tiểu luận triển khai bán hàng _ QTKD_ ĐHQGTPHCM.docx

tiểu luận triển khai bán hàng _ QTKD_ ĐHQGTPHCM

CHƯƠNG 8: TRIỂN KHAI BÁN HÀNG

MỤC LỤC

I.PHÂN BỔ CHỈ TIÊU BÁN HÀNG 6

1 CÁCDẠNGCHỈTIÊUKINHDOANH: 6

1.1.Chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả: 6

1.2.Chỉ tiêu kinh doanh về lượng bán hàng tương đối: 6

1.1.1 Chỉ tiêu kinh doanh trên cở sở khách hàng: 7

1.1.2 Chỉ tiêu kinh doanh về tài chính: 8

1.3.Chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở hành vi cư xử: 9

2 MỤCĐÍCHCỦAVIỆCLẬPCHỈTIÊUKINHDOANH: 10

2.1.Kiểm soát: 10

2.2.Khuyến khích: 10

2.3.Đánh giá: 11

3 ĐỀRACHỈTIÊUVÀTHIHÀNH: 11

3.1.Chính sách chung và mức độ chiến lược: 11

3.1.1 Lựa chọn loại chỉ tiêu: 11

3.1.2 Xác định tầm quan trọng tương đối của từng loại chỉ tiêu kinh doanh được sử dụng: .12

3.2.Trách nhiệm của giám đốc bán hàng cơ sở: 13

3.2.1 Kết quả: 13

3.2.2 Hành vi: 13

4 CÁCQUYĐỊNHTRONGLẬPCHỈTIÊUKINHDOANH: 14

4.1.Cái gì tạo nên một chương trình chỉ tiêu kinh doanh tốt? 14

4.1.1 Thích hợp: 14

4.1.2 Khả năng thực thi: 14

4.1.3 Dễ hiểu: 15

4.1.4 Tính đầy đủ: 15

4.2.Sự tham gia của lực lượng bán hàng vào việc thiết lập chỉ tiêu bán hàng: 15

II.TUYỂN DỤNG BỔ SUNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 17

1 KHÁINIỆM 17

2 XÁCĐỊNHLƯỢNGTUYỂNDỤNGBỔSUNG 17

3 CÁCYÊUCẦUTUYỂNDỤNG 18

4 CÁCNGUỒNTUYỂNDỤNG 22

4.1.Nguồn từ nội bộ công ty 22

4.2.Các nguồn ngoài công ty 24

4.2.1 Các trường đào tạo 24

4.2.2 Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau 24

4.2.3 Nhà cung cấp/ Khách hàng 24

4.3.Các nguồn khác 25

5 QUYTRÌNHTUYỂNDỤNG 26

III ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 27

1 CHƯƠNGTRÌNHĐẠOTẠOHỘINHẬP 27

1.1.Giới thiệu công ty 27

1.2.Văn hóa công ty 28

1.3.Giá trị cốt lõi: 28

1.4.Các chính sách đãi ngộ: 29

1.5.Con đường thăng tiến: 30

1.6.Các kỹ năng thực hành khác 30

2 CHƯƠNGTRÌNHHUẤNLUYỆNVÀĐÀOTẠOCHUYÊNBIỆT 30

2.1.Kiến thức về sản phẩm của công ty 30

2.2.Kiến thức về khách hàng hiện tại và tương lai 30

2.3.Thị trường đối thủ cạnh tranh 32

2.4.Lập kế hoạch bán hàng theo tuần, tháng, quý và năm 32

2.4.1 Lập kế hoạch bán hàng theo tuần 33

2.4.2 Lập kế hoạch bán hàng theo tháng 33

2.4.3 Lập kế hoạch bán hàng theo quý 34

2.4.4 Lập kế hoạch bán hàng theo năm 34

2.5.Lập kế hoạch chăm sóc và phát triển khách hàng 35

2.5.1 Nguyên nhân cần huấn luyện nhân viên bán hàng kỹ năng lập kế hoạch chăm sóc

2.7.Các bảng biểu báo cáo 41

Báo cáo bán hàng hàng ngày 41

Báo cáo bán hàng theo tuần 41

Báo cáo bán hàng theo tháng 41

3 CHƯƠNGTRÌNHĐÀOTẠOCHUYÊNSÂUVỀKỸNĂNGBÁNHÀNG 42

3.1.Kỹ năng làm việc nhóm 42

3.1.1 Khái niệm nhóm: 42

3.1.2 Lợi ích của việc làm việc nhóm 42

3.1.3 Các kỹ năng cơ bản để làm việc nhóm một cách hiệu quả 43

3.1.4 Những đặc điểm của nhóm hiệu quả 44

3.1.5 Tình huống kỹ năng làm việc nhóm trong bán hàng 44

3.2.Kỹ năng trưng bày sản phẩm 46

3.2.1 Tầm quan trọng của trưng bày sản phẩm 46

3.2.2 Các bước trưng bày sản phẩm 47

Một số tiêu chí phân khu hàng hóa: 48

3.2.3 Các nguyên tắc cơ bản trong trưng bày sản phẩm 49

3.2.4 Ví dụ về trưng bày hàng hóa tại siêu thị Big C 50

3.3.Các kỹ thuật thăm dò khai thác thông tin khách hàng 51

3.3.1 Tầm quan trọng của việc thăm dò khai thác thông tin khách hàng 51

3.3.2 Các kỹ thuật thăm dò khai thác thông tin khách hàng: 52

3.3.2.1 Lắng nghe 52

3.3.2.2 Đặt câu hỏi 52

3.3.2.3 Thăm dò thông qua quan sát ngôn ngữ hình thể của khách hàng 54

3.3.2.4 Sử dụng ngôn ngữ cơ thể của bản thân để biểu lộ tình cảm 57

3.4.Kỹ năng thuyết phục 57

3.4.1 Khái niệm thuyết phục 57

3.4.2 Một số yêu cầu khi thuyết phục 57

3.4.3 Các kỹ năng thuyết phục 58

Tạo ấn tượng tốt khi mới tiếp xúc 60

Lắng nghe khách hàng nói 60

Phân tích nhu cầu, tìm điểm chung 60

Tạo sự lôi cuốn: 61

Dự đoán phản đối 61

3.4.4 Các bước trong quá trình thuyết phục 61

3.4.5 Một số tình huống thuyết phục khách hàng 62

3.5.Kỹ năng báo giá 64

3.5.1 Yêu cầu đối với người bán hàng 64

3.5.2 Các phương pháp báo giá 65

3.5.3 Một số phản ứng của khách hàng trong quá trình báo giá 67

3.5.3.1 Tại sao giá các anh/chị đưa ra lại quá cao như vậy? Tôi thấy còn cao hơn ở một số nơi khác 67

3.5.3.2 Khách hàng sẽ tự hỏi: Tại sao giá lại rẻ như vậy? Từ đó dẫn đến hoài nghi, do dự trong quyết định mua hàng 68

3.6.Kĩ năng xử lý xung đột 68

3.6.1 Yêu cầu đối với nhân viên bán hàng 68

3.6.1.1 Yêu cầu chung 68

3.6.1.2 Yêu cầu trong tình huống ứng xử cụ thể 68

3.7.1 Nguyên tắc hướng dẫn việc kết thúc bán hàng 75

3.7.2 Dấu hiệu để kết thúc quá trình bán hàng 76

3.7.3 Các phương pháp kết thúc quá trình bán hàng 76

3.8.Kĩ năng tạo quan hệ trong quá trình bán hàng 80

3.8.1 Yêu cầu đối với nhân viên 80

3.8.2 Một số phương pháp để tạo mối quan hệ với khách hàng 80

IV TRIỂN KHAI CÁC CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN VÀO THỰC TIỄN 83

