Câu 1: Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu lý thuyết quan hệ con người của Follet Trên cơ sở những bàn luận về dân chủ, Mary Parker Follett đã rút ra 10 luận điểm quan trọng về cá nhân, nhóm và nhà nước: 1. Kinh nghiệm xã hội là cơ sở cấu trúc nhà nước; 2. Quyền lực có liên quan mật thiết với khả năng tự quản, quản lý nhóm và quản lý nhà nước; 3. Cơ cấu nhà nước là biểu hiện của những nhân tố đồng nhất về mục đích; 4. Ý chí của nhóm là biểu hiện chung của ý chí cá nhân; 5. Trải nghiệm cuộc sống cộng đồng có thể làm cho cá nhân giầu kinh nghiệm; 6. Cá nhân và nhóm không có sự đối lập hoàn toàn; 7. cá nhân là đơn vị cuối cùng và đa dạng hơn cộng đồng; 8. Không có mâu thuẫn tất yếu giữa công dân và nhà nước; 9.Tự do và tất yếu (quyết định luận) không đối lập nhau và 10. Cái tôi bản ngã và người khác không đối lập nhau. Trong Kinh nghiệm sáng tạo, Mary Parker Follett quan tâm nhiều dến những vấn đề đang nảy sinh trong quan hệ công nghiệp trong lĩnh vực quản lý. Ở đây, bà tỏ ra là một người thực dụng đã dựa vào sự sáng tạo hơn là sự kiểm tra các khía cạnhc ủa kinh nghiệm. Bà nói kinh nghiệm là “một nhà máy điện phát ra mục đích và ý chí, tư duy và tư tưởng. Tất nhiên, tôi không phủ nhận rằng quá trình sống luôn là sự kiểm tra, thẩm định và so sánh. Giáo dục là quá trình so sánh và lựa chọn. Nhưng trong cuộc sống, bạn có thể gặp phải tình huống ngoài kinh nghiệm của bạn và bạn phải tự giải quyết tình huống đó. Và khi đó, bạn cần phải có sự sáng tạo. Cũng trong tác phẩm này, Mary Parker Follett bàn nhiều về quyền hạn và quản trị. Sau khi xuất bản Kinh nghiệm sáng tạo, bà thường làn công việc liên quan đến hành chính và quản trị các tổ chức. Năm 1925, bà công bố bài báo Cơ sở tâm lý học của quản trị kinh doanh và tổ chức hội thảo thường niên tạiVăn phòng Quản trị nhân sự ở New York. Trong thời gian này, bà bàn nhiều đến quan hệ lao động và đưa ra những quan điểm có giá trị về mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong quan hệ lai động – quan hệ quản trị. a,Mâu thuẫn và phương thức giải quyết mâu thuẫn trong quản lý: Bà cho rằng mâu thuẫn tồn tại phổ biến trong mọi tổ chức và có tính đa dạng phong phú đó là sự khác biệt về ý kiến, quyền lợi giữa chủ thể quản trị và khách thể quản trị. Bởi cá nhân là cái riêng biệt và luôn đa dạng hơn nhóm, cộng đồng. Các mâu thuẫn này như là lực ma sát vừa có lợi,vừa có hại trong quản trị. Vấn đề cơ bản là các nhà quản trị phải biết lúc nào thì dùng nó, lúc nào thì loại bỏ nó. Nhất quán với quan điểm cho rằng cá nhân và nhóm không có sự đối lập hoàn toàn. Vì vậy, bà cho rằng những mâu thuẫn trong quản trị là có thể giải quyết được. Vấn đề quan trọng nằm ở chỗ cách thức giải quyết mâu thuẫn nhằm không làm cho mâu thuẫn trở thành xung đột và có hại cho quản trị. Mary Parker Follett cho rằng do tâm lý hiếu thắng, nhất là ở các nhà quản trị nên họ thường giải quyết mâu thuẫn theo cách áp chế - đem lại phần thắng cho một bên. Bà cho rằng cách giải quyết mâu thuẫn như vậy không những không giải quyết được mâu thuẫn mà càng làm cho mâu thuẫn trở nên trầm trọng hơn, gay gắt hơn Các nhà quản lý trung dung, ít quyết đoán có xu hướng thoả hiệp trong giải quyết mâu thuẫn. Mary Parker