B GIÁO DC VÀ ÀO TO TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH Lâm Th Hà Thanh NG DNG MÔ HÌNH TH IM CÂN BNG – KHÍA CNH KHÁCH HÀNG TRONG THC THI CHIN LC TI NGÂN HÀNG TMCP NGOI THNG VIT NAM CHI NHÁNH SÓNG THN LUN VN THC S KINH T TP. H Chí Minh – Nm 2014 B GIÁO DC VÀ ÀO TO TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH Lâm Th Hà Thanh NG DNG MÔ HÌNH TH IM CÂN BNG – KHÍA CNH KHÁCH HÀNG TRONG THC THI CHIN LC TI NGÂN HÀNG TMCP NGOI THNG VIT NAM CHI NHÁNH SÓNG THN Chuyên ngành: Qun tr kinh doanh Mã s: 60340102 LUN VN THC S KINH T NGI HNG DN KHOA HC: PGS.TS NGUYN QUANG THU TP. H Chí Minh – Nm 2014 LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý thầy cô, Tôi tên là Lâm Thị Hà Thanh, là học viên cao học Khóa 22 – Lớp Quản trị kinh doanh Hướng nghề nghiệp ngày 2 – trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Mã số học viên: 7701221028. Tôi xin cam đoan luận văn đề tài “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần” là công trình nghiên cứu của bản thân. Cở sở lý thuyết của luận văn được tham khảo từ các tài liệu nêu ở phần Tài liệu tham khảo. Các số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn được thu thập trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây. Nếu có bất kỳ gian lận nào, tôi xin chịu trách nhiệm trước Hội đồng. TP. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2014 Tác giả Lâm Thị Hà Thanh MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1 1. Đặt vấn đề 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 5. Kết cấu của nghiên cứu 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 5 1.1 Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược 5 1.1.1 Quản trị chiến lược 5 1.1.2 Thực thi chiến lược 5 1.2 Thẻ điểm cân bằng 6 1.2.1 Khái niệm 6 1.2.3 Các khía cạnh trong một mô hình thẻ điểm cân bằng 7 1.2.4 Mối quan hệ giữa các khía cạnh 9 1.3 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng 10 1.3.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu 10 1.3.2 Nhóm những thước đo trọng tâm 11 1.3.3 Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng 13 1.4 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 14 1.4.1 Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức 14 1.4.2 Bản đồ chiến lược 15 1.4.3 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam 15 1.4.4 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam (SHBVN) 17 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VCB SÓNG THẦN GIAI ĐOẠN 2013-2020 21 2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 21 2.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần 22 2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 22 2.2.2 Cơ cấu tổ chức 22 2.2.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VCB Sóng Thần 23 2.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009 – 2013 24 2.3 Tóm tắt chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 – 2020 26 2.3.1 Tóm tắt chiến lược của VCB giai đoạn 2013 – 2020 26 2.3.2 Chiến lược của VCB Sóng Thần 27 2.4 Phân tích và đánh giá về chiến lược 28 2.5 Mục tiêu chiến lược 28 2.6 Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá thực hiện mục tiêu chiến lược 29 2.7 Tình hình khách hàng tại VCB Sóng Thần 31 2.7.1. Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn 31 2.7.2 Mô hình giá trị mang lại cho khách hàng của VCB Sóng Thần 31 2.7.3. Thị phần của VCB Sóng Thần 32 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 35 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VCB SÓNG THẦN 36 3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược ở cả 4 khía cạnh 36 3.2 Xây dựng chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng 38 3.2.1 Dự thảo các chỉ số đo lường và cách tính 38 3.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1 39 3.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2 44 3.3 Xây dựng các trọng số 45 3.3.1 Nguồn dữ liệu 45 3.3.2 Cách tính trọng số 45 3.3.3 Kết quả 46 3.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá 48 3.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPI 48 3.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI 52 3.5 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng và phương hướng hoạt động giai đoạn 2014 – 2020 53 3.5.1 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng 53 3.5.2 Phương hướng hoạt động giai đoạn 2014-2020 54 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 56 KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 57 1. Kết quả nghiên cứu 57 2. Kiến nghị 57 3. Hạn chế và hướng mở rộng của nghiên cứu 59 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. FDI: Foreign Direct Investment - Đầu tư trực tiếp nước ngoài 2. KHCN: Khách hàng cá nhân 3. KHTC: Khách hàng tổ chức 4. KPI: Key Performance Indicator – Chỉ số thành quả hoạt động cốt yếu 5. NHBB: Ngân hàng Bán buôn 6. NHBL: Ngân hàng Bán lẻ 7. NHNN: Ngân hàng Nhà nước 8. NHTM: Ngân hàng Thương mại 9. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh 10. TT&KDDV: Thanh toán và Kinh doanh dịch vụ 11. SHBVN: Ngân hàng TNHH Shinhan Bank Việt Nam 12. VCB HSC: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Hội sở chính 13. VCB Sóng Thần: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần 14. VCB: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1 Hệ thống KPI đang áp dụng tại SHBVN 18 Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần giai đoạn 2009 – 2013 24 Bảng 2.2: Các mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu đánh giá tại chi nhánh 30 Bảng 3.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược của VCB Sóng Thần theo 4 khía cạnh. 36 Bảng 3.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược và cách tính 39 Bảng 3.3: Tóm tắt kết quả Phỏng vấn lần 1 40 Bảng 3.4: Chỉ số đo lường và cách tính sau điều chỉnh 43 Bảng 3.5: Các chỉ số KPI đo lường khía cạnh khách hàng 44 Bảng 3.6: Tóm tắt số liệu khảo sát mức độ quan trọng các KPIs 47 Bảng 3.7: Số lượng KHCN và KHTC mở mới trong giai đoạn 2011-2013, kế hoạch thực hiện năm 2014 và mục tiêu thực hiện 49 Bảng 3.8: Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng sử dụng tại thời điểm T12.2013 và T06.2014 và mục tiêu 49 Bảng 3.9: Thời gian hoàn thành giao dịch tại thời điểm T12.14; T03.14; T06;14 và mục tiêu 50 Bảng 3.10: Số vụ sai sót xảy ra trong tháng năm 2014 50 Bảng 3.11: Tóm tắt mục tiêu thực thiện các KPIs 51 Bảng 3.12: Ngưỡng đánh giá các KPIs 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 3.3 52 Bảng 3.13: Ngưỡng đánh giá KPIs 3.1, 3.2 52 Bảng 3.14: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013 53 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Trang Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VCB Sóng Thần 23 Hình 2.2: Lợi nhuận trước thuế của VCB Sóng Thần giai đoạn 2009 – 2013 25 Hình 2.3: Thị phần kênh giao dịch của VCB Sóng Thần trong địa bàn tình Bình Dương năm 2013 32 Hình 2.4: Thị phần huy động vốn của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh Bình Dương năm 2013 33 Hình 2.5: Thị phần tổng dư nợ tín dụng của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh Bình Dương năm 2013 34 Hình 3.1: Bản đồ chiến lược tại VCB Sóng Thần 37 1 TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1. Đặt vấn đề Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có một chiến lược thích hợp. Nhưng thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp mất nhiều thời gian công sức để thu thập thông tin, phân tích và đưa ra chiến lược nhưng lại không chú trọng việc biến chiến lược đó thành hành đông cụ thể (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008). Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần là một chi nhánh của VCB, cũng đã đưa ra chiến lược của đơn vị mình trong giai đoạn 2013 – 2020 dựa trên chiến lược chung của VCB. Tuy nhiên, quá trình thực thi chiến lược của chi nhánh thực sự vẫn chưa hiệu quả. Thứ nhất, chiến lược mà đơn vị xây dựng chưa có sự liên kết với các hành động thực thi chiến lược mà cụ thể là chưa đưa ra kế hoạch hành động dài hạn cho các mục tiêu chiến lược, chưa truyền thông đầy đủ chiến lược tới các phòng ban trong đơn vị và tới các nhân viên. Thứ hai, chi nhánh chưa có bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động đầy đủ để thúc đẩy thực hiện chiến lược. Khung chỉ tiêu hiện tại để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh chỉ tập trung chủ yếu vào tài chính. Và cũng do đơn vị chưa có bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động nên các cán bộ nhân viên chưa hiểu rõ mức độ đóng góp trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Do vậy, VCB Sóng Thần cần có một mô hình quản trị phù hợp để khắc phục những thiếu sót còn tồn tại này. Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập không chỉ là một công cụ nhằm kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, mà nó còn là công cụ giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996). Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh, nội tại và học tập. Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu sau: [...]