V.BÁO CÁO BÁN HÀNG 86

1 KHÁINIỆM 86

2 PHÂNLOẠI 86

2.1.Báo cáo bán hàng hàng ngày: 87

2.2.Báo cáo bán hàng theo tuần: 87

2.3.Báo cáo bán hàng theo tháng 88

2.4.Báo cáo bán hàng theo quý: 91

2.5.Báo cáo bán hàng tổng hợp (năm): 93

VI PHỐI HỢP HÀNH ĐỘNG CÙNG CÁC PHÒNG BAN KHÁC TRONG TỔ CHỨC.98

VII NHẬN ĐỊNH TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI BÁN HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆPVIỆT NAM 104

1 NHẬNĐỊNHTÌNHHÌNHTRIỂNKHAIBÁNHÀNGCỦACÁCDOANHNGHIỆPVỪAVÀNHỎỞ VIỆT NAMHIỆNNAY 104 2 NHẬNĐỊNHTÌNHHÌNHTRIỂNKHAIBÁNHÀNGCỦACÁCDOANHNGHIỆPLỚNỞ VIỆT NAMHIỆNNAY 109 DANHMỤCTÀILIỆUTHAMKHẢO: 112

CHƯƠNG 8: TRIỂN KHAI BÁN HÀNGNG 8: TRI N KHAI BÁN HÀNGỂN KHAI BÁN HÀNG

I.PHÂN B CH TIÊU BÁN HÀNGỔ CHỈ TIÊU BÁN HÀNGỈ TIÊU BÁN HÀNG

1 Các dạng chỉ tiêu kinh doanh:

Định nghĩa:

Chỉ tiêu kinh doanh (hay chỉ tiêu bán hàng) được thể hiện như một phần hoặc tỷ lệ trong tổng số chỉ tiêu bán hàng của công ty, được phân bổ cho một khu vực, nhóm bán hàng, một nhân viên bán hàng,… phải thực hiện trong một giai đoạn Chỉ tiêu kinh doanh

được chia thành 2 nhóm: chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả và chỉ tiêu kinh doanh theo cơ sở hành vi cư xử.1

1.1 Chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả:

Chỉ tiêu này thường hướng thẳng tới các mục đích tài chính tức thời của công ty.

Có 3 loại chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả: khối lượng hàng bán, khách hàng, và tài chính

Chỉ tiêu kinh doanh về lượng hàng bán tương đối là một phần trong mục đích bán của công ty ở khu vực cho giai đoạn bán tiếp theo, được xác định như một hệ số (tỷ lệ) hoặc mục tiêu bán hàng chung của một công ty được phân bổ cho một khu vực nhất định nào đó, nói cách khác, chỉ tiêu về lượng bán hàng tương đối chính là một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty được phân bổ cho một khu vực, có thể được thể hiện bằng sản lượng hoặc là doanh số bán hàng Ví dụ như: một số công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng thì chỉ tiêu về lượng bán hàng được thể hiện bằng doanh số (bằng tiền) vì danh mục sản phẩm rộng và thường xuyên thay đổi những danh mục sản phẩm đó để mở rộng thâm nhập thị trường, bên cạnh đó, những công ty có danh mục sản phẩm ít thay đổi thì chỉ tiêu lượng bán hàng thường được thể hiện bằng số lượng.

tiêu bán máy tính bảng Samsung Galaxy Tab : 16 cửa hàng do Samsung Vina chỉ định được giao chỉ tiêu 100 máy/cửa hàng, trong đó: 50 máy đầu tiên được bán với giá 9,99 triệu đồng/máy, 50 máy còn lại được bán với giá 10,99 triệu đồng Được biết, cửa hàng nào cũng bán hết số máy trong ngày Đây là chương trình bán hàng khuyến mãi do Samsung Việt Nam tổ chức tại sáu thành phố lớn: Hà Nội, TP.HCM, Hải Phòng, Cần Thơ, Nha Trang và Đà Nẵng Vào cuối năm 2010.

James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

2Trọng Hiền-SGTT,Một số mặt hàng cao cấp vẫn bán chạy, http://www.rosa.vn/tin-tuc-su-kien/tin-thi-truong/mot-so-mat-hang-cao-cap-van-ban-chay.html,18/03/2011

1.1.1.Chỉ tiêu kinh doanh trên cở sở khách hàng:

Là một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty phải thực hiện đối với một nhóm khách hay một khách hàng Những chỉ tiêu này thường thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp Ví dụ như: nếu doanh nghiệp có mục tiêu thâm nhập thị trường thì sẽ tăng số lượng khách hàng, còn nếu mục tiêu là tăng sự thâm nhập thị trường thì sẽ tăng lượng bán hàng cho một khách hàng.

tiền huy động từ các đối tượng khách hàng khác nhau, tổng số tín dụng cung cấp cho thị trường,… Đây là một ví dụ về ngân hàng Techcombank về các chỉ tiêu kế hoạch được đặt ra cho toàn ngân hàng trong năm 2008 và kết quả đạt được so với kế hoạch và so với năm 2007

3Một số chỉ tiêu đặt ra cho Techcombank năm 2008,http://finance.vietstock.vn/vi/Stock/Techcombank,18/03/2011.

Đơn vị: triệu đồng

1.1.2.Chỉ tiêu kinh doanh về tài chính:

Là chỉ tiêu kinh doanh được xác lập dựa trên các chỉ tiêu tài chính, các chỉ tiêu tài chính đó là:

Là những chỉ tiêu lập ra cho lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên tài sản sử dụng (ROAM=lợi nhuận/tổng tài sản), hoặc thu nhập còn lại (RI= lãi gộp-chi phí bán hàng trực tiếp-khoản phải thu-hàng tồn kho)

“Chỉ tiêu kinh doanh xác định cho tổng lãi gộp, nhằm đảm bảo mức độ lợi nhuận phải đạt được, loại chỉ tiêu này giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng các nhân viên bán hàng chỉ tập trung bán những loại mặt hàng dễ bán mà không quan tâm đến sản phẩm tạo ra lợi nhuận cao.”4

Đây được xem là loại chỉ tiêu phổ biến nhất liên quan tới mặt tài chính, là chỉ tiêu mà công ty xác định giới hạn chi phí cho các nhân viên bán hàng (thông thường là trong lĩnh vực tiếp khách, đi lại, giải trí…), tức là giới hạn về ngân sách mà người bán không được vượt qua

Chỉ tiêu theo hành vi cư xử, đôi khi còn được gọi chỉ tiêu hoạt động, cho thấy rằng, có những hành vi nhất thiết một nhân viên cần phải thi hành, chúng có thể không tạo ra kết quả bán hàng ngay tức thời Quan niệm rằng việc thực hiện các hoạt động cần thiết sẽ

4 Ths Tôn Thất Hải- Ts Hà Thị Thùy Dương(2009), Quản trị bán hàng, Đại học Mở TPHCM.

quyết định sau cùng các khoản tăng doanh số và lợi nhuận Chỉ tiêu kinh doanh theo hành vi được xét theo qui định số các hoạt động cần thực hiện trong một thời gian cụ thể như:

Đối với chỉ tiêu hoạt động có hai vấn đề quan trọng nổi lên Thứ nhất, chúng chỉ đo lường số lượng công sức bỏ ra, chứ không đo lường chất lượng Thứ hai, nhân viên bán hàng cần phải ghi ra các hoạt động này bằng cách sử dụng một thủ tục báo cáo riêng biệt Điều này có nghĩa công việc giấy tờ cho cả giám đốc và nhân viên sẽ nhiều hơn “Tương tự, sự quyến rũ để “lừa đảo” của nhân viên có thể cao, nó có thể phá vỡ nặng nề mối quan hệ qua lại giữa giám đốc và nhân viên.” 5

Dạng chỉ tiêu thông dụng nhất là dựa trên khối lượng bán.Trong thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều dạng chỉ tiêu bởi vì không có một loại riêng biệt nào được áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khu vực.