Follett cho rằng phương pháp này chỉ là giải pháp tạm thời chứ không giải quyết được mâu thuẫn một cách triệt để. Theo Mary Parker Follet, phương pháp thống nhất - đem lại phần thắng cho cả hai bên là phương pháp giải quyết mâu thuẫn tốt nhất. Điều này hoàn toàn có thể bởi ý chí của nhóm là biểu hiện chung của ý chí cá nhân, không có sự đối lập hoàn toàn giữa cá nhân và nhóm. Đây là giải pháp mới mẻ và mang tính chất sáng tạo. Để giải quyết mâu thuẫn theo phương pháp thống nhất, nhà quản lý phải công khai sự khác biệt và tìm ra những yêu cầu, những mong muốn chung. Và hướng hoạt động cả hai bên theo những yêu cầu và mong muốn chung đó. Tuy nhiên, theo bà, muốn giải quyết được mâu thuẫn bằng phương pháp thống nhất, nhà quản trị cần phải gạt bỏ ba trở ngại: 1. Thói quen hiếu thắng, áp chế; 2. Tâm lý muốn rằng quyền lực tuyệt đối và 3. ham mê lý luận kinh viện. b. Ra mệnh lệnh trong quản trị Marry Parker Follett cho rằng ra mệnh lệnh là một tất yếu trong quản trị, nhưng nếu ra mệnh lệnh chỉ dựa vào quyền lực, chỉ dựa vào “cái gậy và củ cà rốt” thì quá trình ra mệnh lệnh đó không có hiệu quả và đó chính là những biểu hiện của chủ nghĩa ông chủ. Mary Parker Follet cho rằng nhà quản trị phải nghiên cứu khía cạnh tâm lý của việc ra mệnh lệnh, đặc biệt phải nghiên cứu khía cạnh tâm lý của việc tuân thủ mệnh lệnh và vận dụng chúng vào quá trình ra mệnh lệnh. Bà chỉ ra các khía cạnh tâm lý này: 1. Nhân viên không muốn làm những điều mà người khác ra lệnh cho mình và 2. Ông chủ luôn có tâm lý cho rằng công nhân chống đối cho nên có xu hướng dùng quyền lực để cưỡng chế, áp chế. Từ đó, bà cho rằng phải xây dựng một môi trường tâm lý thuận lợi cho việc ra mệnh lệnh và tuân thủ mệnh lệnh. Môi trường tâm lý này phải làm bộc lộ được các thái độ của người ra lệnh và người nhận lệnh đồng thời chuẩn bị các thái độ làm gia tăng sự nhiệt tình hưởng ứng. Mary Parker Follettkết luận rằng các nhà quản trị phải dùng quy luật hoàn cảnh để tác động vào tâm lý của nhân viên; phải phi cá nhân trong việc ra mệnh lệnh; khi ra mệnh lệnh không được căn cứ vào ý muốn chủ quan của mình mà phải căn cứ vào công việc, vào những đòi hỏi khách quan của hoàn cảnh. c. Quan niệmvề quyền lực và thẩm quyền Mary Packer Follett cho rằng trong quản trị luôn có 2 loại quyền lực: Quyềnl ực tuyệt đối và quyền lực liên kết. Quyền lực tuyệt đối phụ thuộc vào sở hữu, quyền lực kiên kết phụ thuộc vào khả năng quan hệ của nhà quản trị. Trong thực tế quản trị, quyền lực liên kết là quyền lực có sức mạnh nhất. Trong quản trị, rất ít người có quyền lực hay nói cách khác những người quản lý chỉ có quyền lực được giao tức là quyền lực do người khác giao phó hoặc uỷ thác. Quyền lực được giao phó hay uỷ thác này gọi là thẩm quyền. Thẩm quyền luôn được gắn liền với trách nhiệm. Các nhà quản trị không những phải chịu trách nhiệm trước công việc của cá nhân mình mà còn phải chịu trách nhiệm trước công việc của nhân viên dưới quyền. Do đó, nhà quản trị thường phải chịu trách nhiệm tích luỹ. - Người lãnh đạo phải có khả năng rèn luyện cấp dưới để cấp dưới biết cách tự điều khiển hoàn cảnh, biết tự ra quyết định và biết tự chịu trách nhiệm. Nhà quản trị có quyền lãnh đạo và khi thực thi quyền