Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam.pdf

Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam

MỤC LỤC

Trang

Lời nói đầu 1

Chương 1 : Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh 5

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 5

1.2 Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.3 Một số kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hai hãng sản xuất sơn hàng đầu Việt Nam 13

Chương 2 : Phân tích môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty Jotun Việt Nam 18

2.1 Sơ lược về tập đoàn Jotun và công ty Jotun Việt Nam 18

2.2 Môi trường cạnh tranh của Jotun ViệtNam 24

2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Jotun Việt Nam 32

Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam 40

3.1 Đánh giá một số nhân tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 40

3.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển của công ty sơn Jotun Việt Nam 42

3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam 43

3.3.1 Nhóm giải pháp đối với công ty 43

3.3.2 Nhóm giải pháp đối với khách hàng 48

Kết luận 58

Tài liệu tham thảo 59 Phụ lục

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài :

Xuất hiện lần đầu tại thị trường Việt Nam vào năm 1997, Jotun Việt Nam được biết đến như là nhà cung cấp sơn hàng hải và công nghiệp hàng đầu đến từ Na Uy

Với danh tiếng và truyền thống trong lĩnh vực sơn hàng hải và công nghiệp, Jotun Việt Nam nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường sơn đặc thù này chỉ sau một thời gian ngắn thâm nhập thị trường Việt Nam

Trên cơ sở của thành công bước đầu như vậy, tập đoàn Jotun A/S đã quyết định đầu tư 4 triệu Dollar Mỹ vào Việt Nam để mở rộng nhà máy hiện tại, vốn chỉ chuyên sản xuất sơn hàng hải và sơn công nghiệp thành nhà máy sản xuất sơn trang trí với qui mô xếp hàng thứ 3 tại thị trường Việt Nam

Ngày 5/10/2003, Jotun Việt Nam là Công ty sơn đầu tiên tại Việt Nam triển khai hệ thống máy pha màu tự động bằng vi tính - hệ thống chuyên bán sơn trang trí ra hệ thống đại lý của mình tại Việt Nam

Với công nghệ đột phá này, Jotun Việt Nam tự tin sẽ nhanh chóng xâm nhập thành công vào thị trường sơn trang trí đầy tiềm năng của Việt Nam Thực tế đã chứng minh sự tự tin của Jotun Việt Nam là có cơ sở Chỉ tính trong năm đầu tiên triển khai hệ thống này, Jotun Việt Nam đã xác lập được 36 trung tâm pha màu tự động bằng vi tính trên phạm vi toàn quốc

Cơ sở của thành công bước đầu này là tính hiệu quả thực sự của phương thức bán sơn hiện đại thông qua hệ thống máy pha màu tự động bằng vi tính Phương thức này góp phần gia tăng lợi ích cho các đại lý phân phối sơn và người tiêu dùng Với phương thức này, các đại lý sơn sẽ giảm thiểu tối đa chi phí lưu

kho, tăng vòng quay vốn và gia tăng lợi tức trên mỗi đồng doanh thu Trong khi đó, người tiêu dùng sơn với phương thức mới này sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn màu sắc thích hợp và nhanh chóng được đáp ứng nhu cầu dù là với khối lượng rất nhỏ

Thành công bước đầu của Jotun Việt Nam trong lĩnh vực sơn trang trí được thể hiện qua mức doanh thu xấp sĩ 1,4 triệu USD trong năm tài chính 2004, vượt chỉ tiêu đề ra đầu năm 10,7%

Tuy nhiên tình hình kinh doanh của Jotun Việt Nam đã có những thay đổi theo chiều hướng đáng thất vọng vào đầu năm 2005 Trong khi hai lĩnh vực sơn hàng hải và công nghiệp vẫn giữ được tốc độ phát triển của năm trước thì lĩnh vực sơn trang trí - lĩnh vực mà Jotun Việt Nam rất kỳ vọng sẽ trở thành lĩnh vực chủ lực của Công ty vào năm 2010, lại đang sa sút thảm hại Tốc độ phát triển đại lý chậm hẳn lại, đặc biệt là tại thị trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh, trong khi đó doanh số bán hàng của hệ thống đại lý cũ trong 6 tháng đầu năm 2005 chỉ bằng 20% của cùng kỳ năm 2004

Lý do chủ yếu của hiện trạng đáng thất vọng trên là việc các hãng sơn hàng đầu Việt Nam như ICI, 4 Orange, Levis,… cũng đã nhanh chóng triển khai công nghệ pha màu tự động bằng vi tính tại thị trường Việt Nam vào cuối năm 2004 Với bề dày hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực sơn trang trí cùng với mạng lưới đại lý dày đặc tại Việt Nam, hai hãng sơn hàng đầu là ICI và 4 Orange đã chặn đứng đà phát triển của Jotun Việt Nam

Ngoài ra, sự trở lại của hãng sơn NIPPON ( Nhật), sự xuất hiện các hệ thống pha màu tự động của 2 hãng sơn Seamaster, Toa cùng với sự yếu kém về công tác marketing, tiềm lực tài chính hạn chế, sự biến động trong đội ngũ nhân sự…là nguyên nhân đẩy Jotun Việt Nam vào một tình trạng vô cùng nguy hiểm

Tính đến cuối tháng 8 năm 2005, doanh số của lĩnh vực sơn trang trí chỉ đạt xấp xỉ 27% doanh số đề ra đầu năm

Vào lúc này, lĩnh vực được Jotun Việt Nam kỳ vọng nhất lại đang là gánh nặng cho toàn Công ty, lợi nhuận thu được từ hai lĩnh vực sơn hàng hải và công nghiệp đã không đủ để tài trợ cho lĩnh vực sơn trang trí Đó là chưa kể đến việc vị trí số 1 của Jotun Việt Nam trong lĩnh vực sơn hàng hải và công nghiệp đang gặp thách thức nghiêm trọng từ công ty sơn Akzonobel ( Hà Lan) và công ty sơn Dupont ( Mỹ)

Jotun Việt Nam đang lâm nguy ! Câu nói thường thấy trong các cuộc họp của Jotun Việt Nam thời gian qua và là nỗi ám ảnh thường trực của mọi thành viên Jotun Việt Nam Làm cách nào để cải thiện khả năng cạnh tranh và phục hồi tốc độ phát triển trong thời gian tới là vấn đề sống còn của Jotun Việt Nam

Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam” làm đề tài tốt nghiệp Cao học kinh tế của mình

2 Mục đích và nhiệm vụ của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả đi sâu làm rõ cở sở lý luận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chỉ rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, để từ cơ sở đó đưa ra các kiến nghị thích hợp ngỏ hầu giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của mình trong công cuộc xâm nhập thị trường Xuất phát từ mục đích trên, nhiệm vụ đặt ra cho đề tài này là :

9 Làm rõ các khái niệm và quan điểm về năng lực canh tranh của doanh nghiệp

9 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

9 Đưa ra kiến nghị nhằm khai thác và vận dụng các năng lực cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn của doanh nghiệp một cách có hiệu quả

3 Điểm mới của đề tài

Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về năng lực cạnh tranh của Công ty sơn Jotun Việt Nam trên cơ sở phân tích tất cả các yếu tố nội ngoại vi của doanh nghiệp để làm cơ sở đưa ra các kiến nghị thích hợp

Những kiến nghị nêu trong đề tài có thể được sử dụng để vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa năng lực vốn có để đạt được thành công trên thị trường

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số các phương pháp như thống kê, so sánh, phân tích trên cơ sở tài liệu nội bộ, phỏng vấn các nhân sự chuyên trách của doanh nghiệp cũng như thông qua các tài liệu, sách báo chuyên ngành có liên quan khác

5 Cơ cấu đề tài

Phù hợp với mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu và phạm vi cho phép, đề tài này được chia làm 3 chương, lời nói đầu và phần kết luận

Chương 1 : Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh Chương 2 : Phân tích thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Công ty sơn Jotun Việt Nam

Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty sơn Jotun Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế hiện đại, nền kinh tế thị trường là xu thế phát triển tất yếu nhằm xây dựng quốc gia phồn vinh và tiến bộ Nét điển hình của nền kinh tế thị trường chính là luôn tồn tại ở đó các yếu tố cạnh tranh Không có cạnh tranh động lực hoạt động của kinh tế thị trường bị tiêu diệt và chỉ có cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động và hiệu quả hơn

Cạnh tranh là yếu tố bất di bất dịch của nền kinh tế thị trường và cạnh tranh là một tiến trình diễn ra liên tục ở nhiều cấp độ và lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế Ở cấp độ rộng có cạnh tranh giữa các khu vực, các quốc gia; cấp độ hẹp có cạnh tranh giữa các ngành, các doanh nghiệp

Chính vì vậy, có thể nói kinh tế thị trường với đặc trưng cạnh tranh chính là một công nghệ hiện đại để phát triển kinh tế trong thời đại ngày nay

Giống như bất kỳ sự vật hiện tượng nào khác, cạnh tranh cũng luôn tồn tại hai mặt của một vấn đề : mặt tích cực và mặt tiêu cực Ở khía cạnh tích cực, cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ các nguồn lực có hạn của xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạt động có hiệu quả Bên cạnh đó, cạnh tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học công nghệ, dẫn đến gia tăng năng suất sản xuất xã hội, sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu xã

hội thông qua các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ, mẫu mã đa dạng…

Ở góc độ tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận mà bất chấp tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều hậu quả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy hại cho sức khỏe con người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị tha hóa1 Nếu xảy ra tình trạng này, nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách lệch lạc và không vì lợi ích của số đông

Dù luôn tồn tại yếu tố tiêu cực nêu trên, cạnh tranh xét trên phạm vi tổng thể, tính tích cực vẫn là chủ đạo và cần được phát huy tối đa

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác,ø sử dụng và quản lý các nguồn lực một cách khoa học và hiệu quả, kết hợp với việc tận dụng các yếu tố thuận lợi khách quan từ môi trường nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh nhất định giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh của mình

Có thể xem xét năng lực cạnh tranh dưới 3 góc độ sau: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm

Năng lực cạnh tranh quốc gia, theo quan điểm của Diễn đàn Kinh tế Thế giới(WEF), được thể hiện qua 3 nhân tố : tính sáng tạo trong kinh tế, khả năng khoa học công nghệ và khả năng về tài chính quốc gia

Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh sản phẩm chính là khả năng khai thác và sử dụng các ưu thế, các năng lực độc đáo của mình để có

1 Tạp chí Phát triển kinh tế số 147, năm 2003, trang 52

thể đứng vững trước các áp lực cạnh tranh như : đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xem xét dựa vào các tiêu chí như : cơ sở vật chất; năng lực khoa học công nghệ trong phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu triển khai; khả năng về marketing; khả năng liên kết, sáp nhập; khả năng tài chính và khả năng mềm dẻo của cơ cấu tổ chức3

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Có thể nhận thấy năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là hai phạm trù nói lên sức mạnh của một doanh nghiệp Để có thể thành công trên thị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ, và như vậy doanh nghiệp phải tạo ra các lợi thế cạnh tranh riêng có cho doanh nghiệp mình Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phải là sự tổng hợp đầy đủ các tính năng của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp như : chất lượng, giá cả, mẫu mã, sự tiện ích, tính an toàn,…

Như vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những thế mạnh mà doanh nghiệp sở hữu hoặc khai thác tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

Đối với sản phẩm, lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh mà sản phẩm có hoặc có thể huy động được để thu được thắng lợi trên thương trường

M Porter, một bậc thầy trong lĩnh vực xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, quan niệm “ Lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà một doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt quá phí tổn của doanh nghiệp”4 Với quan điểm này, có thể hiểu lợi thế cạnh tranh là bất cứ

2 M.Porter, chiến lược cạnh tranh, Nxb.Khoa học & kỷ thuật, năm 1996, trang 28

3Tạp chí Phát triển kinh tế số 159, năm 2004

giá trị nào mà doanh nghiệp mang đến cho người mua mà giá phí nhằm tạo ra giá trị đó thấp hơn chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra và được người tiêu dùng chấp nhận Như vậy doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều giá trị trong quá trình tồn tại và hoạt động của nó nhưng chỉ những giá trị làm thỏa mãn những nhu cầu nhất định nào đó của người mua và giá trị đó phải cao hơn phí tổn tạo ra nó mới được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

M Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ5: hoặc phí tổn thấp hơn ( Low Cost) hoặc có những khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc thị trường nào đó để phát triển Phí tổn thấp có thể được hiểu là trong những điều kiện và khả năng kinh doanh tương đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về giá cả, chất lượng, mẫu mã,…so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng giá phí để tạo ra các sản phẩm đó phải thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Ở đây, điều kiện và khả năng kinh doanh có thể được hiểu là những điều kiện ngoại vi tác động đến doanh nghiệp như : môi trường kinh tế, môi trường thể chế và pháp lý, môi trường xã hội, môi trường tự nhiên và môi trường về công nghệ

Bên cạnh yếu tố phí tổn thấp, sự khác biệt của các sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh là một biểu hiện sinh động của lợi thế cạnh tranh Khác biệt hóa là nhấn mạnh đến các ưu điểm đặc biệt riêng có của sản phẩm, dịch vụ trong quá trình đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Yếu tố tiên quyết để tạo ra sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ chính là ý tưởng, mà ý tưởng thì vô hạn nên biểu hiện này của lợi thế cạnh tranh là vô cùng phong phú và đa dạng

4 Hồ Đức Hùng, Phương pháp quản lý doanh nghiệp, ĐHKT TPHCM, Trang 14 5 Hồ Đức Hùng, Phương pháp quản lý doanh nghiệp, ĐHKT TPHCM,trang 14

Tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh chưa thể bắt kịp, sẽ cho phép doanh nghiệp quyền định giá bán sản phẩm của mình ở một mức cao hơn nhất định so với sản phẩm cùng loại trên thị trường mà vẫn giữ được thị phần, thậm chí gia tăng thị phần, vì khách hàng sẵn sàng chấp nhận trả giá cao hơn cho những sự khác biệt của sản phẩm nếu họ tin tưởng các đặc tính khác biệt đó xứng đáng với mức giá đó Những đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể được thể hiện dưới những hình thức như chất lượng sản phẩm, độ tin cậy, đặc điểm kỹû thuật, dịch vụ kèm theo… Cần lưu ý rằng, để gia tăng sự khác biệt cho sản phẩm còn phải lưu ý đến các yếu tố như : lòng ái quốc, tính an toàn, vì các yếu tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến sự ham muốn sản phẩm từ khách hàng

Góc độ thứ 3 của lợi thế cạnh tranh, theo M Porter, là việc tập trung nguồn lực của doanh nghiệp để phát triển một phân khúc thị trường nhất định nào đó Từ cơ sở đó doanh nghiệp từng bước thâm nhập thị trường theo mô hình “ vết dầu loang” Đây là một biểu hiện khá ký thú về lợi thế cạnh tranh và nhiều doanh nghiệp đã đẩy khía cạnh này lên thành những chiến lược cấp công ty trong việc chinh phục thị trường Sở dĩ đây là một khía cạnh có thể đem lại thành công cho doanh nghiệp vì các doanh nghiệp có thể tìm ra một “ ngách” thị trường nào đó để tấn công và xâm nhập mà xác suất thành công là khá cao do doanh nghiệp có thể tập trung mọi sức mạnh hiện có vào phục vụ phân khúc đó trong khi có thể tránh được sự cạnh tranh trực tiếp từ các tập đoàn lớn với tiềm lực mạnh hơn mình rất nhiều

Tập trung vào một phân khúc thị trường là tập trung nhằm làm thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể nào đó Nói cách khác, tập trung vào thỏa mãn nhu cầu cho một “hốc” thị trường nào đấy “ Hốc” thị trường này có thể được phân định trên cở sở giới hạn địa lý, giới tính, lứa tuổi hoặc một tuyến

sản phẩm nào đó Việc tập trung này không nhất thiết là tập trung vào chỉ một phân khúc thị trường mà để tránh rủi ro, có thể tập trung nhiều hơn một phân khúc thị trường để phát triển

1.2 Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

™ Tăng trưởng kinh tế

Yếu tố tăng trưởng kinh tế tác động trực tiếp đến sức mua của xã hội và đây là yếu tố tạo điều kiện để doanh nghiệp tiến hành mở rộng qui mô sản xuất

™ Tài chính tín dụng

Các nghiên cứu cho thấy tài chính tín dụng đóng một vai trò rất quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế xét trong dài hạn và khả năng cạnh tranh của sản phẩm Tăng trưởng kinh tế nhanh hay chậm phụ thuộc rất nhiều vào khu vực tài chính trong việc huy động và phân bổ có hiệu quả các nguồn tín dụng vào hoạt động sản xuất Ngoài ra lãi suất tín dụng còn ảnh hưởng đến khả năng vay mượn của các doanh nghiệp

™ Tiết kiệm và đầu tư

Đầu tư là động lực chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm và tăng trưởng kinh tế Nhằm mục đích tạo ra sự ổn định lâu dài, đòi hỏi phải gia tăng các nguồn vốn tiết kiệm trong nước

™ Thương mại

Nhiều công trình khoa học cho thấy việc mở cửa thương mại nhiều hơn đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng dài hạn cao hơn, loại bỏ sự mất cân đối và nhờ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Những quốc gia mất cân đối thương mại cao có mức tăng năng suất thấp hơn so với các quốc gia mất cân đối thương mại ít hơn Mở cửa thương mại đòi hỏi nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tăng xuất khẩu và tiến hành dỡ bỏ hàng rào nhập khẩu

™ Khoa học – công nghệ

Khoa học công nghệ ngày một nổi lên là một trong các yếu tố có tính chất quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tác động đến triển vọng phát triển của doanh nghiệp Tiến bộ kỹ thuật công nghệ tác động quan trọng đến chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm hàng hóa

™ Luật pháp và chính sách

Những thành tựa và tồn tại của phát triển kinh tế chủ yếu phụ thuộc vào vai trò quản lý của nhà nước, thể hiện bằng những chính sách của cơ quan nhà nước Có thể nói nếu thiếu vai trò lãnh đạo toàn diện và sự hổ trợ của nhà nước thì không thể bàn đến phát triển kinh tế, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp

™ Vị trí địa lý

Theo kinh nghiệm của các nươc, vị trí địa lý đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường của các sản phẩm dựa vào các yếu tố chi phí vận chuyển, thuận lợi về giao thương,…