2 Mục đích của việc lập chỉ tiêu kinh doanh:

Chỉ tiêu kinh doanh có thể có ba mục đích chính: kiểm soát, khuyến khích và để đánh giá.

5 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

2.1.Kiểm soát:

Giám đốc bán hàng không thể sử dụng hết thời gian để quan sát, kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng.Các chỉ tiêu được thiết lập tốt sẽ là công cụ kiểm soát, hướng dẫn làm việc là tạo nguồn cảm hứng cho nhân viên của Giám đốc bán hàng.

Nhiều công ty kết hợp chỉ tiêu vào các chương trình lương thưởng cho nhân viên bán hàng của mình Những khoản hoa hồng này thường được các giám đốc bán hàng đưa ra trước khi đưa ra chỉ tiêu, và như vậy sẽ hợp lý hơn Một số công ty cũng sắp xếp từng mức lương xứng đáng trên cơ sở số lượng bán hàng vượt chỉ tiêu kinh doanh của năm trước Như vậy hoàn thành chỉ tiêu không tách rời với động viên về tài chính Phần lớn các nhân viên bán hàng cố gắng là những người rất thi đua và hướng tới đạt mục đích Họ thích có các mục tiêu và tiêu chuẩn về thực hiện Thực tế là, các nhân viên xem ra họ thực hiện tốt hơn khi họ cảm thấy cần phải thực hiện vượt qua các chỉ tiêu cao hơn, khó hơn so với khi họ được phép lựa chọn một loại khác thấp hơn.

Các chỉ tiêu bán hàng, hoạt động và tài chính có thể được sử dụng trong đánh giá

công ty được nghiên cứu ở cả hai ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ đã sử dụng các đơn vị đo có liên quan tới bán hàng trong đánh giá lực lượng bán hàng nhưng lại sử dụng tương đối ít các chỉ số có liên hệ với hoạt động6, thậm chí các tiêu chuẩn liên quan tới lợi nhuận lại càng ít hơn Các chỉ tiêu kinh doanh được đề ra cho từng nhân viên bán hàng và sau đó sự thực hiện được kiểm tra và so sánh với các chỉ tiêu kinh doanh đó Các nhân viên bán hàng không đạt được chỉ tiêu có thể nhận được sự quan tâm nhiều hơn của nhà quản trị Ví dụ, nếu mỗi nhân viên có chỉ tiêu bán hàng năm là 100.000 đô la tính cả khối lượng phân phối trong một năm, được chia ra theo quý là 25.000 đô là làm cho giám đốc

6 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

đánh giá tính liên tục trong thực hiện của từng nhân viên Những người không đạt được chỉ tiêu quý có thể được cấp quản trị cao hơn hướng dẫn và động viên, hoặc có thể là kỷ luật tùy theo mức độ.

3 Đề ra chỉ tiêu và thi hành:7

Bộ phận điều hành hay bán hàng có trách nhiệm đối với việc xác định chỉ tiêu bán hàng cần phải lựa chọn loại chỉ tiêu để sử dụng và xác định tầm quan trọng có liên quan của các loại chỉ tiêu kinh doanh ấy.

3.1.1 Lựa chọn loại chỉ tiêu:

Quyết định sử dụng chỉ tiêu kinh doanh, hoạt động hay tài chính phụ thuộc vào chính các yếu tố như mục đích lâu dài của hãng, đặc tính của thị trường và của sản phẩm, chu kỳ mua của khách hàng, tính linh hoạt của hệ thống kế toán và thu thập dữ kiện và đặc tính của lực lượng bán hàng.

Các ví dụ sau đây nêu lên các trường hợp cụ thể xác định loại chỉ tiêu kinh doanh tốt nhất:

toán trong các báo cáo thường kỳ tổng quát của một khu vực Không có khả năng đó, các chỉ tiêu tài chính có nghĩa rằng các hành vi trực tiếp của nhân viên bán hàng không thể tin cậy được.

vụ và hỗ trợ bổ sung, chỉ tiêu hoạt động có thể thích hợp hơn chỉ tiêu bán hàng.

hơn tính bằng tiền khi giá cả hay thay đổi và ngoài sự kiểm soát của nhân viên hay của công ty.

7 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

3.1.2 Xác định tầm quan trọng tương đối của từng loại chỉ tiêu kinh doanh được

Quyết định này coi như một hãng sử dụng nhiều loại chỉ tiêu kinh doanh, hãng này cần phải quyết định tính toán chúng như thế nào Sự đề ra những suy xét trước này là một quyết định quản trị tất yếu được cả cấp quản trị cao nhất hoặc cấp cơ sở thực hiện trên cơ sở chiến lược của công ty và kinh nghiệm điều hành.

Ví dụ: nếu một công ty đang cố gắng tạo một phần thị trường thông qua phát triển các khách hàng mới, thì sau đó một chỉ tiêu kinh doanh về khối lượng hàng bán theo khách hàng mới sẽ được đề ra trên cơ sở năng lực ở từng khu vực Nếu chiến lược chung là xây dựng sự thâm nhập trong khách hàng đang có, thì sau đó chỉ tiêu về khối lượng bán trực tiếp sẽ là tối cao.

Xác định trình độ của từng chỉ tiêu ở từng khu vực Một khi công ty đã quyết định sử dụng loại chỉ tiêu và tính quan trọng của chúng, số lượng thực tế cần phải được phân bổ đến từng khu vực và nhân viên theo từng loại chỉ tiêu được sử dụng – Kết quả hoặc hành vi.

3.2.1 Kết quả:

Giả định chỉ tiêu kết quả là tổng số bán, một phương pháp mà một giám đốc Có thể áp dụng là bắt đầu từ tỷ lệ tăng bán hàng được dự báo của công ty giao cho khu vực này vào năm tới và áp dụng nó tương tự với các đơn vị trong khu vực đó.Một phương pháp khác là phép tương đồng đối với phương pháp từ dưới lên của dự báo bán hàng.

8 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

Giám đốc bán hàng bắt đầu từ lượng bán hàng dự kiến tăng của công ty cho khu vực Sau đó anh (chị) ta làm việc với từng nhân viên để phân tích từng khoản sản phẩm để xác định rõ khối lượng bán hàng tăng mà nhân viên đó có thể đạt được Sau đó tổng số khối lượng bán được so sánh với chỉ tiêu của khu vực, nếu con số không đạt, người giám đốc lại lặp lại quá trình này cho tới khi tổng số lượng bán của các đơn vị bằng chỉ tiêu của khu vực Nếu như công ty sử dụng phương pháp dự báo từ dưới lên, thường giám đốc cấp trên sửa lại dự báo của khu vực để đạt được các mục đích và chiến lược chung.

3.2.2 Hành vi:

Công việc đề ra một chỉ tiêu hành vi đòi hỏi những kiến thức chuyên sâu và chính xác về vai trò quan trọng của các hành vi đối với một hoạt động có kết quả của bất kỳ khu vực nào Hơn nữa, giám đốc và nhân viên cũng cần phải thích hợp với các chỉ tiêu hành vi này để thiết lập các yêu cầu của một khu vực Thông thường các công ty sẽ đề ra các chỉ tiêu tổng quát và cho phép giám đốc và nhân viên trình bày tỉ mỉ các sự khác biệt riêng của khu vực.

