Hoạch định chiến lược Marketing dịch vụ Internet cáp quang của Công ty FPT Telecom Cần Thơ.doc

Hoạch định chiến lược Marketing dịch vụ Internet cáp quang của Công ty FPT Telecom Cần Thơ

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài

Marketing đã từ lâu trở thành một ngành không thể thiếu được trong nền kinh tế quốc dân và rất cần thiết cho các doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Trên thế giới, hầu hết các doanh nghiệp từ quy mô lớn như các Công ty đa quốc gia đến các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đều tổ chức bộ phận Marketing đảm nhiệm các hoạt động nghiên cứu thị trường và chiến lược thâm nhập thị trường, bảo đảm đầu vào và tiêu thụ ra cho sản phẩm của doanh nghiệp… Đối với nền kinh tế Việt Nam từ khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đều đòi hỏi phải thực thi các hoạt động liên quan đến Marketing.

Điều đó đã minh chứng rằng Marketing là công cụ quan trọng nhất của doanh nghiệp, là chìa khoá vàng giúp các doanh nghiệp giải quyết mọi vấn đề Với các hệ thống chính sách hiệu quả marketing không chỉ giúp cho các nhà sản xuất; kinh doanh lựa chọn đúng phương án đầu tư, tận dụng triệt để thời cơ kinh doanh mà còn giúp họ xây dựng chiến lược cạnh tranh Sử dụng các vũ khí cạnh tranh có hiệu quả nhất nhằm nâng cao uy tín, chinh phục khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh thị trường.

Ai cũng biết Cần Thơ là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa…của khu vực ĐBSCL, với tốc độ tăng trưởng kinh tế không ngừng tăng cao với quy mô lớn, nhỏ đa dạng các ngành nghề kinh tế Để làm được đều đó các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ cũng như các trung tâm thành phố khác luôn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn cũng như sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong cùng lĩnh vực Do đó một vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao tổ chức các hoạt động Marketing để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Bởi nếu không làm tốt các hoạt động Marketing thì các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ vô cùng khó khăn trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay Vì thế để tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải tiến hành huy động mọi nguồn lực, phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn Thông qua chiến lược Marketing, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế Vai trò của chiến lược Marketing nói chung đã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động chiến lược đó như thế nào để có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu và hoạch định marketing ở doanh nghiệp, trong thời gian thực tập ở Công ty FPT Telecpm Cần Thơ tôi đã quyết định chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược Marketing dịch vụ Internet cáp quang của Công ty FPT Telecom Cần Thơ” làm chuyên đề tốt nghiệp.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược Marketing dịch vụ Internet cáp quang của Công ty Viễn thông FPT Cần Thơ Qua đó đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích môi trường Marketing của Công ty FPT Telecom Cần Thơ - Hoạch định chiến lược Marketing dịch vụ Internet cáp quang của Công ty FPT Telecom Cần Thơ.

- Đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố trong môi trường Marketing ảnh hưởng như thế nào đến hoạt

động Marketing của FPT Telecom Cần Thơ ? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cở hội và nguy cơ đối với Công ty?

- Chiến lược Marketing được đề xuất như thế nào sau khi đã phân tích môi trường Marketing của FPT Telecom Cần Thơ?

- Giải pháp nào hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing?1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu1.4.1.1 Số liệu thứ cấp

Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê.

1.4.1.2 Số liệu sơ cấp

Các số liệu sơ cấp được thu thập trong quá trình thưc tập tại Công ty bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban lãnh đạo, công nhân viên Tiếp theo, tác giả lập bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia để thiết lập ma trận IFE, cạnh tranh và EFE Thảo luận nhóm để xác định số điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM.

1.4.2 Phương pháp phân tích

- Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp chuyên gia.

- Phương pháp phân tích ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của môi trường hoạt động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, từ đó đề ra chiến lược một cách khoa học.

- Phương pháp phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE): đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

- Phương pháp phân tích ma trận hình anh cạnh tranh: so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của cácđối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục.

- Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.

- Phân tích ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu.

1.5 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu lĩnh vực Viễn thông cung cấp dịch vụ Internet cáp quang.

1.6 Phạm vi nghiên cứu

1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Công ty FPT Telecom Cần Thơ kinh doanh nhiều dịch vụ như : Internet băng rộng (ADSL), Internet cáp quang (FTTH); Truyền hình Internet (iTV); Điện thoại cố định (iVoice); Kênh thuê riêng….Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian cho nên trong đề tài này tác giả chỉ tập trung nghiên cứu dịch vụ Internet cáp quang (FTTH).

1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu

Giới hạn vùng nghiên cứu của đề tài áp dụng trên địa bàn Tp Cần Thơ.

1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu

- Số liệu thu thập của đề tài từ cuối năm 2010 đến đầu năm 2011 - Thời gian thực hiện đề tài từ 17/12/2010 đến 20/04/2011.

1.7 Kết quả mong đợi

Qua nghiên cứu, đề tài đánh giá được thực trạng hoạt động Marketing của Công ty FPT Tlelecom Cần Thơ, đưa ra những ưu điểm cũng như những mặt còn tồn đọng trong công tác Marketing Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động Marketing của đơn vị.

1.8 Đối tượng thụ hưởng

Đề tài hy vọng đóng góp một phần giúp Công ty FPT Telecom Cần Thơ hoàn thiện trong công tác hoạch định chiến lược Marketing, bên cạnh còn giúp các Doanh nghiệp hoạt đông trong lĩnh vực Viễn thông có cái nhìn tổng thể về môi trường Marketing ở Cần Thơ để có thể ứng dụng thực tế.