™ Văn hoá xã hội

Văn hóa, giáo dục, dân số, lao động là những nhân tố quan trọng tác động đến khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực có một ý nghĩa quan trọng đối với cơ cấu sản xuất, khả năng cạnh tranh Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đổi mới phương thức sử dụng lao động để tận dụng có hiệu quả lợi thế lao động rõ ràng là một khâu đột phá có ý nghĩa chiến lược của quá trình phát triển kinh tế

1.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

™ Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Môi trường cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi những nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào các

rào cản xâm nhập như quy mô sản xuất, sự khác biệt của sản phẩm, quy mô vốn, chi phí và khả năng tiếp cận các kênh phân phối

™ Aùp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính khác biệt của sản phẩm

™ Aùp lực từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng công năng Aùp lực từ các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức giá của sản phẩm Nếu giá cả sản phẩm cao khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế

™ Aùp lực từ người cung cấp

Sự phát triển của khoa học kỷ thuật đã cho ra đời nhiều loại nguyên vật liệu mới có tính ưu việt phục vụ cho hoạt động sản xuất với mục đích tạo ra các sản phẩm mới với nhiều ưu điểm hơn Doanh nghiệp nào tìm được nhiều nguồn cung cấp mới sẽ có cơ hội gia tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và giành được ưu thế trong cạnh tranh

™ Aùp lực từ phía khách hàng

Yêu cầu từ phía khách hàng đối với các nhà cung cấp sản phẩm ngày càng khắc khe và đa dạng hơn Để tiếp cận các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu cầu thị trường và tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, mới lạ và chất lượng phục vụ khách hàng cao

1.3 Một số kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hai hãng sản xuất sơn hàng đầu Việt Nam

1.3.1 Công ty sơn 4 Oranges ( Thái Lan)

Thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ rất sớm, năm 1992, khi mà nhu cầu sử dụng sơn tại Việt Nam là không đáng kể Tuy nhiên, chỉ gần 13 năm sau công ty này đã trở thành một trong hai hãng sơn dẫn đầu về thị phần tại Việt Nam Trong năm 2004, công ty 4 Oranges chiếm 37% thị phần sơn với doanh số 36 triệu USD, chỉ đứng sau tập đoàn sơn ICI của Anh Quốc(Báo cáo thị trường của bộ phận Marketing Jotun -2005)

Kết quả trên của 4 Oranges, ngoài một số các nguyên nhân khác, xuất phát từ ba nguyên nhân chủ yếu sau :

a) Xuất sắc trong công tác thị trường

Ngay từ ngày đầu vào Việt Nam, công ty 4 Orange đã chú trọng vào công tác thị trường với sự chủ định rất rõ ràng Đó là công tác khảo sát nhu cầu thực tế của khách hàng là đại lý và người tiêu dùng cuối cùng Trên cơ sở đó, 4 Oranges đã cho ra đời các dòng sản phẩm giá rẻ để thay thế cho nhu cầu sử dụng vôi quét tường trước đó và từng bước hình thành thị trường sơn tại Việt Nam Ngay khi mức sống của người dân tăng lên 4 Oranges đã nhanh chóng cho ra đời các dòng sản phẩm Mykolor và Spec cao cấp với mức giá cao để đáp ứng các nhu cầu mới này Tính đến thời điểm này, 4 Oranges là hãng sơn phát triển mạnh cả 3 dòng sản phẩm : cao cấp, trung cấp va økinh tế giá rẻ

Ngoài ra, ngay từ ban đầu 4 Oranges đã áp dụng chiến lược : bất kỳ chỗ nào bán sơn phải có sự hiện diện của Expo ( một thương hiệu nổi tiếng của 4 Oranges) Với chiến lược này, ngay lập tức thương hiệu Expo nhanh chóng lan tỏa mọi ngỏ ngách của thị trường sơn và trở nên quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam

b) Xuất sắc trong công tác khách hàng

4 Oranges là công ty sơn có công tác khách hàng vào loại chuyên nghiệp nhất, nhì tại Việt Nam hiện nay Mọi nhu cầu của đại lý đều được lắng nghe và

đáp ứng một cách rất nhanh chóng, dù rằng đôi khi phải phá vỡ qui tắc đề ra của công ty Đây là hãng sơn nước ngoài duy nhất hiện nay có vị Tổng giám đốc nóí tiếng Việt như người Việt Điều này giúp họ dễ dàng nắm bắt các nguyện vọng của đại lý và có thể đề ra các biện pháp nhằm chiêu dụ khách hàng mà các hãng khác không làm được Ngoài ra, 4 Orange là hãng sơn đưa ra được nhiều chương trình khuyến mãi nhất dành cho đại lý với các ưu đãi rất lớn về vật chất Với các yếu tố ưu đãi trên, 4 Oranges đã xây dựng được lòng trung thành rất cao ở khách hàng của họ và đây chính là yếu tố quan trọng giúp họ có được thành công hiện nay

c) Thành công với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Hiện nay, 4 Orange là hãng có chủng loại sản phẩm đa dạng nhất tại thị trường sơn Việt Nam cho cả ba phân khúc cao cấp, trung cấp và kinh tế giá rẻ 4 Orange cũng là hãng có tốc độ ra sản phẩm mới nhanh nhất hiện nay, bình quân 3 - 4 sản phẩm trong một năm

Trong thời gian gần đây, 4 Orange còn áp dụng chiến lược sản xuất sản phẩm với những thương hiệu riêng cho từng đại lý lớn của họ Điều này góp phần làm đa dạng các dòng sản phẩm của 4 Orange và giúp các đại lý ít bị “ đụng” hàng, tránh được sự cạnh tranh không đáng có giữa các đại lý trong hệ thống phân phối của họ Chiến lược này bước đầu đã có những thành công nhất định