lãnh đạo thì phải dựa vào chức năng và khi chức năng thay đổi thì quyền lãnh đạo cũng thay đổi. Để thực thi được quyền lãnh đạo, nhà quản trị phải hiểu rằng lãnh đạo không phải là khả năng bẩm sinh mà chúng ta hoàn toàn có thể học, rèn luyện được khả năng lãnh đạo. Để lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị cần: - Phải biết thống nhất những cái khác biệt để tạo ra hợp lực chung; - Phải có tri thức để hiểu được cá nhân và vị trí của cá nhân trong tổ chức đồng thời phải hiểu được khi hoàn cảnh thay đổi thì tổ chức cũng phải thay đổi; - Người lãnh đạo phải có khả năng thuyết phục người khác; - Người lãnh đạo phải có khả năng đào tạo, giáo dục người lao động vì lợi ích chung; Câu 2 : Chọn 2 công ty cùng ngành trên Hose hoặc HNX . Xác định cơ cấu vốn của 2 công ty trong vòng 5 năm, so sánh và nhận xét. Bài làm: 2 công ty FPT và CMC ( niêm yết trên HOSE) . Điểm chung đều là các tập đoàn hoạt động đa nghành trong lĩnh vực CNTT. Đây là 2 ngôi sao sáng nhất của ngành công nghiệp phần mềm tại Việt Nam. Các chỉ số tài chính cơ bản của 2 công ty Chỉ số FPT CMC Cơ sở tính toán TTM Q3/10 TTM Q3/10 Giá đóng cửa 65 20,5 KLCPLH hiện tại ( Triệu) 192.82 63.44 KLCPLHQB ( Triệu) 191.76 63.57 Giá trị vốn hóa ( Tỷ VND) 12,533.29 1,300.46 Sở hữu nước ngoài 43.91 3.87 EPS cơ bản ( VND) 6,505.11 1,867.78 Book Value (VND) 19.7 10.771 P/E cơ bản 9.99 10.98 P/B 3.3 1.9 TSLD/ Nợ ngắn hạn 1.69 1.28 Vay dài hạn/ Tài sản 0.15 0.1 Vốn vay/ Tài sản 0.36 0.6 Vốn vay/ Vốn CSH 1.18 2.03 Công nợ/ Tài sản 0.6 0.7 Công nợ/ CSH 1.95 2.35 Lãi gộp/ Doanh thu 10.15% 11.48% Lãi hoạt động/ Doanh thu 3.86% 3.91% Lãi trước thuế/ Doanh thu 4.27% 4.10% Lãi ròng/ Doanh thu 3.52% 3.09% ROE 36.03% 16.63% ROA 11.13% 5.08% Nhìn chung, cả 2 công ty đều có nền tảng tài chính tương đối vững chắc, trong đó FPT hơn hẳn về mặt hiệu quả với ROE đạt 36.03%. CMC là cổ phiếu tiềm ẩn nhiều rủi ro khi sử dụng đòn bẩy tài chính tương đối cao với tỷ lệ Công nợ/ Vốn chủ sở hữu lên đến 2.35 lần. • Công ty cổ phần FPT ( FPT - HOSE) Giới thiệu chung Công ty Cp Phát triển đầu tư công nghệ FPT tiền thân là Công ty Công nghệ Thực phẩm thành lập năm 1988. Năm 2002 chuyển sang hoạt động theo mô hình cổ phần. FPT là công ty đa quốc gia hoạt động trên lĩnh vực : CNTT và viễn thông, Tài chính và ngân hàng, Bất động sản, Giáo dục và đào tạo. FPT có thị phần chi phối trong nhiều lĩnh vực hoạt động như phân phối sản phẩm CNTT ( trên 50%) cung cấp dịch vụ internet ( 40%) , tích hợp hệ thống (35%). Lĩnh vực phân phối điện thoại di động đang mang lại hơn 50% doanh thu cho tập đoàn. Phân tích tài chính - cơ cấu vốn Chỉ số 2006 2007 2008 2009 TTM Q3 P/E cơ bản 8.78 8.14 10.97 8.79 9.99 P/B 2.57 3.1 3.87 3.12 3.3 KLCPLH hiện tại ( Triệu) 60.81 92.35 141.16 143.83 192.82 Giá trị vốn hóa ( Tỷ VND) 3,952.66 6,002.92 9,175.53 9,349.08 12,533.29 Sở hữu nước ngoài - - - 43.91% 43.91% EPS cơ bản ( VND) 7,407.24 7,985.37 5,924.19 7,392.99 6,505.11 Book Value (VND) 25,271.18 21,000.8 4 16,813.8 9 20,854.2 0 19,699.52 Tiền/ Nợ ngắn hạn 0.42 0.3 0.39 0.65 0.62 TSCĐ/ Nợ ngắn hạn 1.93 1.43 1.47 1.71 1.69 Vay dài hạn/ Tài sản 0.04 0.01 - 0.18 0.15 Vốn vay/ Tài sản 0.23 0.24 0.2 0.4 0.36 Vốn vay/ Vốn CSH 0.5 0.66 