Đề ra một hệ thống chỉ tiêu kinh doanh, thi hành và đánh giá chúng là một quá trình vận hành không đơn giản.Một loạt các quy định trực tiếp tác động đến tính hiệu quả của chỉ tiêu và đến phương pháp mà lực lượng bán hàng thi hành chúng.

4.1 Cái gì tạo nên một chương trình chỉ tiêu kinh doanh tốt?

Một chương trình chỉ tiêu kinh doanh được coi là tốt nếu trong đó các chỉ tiêu được đề ra thích hợp, có khả năng thực thi, dễ hiểu và đầy đủ.

9 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

4.1.1 Thích hợp:

Các chỉ tiêu kinh doanh không dựa vào các số liệu khoa học hoặc không thích ứng với các trách nhiệm của nhân viên bán hàng hoặc với các mục tiêu của công ty có thể, ở mức tồi tệ nhất, làm “nản lòng” lực lượng bán hàng Còn ở mức tốt nhất là chúng bỏ qua Ví dụ: nếu một công ty hàng năm có một chỉ tiêu về số lượng lần gọi bán trong ngày, nó cần được xem xét kỹ để xác định nếu mức độ các lần gọi hoặc ý tưởng của một chỉ tiêu tiếp được đề ra trong môi trường bán hàng hiện tại.

4.1.2 Khả năng thực thi:

Vấn đề bàn luận ở đây là có cần các chỉ tiêu về giá trị cao nhất để đánh giá mức độ hoàn thành của từng người hoặc rào chắn thực sự là tất cả các nhân viên đều muốn đạt chỉ tiêu kinh doanh với sức lực bình thường Các chỉ tiêu cao có thể được coi như một khuyến khích mạnh đối với các nhân viên và tăng cường sự tín nhiệm của giám đốc trong khả năng thực hiện các chỉ tiêu của nhân viên Nhưng nếu chỉ tiêu quá cao, các nhân viên có thể sẽ không cố gắng bởi vì họ tin rằng chỉ tiêu là mục đích không thể đạt được hoặc họ có thể gian dối để đạt được chỉ tiêu kinh doanh Có sự thỏa hiệp rằng các chỉ tiêu kinh doanh nên cao nhưng có thể đạt được với hao phí lao động có chất lượng.

Một nghiên cứu so sánh một số các khu vực bán hàng cho thấy các khu vực tốt nhất là các khu vực có cả giám đốc và nhân viên với các mục đích cao.Như vậy, sự xác định chỉ tiêu kinh doanh ở các mức độ cao cho nhân viên cũng đòi hỏi người giám đốc phải tạo ra một môi trường mà ở đó các mục đích cao được coi là chỉ tiêu.Các môi trường thực hiện cao này cũng là đặc trưng của dạng quản trị hỗ trợ cộng với sự đề ra mục đích nhóm mạnh.

4.1.3 Dễ hiểu:

Nguyên tắc “Hãy giữ cho đơn giản” tuy cũ nhưng luôn luôn phù hợp với một chương trình chỉ tiêu Nếu một hệ thống chỉ tiêu quá phức tạp thì lực lượng bán hàng sẽ

không hiểu nó và một số lượng lớn các nhân viên có thể sẽ bỏ qua chúng Hãy thiết lập chỉ tiêu với sự lôi cuốn nhân viên hoặc sự tham gia tích cực của họ, hoặc xác định một cách rõ ràng từng thành phần và giải thích ý nghĩa của họ và sự ảnh hưởng của chúng tới nhân viên về mặt tài chính hoặc trong những hoạt động hàng ngày của họ.

4.1.4 Tính đầy đủ:

Một chương trình chỉ tiêu bán hàng tốt sẽ bao trùm tất cả các tiêu chuẩn được sử dụng để hướng dẫn, kiểm soát và đánh giá lực lượng bán hàng.Nếu có một khía cạnh không được chỉ tiêu bán hàng đề cập tới giống như các khía cạnh khác, tất nhiên một nhân viên sẽ nhận thức rằng công ty không tin rằng nó quan trọng.Có thể nhân viên này sẽ không bỏ nhiều công sức quan tâm tới khía cạnh đó.

Như đã nêu ra trước đây, các công ty thông báo sự áp dụng tích cực hình thức tham gia các quá trình dự báo của các nhân viên bán hàng Phương pháp tương tự cách từ dưới lên được áp dụng trong đề ra chỉ tiêu bán hàng có khoảng 56% các công ty được nghiên cứu liên kết với nhân viên bán hàng trong quá trình đề ra hạn chỉ tiêu Ý kiến chung là các nhân viên sẽ đệ trình các đánh giá mang tính chất định kiến trong các dự báo và chỉ tiêu nếu sự trả công của họ bị giới hạn vào các đánh giá đó Tuy nhiên, một cuộc khảo sát thi hành bán hàng cho thấy, họ không trải qua những định kiến này Thực tế, có một công ty phát hiện ra rằng các nhân viên đã có một cam kết lớn hơn đối với các chỉ tiêu của họ khi họ tham gia vào xác định các chỉ tiêu bán hàng.Tất cả các tình huống này cho thấy chỉ tiêu được đề ra bởi hai phía giám đốc và nhân viên, chứ không phải bởi một nhóm các lực lượng bán hàng.

10 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

Trong nhiều môi trường bán hàng, các chỉ tiêu kinh doanh là một thành phần chủ chốt trong quản trị lực lượng bán hàng có hiệu quả Các chỉ tiêu có thể là các mục tiêu của chương trình quản trị theo mục tiêu Chúng có thể giúp cải thiện khả năng sinh lời của khu vực và của công ty nhờ hướng các cố gắng của nhân viên tới bán các sản phẩm có tổng số thu nhập cao hơn Cuối cùng, chúng tạo cơ sở để một kế hoạch trả công bán hàng tích cực có thể được thi hành.

Như vậy, đề ra chỉ tiêu kinh doanh không phải là một khoa học chính xác Nhưng bắt đầu từ dự báo bán hàng và đánh giá các yếu tố tác động trong các đơn vị, các chỉ tiêu bán hàng và hạn ngạch hoạt động hiện thực có thể được qui định cho từng nhân viên và từng đơn vị Tầm quan trọng đặc biệt của các chỉ tiêu trong việc thiết kế các chương trình trả công và đánh giá thực hiện của nhân viên cho thấy chúng cần được các giám đốc bán hàng thiết lập một cách kỹ lưỡng để áp dụng có hiệu quả.

Danh mục tài liệu tham khảo:

1 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức

2 Ths Tôn Thất Hải- Ts Hà Thị Thùy Dương(2009), Quản trị bán hàng, Đại học

Tuyển dụng bán hàng: là một chuỗi những hoạt động được tạo ra để sắp xếp những

11 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

Mục tiêu của giai đoạn tuyển dụng là tuyển dụng được những nhân viên có chuyên môn nhất định phù hợp với những vị trí nhất định.12

2 Xác định lượng tuyển dụng bổ sung

Công thức ước tính độ lớn lực lượng bán hàng:

A= ( k * T ) / V13

K: Số lượng khách hàng của mỗi loại.

T: Tần số viếng thăm mong muốn của mỗi loại khách hàng.

V: Số lượng viếng thăm trung bình mỗi NVBH có thể thực hiện được trong một ngày (cho loại khách hàng đó).

Việc xác định số nhân viên bán hàng cần thiết sẽ cần được tiến hành khi công ty chuẩn bị triển khai một chiến dịch bán hàng mới, hoặc là khi mở rộng quy mô bán hàng hiện tại Cách xác định độ lớn lực lượng bán hàng trên đây đã được trình bày kỹ trong chương 4_ phân tích lực lượng bán hàng Vấn đề chúng tôi muốn nhắm đến ở đây đó là, sau khi xác định được số lượng nhân viên bán hàng công ty cần, chúng ta sẽ xác định được số nhân viên còn thiếu cần tuyển thêm Số nhân viên cần tuyển dụng thêm sẽ bằng số nhân viên công ty cần trừ đi số nhân viên hiện tại.