1.3.2 Công ty liên doanh sơn ICI ( Anh Quốc)

Vào thị trường cùng thời gian với công ty 4 Orange, ICI là hãng sơn đầu tiên chọn dòng sản phẩm trung, cao cấp làm mặt hàng chủ lực để xâm nhập thị trường Việt Nam Vào thời điểm này, nhu cầu về sơn trung, cao cấp tại Việt Nam là không đáng kể, chính vì vậy thời gian đầu ICI đã phải cạnh tranh khốc

liệt với các với các hãng đối thủ để có thể tồn tại được Dù vậy, đến năm 2004, ICI lại là hãng sơn dẫn đầu cả về thị phần và doanh số Vào năm 2004, thị phần sơn ICI tại Việt Nam là 39% với mức doanh thu là 38 triệu USD6 Ngày nay khi nói đến sản phẩm sơn trang trí, thương hiệu Dulux Whethershield, Maxilite…nhanh chóng xuất hiện trong tâm tưởng của rất nhiều khách hàng Điểm lại thành công của công ty ICI, có thể nhận thấy ICI đã rất thành công khi áp dụng các chiến lược sau:

a) Chiến lược xây dựng thương hiệu hiệu quả

Công ty ICI đã liên tục xây dựng thương hiệu ICI như là một nhãn hiệu sơn cao cấp, dù rất gian nan ở giai đoạn đầu, thông qua việc đầu tư nhiều tiền vào hoạt động quảng bá tên tuổi trên các phương tiện thông tin đại chúng Chiến lược định vị này, với sự hỗ trợ hiệu quả của lãnh đạo công ty ICI, đã được kiên định thực hiện trong một thời gian rất dài và đến nay chiến lược này đã đem lại cho ICI một cái nhìn rất “ cao cấp” trong mắt người tiêu dùng sơn tại Việt Nam

b) Chiến lược tiếp thị độc đáo

Trong khi các hãng khác chú trọng trước tiên vào hệ thống đại lý phân phối để tạo lực đẩy sản phẩm ra thị trường, ICI lại chú trọng tiếp cận với các đối tượng là giới kiến trúc sư, các công ty xây dựng Điều này cho phép ICI có thể dễ dàng đưa sản phẩm của mình đến với các dự án qui mô lớn và các công trình xây dựng bằng ngân sách nhà nước Với chính sách này, một mặt ICI đã tạo ra lực hút từ thị trường đối với các sản phẩm ICI, mặt khác có thể tạo tiếng vang lớn khi thắng thầu cung cấp sơn cho các công trình xây dựng qui mô lớn, có tính tham khảo cao

6 Báo cáo thị trường của phòng Marketing, công ty Jotun ( 2005)

c) Chiến lược “ cùng hợp tác, cùng thịnh vượng”

Với chiến lược này, ICI xem các đại lý sơn như là một phần cơ thể của mình Điều này cho phép ICI có những chính sách hỗ trợ khách hàng một cách qui mô và lâu bền trên cơ sở mang lại cho họ thật nhiều lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần

TỔNG HỢP CHƯƠNG 1

Trong chương này luận văn khái quát cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu Bao gồm:

¾ Tổng quan về cạnh tranh

Phần này nêu lên các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cho thấy năng lực cạnh tranh là toàn bộ các nguồn lực mà quốc gia, doanh nghiệp có thể khai thác để tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình

Lợi thế cạnh tranh được biểu hiện ở lợi thế chi phí thấp, lợi thế khác biệt hóa sản phẩm và lợi thế về tiếp thị Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh gồm các nhân tố vĩ mô và các nhân tố vi mô

¾ Khảo sát kinh nghiệm thành công của một số doanh nghiệp

Phần này khảo sát kinh nghiệm thành công của hai hãng sơn hàng đầu Việt Nam và rút ra nhiều bài học cho doanh nghiệp về nâng cao năng lực cạnh tranh như nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, hạ chi phí sản xuất, đẩy mạnh tiếp thị và hợp tác cùng phát triển

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM

2.1 Sơ lược về tập đoàn Jotun và công ty Jotun Việt Nam 2.1.1 Tập đoàn Jotun

Tập đoàn Jotun là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sơn hàng hải, sơn công nghiệp, sơn bột và sơn trang trí với hơn 78 năm lịch sử Hiện tại, Jotun có mặt tại trên 50 quốc gia với hơn 45.000 nhân viên và 36 nhà máy sản xuất ở Châu Aâu, Trung Đông, Viễn Đông, Úùc, Nam Phi, Mỹ,… Trụ sở chính của Jotun đặt tại Sandefjord, Nauy Vào năm 2004, tổng doanh số bán hàng của tập đoàn Jotun là 901 triệu USD

Một số nét chính yếu của tập đoàn Jotun

9 Jotun khởi đầu là một công ty cung cấp sơn bảo vệ trong ngành hàng hải vào năm 1926

9 Jotun là công ty đầu tiên nhận ra tiềm năng và tương lai của hệ thống pha màu tự động bằng vi tính và đã đầu tư hàng triệu USD phát triển rộng ra thế giới

9 Jotun là nhà tiên phong và là công ty đầu tiên giới thiệu hệ thống máy pha màu tự động bằng vi tính ra thị trường vào năm 1976

9 Jotun có một mạng lưới toàn cầu về sơn hàng hải và sơn công nghiệp và là nhà cung cấp lớn thứ hai về lĩnh vực này

9 Tại nhiều thị trường Châu Âu và vùng Trung Đông, Jotun là hãng sơn dẫn đầu thị trường về lĩnh vực sơn trang trí

9 Tập đoàn Jotun có hai nhà máy sản xuất tại Việt Nam, hai ở Thái Lan, hai ở Malaysia, hai ở Indonesia, Hàn Quốc, Trung Quốc và Singapor mỗi nước một nhà máy

2.1.2 Công ty TNHH sơn Jotun Việt Nam

Công ty TNHH sơn Jotun Việt Nam là công ty con có vốn 100% từ công ty mẹ, Jotun A/S của Nauy Jotun bắt đầu gia nhập thị trường Việt Nam vào năm 1992 thông qua con đường nhập khẩu Vào năm 1997, nhà máy với vốn đầu tư 6,3 triệu USD đi vào sản xuất tại Việt Nam Công suất thiết kế của nhà máy này đạt 1,3 triệu lít/ năm và chủ yếu phục vụ cho sơn hàng hải và sơn công nghiệp

Với tham vọng phát triển với tốc độ nhanh hơn, vào tháng 10 năm 2003, công ty Jotun Việt Nam đã đầu tư khoảng 4 triệu USD để mở rộng nhà máy và nâng công suất thiết kế lên 13 triệu lít sơn/ năm nhằm xây dựng Jotun Việt Nam thành một nhà cung cấp sơn trang trí hàng đầu tại Việt Nam