1.9 Cấu trúc của đề tài

Ngoài phần tham khảo và phụ lục, cấu trúc đề tài gồm 6 chương Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận và khung nghiên cứu

Chương 3: Giới thiệu về Công ty FPT Telecom Cần Thơ

Chương 4: Phân tích môi trường Marketing của Công ty FPT Telecom Cần Thơ

Chương 5: Hoạch định chiến lược Marketing dịch vụ Internet cáp quang của Công ty FPT Telecom Cần Thơ

Chương 6: Kết luận và kiến nghị

1.10 Lược khảo tài liệu

(1) Phạm Thị Hoàng Lý (2010), Hoạch định chiến lược Marketing choCông ty Thành Vinh Bài này là nghiên cứu phân tích tình hình thực tế các hoạt

động Marketing trong Công ty nhằm hoạch định chiến lược Marketing cho Công ty với mục đích mở rộng thị phần và thâm nhập thị trường Đồng thời đưa ra những giải pháp ngắn hạn và trung hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh giúp Công ty xác định được những cơ hội kinh doanh hứa hẹn, hướng dẫn bạn cách tiếp cận, nắm bắt và duy trì vị thế hiện tại trên thị trường cụ thể, kết hợp toàn bộ các yếu tố của một thị trường hỗn hợp trong một bản kế hoạch hành động phối hợp

(2) Trương Huỳnh Anh (2010), Lập kế hoạch marketing khu công nghiệpBình Minh - Vĩnh Long tại công ty Hoàng Quân Mê Kông, Luận văn cử nhân

kinh tế, ĐH Cần Thơ Luận văn này mô tả sơ lược giúp bạn phân bổ trách nhiệm cho từng người, xác định thời điểm, địa điểm cũng như phương thức đạt được mục tiêu, đồng thời nêu lên tầm quan trọng của hoạch định chiến lược Marketing, và tầm ảnh hưởng của các chiến lược Marketing đến chiến lược Công ty.

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Theo Alfred Chandler(1): “Chiến lược bao gồm tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo William J’ Glueck(2): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.

Theo Fred R David(3): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”.

 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lược dựa trên việc phân tích các thông tin cơ bản Là một quá trình bao gồm xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, hình thành mục tiêu chung, tạo lập và chọn lựa các chiến lược theo đuổi, phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu của tổ chức Mục tiêu chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội va rủi của môi trường trong mối liên hệ với các nguồn nhân lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức.

Lợi ích của việc hoạch định chiến lược:

Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.

Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài.

Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh.

Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.1.2 Các công cụ hoạch định chiến lược

Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE,

ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.

Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể

lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE, trong đề tài này chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng

ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp.

Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản

thống kê, trang 259.

2.1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_InternalFactor Evaluation matrix)

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE)

Trọng sốTínhđiểm

- Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên trong theo thứ tự quan trọng (từ 10 – 20 yếu

Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

2.1.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến

khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE):

Yếu tố bên ngoài chủ yếuTầm quan

trọngTrọng sốđiểmTính

- Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên ngoài theo thứ tự quan trọng (từ 10 – 20 yếu

Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có

vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.

2.1.2.4 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu và cơ hội-nguy cơ (SWOT)

Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O) Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn

giải pháp Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: S_O: Các

chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên

ngoài S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngănchặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài W_O: Các chiến lược này giảmđiểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài W_T: Các chiến

lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID phải trải qua tám bước sau đây:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.

2) Liệt kê các mố i đe doạ quan trọng bên ngoài công ty 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty 4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp.

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp.

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp.

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp.

2.1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David(9) gồm có 6 bước căn bản sau:

Các yếu tố quang trọngPhânloại

Chiến lược có thể thay thếChiến lược 1Chiến lược 2

Liệt kê các yếu tố bên trong Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Bảng 2.5: Ma trận QSPM

Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu, điểm

mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài,

sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét

để thực hiện.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấpdẫn, 4 là rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn

trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất

bản thống kê, trang 289

2.1.3 Khái niệm Marketing và hoạch định chiến lược Marketing

 Khái niệm Marketing

Marketing được chuyển ngữ trong tiếng Việt là tiếp thị - viết tắt từ cụm từ:

Tiếp cận thị trường Tuỳ vào mục đích, địa vị, phạm vi của Marketing mà có

những định nghĩa khác nhau.

Định nghĩa từ Hiệp Hội Marketing của Mỹ - American MarketingAssociation (AMA) "Marketing được xem như là một chức năng tổ chức và là

một tiến trình bao gồm thiết lập (creating), trao đổi (communication), truyền tải (delivering) các giá trị đến các khách hàng, và quản lý quan hệ khách hàng (managing customer relationship) bằng những cách khác nhau để mang về lợi ích cho tổ chức và các thành viên có liên quan đến nó."

Theo Philip Kotler thì Marketing là một quá trình quản lý xã hội thông qua sự sáng tạo của cá nhân và tập thể thay đổi sự tiêu thụ Là tự do giao dịch trao đổi sản phẩm và các giá trị khác để từ đó biết được nhu cầu xã hội.

Định nghĩa nhấn mạnh 5 vấn đề:

- Marketing là một loại hoạt động mang tính sáng tạo - Marketing là một hoạt động trao đổi tự nguyện.

- Marketing là hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu con người - Marketing là một quá trình quản lý.

- Marketing là mối dây liên kết giữa xã hội và Công ty, xí nghiệp

Còn theo định nghĩa của Viện Marketing Anh: Marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh từ phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về mặt hàng cụ thể đến việc sản xuất và đưa hàng hoá đó đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho Công ty thu được lợi nhuận như dự kiến.

 Khái niệm hoạch định chiến lược marketing

Hoạch định chiến lược marketing là quá trìnhđánh giá môi trường và những tiềm năng bên trong của công ty, sau đó xácđịnh những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằmđạt những mục tiêu này

2.1.4 Môi trường Marketing

Môi trường marketing là một tập hợp những lực lượng “không khống chế được” mà các công ty phải chú ý đến khi xây dựng các hệ thống marketing - mix của mình Môi trường marketing được hiểu như sau:

Môi trường marketing của công ty là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động ở bên ngoài công ty và có ảnh hưởng đến khả năng

chỉ đạo bộ phận marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các khách hàng mục tiêu

Do tính chất luôn biến động, khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm sâu sắc đến đời sống công ty Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không thể gọi là chậm và có thể dự đoán trước được Nó có thể gây ra những điều bất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả những diễn biến của môi trường bằng cách sử dụng vào mục đích này việc nghiên cứu marketing và những khả năng thu thập thông tin marketing thường ngày bên ngoài công ty hiện có

Môi trường marketing gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Môi trường vi mô là những lực lượng có quan hệ trực tiếp với bản thân công ty và những khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, những người môi giới marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp Môi trường vĩ mô là những lực lượng trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, như các yếu tố nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật, chính trị và văn hóa

2.1.4.1 Môi trường vĩ mô

Các công ty , những người cung ứng, những người trung gian Marketing, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong một môi trường vĩ mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa Những lực lượng này là những lực lượng "không thể khống chế được" mà công ty phải theo dõi và đối phó Trong số những lực lượng xã hội mới có phong trào xanh, phong trào phụ nữ, quyền đồng tình luyến ái, v v Trong số các lực lượng kinh tế có tác động ngày càng tăng của sự cạnh tranh toàn cầu Các công ty và người tiêu dùng ngày càng phải chịu nhiều tác động của những lực lượng toàn cầu Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng công ty phải theo dõi sáu lực lượng chủ yếu, cụ thể là các lực lượng nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị và văn hóa.