3 Các yêu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra các yêu cầu đối với các ứng viên nhà tuyển dụng phải phân tích công việc, xây dựng được bản mô tả công việc.Tiếp tới là chuyển bản mô tả công việc thành bản yêu cầu công việc.

Bảng phân tích công việc là một bản đánh giá các hoạt động, các nhiệm vụ và các trách nhiệm liên quan trong một công việc cụ thể nào đó Đây là công việc mà quản trị

viên bán hàng, người đương chức hay khách hàng sẽ làm

12 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

13 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

“Bản mô tả công việc: là bảng mô tả sơ lược về công việc, các chức năng cần thiết,

có thể được tham khảo từ người đương chức trước đó Nếu nó không còn phù hợp nữa thì cần phải thay đổi Nếu vị trí cần tuyển dụng là một công việc hoàn toàn mới thì phải dựa trên cơ sở phân tích công việc đó để tạo ra bản mô tả công việc phù hợp Bản mô tả nên bao gồm những tiêu chí sau:

 Yêu cầu thể chất và trí tuệ, kinh nhiệm cần thiết của công việc

Sau khi đã có bảng mô tả công việc, chúng ta tiến hành chuyển bảng mô tả công việc sang các yêu cầu cụ thể đối với ứng viên Các yêu cầu đưa ra cho các ứng viên có thể chia ra làm 3 nhóm:

hàng, hoặc thực hiện một quy trình nhất định, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng thuyết phục khách hàng… Những kỹ năng nào cần thiết để làm công việc đó?

môn, kinh nhiệm?

tinh thần làm việc tập thể…phù hợp với môi trường làm việc Ví dụ, nhân viên bán hàng thì phải hòa đồng, là người dễ gây được thiện cảm…

Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng( 2006), Nhà xuất bản trẻ, Trang 11.

Để công việc chuyển nội dung của bảng mô tả công việc sang các yêu cầu đối với ứng viên trở nên đơn giản hơn, chúng ta tiến hành trả lời 4 câu hỏi sau:

1 “Người được tuyển dụng cần phải làm gì để hoàn thành tốt nhiêm vụ? 2 Điều quan trọng nhất mà người phải tuyển dụng phải làm là gì? 3 Những vấn đề mà người được tuyển dụng phải giải quyết là gì?

4 Doanh nghiệp mong muốn những kết quả công việc gì từ người được tuyển dụng?” 15

Dưới đây là một ví dụ điển hình cho phần lý thuyết đã được phân tích ở trên: tuyển dụng vị trí đại diện bán hàng.

Bản mô tả công việc:16

Tên công việc: đại diện bán hàng Bộ phận: kinh doanh

Tóm tắt công việc: chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động bán hàng trong khu vực hoặc các khách hàng được giao

Các nhiệm vụ chủ yếu:

tiêm năng.

sẽ tiếp xúc Xác định các khách hàng tiềm năng, tiếp xúc với các khách hàng này và các khách hàng được giao khác.

Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Nhà xuất bản trẻ.

 Nhận và giải quyết các vấn đề mà khách hàng quan tâm.

việc bán hàng.

Kiến thức và kỹ năng:

Trình độ và kinh nhiệm:

Yếu tố cá nhân:

Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Nhà xuất bản trẻ.

Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều doanh nghiệp không chú trọng đến việc xác định một cách cụ thể nội dung công việc cần tuyển dụng cho lắm Điều này đặc biệt đúng đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ Chế độ tuyển dụng của họ linh hoạt hơn, đôi khi họ chỉ cần sử dụng các mối quan hệ cac nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với vị trí cần tuyển Và câu hỏi thường được sử dụng trong trường hợp này

là “bạn có biết ai có thể…?” 18

Dưới đây là một ví dụ thực tế về một thông báo tuyển dụng của công ty BKAV (địa

chỉ: tòa nhà BKAV khu đô thị Yên Hòa, Cầu giấy, Hà Nội)

Mô tả Công việc: Gọi điện thoại chăm sóc khách hàng và tư vấn bán hàng qua điện thoại.Yêu cầu:

 Tính tình cầu thị, trung thực, hòa đồng, nhiệt huyết, trách nhiệm với công việc

kiếm thông tin, liên lạc qua Internet (mail, chat…)

+ BHXH + thưởng doanh số + hỗ trợ xăng xe)

Hồ sơ bằng: Tiếng Việt Cấp bậc: Nhân viên

Ngành nghề: Bán hàng,MarketingNơi làm việc: Hà Nội

18 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Trang3,Nhà xuất bản trẻ.

Việc làm - tuyển 25 điện thoại viên – công ty BKAV, http://www.vietnamworks.com/jobseekers/jobdetail.php?jobid=290018&a=fromsearch, 25/03/2011.

Loại hình công việc: Toàn thời gian cố định

4.1 Nguồn từ nội bộ công ty

Những nhân viên hiện tại của công ty là đối tượng tuyển dụng có tiềm năng sử dụng ngay Hình thức dễ thấy của nguồn tuyển dụng này là việc điều chuyển nhân viên từ các bộ phận khác sang bộ phận bán hàng

đã có những gắn bó với công ty, đã quen cách làm việc trong doanh nghiệp, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp hơn Theo đó, họ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong giai đoạn khi mới bắt đầu với vị trí công việc mới.

những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của người được tuyển.

trong doanh nghiệp, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả hơn.

không vui vì mất đi một nhân viên đã được huấn luyện.

tuyển nhân viên từ bên ngoài ít hiểu biết về công ty, một bên là tuyển trực tiếp người trong công ty Như vậy, hậu quả sẽ xảy đến khi người được tuyển qua bộ phận bán hàng không hòa nhập được với môi trường mới hoặc không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.Vị trí cũ chịu ảnh hưởng

20 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

mất mát, vị trí mới không hoàn thành Và kết quả là thiệt hại cho cả công ty và cá nhân người nhân viên đó.

pháp tuyển mộ sau21:

thông báo trên bản tin, gửi thông báo qua thư điện tử đến tất cả nhân viên trong tổ chức ) Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ của công việc, các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển dụng

trong tổ chức

năng” được lưu trữ trong hồ sơ nhân viên của tổ chức Bảng “Danh mục các kỹ năng” thương bao gồm: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân của người cần tuyển mộ.

4.2 Các nguồn ngoài công ty

4.2.1 Các trường đào tạo

Đối với nguồn này, các nhân viên bán hàng được tuyển dụng hay lựa chọn từ các trường đại học, cao đẳng, Nguồn này phù hợp với công việc bán hàng đòi hỏi có kiến thức kỹ thuật, kiến thức chuyên môn Các trường được lựa chọn để tuyển dụng dựa trên nhiều những yếu tố khác nhau, ví dụ như: danh tiếng của trường, kết cấu chương trình giảng dạy, yếu tố văn hóa hay dân tộc,…Các công ty có thể liên hệ, liên kết thường xuyên với các trường đào tạo.Tuy nhiên, đối với nguồn tuyển dụng này, các công ty tuyển dụng buộc phải chấp nhận một thực tế là đa phần các sinh viên mới ra trường thường thiếu kinh nghiệm thực tế.Mà kinh nghiệm lại là yếu tố rất cần thiết cho công việc bán hàng.

Thực trạng công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp ở một số địa phương, http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/de-an-thuc-trang-cong-tac-tuyen-dung-tai-cac-doanh-nghiep-o-mot-so-dia-phuong-.37219.html, 23/03/2011.