Với vị trí dẫn đầu thị trường về sơn hàng hải và sơn công nghiệp, Jotun Việt Nam có mong muốn đề ra những kế hoạch tham vọng cho sự phát triển kinh doanh trong thị trường sơn trang trí Là người đi tiên phong trong việc giới thiệu hệ thống pha màu tự động bằng máy tính tại thị trường Việt Nam, ngày nay Jotun Việt Nam đã xây dựng được 48 đại lý sử dụng hệ thống này trong hoạt động kinh doanh của mình Đây chính là bước đột phá mạnh mẽ của Jotun Việt Nam trong thị trường sơn Việt Nam và sẽ làm thay đổi bộ mặt các cửa hàng sơn truyền thống

Hiện nay, khách hàng lớn của Jotun Việt Nam trong lĩnh vực sơn hàng hải và công nghiệp gồm xưởng đóng tàu Hyundai Vinashin, Bason, Bạch Đằng, Bến Kiều, Công ty Falcon, Vinashin, Vinalines, Vitranschart, Vosco, Vitaco, Vietsopetro… Thời gian gần đây Jotun Việt Nam đã đạt được một số thành tựu đáng kể trong thị trường sơn trang trí, gồm các dự án uy tín như khách sạn

Daewoo Hà Nội, nhà hát Hilton Hà Nội, khách sạn New World Tp.HCM, khách sạn Park Hyat Tp.HCM và một số công trình khác

2.1.2.1 Hoạt động sản xuất

Trước năm 2003, nhà máy sơn Jotun Việt Nam với công suất thiết kế 1,3 triệu lít/ năm, chủ yếu sản xuất các sản phẩm phục vụ cho lĩnh vực sơn hàng hải và sơn công nghiệp Lúc này sơn trang trí chiếm một tỷ trọng rất nhỏ, chủ yếu phục vụ các công trình dân dụng khi chủ đầu tư chỉ định sơn Jotun Tháng 10 năm 2003, Jotun Việt Nam quyết định chính thức triển khai lĩnh vực sơn trang trí phục vụ dân dụng trở thành lĩnh vực chủ lực của Công ty Với quyết định mang tính chiến lược này, công suất thiết kế 1,3 triệu lít / năm của nhà máy đã hạn chế rất nhiều khả năng phát triển nhanh của Công ty Trước thực trạng này, tập đoàn Jotun quyết định đầu tư 4 triệu USD để mở rộng nhà máy sản xuất tại Bình Dương Với nhà máy mới này, công suất thiết kế được nâng lên 13 triệu lít / năm Con số này phần nào phản ánh được tham vọng của tập đoàn và lãnh đạo Jotun Việt Nam trong việc chinh phục thị trường nhiều tiềm năng này

Tuy được đầu tư trở thành một trong số các nhà máy sản xuất sơn hiện đại nhất tại khu vực Đông Nam Á nhưng hoạt động sản xuất tại đây vẫn tồn tại những vấn đề cần phải cải thiện trong thời gian tới Thứ nhất là vấn đề thiếu hụt hàng vào mùa cao điểm ( từ tháng 9 đến tháng 12 hàng năm), thứ hai là vấn đề lượng hàng tồn kho có khuynh hướng gia tăng đến mức đáng lo ngại

Lý giải cho các vấn đề trên, nhà máy cho rằng do sự lệ thuộc về nguồn nguyên liệu từ nước ngoài và công tác dự báo thị trường không chính xác là nguyên nhân của hiện tượng trên Đây là các vấn đề không khó để có thể điều chỉnh và cải thiện

2.1.2.2 Tình hình kinh doanh

Trước năm 1997, Jotun Việt Nam hoạt động dưới hình thức văn phòng đại diện và chủ yếu phục vụ ngành hàng hải và công nghiệp với các sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài Trong giai đoạn này, doanh số của Công ty là không đáng kể

Khi nhà máy sơn Jotun đi vào hoạt động vào năm 1997, hoạt động kinh doanh của Công ty có xu hướng gia tăng qua các năm với tốc độ gia tăng khá cao Doanh số bán sơn của Jotun Việt Nam trong năm 1997 là 0,5 triệu USD và đến cuối năm tài chính 2004, con số này là 7,3 triệu USD

Bảng 1 : Doanh thu từng lĩnh vực và của toàn công ty từ 1997 – 2005

(Nguồn : Báo cáo tài chính của Jotun Việt Nam.Năm 2005 là số dự báo)

Hình 1 : Biểu đồ thể hiện mức tăng doanh thu qua các năm Biểu đồ tăng trưởng doanh số (1997-2005)

Tređn phám vi toơng theơ, hoát ñoông kinh doanh cụa Jotun Vieôt Nam töø naím 1997 ñeân nay laø khạ quan, duø möùc ñoô cánh tranh raât khoẫc lieôt

Tuy nhieđn, moôt thöïc teâ laø lónh vöïc sôn haøng hại ñang coù xu höôùng chaôm lái do dung löôïng thò tröôøng cụa lónh vöïc naøy tái Vieôt Nam coøn töông ñoâi khieđm toân Khạ naíng ñoùng môùi taøu thuyeăn qui mođ lôùn coøn gaịp nhieău khoù khaín trong khi löôïng taøu beø hieôn tái laø khođng lôùn neđn nhu caău sôn khođng cao Ñoâi vôùi lónh vöïc sôn cođng nghieôp, nhu caău thò tröôøng veă chụng loái sôn naøy laø khaù lôùn tái Vieôt Nam Tuy nhieđn do nhieău nguyeđn nhađn maø khạ naíng khai thaùc cụa Cođng ty coøn raât hán cheâ Lónh vöïc coøn lái, cuõng laø lónh vöïc maø Jotun Vieôt Nam kyø vóng seõ laø lónh vöïc chụ yeâu trong thôøi gian tôùi – sôn trang trí, phại ñoâi maịt vôùi nhieău khoù khaín vaø thaùch thöùc duø keât quạ kinh doanh cụa lónh vöïc naøy trong naím 2004 laø raât khạ quan