 Môi trường nhân khẩu

Lực lượng đầu tiên của môi trường cần theo dõi là dân số, bởi vì con người tạo nên thị trường Những người làm Marketing quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực và quốc gia khác nhau, sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, mẫu hình hộ gia đình, cũng như các đặc điểm và phong trào của khu vực Chúng ta sẽ nghiên cứu những đặc điểm và xu hướng chủ yếu về nhân khẩu và minh họa những hàm ý của chúng đối với việc lập kế hoạch Marketing.

- Sự bùng nổ dân số trên toàn thế giới

- Cơ cấu tuổi của dân số quyết định các nhu cầu + Học sinh có thu nhập và sức mua

+ Bà già, trẻ sơ sinh

+ Thu nhập gấp đôi, không có con + Hai người kiếm tiền và có con + Những người cao niên sung túc

Mỗi nhóm có một số nhu cầu sản phẩm và dịch vụ nhất định, những sở thích về phương tiện truyền thông và hình thức bán lẻ, sẽ giúp các người làm Marketing xác định chi tiết hơn những hàng hóa tùng ra thị trường của mình

- Dân tộc

- Các nhóm trình độ học vấn - Các kiểu hộ gia đình.

- Dịch chuyển từ thị trường đại chúng sang các vi thị trường  Môi trường kinh tế

Thị trường cần có sức mua và công chúng Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền Những người làm Marketing phải theo dõi chặt chẽ những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng.

- Phân phối thu nhập.

- Tiết kiệm, nợ, khả năng vay tiền  Môi trường tự nhiên

Những người làm Marketing cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên.

- Thiếu hụt nguyên liệu - Chi phí năng lượng tăng - Mức độ ô nhiễm tăng.

 Môi trường công nghệ

Những người làm Marketing cần hiểu rõ là môi trường công nghệ và nắm được những công nghệ mới đó có thể phục vụ nhu cầu của con người như thế nào Họ cần hợp tác chặt chẽ với những người làm công tác nghiên cứu và phát triển để khuyến khích họ nghiên cứu hướng theo thị trường nhiều hơn Họ phải cảnh giác với những hậu quả không mon muốn của mọi đổi mới có thể gây thiệt hại cho người sử dụng và tạo ra sự mất tín nhiệm cùng thái độ chống đối của người tiêu dùng.

- Sự tăng tốc của việc thay đổi công nghệ - Những cơ hội đổi mới vô hạn

- Thay đổi ngân sách nghiên cứu và phát triển

- Quy định về thay đổi công nghệ ngày càng chặt chẽ  Môi trường chính trị

Những quyết định Marketing chịu tác động mạnh mẽ của những diễn biến trong môi trường chính trị Môi trường này gồm có luật pháp, các cơ quan nhà nước và những nhóm gây sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và cá nhân khác nhau trong xã hội.

Hiện nay có khá nhiều đạo luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh, gây cản trở đến hoạt động kinh doanh Luật kinh doanh có một số mục đích Thứ nhất là bảo vệ các công ty trong quan hệ với nhau Các giám đốc điều hành doanh nghiệp đều ca ngợi cạnh tranh nhưng lại cố gắng vô hiệu cạnh tranh khi nó động chạm đến mình Khi bị đe dọa, một số người đã tham gia vào việc định giá rất chi li hay khuyến mãi hãy những mưu toan xiết chặt việc phân phối Cho nên đã phải thông qua những đạo luật xác định và ngăn chặn cạnh tranh không lành mạnh.

 Môi trường văn hóa

Xã hội mà con người lớn lên trong đó đã định hình niềm tin cơ bản, giá trị và các chuẩn mực của họ Con người hấp thụ, hầu như một cách không có ý thức, một thế giới quan xác định mối quan hệ của họ với chính bản thân mình, với người khác, với tự nhiên và với vũ trụ Sau đây là một số đặc điểm và xu hướng văn hóa chủ yếu mà người làm Marketing cần quan tâm.

- Những giá trị văn hóa cốt lõi bền vững

- Mỗi nền văn hóa đều bao gồm những nhánh văn hóa - Những giá trị văn hóa thứ yếu biến đổi theo thời gian

2.1.4.2 Môi trường vi mô

Mục tiêu cơ bản của mọi công ty là thu lợi nhuân Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống quản trị Marketing là đảm bảo sản xuất ra những mặt hàng hấp dẫn đối với các thị trường mục tiêu Những thành công của sự chỉ đạo marketing còn phụ thuộc vào cả hoạt động của các đơn vị khác trong công ty, và vào sự tác động của những người môi giới, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp.

 Công ty

Khi soạn thảo các kế hoạch Marketing, những người lãnh đạo bộ phận Marketing của công ty phải chú ý đến lợi ích của các nhóm trong nội bộ bản thân công ty như ban lãnh đạo tối cao, Phòng tài chính, Phòng nghiên cứu thiết kế thử nghiệm, phòng cung ứng vật tư, bộ phận sản xuất và kế toán Đối với những người soạn thảo các kế hoạch Marketing chính tất cả những nhóm này tạo nên môi trường vi mô của công ty.

 Những người cung ứng

Những người cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tư cần thiết để, mặt

hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định.

 Những người môi giới marketing

Những người môi giới Marketing là những công ty hỗ trợ cho Công ty đi lên, tiêu thụ và phổ biến hàng hóa của Công ty trong giới khách hàng

+ Những người môi giới thương mại.

Thị trường nhà bán buôn trung gian Thị trường của các cơ quan Nhà nước Thị trường quốc tế

 Đối thủ tiềm ẩn mớ i

Là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia xẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới

sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.

 Sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.

2.1.5 Marketing hỗn hợp (Marketing – Mix)

Marketing – Mix là sự phối hợp hoạt động của những thành phần Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế nhằm củng cố vị trí của xí nghiệp hoặc Công ty trên thương trường Nếu phối hợp tốt sẽ hạn chế rủi ro, kinh doanh, thuận lợi, có cơ hội phát triển, lợi nhuận tối đa.

Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4 yết tố, thường được gọi là 4Ps cho dễ nhớ: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion) và Kênh phân phối (place) Tuỳ vào tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một hay nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược thị trường

Các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ thường có xu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính nầy thành 7 yếu tố để phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịch vụ: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion), Kênh phân phối

(place), Con người (people), Qui trình (process) và Chứng minh cụ thể (physical

evidence).Dưới đây là một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing được triển khai từ 4P.

1 Sản phẩm (product)

Theo suy nghĩ truyền thống, một sản phẩm tốt sẽ tự tiêu thụ được được trên thị trường.Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì hiếm khi có sản phẩm nào không tốt Ngoài ra, khách hàng có thể trả lại hàng hóa nếu họ nghĩ là sản phẩm không đạt chất lượng Do đó, câu hỏi về sản phẩm là: doanh nghiệp có tạo ra được sản phẩm mà khách hàng của họ muốn? Do đó cần phải xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách

hàng của doanh nghiệp, tức là các doanh nghiệp phải phát triển dải sản phẩm, cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng, hợp nhất dải sản phẩm, quy chuẩn hoá mẫu mã, định vị, nhãn hiệu.

2 Giá (price)

Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà cònmang tính thách thức Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán, thay đổi giá, điều kiện, áp dụng chính sách hớt bọt (skimming), áp dụng chính sách thâm nhập (penetration).

3 Xúc tiến (promotion)

Xúc tiến là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mại, thay đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị), phương thức truyền thông, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng v.v.

4 Kênh phân phối (place)

Việc phân phối đề cập đến địa điểm bán hàng và đưa sản phẩm hay dịch vụ đến với khách hàng Địa điểm phân phối có thể là một cửa hàng bán lẻ, một mạng lưới phân phối toàn quốc, một website thương mại điện tử, hay một catalog gửi trực tiếp đến khách hàng Các doanh nghiệp cần linh hoạt thay đổi phương thức giao hàng hoăc phân phối, thay đổi dịch vụ, thay đổi kênh phân phối Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch Marketing nào.

 Phần triển khai thêm đối với sản phẩm dịch vụ5 Con người (people)

Đây là nhóm chiến lược thể hiện tinh thần cơ bản của quản trị hiện đại đó là yếu tố Con người, có thể ví đây như là “phần chìm của một tảng băng” Con

người hay Nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch định, thực thi và quản lý các chiến lược của doanh nghiệp hướng đến xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng và các bên hữu quan Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết mà công việc đòi hỏi, huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến thức sản phẩm khi có sản phẩm mới, chuẩn hóa dịch vụ khách hàng, đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng về mức độ hài lòng.

6 Qui trình (process)

Qui trình hệ thống hay tính chuyên nghiệp nhằm chuẩn hóa bộ máy hoạt động cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Như vậy qua các hoạt động Marketing trong thời gian qua, nói cách khác những gì thấy được từ “phần nổi của tảng băng “ Doanh nghiệp áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO nhằm chuẩn hoá qui trình và tăng hiệu quả, cải tiến, rút ngắn qui trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng như qui trình đặt hàng, qui trình thu tiền, qui trình nhận hàng, qui trình bảo hành, đầu tư thiết bị, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, công nghệ cũ lạc hậu.

7 Chứng minh cụ thể (physical evidence).

Ở cấp độ chiến lược này là cấp độ của tư tưởng, triết lý, văn hóa trong một tổ chức, bao gồm các yếu tố về sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp Tiếp thị đầu tiên là một triết lý, một thành phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp mà mọi thành viên phải hiểu và thực hiện, nó định hướng trong việc tìm hiểu nhu cầu và làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, điểm phục vụ.

Ngoài ra còn có một số lựa chọn chiến lược marketing khác như:

 Cải tiến hiệu quả điều hành hoạt động  Cải tiến hiệu quả hoạt động marketing  Cải tiến các thủ tục hành chính

 Hợp lý hoá hệ thống sản phẩm  Rút lui khỏi thị trường đã chọn

 Chuyên sâu về một sản phẩm hay thị trường  Thay đổi nhà cung cấp

 Mua lại phương tiện sản xuất kinh doanh …

2.2 Khung nghiên cứu

Hình 2.1: Khung nghiên cứu đề tài

Nguồn: tác giả thực hiện, 2011

CHƯƠNG 3

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FPT

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển

FPT thành lập ngày 13 tháng 9 năm 1988 bởi một nhóm 13 kỹ sư trẻ từ Nga về, đứng đầu là Trương Gia Bình.

Ban đầu, FPT hoạt động là một doanh nghiệp nhà nước kinh doanh xuất nhập khẩu các lương thực phẩm, chế biến lương thực phẩm (chữ gốc FPT ban đầu có nghĩa là Food Processing Technology-Chế biến Thực phẩm, sau này (năm 1990) được đổi thành Financing Promoting Technology - Công ty Đầu tư và Phát triển Công nghệ) Công ty có quan hệ xuất nhập khẩu chuối khô, khoai sắn, cho khối Đông Âu - Liên Xô Việc mua bán và kinh doanh của Công ty không được phát triển, vì môi trường kinh doanh chưa có.

Tháng 4 năm 2002 trở thành Công ty cổ phần Năm 1994 bắt đầu phân phối máy tính IBM

Năm 1998 trở thành 1 trong 4 nhà cung cấp dịch vụ Internet đầu tiên tại Việt Nam

Năm 2001 ra mắt tờ báo điện tử VnExpress (vnexpress.net) Năm 2005 trở thành đối tác vàng (Gold Partner) của Microsoft

Ngày 8 tháng 9 năm 2006, Chính phủ Việt Nam ký quyết định thành lập trường Đại học FPT trực thuộc Tập đoàn FPT Hiệu trưởng của trường là Tiến sỹ Lê Trường Tùng, còn Chủ tịch hội đồng quản trị là phó giáo sư, Tiến sỹ Trương Gia Bình

Ngày 24 tháng 10 năm 2006, FPT đã công bố quyết định phát hành thêm cổ phiếu cho hai nhà đầu tư chiến lược là Quỹ đầu tư texas Pacific Group (TPG) và Intel Capital FPT nhận được một khoản đầu tư là 36,5 triệu USD thông qua quỹ đầu tư TPG Ventures và Intel Capital.