4.2.2 Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau

Đối với dạng nguồn này, các nhân viên bán hàng được tuyển từ công ty các đối thủ cạnh tranh hoặc tuyển từ các doanh nghiệp không phải là đối thủ nhưng môi trường bán hàng tương tự nhau.

Nguồn tuyển dụng này có lợi thế đặc biệt, đó là nhân viên được thuê có thể mang đi kiến thức, kinh nghiệm, thậm chí là cả khách hàng khi chuyển từ công ty này sang công ty khác Mặc dù vậy nhưng họ cũng có thể mang đi theo mình những thói quen, những thực hành cũ mà nó không phù hợp với hoàn cảnh hay chính sách của công ty hiện tại Hơn thế nữa, theo một cách nghĩ thiếu chút tích cực thì có thể họ đã mang theo cả “lòng trung thành đã từng thay đổi” của mình đến công ty.

4.2.3 Nhà cung cấp/ Khách hàng

Khách hàng và nhà cung cấp cũng là một nguồn đáng kể của những nhân viên có kinh nghiệm Tuy nhiên cũng cần thận trọng khi sử dụng nguồn này, vì khách hàng khi đứng ở vai trò là nhân viên bán sẽ biết được chênh lệch giá bán và có thể dẫn đến mất thiện cảm với công ty Còn nếu tuyển từ phía nhà cung cấp, một mặt họ đem đến cho ta những thông tin về nguồn cung ứng có lợi hơn, vì họ đã từng hoạt động ở lĩnh vực cung ứng Nhưng cũng vì thế mà họ nắm bắt được kết cấu phí đầu vào của sản phẩm, đồng thời lại nắm rõ về giá thành bán ra Hệ quả của việc này nhìn trên phương diện không tích cực, thì có thể dẫn đến những hạch sách từ phía nhà cung ứng của công ty, do họ nhìn nhận được mức lợi mà công ty thu được Hoặc cũng có thể việc công ty tuyển nhân viên bán hàng từ phía nhà cung cấp nhằm tận dụng lợi thế của họ, lại vô tình làm yếu đi chất lượng cung cấp từ phía nhà cung ứng của công ty.

4.3 Các nguồn khác

Như đã trình bày ở trên, công ty có thể tuyển dụng nhân viên bán hàng từ nhiều nguồn khác nhau như nguồn nội bộ, từ phía đối thủ, từ các trường đào tạo,…Tuy nhiên, bên cạnh những nhóm đối tượng thuộc vào các dạng nguồn như vậy cũng còn rất nhiều những cá nhân, những người cần việc làm khác không thuộc các dạng nguồn nêu trên Họ có thể hoàn toàn phù hợp với công việc, cũng như những vị trí mà công ty muốn tuyển.

Để khai thác nguồn nhân lực “vãng lai” này, công ty có thể sử dụng các hình thức chiêu tuyển như: quảng cáo trực tiếp, cung cấp những thông tin về nhu cầu tuyển dụng qua báo, đài; tham gia tuyển dụng ở hội chợ việc làm; liên hệ với các văn phòng làm việc và tư vấn bán hàng,… Riêng đối với văn phòng làm việc và tư vấn bán hàng, nó cũng có thể được xem như một nguồn tuyển dụng đối với doanh nghiệp.Ở đây, những người dự tuyển đã qua chọn lọc, kiểm tra năng lực và công ty sẽ nhận được sự tư vấn, tiến cử những đối tượng nào vào vị trí nào là phù hợp.

làm việc.

 Người được tuyển sẽ làm tăng thêm tính sáng tạo, kỹ năng và kinh nghiệm cho bộ phận mà họ làm việc.

của doanh nghiệp, các tư tưởng cốt lõi, văn hóa và phong cách làm việc của doanh nghiệp Do vậy cần phải có chương trình hòa nhập giúp đỡ những người mới được tuyển dụng.

5 Quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng nhìn chung cũng giống với thuyển dụng thông thường Nhưng có một số điểm khác biệt hơn là do tính chất riêng có của lĩnh vực bán hàng Ví dụ, các yêu cầu về ngoại hình, phong cách, quy cách ứng xử, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng xử lý tình huống,…Các công ty thường tuyển thêm nguồn nhân lực cho mình thông qua 2 hình thức: tuyển dụng chính thức và không chính thức

Hình thức tuyển dụng chính thức: Một Quy trình tuyển dụng chính thức được các

nhà tuyển dụng đưa ra thông thường gồm 8 bước: “(1) sàn lọc hồ sơ xin việc; (2) trắc

nghiệm; (3) phỏng vấn sơ bộ; (4) phỏng vấn sâu; (5) kiểm tra lý lịch: (6) quyết định

nhằm mục đích giảm rủi ro trong tuyển dụng, giảm nguy cơ tuyển những nhân viên không phù hợp và bỏ qua những ứng viên thích hợp.

Hình thức tuyển dụng không chính thức: là những hình thức tuyển dụng không theo

quy trình trên Tức các nhà quản trị bán hàng sẽ tìm kiếm những ứng viên sáng giá cho những vị trí mà trong tương lai có thể bị khuyết hay nhân viên đang ở vị trí đó chưa đáp ứng được yêu cầu của công ty Công việc này diễn ra trong suốt quá trình hoạt động của bộ phận bán hàng chứ không nhất thiết phải chờ đến kỳ tuyển dụng của công ty Những nhà quản trị bán hàng phải thường xuyên giữ liên lạc với các ứng viên để tuyển dụng ngay khi công ty cần Đây cũng là một hình thức được dung phổ biến ở những công ty có quy mô nhỏ Tuyển dụng theo sự giới thiệu trên cơ sở tận dụng các mối quan hệ.

Danh mục tài liệu tham khảo:

1 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), nhà

xuất bản trẻ.

2 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

3 http://tailieu.vn.

4 http://www.vietnamworks.com.

5 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

III ĐÀO T O L C LẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNGỰC LƯỢNG BÁN HÀNGƯỢNG BÁN HÀNGNG BÁN HÀNG

1 Chương trình đạo tạo hội nhập

cần nắm rõ những nội dung nền tảng của công ty để không bị lệch ra khỏi hướng đi của công ty Những nền tảng đó gồm:

22 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

1.1 Giới thiệu công ty

(năm nào, tiền thân) và mục đích, hướng phát triển của công ty đối với xã hội.

cho đến thời điểm hiện tại

ban của công ty

doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.” - PGS TS Dương

Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.

- Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp

: PGS TS Dương Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.

o Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

o Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp

o Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế - Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp

o Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán, hệ thống quản lý quan liêu gây ra sợ hãi trong nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối giới lãnh đạo.

Là một châm ngôn hay một nguyên tắc cơ bản hay một mục tiêu cao cả và chủ chốt nhất của doanh nghiệp, nó không thay đổi theo thời gian, là nguyên nhân cho sự tồn tại của công ty.

của chúng tôi là nhằm bảo tồn, gìn giữ và phát triển đời sống con người Hay của Ford: Điều kỳ diệu ở công ty Ford là việc đặt lợi nhuận đằng sau con người và sản phẩm.

Là những chính sách nhằm nâng cao đời sống nhân viên về cả mặt vật chất và tinh thần, mỗi khi nhân viên hoàn thành một mục tiêu nào đó cho công ty Hiểu được nhu cầu của nhân viên là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cơ chế đãi ngộ thỏa đáng, đáp ứng những nguyện vọng của nhân viên trong khả năng tối đa cho phép.

- Lợi ích vật chất trực tiếp: Lương + thưởng (tết, quý), hoa hồng

24: PGS TS Dương Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.