0.51 1.34 1.18 Công nợ/ Tài sản 0.5 0.58 0.52 0.63 0.6 Công nợ/ CSH 1.1 1.56 1.3 2.13 1.95 Lãi gộp/ Doanh thu 6.31% 14.53% 18.18% 20.02% 10.15% Lãi hoạt động/ Doanh thu 2.31% 7.06% 7.27% 8.66% 3.86% Lãi trước thuế/ Doanh thu 2.85% 7.62% 7.57% 9.22% 4.27% Lãi ròng/ Doanh thu 2.50% 6.52% 6.42% 7.64% 3.52% ROE 40.72% 41.60% 37.90% 38.52% 36.06% ROA 16.00% 16.83% 14.57% 12.87% 11.13% Về cơ cấu tài sản - nguồn vốn , lượng dự trữ tiền mặt của FPT có xu hướng giảm dần trong năm 2010 dù vẫn duy trì ở mức cao. Nếu tính đến hết năm 2009, FPT sở hữu 2,300 tỷ đồng tiền mặt thì đến hết quý 3 năm 2010 chỉ còn khoảng 1,700 tỷ đồng chủ yếu dưới hình thức tiền gửi ngân hàng. Nhờ lượng dự trữ tiền mặt cao, dù FPT vay nợ khá nhiều, hệ số thanh toán hiện hành của FPT vẫn duy trì ở mức khá an toàn, trên 1.5 lần. Về hoạt động vốn đầu tư tài chính, FPT có xu hướng giảm dần các danh mục đầu tư tài chính dài hạn và chuyển sang đầu tư ngắn hạn trong năm 2010. Khoản mục đầu tư tài chính ngắn hạn cảu FPT tăng từ 617 tỷ vào cuối năm 2009 lên 1,597 tỷ vào cuối quý 3/2010 trong khi hoạt động đầu tư dài hạn giảm từ 913 tỷ đồng xuống 783 tỷ đồng. Nhận xét : FPT là công ty đi đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam về mặt ut tín và thương hiệu. Công ty cũng đã đạt được tốc độ tăng trưởng ổn định qua các năm, và có nhiều tiềm năng để tiếp tục phát triển trong tương lai cũng như nền tảng tài chính vững chắc. • Công ty cổ phần tập đoàn công nghệ CMC ( CMC - HOSE) Giới thiệu chung Công ty cổ phần tập đoàn Công nghệ CMC hoạt động trong lĩnh vực CNTT - Viễn thông. Hoạt động kinh doanh chính của công ty bao gồm các lĩnh vực IT ( dịch vụ phần mềm và gia công phần mềm, dịch vụ tích hợp hệ thống và dịch vụ CNTT, sản xuất và lắp ráp máy tính, phân phối) ,Telecom ( dịch vụ hạ tầng viễn thông,dịch vụ dữ liệu, dịch vụ chăm sóc khách hàng và giá trị gia tăng.), E- Business. Công ty được quản trị và tổ chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con, hiện công ty có 8 công ty con và một công ty liên kết. Phân tích tài chính - cơ cấu vốn Chỉ số 2007 2008 2009 9T/2010 P/E cơ bản 9.6 14.87 10.56 10.98 P/B 1.06 1.94 1.71 1.9 KLCPLH hiện tại ( Triệu) 34 63.54 63.54 63.44 Giá trị vốn hóa ( Tỷ VND) 697 1,302.49 1,302.49 1,300.46 Sở hữu nước ngoài - - 3.87% 3.87% EPS cơ bản ( VND) 2,135.52 1,387.54 1,940.73 1,867.78 Book Value (VND) 19,380.7 2 10,570.9 6 12,016.8 1 10,770.92 Tiền/ Nợ ngắn hạn 1.11 0.2 0.14 0.06 TSCĐ/ Nợ ngắn hạn 3.09 1.46 1.44 1.28 Vay dài hạn/ Tài sản - 0.04 0.11 0.1 Vốn vay/ Tài sản 0.11 0.41 0.51 0.6 Vốn vay/ Vốn CSH 0.16 1.01 1.43 2.03 Công nợ/ Tài sản 0.31 0.59 0.64 0.7 Công nợ/ CSH 0.46 1.47 1.83 2.35 Lãi gộp/ Doanh thu 17.16% 15.93% 12.30% 11.48% Lãi hoạt động/ Doanh thu 7.97% 5.56% 4.46% 3.91% Lãi trước thuế/ Doanh thu 8.12% 5.56% 4.37% 4.10% Lãi ròng/ Doanh thu 6.53% 4.34% 3.60% 3.09% ROE 10.95% 13.12% 17.17% 16.36% ROA 7.49% 6.64% 6.43% 5.08% Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của CMC có xu hướng tăng trong giai đoạn từ 2007 đến 2010 . ROE tăng chủ yếu do CMC đã tăng cường sử dụng đòn bẩy tài chính trong giai đoạn này vì ROA của công ty giảm nhẹ. Tỷ lệ công nợ trên tài sản của Công ty tăng từ 31% năm 2007 đến