Ngày 18 tháng 1 năm 2006, Tập đoàn Microsoft và tập đoàn FPT ký thỏa thuận liên minh chiến lược.

Ngày 13 tháng 12 năm 2006, cổ phiếu FPT lên sàn chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh và đã lập một kỷ lục mới về mức giá chào sàn là 400.000 đồng/cổ phiếu Đã có thời điểm cổ phiếu FPT vượt mức 500.000 đồng/cổ phiếu so với mệnh giá gốc của nó là 10.000 đồng /cổ phiếu nhưng cũng có lúc giá trị cổ phiếu

FPT sụt giảm mạnh làm tăng nỗi ảm đạm của thị trường cổ phiếu non trẻ của Việt Nam.

Ngày 25 tháng 12 năm 2006, Chủ tịch HĐQT Công ty FPT đã ký quyết định hợp nhất các Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FPT (FIS), Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm FPT (FSS) và Trung tâm dịch vụ ERP (FES) kể từ ngày 01/01/2007 Công ty hợp nhất có tên là Công ty Hệ thống Thông tin FPT Tên tiếng Anh: FPT Information System.

Ngày 1 tháng 1 năm 2007, thành lập Công ty TNHH Bán lẻ FPT với mô hình Công ty TNHH một thành viên.

Ngày 13 tháng 3 năm 2007, thành lập Công ty Cổ phần Quảng cáo FPT (FPT Promo JSC) và Công ty TNHH Phần mềm Châu Á Thái Bình Dương đặt tại Singapore (FAPAC)

Ngày 19 tháng 12 năm 2008, Tập đoàn FPT công bố được chấp thuận đổi tên từ "Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT" thành "Công ty Cổ phần FPT" viết tắt là "FPT Corporation"

Ngày 24 tháng 12 năm 2008, Tập đoàn FPT công bố quyết định bổ nhiệm Tổng Giám đốc mới là ông Nguyễn Thành Nam thay ông Trương Gia Bình Ông Nam là thành viên sáng lập Tập đoàn FPT, hiện là Chủ tịch HĐQT của Công ty Phần mềm FPT (FSOFT)

Ngày 11/03/2009, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Viễn thông FPT miền Nam, thuộc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom), chính thức khai trương Chi nhánh Cần Thơ tại 190E đường 30/4, phường Hưng Lợi, quận Ninh Kiều Chi nhánh mới sẽ cung cấp Internet băng thông rộng (ADSL), Internet cáp quang (FTTH – Fiber To The Home), truyền hình tương tác “iTV - Muốn gì xem nấy” và điện thoại Internet (iVoice) cho khách hàng tại Cần Thơ.

Chi nhánh mới được kết nối đường trục cáp quang có băng thông 10 Gbps từ thành phố Hồ Chí Minh đi Cần Thơ - đây sẽ là nền tảng để FPT Telecom tại Cần Thơ cung cấp cho khách hàng là hộ gia đình và doanh nghiệp dịch vụ Tripple Play (3 trong 1) gồm Internet, điện thoại (Voice) và truyền hình (iTV) -một công nghệ tiên tiến đang được các nước như Mỹ, Pháp, Đức… cung cấp cho người dùng cuối.

Hình 3.1: Công ty FPT Telecom Cần Thơ

Nguồn : http://www.fpt.vn/, 2011

3.2 Lĩnh vực kinh doanh

Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng Đại lý cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet

Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động

Dịch ụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động Đại lý cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động Đại lý cung cấp dịch vụ truyền hình, phim ảnh, âm nhạc trên mạng Internet, điện thoại di động

Hình 3.2: Standy Y.ume, mô tả dịch vụ FTTH, 2011

Nguồn : http://www.fpt.vn/, 2011

3.3 Cơ cấu tổ chức

3.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tổng Công Ty FPT

Hình 3.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tổng Công Ty FPT

3.3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Viễn thông FPT Miền Nam -chi nhánhCần Thơ ( FPT Telecom Cần Thơ)

Hình 3.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty FPT Telecom Cần Thơ

Nguồn: Phòng kinh doanh FPT Telecom Cần Thơ, 2011

3.3.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

 Gíam đốc :

- Điều hành mọi hoạt động kinh doanh cũng như các hoạt động hàng ngày khác của Công ty Chỉ đạo, giám sát thực hiện các kế hoạch, biện pháp để đưa doanh số Công ty tăng lên.

- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên, Hội đồng quản trị Thực hiện kế hoạch kinh doanh & phương án đầu tư của Công Ty.

- Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty như bổ nhiệm, miễn nhiệm, đề xuất cách chức các chức danh…

 Phó Gíam đốc:

- Người lãnh đạo trực tiếp các hoạt động kinh doanh, hoạt động hàng ngày của Công ty.

- Xây dựng và thực hiện chiến lược, chính sách, KHKD của Công ty ở diện rộng.

- Gíam sát thực hiện, kiến nghị cơ cấu tổ chức, quy chế nội bộ Công ty…  Trưởng phòng kĩ thuật :

- Lập kế hoạch triển khai hệ thống hạ tầng viễn thông - Chịu trách nhiệm quản lý hoạt động phát triển.

- Quản lý đội ngũ Công nhân thi công và bảo trì hệ thống hạ tầng và thuê bao viễn thông Internet của công ty FPT Telecom.

 Trưởng phòng kinh doanh :

- Lập kế hoạch, tổ chức bán hàng dự án và kiểm soát tiến độ thực hiện kế hoạch doanh số của bộ phận.

- Chịu trách nhiệm về tổng doanh số mục tiêu của bộ phận.

- Lên kế hoạch chăm sóc và phát triển hệ thống khách hàng trong phạm vi phụ trách.

- Nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng trong việc đào tạo sản phẩm; kỹ năng bán hàng; khuyến khích động viên nhân viên và giao doanh số hiệu quả.

- Quản lý việc thực hiện ký kết hợp đồng, giám sát việc thực hiện triển khai đúng cam kết và chất lượng.

- Có trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho Ban Giám đốc về công tác bán hàng;

 Trưởng phòng chăm sóc khách hàng:

- Lập kế hoạch & triển khai các hoạt động Customer Service.

