuộc tính Mục tiêu Mục đích Nguồn lực Nâng cao mức độ hiệu quả Quản lý hiệu quả nguồn lực là chìa khóa dẫn đến lợi nhuận Đầu ra Nâng cao mức độ dịch vụ khách hàng Sản phẩm không thể chấp nhận được, khách hàng sẽ chuyển sang chuỗi cung ứng khác Linh hoạt Khả năng phản hồi thay đổi của môi trường Trong môi trường không chắc chắn, chuỗi cung ứng phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi [3]. Thông qua các phân tích và nghiên cứu về mô hình hoạch định chuỗi cung ứng, Benita M. Beamon nhận thấy rằng các chỉ số để đánh giá mô hình sau khi hoạch định chỉ xoay quanh yếu tố chi phí: như chi phí tồn kho, chi phí vận hành Trong khi đó, một hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng cần phải toàn diện và khái quát tất cả các hoạt động từ đầu vào đến đầu ra. Thông qua các nghiên cứu về lý thuyết, Beamon (1999) đã đưa ra các kết luận: (1) Đề xuất mô hình ROF như là một hướng dẫn cho việc xây dựng hệ thống đánh giá toàn diện chuỗi cung ứng. (2) Hình thành một số chỉ số đánh giá cơ bản của từng thuộc tính trong ROF thông qua các nghiên cứu trước. Bảng 2.4 Các chỉ số trong mô hình ROF của Beamon đề xuất (1999) Thuộc tính Chỉ số đo lường Nguồn lực - Tổng chi phí vận hành - Chi phí phân phối - Chi phí sản xuất - Chi phí tồn kho - Vòng quay tồn kho Đầu ra - Doanh thu - Lợi nhuận - Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng - Giao hàng đúng hạn - Đơn hàng trễ/ hết hàng - Thời gian phản hồi khách hàng - Thời gian chờ sản xuất - Sai xót trong giao hàng - Phản ánh của khách hàng Độ linh hoạt - Linh hoạt trong số lượng - Linh hoạt trong giao nhận - Linh hoạt trong điều phối - Linh hoạt trong sản phẩm mới [...]... các trọng số quan trọng của từng thuộc tính trong hệ thống đáng giá năng lực chuỗi cung ứng ngành dệt may Trang 33 Chương 2: Cơ sở lý thuyết Hệ thống đánh giá năng lực chuỗi cung ứng dệt may Phát triển sản phẩm Chi phí Thời gian Chất lượng Linh hoạt Chia sẻ thông tin Cải tiến Lợi nhuận Hình 2.8 Mô hình phân cấp hệ thống đánh giá năng lực chuỗi cung ứng ngành dệt may Trang 34 ... trong chương 3 của luận văn 2.8 Tổng kết lý thuyết và mô hình nghiên cứu Qua các sơ lược về lý thuyết chuỗi cung ứng, hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực, các mô hình đánh giá năng lực và các đặc trưng của chuỗi cung ứng ngành dệt may Tác giả đề xuất hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực chuỗi cung ứng ngành dệt may theo mô hình thứ bậc gồm 8 thuộc tính như hình 2.8 Các cơ sở để tác giả lựa chọn mô hình... hai của mô hình Mô hình đánh giá thứ bậc của hệ thống được minh họa trong hình 2.9 Năng lực chuỗi cung ứng ngành dệt may Thuộc tính 1 Thuộc tính 2 Tiêu chí 1 Tiêu chí 2 …… Thuộc tính 3 …… Thuộc tính 8 Tiêu chí n Đo lường mờ + Tích phân mờ + FAHP CFMAE Hình 2.9 Mô hình đánh giá thứ bậc của hệ thống Trang 31 Chương 2: Cơ sở lý thuyết Như đã trình bày, đánh giá năng lực chuỗi cung ứng ngành dệt may là... triển hệ thống đánh giá năng lực nói chung và năng lực chuỗi cung ứng nói riêng được đề xuất Tuy nhiên, qua nghiên cứu sơ bộ ba mô hình cơ bản trên, tác giả có những nhận định sau: (1) Các mô hình đều có cấu trúc phân cấp gồm các thuộc tính cấp một liên kết với các chỉ số đánh giá cấp hai trong từng thuộc tính đo