... biệt trong khía cạnh khách hàng trên cơ sở đó, giúp các nhà quản lý có biện pháp phản hồi và cập nhật chi n lược kịp thời 3 Từ nguyên nhân trên, tôi chọn nghiên cứu đề tài Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chi n lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần 2 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng để... giá và kết quả thực hiện các mục tiêu chi n lược 5 Kết cấu của nghiên cứu Nghiên cứu gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chi n lược Chương 2: Thực trạng chi n lược và thực thi chi n lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 201 3-2 020 Chương 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chi n lược tại VCB Sóng Thần 5 CHƯƠNG 1:... cách đo lường các KPI Tuy nhiên, tùy thực trạng hoạt động kinh doanh và chi n lược tại đơn vị mà các KPI sẽ thay đổi cho phù hợp 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHI N LƯỢC VÀ THỰC THI CHI N LƯỢC CỦA VCB SÓNG THẦN GIAI ĐOẠN 201 3-2 020 2.1 Giới thi u về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, được thành lập và chính thức đi... quả thực thi chi n lược cũng như đánh giá chi n lược Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những công cụ hiệu quả giúp biến chi n lược thành hành động Thẻ điểm được sử dụng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chi n lược mà còn để quản lý chi n lược 1.2 Thẻ điểm cân bằng 1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng là khung mẫu tích hợp những thước đo phát sinh từ chi n. ..2 - Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chi n lược - Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chi n lược và các thước đo - Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chi n lược - Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chi n lược Như vậy, việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng tại VCB Sóng Thần sẽ giúp chi nhánh khắc phục các tồn tại hiện có Thứ nhất, liên kết được chi n lược của chi nhánh với chi n lược. .. TẮT CHƯƠNG 1 Cở sở lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng đã cho thấy sự cần thi t cũng như những ưu điểm của Thẻ điểm trong việc thực thi chi n lược Chương 1 cũng trình bày quy trình áp dụng cũng như kinh nghiêm áp dụng Thẻ điểm cân bằng làm cơ sở để xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong các chương sau Các khái niệm, thước đo trong khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng được trình bày là nền tảng để... để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện trong thực thi chi n lược tại VCB Sóng Thần Cụ thể: - Phân tích chi n lược và thực thi chi n lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 – 2020 - Xây dựng bộ chỉ số, các trọng số và ngưỡng đánh giá các KPIs khía cạnh khách hàng - Đánh giá kết quả thực thi chi n lược ở khía cạnh khách hàng năm 2013 thông qua bộ chỉ số KPIs đã xây dựng, từ đó... trình Thẻ điểm cân bằng - Bước 5: Họach định Chi n lược: để ban hành chính thức các tài liệu Chi n lược nền tảng của tổ chức - Bước 6: Thi t lập bản đồ Chi n lược các cấp: để Thi t lập bản đồ Chi n lược của các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ Chi n lược của tổ chức - Bước 7: Thi t lập thẻ điểm cân bằng ở các cấp: để xây dựng Thẻ điểm cân bằng ở các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ Chi n. .. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần Tên giao dịch :Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần Tên viết tắt: Vietcombank chi nhánh Sóng Thần Địa chỉ trụ sở:79/8, KP Bình Đường 2, phường An Bình, Thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương 2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Sóng Thần tiền thân là chi nhánh cấp 2 của Vietcombank... hoạt động trong các năm 201 4-2 020 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu là thẻ điểm cân bằng trong thực thi chi n lược của VCB Sóng Thần mà trọng tâm là khía cạnh khách hàng trong quá trình thực thi chi n lược Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi không gian: tại VCB Sóng Thần Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên chi n lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 - 2020 . THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHI N LƯỢC 5 1.1 Thực thi chi n lược trong quản trị chi n lược 5 1.1.1 Quản trị chi n lược 5 1.1.2 Thực thi chi n lược 5 1.2 Thẻ điểm cân bằng 6 1.2.1. điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chi n lược tại VCB Sóng Thần. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHI N LƯỢC 1.1 Thực thi chi n lược trong. cam đoan luận văn đề tài Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chi n lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần là công trình nghiên