cuối quý 3 năm 2010 của CMC có thể coi là khá rủi ro. Hệ số thanh toán ngắn hạn của công ty cũng giảm nhanh từ mức 3.09 vào cuối năm 2007 xuống còn 1.28 lần vào cuối quý 3 năm 2010. Gia tăng nợ của CMC chủ yếu là nợ dài hạn đầu tư cho TSCĐ và chi phí xây dựng dở dang - dự án đầu tư cơ sở hạ tầng bất động sản CMC Tower trong đó 65% vốn đầy tư là vay ngân hàng thương mại. So với FPT nhìn chung CMC có xu hướng sử dụng nhiều nợ hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên , do đặc thù của các công ty trong lĩnh vực CNTT, các tài sản có tính thanh khoản cao nên hệ số này vẫn ở mức an toàn. Nhận xét : Hiện tại cổ phiếu CMC đang giao dịch trên thị trường với mức P/E bằng 9 lần . So với FPT thì CMC là công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn trong 2 năm 2008- 2009. Tuy nhiên, đà tăng trưởng của CMC sẽ có thể chậm lại trong các năm tới do cạnh tranh trong lĩnh vực CNTT ngày càng gay gắt. So với FPT, giá của CMC đang ở mức giá không rẻ trong ngắn hạn. Câu 3: Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu lý thuyết quan hệ con người của Follet 1) Giải quyết mâu thuẫn: M.P.Follet quan niệm mâu thuẫn không phải là sự tranh chấp mà là sự khác biệt về ý kiến. Nó không xấu và cũng không tốt, tất cả tuỳ thuộc sự nhận biết của nhà quản lý để có thể sử dụng hay loại trừ (giống như hiện tượng ma sát trong vật lý). Vì vậy, những mâu thuẫn trong quản trị là có thể giải quyết được. Vấn đề quan trọng nằm ở chỗ cách thức giải quyết mâu thuẫn nhằm không làm cho mâu thuẫn trở thành xung đột và có hại cho quản trị. Có 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn khi giải quyết mâu thuẫn, đó là: áp chế, thỏa hiệp và thống nhất. Áp chế đem lại thắng lợi dễ dàng cho nhà quản lý, nhưng không làm cho người lao động tự nguyện chấp nhận, để lại hậu quả lâu dài. Thỏa hiệp thường được các Công đoàn thực hiện song chỉ là chấp nhận tạm thời. Phương pháp thống nhất là tốt nhất vì nó tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn. Để giải quyết mâu thuẫn theo phương pháp thống nhất, nhà quản lý phải công khai sự khác biệt và tìm ra những yêu cầu, những mong muốn chung. Và hướng hoạt động cả hai bên theo những yêu cầu và mong muốn chung đó. Tuy nhiên, muốn giải quyết được mâu thuẫn bằng phương pháp thống nhất, nhà quản trị cần phải gạt bỏ ba trở ngại: 1. Thói quen hiếu thắng, áp chế; 2. Tâm lý muốn rằng quyền lực tuyệt đối và 3. ham mê lý luận kinh viện. 2) Ra mệnh lệnh: Ra mệnh lệnh quản lý là việc cần thiết, song không coi đó là sự áp đặt theo “chủ nghĩa ông chủ” khiến người chấp hành thụ động thiếu tự nguyện. Ra mệnh lệnh phải đạt tới sự thống nhất với thái độ phù hợp tâm lý đối tượng, trong đó họ thấy sự cần thiết và phần trách nhiệm chung, không bị thúc ép miễn cưỡng. 