Tröôùc ñađy, vaøo naím 2003, do noùng voôi ñöa nhanh cođng ngheô pha maøu töï ñoông baỉng maùy vi tính vaøo thò tröôøng Vieôt Nam, Jotun Vieôt Nam ñaõ khođng xem xeùt moôt caùch kyõ löôõng caùc ñái lyù sôn khi tieân haønh xađy döïng heô thoâng phađn phoâi cụa mình Haôu quạ laø hôn 30% ñái lyù pha maøu töï ñoông cụa Jotun Vieôt Nam hoát ñoông khođng coù hieôu quạ vaø trôû thaønh gaùnh naịng cho Cođng ty Nôï khoù ñoøi töø caùc ñái lyù phađn phoâi gia taíng nhanh choùng trong khi Cođng ty vaên phại thanh toaùn laõi vay ngađn haøng cho caùc khoạn vay ñeơ taøi trôï vieôc ñöa heô thoâng maùy pha maøu töï ñoông xuoâng ñái lyù Ñađy laø lyù do khieân tình hình taøi chính cụa Jotun Vieôt Nam lađm vaøo trình tráng nguy hieơm vaø tư suaât lôïi nhuaôn thöïc teâ laø raât thaâp

Böôùc vaøo naím 2005, tình hình kinh doanh cụa Cođng ty caøng trôû neđn toăi teô hôn, ñaịc bieôt laø lónh vöïc sôn trang trí Vaøo thôøi ñieơm hieôn nay, nhieău cođng ty sôn tái Vieôt Nam ñaõ ñöa heô thoâng maùy pha maøu töï ñoông baỉng vi tính xuoâng heô thoâng ñái lyù cụa hó, ñieơn hình laø TOA, Seamaster vaø tröôùc ñoù laø ICI, 4 Orange Lôïi theâ

ban đầu của Jotun Việt Nam trong lĩnh vực sơn trang trí có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh bắt kịp Ngòai ra các đối thủ cạnh tranh này đang áp dụng phương thức tặng máy pha màu hoặc cho đại lý mượn hệ thống này chứ không thu tiền như phương pháp Jotun Việt Nam đang áp dụng Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến cơ hội phát triển hệ thống đại lý của Jotun Việt Nam trong thời gian tới Tính từ đầu năm 2005 đến cuối tháng 7 năm 2005, Jotun chỉ phát triển thêm được 08 đại lý trên phạm vi cả nước trong đó Thành phố Hồ Chí Minh không có một đại lý mới nào Thực trạng này cùng với việc hơn 30% hệ thống đại lý hiện hữu hoạt động không hiệu quả đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến mục tiêu đặt ra từ đầu năm của công ty Theo mục tiêu này, trong năm 2005 doanh số từ lĩnh vực sơn trang trí phải đạt 2,6 triệu USD với ít nhất là 70 trung tâm pha màu Theo số liệu của phòng Kế toán Công ty Jotun Việt Nam, doanh số cho lĩnh vực này, tính đến cuối tháng 7 năm 2005 chỉ đạt 750 ngàn USD, xấp xỉ 28,8% chỉ tiêu đề ra và tổng số trung tâm pha màu chỉ dừng lại ở con số 50

Tình hình trên cho thấy triển vọng phát triển của Jotun Việt Nam thời gian tới là vô cùng khó khăn Nếu không có những đột phá về mặt chiến lược cũng như đề ra được các giải pháp hiệu quả thì tham vọng trở thành một trong ba hãng sơn dẫn đầu thị trường vào năm 2010 sẽ trở nên khó khả thi

2.2 Môi trường cạnh tranh của Jotun Việt Nam 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Trong lĩnh vực sơn hàng hải và công nghiệp, số lượng các hãng sơn tham gia cạnh tranh là không nhiều vì đây là lĩnh vực đòi hỏi về kỹ thuật sản xuất và thi công rất khắc khe Hiện nay đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Jotun Việt Nam trong lĩnh vực này là công ty Akzo Nobel với thương hiệu International Mặc dù hãng sơn này không mạnh ở lĩnh vực sơn trang trí nhưng thương hiệu Internation

lại một là một nhãn hiệu uy tín trong lĩnh vực hàng hải và công nghiệp, không chỉ tại Việt Nam mà trên phạm vi toàn cầu Các sản phẩm của Akzo Nobel có chất lượng tương đương với các sản phẩm của Jotun nhưng giá bán có phần cạnh tranh hơn rất nhiều Khả năng linh hoạt trong chính sách chiết khấu của Akzo Nobel là rất cao, hơn hẳn chính sách cứng nhắc của Jotun, đặc biệt là với khách hàng mới đến với thương hiệu International

Theo báo cáo của bộ phận bán hàng sơn hàng hải và công nghiệp công ty Jotun Việt Nam, hiện tại doanh số của Internation tại Việt Nam trong lĩnh vực hàng hải và công nghiệp vào khoảng 4,72 triệu USD, chiếm gần 39,5% thị phần ( năm 2004)

Bảng 2 : Doanh số qua các năm của các hãng trong lĩnh vực sơn hàng hải và công nghiệp

Akzo Nobel là một tập đoàn rất lớn của Hà Lan cả về tài chính và uy tín cũng như công nghệ sản xuất nên dự báo thời gian tới sẽ rất khó khăn cho Jotun Việt Nam khi tập đoàn này quyết tâm lấy lại vị trí dẫn đầu tại thị trường Việt Nam Tham vọng này đã được cụ thể hóa một bước khi Akzo Nobel quyết định đầu tư mở rộng nhà máy sản xuất tại Đồng Nai, nâng công suất lên đến gần 30 triệu lít/ năm Dự án này nhằm 2 mục đích : giành lại vị trí dẫn đầu trong lĩnh

vực sơn hàng hải và công nghiệp và cạnh tranh quyết liệt hơn tại thị trường sơn trang trí

Đối với lĩnh vực sơn trang trí, là hãng đi sau nhưng Jotun Việt Nam lại là hãng đầu tiên đưa công nghệ pha màu tự động bằng vi tính vào thị trường Việt Nam Chiến lược này của Jotun Việt Nam đã gây biến động lớn tại thị trường sơn trang trí Việt Nam trong hơn 2 năm qua Nhiều hãng sơn bắt buộc phải đưa vào áp dụng công nghệ này dù sự chuẩn bị còn sơ sài và không đồng bộ