- Quản lý, giám sát nhóm chăm sóc khách hàng (nhóm từ 3-4 người)  Trưởng phòng kế toán tổng hợp :

- Tổ chức soạn thảo và đề xuất ban hành các quy chế quản lý tài chính, quản lý chi tiêu nội bộ, thực hiện thu thập, ghi chép, tổng hợp và hạch toán kế toán đối với toàn bộ hoạt động đầu tư kinh doanh của Công ty theo đúng quy định, chế độ tài chính kế toán.

- Xây dựng các quy trình, biểu mẫu chuyên môn nghiệp vụ, quy trình hạch toán kế toán, thanh quyết toán…

- Tổ chức hướng dẫn và giám sát việc thực hiện tại các phòng ban

- Phối hợp các phòng ban tham mưu giúp Lãnh đạo Công ty quản lý, phân tích tài chính, nguồn vốn, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả và an toàn sử dụng vốn trong hoạt động kinh doanh.

- Đảm nhận tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo nhân sự đảm bảo cho yêu cầu công việc của các phòng ban.

- Quản lý xuất, nhập kho…  Trưởng phòng tiếp tân :

- Tiếp nhận khách hàng, giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của Công ty cho khách hàng, là bộ mặt quan trong trong Công ty.

- Ghi nhận ý kiến từ khách hàng, đối tác Hướng dẫn thực hiện hợp đồng liên quan.

- Lập kế hoạch tiếp đón đối tác, khách hàng.

3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom Cần Thơ

Nguồn: phòng kế toán tổng hợp từ Công ty FPT Telecom Cần Thơ (2009 – 2010)

Qua bảng thống kê kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy:

Qua 2 năm thành lập và phát triển ta thấy doanh thu của Công ty năm 2010 tăng so với năm 2009 Tuy nhiên năm 2009 Công ty thua lỗ (2.369), điều này cũng là vấn đề dể hiểu đối với nhiều Công ty, khi năm đầu hoạt động phải tốn khoảng chi phí rất lớn đầu tư cơ sở hạ tầng, công nghệ, khách hàng chưa nhiều, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh chưa được hoàn thiện Năm 2010 lợi nhuận ròng của Công ty là 2.666 Bên cạnh chi phí cũng tăng lên, nguyên nhân làm cho chi phí tăng như vậy là do tình hình lạm phát và Công ty xây dựng mở rộng cở sở hạ tầng Trong năm 2010 khi xây dựng được kênh phân phối và có lượng khác hàng nhất định làm cho doanh thu cao hơn

Có thể thấy Công ty hoạt động khá hiệu quả trong 2 năm đầu hoạt động và thu lại lợi nhuận, trong khi các Công ty khác phần lớn phải bỏ ra vài năm để làm được đều này.

CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETINGCỦA CÔNG TY FPT TELECOM CẦN THƠ

4.1 Phân tích môi trường vi mô

Nguồn: Báo cáo nhân sự hàng năm của FPT Telecom Cần Thơ, 2010

Qua hai năm hoạt động trình độ nhân sự của Công ty có sự tăng lên Sự tăng trưởng về nguồn nhân lực của FPT Telecom Cần Thơ tính đến tháng 12/2010, tổng số cán bộ công nhân viên của FPT Telecom Cần Thơ là 63 người Số lượng nhân sự trình độ trên đại học và đại học không thay đổi Chỉ thay đổi về trình độ nhân sự cao đẳng và dưới cao đẳng, tăng thêm 8 người Có thể nhận thấy trình độ nhân sự của Công ty là khá cao, đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của Công ty, đây là một mặt mạnh của Công ty Tuy nhiên Công ty cần quan tâm nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên để Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.

4.1.1.2 Hoạt động MarketingSản phẩm

Marketing thì phải quan tâm đến sự thõa mãn nhu cầu của khách hàng về mọi mặt: sản phẩm, giá cả, điều kiện dịch vụ, Nhưng khi mua hàng, khách hàng quan tâm đến giá trị sử dụng là đầu tiên vì họ mua hàng phục vụ lợi ích của họ.

Như vậy, việc thực hiện tốt chính sách sản phẩm tức là đảm bảo cho quá trình kinh doanh đạt mục tiêu an toàn và mục tiêu lợi nhuận.

Bảng 4.2: Chất lượng dịch vụ Viễn thông 2011 của Công ty FPT Telecom

2 Tỷ lệ kết nối không bị gián đoạn ≥ 97% ≥ 97% 3 Thời gian thiết lập kết nối trung bình ≤ 35 giây ≤ 35 giây 4 Tốc độ tải dữ liệu trung bình ≥ 3,5 KB/s ≥ 3,5 KB/s

7 Khiếu nại của khách hàng vềchất lượng dịch vụ ≤ 0,25 khiếu nại/ 100khách hàng/ 3 tháng ≤ 0,25 khiếu nại/100khách hàng/3 tháng 8 Hồi âm khiếu nại của khách

100% khiếu nại có hồi âm trong 48 giờ

100% khiếu nại có hồi âm trong 48 giờ

Dịch vụ hỗ trợ khách hàng Thời gian cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng bằng nhân

Tỷ lệ cuộc gọi tới dịch vụ hỗ trợ khách hàng chiếm mạch thành công và nhận được tín

hiệu trả lời của điện thoại viên trong vòng 60 giây

Nguồn: http://www.fpt.com.vn

FPT Telecom luôn quan tâm đến chất lượng sản phẩm dich vụ, mục tiêu đáp ứng tốt nhu cầu khác hàng, FPT Telecom đã không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cấp và mở rộng hệ thống chăm sóc khách hàng, tăng tốc độ truy cập và dung lượng kết nối cho các gói dịch vụ từ 30% đến 50% Hệ thống hạ tầng của FPT Telecom đã được kết nối trực tiếp tới các trung tâm dữ liệu lớn nhất trên thế giới, đáp ứng tối đa các nhu cầu sử dụng dịch vụ Internet theo xu hướng hiện đại: mạng xã hội, chia sẻ âm nhạc, video, hình ảnh, download và xem phim HD