lường (2) Hệ thống đo lường năng lực phải liên kết các tổ chức trong cùng một chuỗi cung ứng. .. Các thuộc tính cơ bản trong hệ thống đo lường năng lực chuỗi cung ứng ngành dệt may sẽ được trình bày dưới dạng mô hình thứ bậc với ba phân cấp Cấp không sẽ là kết quả cuối cùng của hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực chuỗi cung ứng ngành dệt may Cấp một sẽ là các thuộc tính độc lập, cơ bản và đặc trưng của hệ thống Các thuộc tính ở cấp một sẽ bao gồm các tiêu chí đánh giá liên quan và phụ thuộc với... của chuỗi cung ứng Bảng 2.6 tóm tắt các chỉ số trong mô hình nghiên cứu Bên cạnh đó SCC (Supply Chain Council) - một tổ chức phi lợi nhuận, thành lập vào năm 1996 đã thực hiện nhiều nghiên cứu về đánh giá chuỗi cung ứng với mục tiêu giúp doanh nghiệp ứng dụng và cải tiến hoạt động kinh doanh thông qua quản lý chuỗi cung ứng SCC đã đưa ra SCOR với hơn hai trăm chỉ số đánh giá năng lực chuỗi cung ứng. .. tính thứ i ~ vector khử mờ của giá trị trọng số cho thuộc tính thứ i hi: giá trị đánh giá sau khi tính tích phân mờ cho thuộc tính thứ i Wi: giá trị trọng số sau khi thực hiện FAHP cho thuộc tính thứ i SCp: giá trị đánh giá khi sau thực hiện SAW cho toàn năng lực chuỗi cung ứng XSCp: giá trị ngôn ngữ cho toàn năng lực chuỗi cung ứng Trong chương này, tác giả đã giới thiệu tổng quan về phương pháp CFMAE,... là: đo lường toàn chuỗi cung ứng hoặc những mắc xích trong chuỗi cung ứng và các thuộc tính được tạo ra thông qua đánh giá những khía cạnh khác nhau trong năng lực thực hiện chuỗi cung ứng Các trọng số sẽ phản ánh tầm quan trọng của mỗi thuộc tính 2.5.2 Các phương pháp thường được sử dụng trong MADM 2.5.2.1 Kỹ thuật đánh giá đa thuộc tính đơn (SMART) Những năm gần đây kỹ thuật đánh giá đa thuộc tính... vào chuỗi cung ứng Đánh giá hoạt động logistics hướng đến tập trung dọc theo các chức năng tiến tới dọc theo các tổ chức đã đặt ra yêu cầu cần phải tích hợp các đơn vị tham gia vào hoạt động gọi chung là chuỗi cung ứng Nghiên cứu của Bhagwat & Sharma (2007) đã đưa ra một bộ tiêu chí đánh giá chuỗi cung ứng tập trung vào bốn quan điểm của mô hình BSC Bốn quan điểm thể hiện toàn diện các chỉ số năng lực. .. thuộc tính đánh giá chuỗi cung ứng cần phải đạt được sự cân bằng giữa năng lực bên trong và các mối quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp 2.4 Các chỉ số đo lường năng lực chuỗi cung ứng cơ bản Tư duy và lý thuyết hệ thống đã có những tác động cơ bản đến hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực logistics Trải qua quá trình phát triển các hoạt động trong lĩnh vực logistics đã đi từ các nhiệm vụ chức năng riêng . trong chuỗi cung ứng, (2) chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng, (3) cải tiến trong chuỗi cung ứng, (4) chi phí chuỗi cung ứng, (5) thời gian chuỗi cung ứng, (6) chất lượng chuỗi cung ứng, . hệ thống đánh giá năng lực vận hành chuỗi cung ứng sẽ cung cấp cho tổ chức một khung hình chuẩn để đánh giá năng lực các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.  Thang đo lường năng. Thông qua các nghiên cứu về mô hình hoạch định chuỗi cung ứng và các hệ thống đánh giá năng lực (PMSs). Beamon (1999) thấy rằng hệ thống đánh giá năng lực hiện tại chưa đầy đủ bởi vì chỉ sử dụng