25: 25/2/2011, “Các chính sách đãi ngộ phổ biến” – quantritructuyen.com

- Lợi ích vật chất gián tiếp, vô hình: Chế độ phúc lợi về xe, nhà ở, đồng phục, bảo hiểm, nghỉ phép…

- Sự hài lòng về tâm lý của người lao động, môi trường làm việc an toàn, thân thiện, không chán…

- Thị trường lao động

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp, giá cả sinh hoạt - Năng suất lao động chung

- Vị trí của các bên khi đàm phán hợp đồng lao động - Đòi hỏi của công việc

- Năng lực, kỹ năng của người lao động

- Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về quản trị nhân sự - Và các quy định pháp luật về lương, thưởng và các lợi ích khác.

1.5 Con đường thăng tiến:

Là hướng phát triển bản thân mỗi nhân viên trong doanh nghiệp Cho nên doanh nghiệp cần có các chính sách thăng tiến để khuyến khích sự nhiệt tình trong công việc của nhân viên.

Ví dụ: công ty có chính sách nếu ai đạt được doanh số bán ra sẽ được tăng bậc

1.6 Các kỹ năng thực hành khác: photo, fax, sắp xếp giấy tờ, soạn thảo văn

bản… Nhân viên cũng nên có đủ cách kỹ năng này.

2 Chương trình huấn luyện và đào tạo chuyên biệt

Nhân viên bán hàng phải có kiến thức về sản phẩm mà mình muốn đưa tới khách hàng Người bán hàng phải hiểu rõ sản phẩm mình đang bán Những ưu việt cũng như những hạn chế ở từng thị trường khác nhau khi đem so sánh với

những hãng cạnh tranh Quan trọng không kém là người bán hàng cũng phải biết thật rõ sản phẩm của công ty cạnh tranh.Kiến thức về sản phẩm gồm: công dụng, các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yếu điểm và sai sót…

Ví dụ như với xe máy Honda thì điều cần thiết với nhân viên bán hàng ở đây là phải nắm vững những điểm mạnh của dòng xe máy Honda so với các hãng khác như là: tiết kiệm nhiên liệu với công nghệ phun xăng điện tử, phụ tùng dễ thay thế Bên cạnh đó cũng phải nắm rõ những điểm không phải là thế mạnh của hãng so với các đối thủ khác như là về kiểu dáng lẫn màu sắc vẫn thiếu tính cạnh tranh, giá cả còn cao, máy xuống nhanh, lên ga chậm.

- Khách hàng hiện tại:Là những khách hàng đang tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ

của công ty ta.

- Khách hàng tương lai của một loại sản phẩm, dịch vụ của công ty mình là

những khách hàng chưa tiêu dùng 1 loại sản phẩm, dịch vụ nào đó của công ty mình và có khả năng tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ đó trong tương lai.

phải hiểu rõ người tiêu thụ một cách tường tận như nhu cầu, sở thích, tính cách, sự ảnh hưởng… là bước đầu tiên đảm bảo cho hàng hóa/dịch vụ được tiêu thụ tốt Chỉ khi biết rõ các khách hàng là ai, họ mong muốn những gì và điều gì sẽ khích lệ họ mua sắm, thì nhân viên bán hàng mới có thể chuẩn bị được một kế hoạch bán hàng hiệu quả Phân biệt giữa “mong muốn” và “nhu cầu” Mọi người có thể không nhất thiết phải mua sắm những gì họ cần, nhưng họ chắc chắn sẽ mua những gì họ muốn Ví dụ, một ai đó đến cửa hàng để mua một đôi quần lửng họ cần nhưng rồi rời nhà hàng với một chiếc áo và một đôi giày mới? Hay về những bà nội trợ thường ngày đi vào siêu thị mua một ít sữa và trứng

26 Kế hoạch marketing 7 bước-1 ngày, http://www.mtc.edu.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=122%3Ak-hoch-marketing-7-bc-1-ngay-&catid=85%3Abai-vit-v-tip-th&lang=en, 26/03/2011

nhưng rồi đi ra với bánh pizza, bánh quy bơ và nhiều bánh kẹo khác Mọi người sẽ mua những gì họ muốn (thậm chí cả khi tiền bạc eo hẹp!), chứ không phải những gì họ cần

- Để thực sự biết rõ khách hàng, nhân viên bán hàng cần đặt ra cho bản thân một vài câu hỏi như sau.

nào (tại các siêu thị, trên web, hay giao hàng tại nhà)?

quyết định mua hàng của họ (vợ hay chồng, con cái, các đại lý bán hàng, các nhà quản trị dự án hay thư kí,nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh, )?

tìm ở đâu (trên báo chí, truyền hình, truyền thanh, )?

phòng tránh bệnh tật; trở nên giàu có; trở nên nổi tiếng; cuộc sống thoải mái hơn; )

- Nhân viên bán hàng phải có những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh của đối thủ nằm ở đâu ? Chất lượng sản phẩm, ở mức giá cả, địa điểm kinh doanh hay ở dịch vụ hậu mãi? Đối thủ cạnh tranh có đáp ứng tối đa các nhu cầu của khách hàng không? Khách hàng không thích điều gì ở đối thủ cạnh tranh? Họ mong muốn những gì ở đối thủ cạnh tranh? Tại sạo họ không mua sắm sản phẩm/dịch vụ của bạn? Không chỉ có thế hiểu rõ các phát triển về công nghệ, các xu hướng phát triển của đối thủ cũng là một yếu tố quan trọng với nhân viên bán hàng Chẳng hạn như nếu bạn là nhân viên bán hàng của Yamaha thì bạn cần phải biết về Honda, họ có công nghệ phun xăng điện tử giúp tiết kiệm nhiên liệu ở hầu hết các dòng xe, hướng phát triển của Honda trong tương lai theo hướng thân thiện với môi trường Tuy nhiên hiện nay chất lượng xe của hãng Honda đang đi xuống trầm trọng, và bị cho là không xứng đáng với giá bán của nó Biết rõ được đối thủ cạnh tranh kết hợp với xem xét chính bản thân mình giúp nhân

viên bán hàng có thể đưa ra những cách thức bán hàng hợp lý, hấp dẫn hơn so với đối thủ nhằm lôi kéo khách hàng về phía công ty mình.

- Kế hoạch là một tập hợp những hoạt động được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp tốt nhất… để thực hiện một mục tiêu cuối cùng đã được đề ra Một kế hoạch được chuẩn bị kĩ lưỡng từ chi tiết đến tổng quan và được cập nhật, chỉnh sửa thường xuyên sẽ giúp bạn có những bước đi cụ thể và đánh giá được chất lượng của các công việc mình làm trên đường thực hiện dự án của mình Chính vì vậy mà một nhân viên bán hàng cần phải biết lập kế hoạch cho mình Quá trình lập kế hoạch gồm có:

thực hiện, người thực hiện, ghi chú (yêu cầu kết quả).

tuần hoặc làm trong tuần sau).

27 Kỹ năng lập kế hoạch- Cách lập lộ trình đi đến thành công , http://www.mywork.vn/tin-tuc/Ky-nang-lam-viec/ky-nang-lap-ke-hoach-cach-lap-lo-trinh-di-den-thanh-cong_280.html,26/03/2011.

2.4.2 Lập kế hoạch bán hàng theo tháng28

thực hiện, người thực hiện

tháng hoặc làm trong tháng sau).

2.4.3 Lập kế hoạch bán hàng theo quý

thực hiện, người thực hiện

28 Kỹ năng lập kế hoạch- Cách lập lộ trình đi đến thành công http://www.mywork.vn/tin-tuc/Ky-nang-lam-viec/ky-nang-lap-ke-hoach-cach-lap-lo-trinh-di-den-thanh-cong_280.html,26/03/2011.