Internet ngày nay được biết nhiều, nhu cầu sử dụng ngày một tăng lên, nhưng làm sao vừa cung cấp một sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt vừa phải đảm bảo sự bảo mật về thông tin của cá nhân và đơn vị luôn là vấn đề quan tâm của Công ty? Bên cạnh đó, sản phẩm dịch vụ cũng khá đa dạng về nhiều gói cước khác nhau, tốc độ đường truyền được tăng lên Với hệ thống kỹ thuật và hạ tầng tiên tiến, đảm bảo hệ thống thông tin bảo mật cao, FPT Telecom cũng là nhà cung cấp dịch vụ truy cập Internet cá nhân có tốc độ cao nhất trên thị trường Đặc biệt, trong năm 2011, FPT Telecom có kế hoạch dự kiến sẽ đầu tư nâng cấp thêm 50Gbps, nâng tổng dung lượng của FPT Telecom lên đến 100Gbps Với dung lượng kết nối này, FPT Telecom hoàn toàn tin tưởng sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của quý khách trong việc tăng tốc độ kết nối, sử dụng các dịch vụ trên nền tảng Internet Cáp Quang, tính hiệu ánh sáng, tốc độ truyền dẫn cho phép cân bằng (Đối xứng, Download = Upload) Công nghệ cho phép tối đa là 10 Gbps FPT Telecom cung cấp tối đa là 1 Gbps (tương đương 1,000 Mbps) Tốc độ cam kết ra Quốc tế >= 512Kbps Bảo mật cao, cáp được chế tạo là lõi thuỷ tinh, tín hiệu truyền là ánh sáng nên hầu như không thể bị đánh cắp tín hiệu trên đường dây Không dẫn sét nên có thể đảm bảo an toàn cho dữ liệu cao Chiều dài cáp có thể lên tới 10Km (ADSL là 2,5Km) Độ ổn định cao( không bị ảnh hưởng của thời tiết, điện từ, xung điện, sét ) Không bị suy hao tín hiệu trong quá trình truyền dấn nên có thể đạt đến tốc độ tối đa Khả năng ứng dụng các dịch vụ đòi hỏi download và upload đều cao như: Hosting server riêng, VPN, Video Conferrence… Rất phù hợp vì tốc độ rất cao và có thể tùy biến tốc độc download và upload Modem hỗ trợ Wireless.

FTTH dịch vụ cáp quang tốc độ cực cao dành cho quán games net (Fiber Public) và các doanh nghiệp (Fiber Bronze, Fiber Silver, Fiber Gold) Với ưu điểm nổi trội như không bị nhiễu do độ dài, chất lượng mạng ổn đinh, đường truyền bằng cáp quang, có cam kết về mặt tốc độ, đó sẽ là sự lựa chọn tối ưu cho các doanh nghiệp.

FTTH (Fiber-To-The-Home) là mạng viễn thông băng thông rộng bằng cáp quang được nối đến tận nhà để cung cấp các dịch vụ tốc độ cao như điện thoại, Internet tốc độ cao và TV Bằng cách triển khai cáp quang đến tận nhà khách hàng, tốc độ mạng sẽ nhờ vậy mà tăng lên gấp bội phần, từ 1Gbit/s trên cả hai kênh lên và xuống.

FTTH hay còn được biết đến với tên gọi Internet cáp quang có hai ưu điểm vượt trội: thứ nhất là khoảng cách truyền lớn, thứ hai là băng thông lớn Khoảng cách truyền lớn thích hợp cho việc phát triển thuê bao viễn thông Băng thông lớn để chạy tốt mọi yêu cầu và ứng dụng hiện tại Hệ thống internet cáp

quang hay hệ thống FTTH là phần truy cập của mạng internet, phần này chứa phẩn tử truy cập mạng qua cáp quang.

Bên cạnh đó, Công ty vẫn còn tồn đọng những điểm còn hạn chế Số lượng đăng ký sử dụng dịch vụ FTTH năm 2009 là 413 line; tuy nhiên, đến đầu năm 2010 Công ty không tập trung phát triển nữa mà chủ yếu tập trung phát triến dịch vụ ADSL, nên số lượng phát triển dịch vụ FTTH là rất thấp Hiện tại, Công ty chỉ dừng lại khoảng 5- 7 line/tháng đối với dịch vụ FTTH Cho đến nay Công ty cung cấp dịch vụ FTTH khoảng 500 line Đây có thể xem là điểm yếu so với các đối thủ hiện tại, vì trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay việc đầu tư phát triển sản phẩm mới là điều vô cùng quan trọng, đặc biệt thị trường Cần Thơ còn nhiều tiềm năng, số lượng Công ty, tiệm kinh doanh dịch vụ Internet như các tiệm net, game không ngừng tăng cao, khi mà nhóm khách hàng này cần một đường truyền tốc độ cao như FTTH.

Tỷ trọng của nhóm sản phẩm trong hai năm hoạt động của Công ty đối với nhóm sản phẩm dịch vụ FSilver 35Mbps, FGold 45Mbps chiếm 43,73%; nhóm FBusiness 25Mbps , FBronze 30Mbps và FPublic 30Mbps chiếm 41,87%; nhóm FDiamond 65Mbps chiếm 14,40% Có thể thấy trên địa bàn TP Cần Thơ phần lớn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên gói cước sử dụng thông dụng từ 25Mbps - 45Mbps.

Giá cả

Giá cả là một yếu tố cơ bản, là một trong bốn yếu tố quan trọng trong marketing – mix Nó đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu dùng Giá cả có một vị trí đặc biệt quan trọng trong quá trình tái sản xuất vì nó là khâu cuối cùng và thể hiện kết quả trong các khâu khác Vị trí hàng đầu cho cạnh tranh là chất lượng và thời gian (Công ty FPT Telecom Cần Thơ lắp đặt hệ thống Internet ADSL từ 3 – 5 ngày, FTTH 5- 10 ngày kể từ ngày ký hợp đồng với khách hàng), điều kiện giao hàng Tuy nhiên, nhiều lúc, nhiều nơi và trên lĩnh vực cạnh tranh giá cả vẫn là vấn đề nổi cộm, giá cả có liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của Công ty, vì vậy việc nghiên cứu và định giá cho một sản phẩm cần tính toán hết sức cẩn thận trên cơ sở sản phẩm và thị trường (nhu cầu thị trường, giá của đối thủ cạnh tranh…), những quyết định này được thiết kế để đạt được những mục tiêu (khối lượng bán, doanh thu, lợi nhuận…) trong một kế hoạch Marketing tổng thể Cái triết lý “cứ rẻ thì người ta mua” không phải bao giờ cũng đúng, nhất là đối với sản phẩm dịch vụ mới khi mà thu nhập của người dân ngày một tăng cao Với giá ban đầu thấp, cho phép Công ty xâm nhập dễ dàng vào thị trường và doanh số tăng lên Nếu giá ban đầu

đặt cao thì chỉ lãi trên một đơn vị cao nhưng khối lượng bán không lớn, đối tượng mua hẹp và kết quả là doanh số thấp.