Tính đến cuối tháng 8 năm 2005, đã có 6 hãng sơn tại Việt Nam triển khai công nghệ này ra hệ thống đại lý gồm ICI, 4 Orange, Nippon, Seamaster, Toa và Levis Vì Jotun Việt Nam chủ lực phát triển hệ thống phân phối thông qua đại lý pha màu tự động nên đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty chính là các hãng đang áp dụng công nghệ này tại Việt Nam

Trong số các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nêu trên, ICI, 4 Orange, Seamaster và Toa là 4 hãng mà Jotun Việt Nam quan tâm nhiều nhất Lý do vì đây là các hãng sơn có hệ thống phân phối rộng khắp và phương thức tài trợ đại lý khi thiết lập hệ thống pha màu rất linh hoạt nên khả năng bành trướng rất lớn Trong khi đó Levis vẫn đang áp dụng công nghệ bán tự động và Nippon chỉ vừa khởi động việc quay lại Việt Nam sau một thời gian gián đọan do xung đột với nhà cung cấp độc quyền cũ

Trong thị trường sơn trang trí hiện nay, ICI và 4 Orange là 2 hãng dẫn đầu thị trường và khoảng cách giữa 2 hãng này với các hãng sơn còn lại là khá lớn

ICI Việt Nam là công ty liên doanh trực thuộc Tổng công ty hoá chất Việt Nam và được thành lập vào năm 1992 Nhà máy ICI đặt tại Thủ Đức –TP.HCM với công suất thiết kế 9 triệu lít / năm Hệ thống phân phối của ICI rộng khắp toàn quốc Phương pháp phân phối của ICI là thông qua hệ thống đại lý cấp 1 và

cấp 2 Theo ước tính của Jotun Việt Nam, ICI Việt Nam chiếm khoảng 39% thị phần với các chủng loại sơn từ thấp cấp đến cao cấp Các nhãn hiệu nổi tiếng của ICI gồm : Dulux Whethershield, Supreme 3 in 1, Maxilite

Công ty 4 Orange là liên doanh giữa công ty Cao Sơn ( Việt Nam) và công ty Essex với tên gọi ban đầu là Mee Kwaung Mee Kncung chuyển thành công ty 100% vốn Thái Lan vào năm 1992 và được đổi tên thành công ty 4 Orange vào năm 2004 Nhà máy 4 Orange tọa lạc tại Long An với công suất thiết kế lên tới 30 triệu lít/ năm Đây là hãng sơn lớn thứ hai tai Việt Nam với các dòng sản phẩm đa dạng bậc nhất trong lĩnh vực sơn trang trí Các nhãn hiệu nổi tiếng của 4 Orange gồm Expo, Spec và Mykolor Theo ước tính của Jotun Việt Nam, công ty 4 Orange chiếm 37% thị phần, chỉ sau ICI

Seamaster là hãng sơn 100% vốn của Singapore được thành lập năm 1994 với nhà máy đặt tại Bình Dương Đây là hãng chuyên cung cấp sơn kinh tế giá rẻ và dòng sơn trung cấp Hệ thống phân phối chỉ mạnh tại các tỉnh miền Đông Nam Bộ và miền Tây Hiện Seamaster chiếm khoảng 2 – 2,5% thị phần

Toa là hãng sơn 100% vốn của Thái Lan, được thành lập vào năm 1995 với nhà máy tại Đồng Nai Đây cũng là hãng sơn chủ yếu cung cấp các dòng sản phẩm trung cấp và kinh tế giá rẻ Cũng giống Seamaster, hệ thống phân phối của Toa chủ yếu phát triển mạnh tại các tỉnh miền Đông Nam Bộ và miền Tây Hiện nay thị phần vào khoảng 2,3 – 3% Đây cũng là hãng sơn rất có tham vọng khi quyết định chuyển hướng lên sản xuất và cung cấp các sản phẩm cao cấp trong thời gian vừa qua Hệ thống phân phối của Toa khá trung thành và khả năng triển khai công nghệ pha màu của hãng này là rất cao

Bảng 3 : Doanh thu sơn trang trí của các hãng qua các năm

( Nguồn: Theo báo cáo của bộ phận Marketing Jotun, số 2005 là số dự báo)

Có thể nhận thấy sự áp đảo của 2 nhãn hiệu ICI và 4 Orange cũng như Nippon thông qua bảng số liệu trên Tuy nhiên do sự xung đột giữa Nippon và nhà phân phối độc quyền của họ, công ty Thăng Long nên Nippon đang có chiều hướng sa sút trong thời gian vừa qua Toa và Seamaster không tiến bộ qua các năm nhưng với sự đầu tư vào giữa năm 2005, khả năng đột phá của 2 hãng này đang là một ẩn số

Mỗi hãng sơn có những thế mạnh nhất định tại các thị trường đặc thù ICI, 4 Orange và Nippon rất mạnh tại TP.Hồ Chí Minh nhưng tại Hà Nội chỉ ICI vầ Nippon phát triển tốt 4 Orange lại rất mạnh tại các tỉnh miền Bắc Toa và Seamaster không thực sự mạnh tại bất kỳ khu vực nào nhưng ở khu vực miền Đông Nam bộ và miền Tây, ảnh hưởng của hai thương hiệu này đang là áp lực cho các hãng còn lại

Bảng 4 : Doanh thu theo khu vực các hãng

Khách hàng là một phần của các doanh nghiệp Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đó tập trung phục vụ

Trong lĩnh vực sơn trang trí hiện nay, việc chọn lựa nhà cung cấp của khách hàng là khá dễ dàng vì có nhiều hãng sơn đang hoạt động, cùng với chi phí để thay đổi nhà cung cấp là không lớn, nên đối tượng khách hàng đang có một lợi thế khá lớn khi mặc cả về hợp tác với các hãng sơn

Hiện tại khách hàng của các hãng sơn gồm nhóm khách hàng trực tiếp và nhóm khách hàng gián tiếp Nhóm khách hàng trực tiếp, tức là các đại lý có thể mua hàng trực tiếp từ hãng sơn, là nhóm khách hàng có một vị trí rất quan trọng đối với các nhà cung cấp Nhóm khách hàng này chủ yếu hưởng hoa hồng từ