- Các công việc chưa xác định được lịch (nhưng phải làm trong quý hoặc làm trong quý sau)

đặt trọng tâm vào công tác nào và đánh giá công việc cuối năm).

2.5.1 Nguyên nhân cần huấn luyện nhân viên bán hàng kỹ năng lập kế hoạch chăm sóc và phát triển khách hàng

Chiến lược hiện tại và triển vọng phát triển của một công ty thành công hay

lược chăm sóc khách hàng sẽ không thể thực hiện tốt được nếu như công ty không có đội ngũ bán hàng được huấn luyện tốt.

29 Kỹ năng lập kế hoạch- Cách lập lộ trình đi đến thành công http://www.mywork.vn/tin-tuc/Ky-nang-lam-viec/ky-nang-lap-ke-hoach-cach-lap-lo-trinh-di-den-thanh-cong_280.html,26/03/2011.

30 Tại sao phải huấn luyện nhân viên, www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-huan-luyen-ky-nang-dao-tao-nguoi-khac/3254-tai-sao-phai-huan-luyen-nhan-vien.html, 13/3/2011.

Thuật ngữ “chăm sóc khách hàng” thường được hiểu một cách không đầy đủ là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng – Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để

nghiệp, năng động là một trong những lợi thế quan trọng của hầu hết các công ty Họ là những người trực tiếp làm hài lòng khách hàng và xây dựng hình ảnh tốt đẹp về công ty.

Như vậy chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng của hoạt động bán hàng Trước hết, chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản phẩm mà công ty cung cấp cho khách hàng Mỗi sản phẩm cung cấp cho khách hàng cần đảm bảo 3 cấp độ: (1) Sản phẩm cốt lõi (core product), là lợi ích căn bản mà sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; (2) Sản phẩm cụ thể (actual product), là thành phần hữu hình của sản phẩm, gồm mức độ chất lượng, kiểu dáng, tên hiệu, bao bì, đặc điểm; (3) Sản phẩm gia tăng (augmented product) là những dịch vụ hay ích lợi bổ sung của sản phẩm, ví dụ như là những chỉ dẫn, bảo hành, dịch vụ sau mua, giao hàng32 Trong đó cấp độ 3 chính là vũ khí cạnh tranh của công ty Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trường Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh hơn trong mắt người tiêu dùng Một phần trong những dịch vụ đó chính là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng.

31 Ba yếu tố thỏa mãn khách hàng trong dịch vụ, www.skills.vietnamlearning.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=78:3-yeu-to-thoa-mankhachhangtrongdichvuchamsockhachhang&catid=45:ky-nang-marketing-ban-hang&Itemid=109, 13/3/2011.

32 Phan Đình Quyền tháng (7/2010), Giáo trình Nguyên Lý Marketing, Trang 145, NXB Đại học quốc gia TP HCM

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng đủ khả năng để cung cấp cho khách hàng về mặt chất lượng, sự thuận tiện, hay định vị cá nhân…Một điều hiển nhiên rằng nếu sản phẩm dịch vụ được cung cấp rộng rãi trên thị trường với cùng một mức giá, cùng một chất lượng, thì yếu tố chăm sóc khách hàng trở nên rất quan trọng Khi đó khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào mà khi đến mua khách hàng được chào đón niềm nở, ân cần, chu đáo… tức là khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào có công tác chăm sóc khách hàng tốt hơn Ngoài việc chăm sóc các khách hàng hiện tại, công ty cũng cần đồng thời giữ mối quan hệ với khách hàng, lập kế hoạch phát triển khách hàng trong tương lai, nhằm đem lại nguồn doanh thu ngày càng cao cho doanh nghiệp.

2.5.2 Cách thức đào tạo

Tổ chức đào tạo tập trung, giúp nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của việc phát triển và chăm sóc khách hàng Và khi lập kế hoạch, tức là có sự chuẩn bị chu đáo từ trước thì sẽ nhanh chóng đạt được những kết quả công ty mong đợi, chăm sóc tốt những khách hàng hiện tại, phát triển khách hàng tiềm năng của công ty ngày càng đông đảo hơn.

Kết hợp báo cáo lý thuyết với tổ chức các hoạt động theo nhóm giúp nhân viên có cơ hội thực tập kỹ năng lập kế hoạch chăm sóc và phát triển khách hàng với đồng nghiệp, học hỏi trực tiếp từ các đồng nghiệp, hoàn thiện khả năng của đội ngũ nhân viên.

Huấn luyện nhân viên việc lập ra các kế hoạch chăm sóc và phát triển khách hàng cụ thể cho từng tháng, từng quý, từng đối tượng khách hàng… Thể hiện mục tiêu rõ ràng trong từng giai đoạn Sau đó tiến hành đánh giá kết quả đạt được sau mỗi tháng, mỗi quý.

Công ty cần phải đào tạo nhân viên, giúp nhân viên nắm rõ các giai đoạn trong tiến trình bán hàng Khi nhân viên hiểu rõ được tiến trình bán hàng, và thông

qua quá trình tiếp xúc với khách hàng, nhận biết được khách hàng đang ở giai đoạn nào thì sẽ vận dụng linh hoạt những kiến thức đã được huấn luyện, giúp cho quá trình bán hàng diễn ra suôn sẻ và đạt kết quả : bán được hàng và làm khách hàng thỏa mãn.

Hình 2.1:

Đây là nền tảng của quá trình bán hàng, thậm chí nhân viên điều khiển phần còn lại của quá trình bán hàng một cách hoàn hảo thì vẫn có khả năng bị bỏ phí hoặc kết quả không thành công nếu triển vọng không thích đáng Nhân viên thành công nhất là người lành nghề trong đánh giá các khách hàng tương lai, nên nhân

33 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

34 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.

viên cần đầu tư nhiều thời gian và sức lực để học tập các kinh nghiệm dự đoán Để có được danh sách các khách hàng có triển vọng người nhân viên bán hàng cần tiến hành 3 bước: Lập một danh sách những người có thể trở thành khách hàng triển vọng; xác định phẩm chất những người hàng đầu; đánh giá những người có triển vọng.

Ở giai đoạn này nhân viên bán hàng tiến hành một chiến lược và kế hoạch để chuyển đổi người có triển vọng thành một khách hàng Sản phẩm càng đắt tiền và càng phức tạp thì giai đoạn này càng cần tỉ mỉ hơn.

Thu thập thông tin và phân tích: trực tiếp từ người có triển vọng hoặc gián tiếp qua những người bạn, người thân của người có triển vọng, qua các nhân viên, các khách hàng hoặc những người cung cấp…

Lựa chọn chiến lược và lên kế hoạch: Các cấu trúc thực hiện:

+ Khuyến khích đáp ứng: người bán cố gắng hướng người có triển vọng tới quyết định cuối cùng là “đồng ý mua” thong qua một loạt các câu hỏi được thiết kế mà trong đó người có triển vọng được hướng tới trả lời “có” ở mỗi câu.

+ Bán theo cách thức: KH được hướng dẫn một cách logic từ trạng thái tâm lý này sang trạng thái tiếp theo, từ A (attention) – I (interest) – D (desire) – A (action).

+ Nhu cầu – lợi ích: nhân viên bán hàng xác định nhu cầu của KH, sau đó nhân viên cung cấp các thông tin về các lợi ích của sản phẩm có liên hệ đến nhu cầu của KH, sản phẩm như là một giải pháp để thỏa mãn các nhu cầu của KH

+ Bán hàng theo tư vấn: nhân viên bán hàng như một nhà tư vấn cho KH, với mục tiêu thiết lập mối quan hệ hai bên cùng có lợi, win – win, dựa trên những lợi ích mà sản phẩm có thể mang đến cho KH là nhiều nhất.

35 James M comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.