Việc thiết lập một chính sách giá phù hợp làm cho sản phẩm hấp dẫn, thu hút được khách hàng, tạo điều kiện cho kênh phân phối mà Công ty xác định cụ thể là xác định vùng và biên độ giá sản phẩm Khách hàng của Công ty FPT Telecom Cần Thơ là các cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử dụng cho việc học hành, làm việc, giải trí, lướt web, đọc báo, xem phim online…Cho nên vấn đề giá cả cũng là một thách thức lớn đối với Công ty Vấn đề được đặt ra làm sao có chính sách giá phù hợp cho mọi đối tượng khách hàng, nhu cầu và thu nhập? Nhu cầu của con người là vô hạn, họ luôn muốn mua được sản phẩm dịch vụ với giá rẻ nhưng chất lượng đường truyền cao, ổn định, phục vụ kỹ thuật nhanh… Nắm bắt được những điều kiện và nhu cầu của khách hàng trong những năm qua Công ty FPT Telecom đã sử dụng chính sách định giá dựa trên cơ sở: chi phí bình quân + lãi

Công ty định giá chủ yếu tập trung cho gói dịch vụ thuê bao trọn gói, với cách tính giá trên thuê bao trọn gói có thể xem là ưu điểm rất có lợi để thuyết phục đối tượng khách hàng có nhu cầu sử dụng nhiều khi số tiền bỏ thêm không đáng kể và là nhược điểm khi đối tượng khách hàng có nhu cầu sử dụng ít.

Nguồn: Phòng kinh doanh FPT Telecom Cần Thơ, 2011

Qua bảng giá dịch vụ FTTH FPT Telecom Cần Thơ có thể thấy Công ty khá đa dạng với nhiều gói cước ứng với tốc độ đường truyền khác nhau, dễ dàng cho sự lựa chọn và phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng Tuy nhiên, nhìn chung trên thị trường Viễn thông, giá cả của Công ty có phần đắt hơn so với đối thủ cạnh tranh trong các gói cước sản phẩm dịch vụ của mình.

Phân phối

Đây là hoạt động chính của công ty nên ngay từ thời gian đầu FPT Telecom đã xây dựng và ngày càng hoàn thiện hơn đội ngũ nhân viên bán hàng và giám sát thị trường chuyên nghiệp vì lực lượng nhân viên này rất quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty, những thông tin, kết quả khảo sát về thị trường tiêu thụ sản phẩm của họ phản hồi là rất chính xác,

giúp công ty linh hoạt hơn trong hoạt động phân phối của mình ở những thời điểm thị trường có sự biến động hay thay đổi.

Ngay từ đầu khi thành lập, Công ty đã xây dựng đội ngũ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp, các nhân viên này có thể xem là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, họ tìm kiếm khách hàng thông qua kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, xây dựng kênh phân phối bằng cách liên thông mở đại lý tại các doanh nghiệp cung cấp máy tính, sữa chữa bảo trì máy tính, điện thoại, đại lý kinh doanh sim Card…Nhờ thế mà Công ty có thể xây dựng một hệ thống phân phối rộng khắp trên địa bàn TP Cần Thơ : Trực tiếp tư vấn sản phẩm dịch vụ tận nơi, đến tận nhà khách hang; Gián tiếp thông qua các đại lý phân phối, cộng tác viên.

Hình 4.1 : Sơ đồ kênh phân phối

Nguồn: Phòng kinh doanh FPT Telecom Cần Thơ, 2011

Chiêu thị

Trong nền kinh tế hiện nay, ngoài ba chính sách nói trên thì chính sách chiêu thị đóng một vai trò quan trọng được thể hiện trong suốt quá trình tồn tại của Công ty, nhằm xúc tiến, đẩy mạnh bán các sản phẩm dịch vụ và khắc sâu hình ảnh của Công ty vào tâm trí khách hàng, tạo cho khách hàng thói quen nhớ về sản phẩm dịch vụ của Công ty.

Nội dung quảng cáo của Công ty là quảng cáo về sản phẩm dịch vụ và giá cả hiện đang cung cấp tại Công ty, cửa hàng Đại lý Quảng cáo về uy tín của Công ty với việc cung cấp đa dạng sản phẩm tùy theo nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, bên cạnh việc quảng cáo về chất lượng của sản phẩm dịch vụ còn phải bao gồm các thông tin về phương thức thanh toán, thời gian lắp đặt, thủ tục đơn giản, giao nhận, vận chuyển.

Công ty FPT Telecom Cần Thơ

Các đại lý lớn, nhỏ;cộng tác viên

Người sử dụng dịch vụ Internet

Tuy nhiên, trong chiêu thị, FPT Telecom lại ít quan tâm Cụ thể, từ hình bên dưới, cho thấy Công ty năm 2009 hoạt động với chi phí quảng cáo là 129 triệu (VND),tuy nhiên trong năm thứ 2010 đi vào hoạt động, Công ty chỉ bỏ ra 72 triệu (VND) Qua đó có thể thấy FPT Telecom Cần Thơ ít quan tâm đầu tư cho công tác quảng cáo Đây có thể xem là vấn đề yếu kém trong công tác Marketing của Công ty Trong khi đó các đối thủ hiện tại đang đẩy mạnh công tác này Trong thời buổi cạnh tranh đang diễn ra như hiện nay Công ty cần quan tâm đến vấn đề chiêu thị nếu muốn tăng thị phần và hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn.

Hình 4.2: Chi phí quảng cáo của FPT Telecom Cần Thơ

Nguồn: Phòng kế toán của FPT Telecom Cần Thơ, 2010

Hiện tại, Công ty đang thực hiện Marketing trực tiếp như hình thức chào hàng qua điện thoại, qua fax, qua đường bưu điện Với Công ty FPT Telecom, hình thức xúc tiến hỗn hợp này tỏ ra khá hữu ích Công ty gửi các bản chào giá, chào hàng, giới thiệu qua fax, điện thoại, thư trực tiếp đến khách hàng và họ cũng có thông tin ngược lại qua phương tiện tương ứng Điều này giúp cho việc cung ứng sản phẩm dịch vụ giảm qua khâu trung gian, giảm chi phí kinh doanh xuống, làm tăng lợi nhuận.

1Khả năng thanh toán