3) Quyền lực và thẩm quyền: Trong quản trị luôn có 2 loại quyền lực: Quyềnl ực tuyệt đối và quyền lực liên kết. Quyền lực tuyệt đối phụ thuộc vào sở hữu, quyền lực kiên kết phụ thuộc vào khả năng quan hệ của nhà quản trị. Trong thực tế quản trị, quyền lực liên kết là quyền lực có sức mạnh nhất. Trong quản trị, rất ít người có quyền lực hay nói cách khác những người quản lý chỉ có quyền lực được giao tức là quyền lực do người khác giao phó hoặc uỷ thác. Quyền lực được giao phó hay uỷ thác này gọi là thẩm quyền. Thẩm quyền luôn được gắn liền với trách nhiệm. Các nhà quản trị không những phải chịu trách nhiệm trước công việc của cá nhân mình mà còn phải chịu trách nhiệm trước công việc của nhân viên dưới quyền. Do đó, nhà quản trị thường phải chịu trách nhiệm tích luỹ. - Người lãnh đạo phải có khả năng rèn luyện cấp dưới để cấp dưới biết cách tự điều khiển hoàn cảnh, biết tự ra quyết định và biết tự chịu trách nhiệm. Nhà quản trị có quyền lãnh đạo và khi thực thi quyền lãnh đạo thì phải dựa vào chức năng và khi chức năng thay đổi thì quyền lãnh đạo cũng thay đổi. Để thực thi được quyền lãnh đạo, nhà quản trị phải hiểu rằng lãnh đạo không phải là khả năng bẩm sinh mà chúng ta hoàn toàn có thể học, rèn luyện được khả năng lãnh đạo. Để lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị cần: - Phải biết thống nhất những cái khác biệt để tạo ra hợp lực chung; - Phải có tri thức để hiểu được cá nhân và vị trí của cá nhân trong tổ chức đồng thời phải hiểu được khi hoàn cảnh thay đổi thì tổ chức cũng phải thay đổi; - Người lãnh đạo phải có khả năng thuyết phục người khác; - Người lãnh đạo phải có khả năng đào tạo, giáo dục người lao động vì lợi ích chung; Nhìn chung, thuyết quản lý này quan tâm đến yếu tố tâm lý trong việc ra quyết định và điều hành các hoạt động; không lạm dụng quyền lực. Song nó mới chỉ đề cập một số nội dung cụ thể, chưa đủ khái quát để trở thành một thuyết hoàn chỉnh. Câu 5:Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu của lý thuyết quản lý theo tổ chức Barnard(1886- 1961)(Mỹ)? I.Phân tích về các lý thuyết quản lý 1. Thuyết quản lý hệ thống Hệ thống là một tập hợp các thành phần tương thuộc và tương quan để tạo thành một chỉnh thể thống nhất. Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnh rộng lớn với các nhân tố bên ngoài tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấu thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức là một hệ thống con (subsystem); tiếp đó các tổ chức hợp lại thành hệ thống lớn hơn như một hợp lực phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trị các thành phần hợp thành (2+2>4) và mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị riêng gấp bội khi tương tác với cả hệ thống mở (Open system). Với hệ thống đóng (Closed System), ranh giới hệ thống là cứng ngắc, còn hệ thống mở có ranh giới tương đối co giãn, linh động. Mỗi hệ thống có những đầu vào (inputs) bao gồm các luồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng lượng và nhân lực; từ môi trường bên ngoài đi vào hệ thống và qua những quá trình biến đổi bên trong hệ thống chuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở các đầu ra (outputs) của hệ thống. Khi hệ thống hoạt động, các thông tin được phản hồi (Feedback), và đó là chìa khóa để kiểm soát hệ thống phục vụ việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết. Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức. 2. Thuyết quản lý tổ chức Thuyết quản lý tổ chức được khởi xướng bởi nhà xã hội học và luật học Max Weber (người Đức, 1864-1920), sau đó được Chester Irving Barnard (ngưòi Mỹ, 1886-1961) phát triển hoàn chỉnh. M.Weber đưa ra phương pháp nghiên cứu quản lý, theo đó coi toàn bộ tổ chức như một trung tâm để phân tích, đề ra mô hình quản lý những doanh nghiệp quy mô lớn dựa trên các nguyên tắc sau: - Phân công lao động rõ ràng theo hướng chuyên môn hóa cao, tinh thông nghề nghiệp. - Bố trí các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống quyền lực, có tuyến điều khiển rõ ràng. - Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức chi phối quyết định và hành động, đảm bảo sự phối hợp tốt và định hướng phát triển cho mọi người với sự đề bạt theo thành tích và thâm niên. C.I.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cùng với vai trò, chức năng của những người quản lý. Ông đưa ra định nghĩa về tổ chức được coi là nổi tiếng nhất: “Tổ chức là một hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người”, trong đó tổ chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những người có ý thức, có mục đích và có sự cân nhắc. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thể và tính trội của hệ thống tổ chức là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn tổng số sức mạnh của các bộ phận hợp thành. Quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thống tổ chức nhất định với các mối quan hệ hữu cơ, và đó là công việc chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức. Ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là: - Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa cống hiến (góp công sức) và hưởng thụ (nhận đãi ngộ). Sự thỏa mãn khi “nhận lại” tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt, phổ biến là 4 kiểu động cơ: sự hấp dẫn của công việc (gây hứng thú), sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện lao động (hợp lý), cơ hội để thăng tiến (có ưu đãi và danh tiếng), sự đồng thuận trong tổ chức. - Có mục đích rõ ràng của tổ chức để thể hiện được sự hợp tác và lợi ích chung. Mục đích đó chỉ đồng nhất với động cơ cá nhân khi mục đích chung trở thành nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân. - Được thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để mọi người biết rõ mục đích chung, đảm bảo thống nhất hành động. Các thông tin đó cần công khai (với những người cần biết), rõ ràng (không thể hiểu khác), trực tiếp và ngắn gọn (qua nói và viết), thường xuyên (không bị ngắt quãng), tin cậy (chuẩn xác, trung thực, đúng quyền hạn, có trách nhiệm). Thuyết này còn đề cập các kiểu quyết định quản lý theo trật tự thứ bậc của tổ chức (cấp cao, cấp giữa, cấp thấp); nghệ thuật ra quyết định và một số vấn đề quan trọng khác (hệ thống chức vị, yếu tố quyền hành, thuyết phục và khuyến khích, đạo đức của người quản lý). Tư duy của Barnard đã có ảnh hưởng sâu sắc đến tư tưởng quản lý của H.A.Simon qua thuyết hành vi trong quản lý. II.Đánh giá và kết luận Tư tưởng quản lý của Barnard hoàn toàn khác với lý thuyết quản lý truyền thống. Trong đó ông coi lý luận về tổ chức là nền tảng, đi sâu vào bản chất của tổ chức, dùng lý luận đó làm cơ sở để phân tích chức năng quản lý, kết hợp vai trò của nhà quản lý với những yếu tố cấu thành tổ chức, kết hợp vai trò đó với sự sinh tồn và phát triển của tổ chức. Với những quan điểm mới mẻ đó, Barnard đã giành được vị trí rất quan trọng trong lịch sử tư tưởng quản lý ở phương Tây, đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại. Câu 9: Nội dung lý thuyết Z của W. Ouchi? So sánh với lý thuyết X và Y 1/ Nội dung lý thuyết Z của W. Ouchi Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau: [...]... tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc Chú ý đào tạo và phát... biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông Trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ... gắng hết mình vì thành công của doanh nghiệp nhìn theo thi n nhìn nhận con hướng tiêu cực về người hơi quá lạc con người quan Đưa ra phương - Giúp cho nhân pháp quản lý chặt viên cảm thấy chẽ cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn - Đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân... cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên - Con người là những nhân viên có ý thức, muốn làm việc và yêu thích làm việc Họ có tinh thần độc lập, không muốn bị chỉ huy và sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm - Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân Sử dụng biện pháp tự chủ, tạo ra các điều kiện phù hợp để cách Là nền văn hóa... nhất trí trong cộng đồng , bình đẳng hợp tác giữa Khuynh hướng về Sử dụng quyền cách quản lý con lực tuyệt đối với người cấp dưới để điều khuyển và giám - Không chú trọng nhiều lắm vào bản chất con người mà chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của nhân viên với công ty - Nếu người lao động được thỏa mãn về tinh thần, thì họ sẽ đạt được năng suất cao trong công việc sát chặt chẽ Nhược điểm Ưu điểm... Đặc điểm Có cái nhìn theo thi n hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ Mong muốn làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của nhân viên để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc Giả thuyết về con người -Con người là những nhân viên biếng nhác Họ không thích làm việc nhưng phải làm việc để sống còn Do đó, họ cần được điều khiển và không thể tự đảm nhận trách... nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z 2/So sánh với lý thuyết X và Y Giống nhau: - Đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi con người, lấy con người là trong tâm của mọi lý thuyết - Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp - Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt,... sáng tạo của nhân viên các thành viên để cùng nhau hướng tới mục đích chung tạo sức ỳ trong nhân viên - Có mối liên quan mật thi t giữa các nhà quản trị và nhân viên, tao nên sự đoàn kết nội bộ - Học thuyết Z đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty ... tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thi n những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thi n những ý kiến của cấp cơ sở, . chắc. • Công ty cổ phần tập đoàn công nghệ CMC ( CMC - HOSE) Giới thi u chung Công ty cổ phần tập đoàn Công nghệ CMC hoạt động trong lĩnh vực CNTT - Viễn thông. Hoạt động kinh doanh chính của công. cao với tỷ lệ Công nợ/ Vốn chủ sở hữu lên đến 2.35 lần. • Công ty cổ phần FPT ( FPT - HOSE) Giới thi u chung Công ty Cp Phát triển đầu tư công nghệ FPT tiền thân là Công ty Công nghệ Thực phẩm. CSH 1.18 2.03 Công nợ/ Tài sản 0.6 0.7 Công nợ/ CSH 1.95 2.35 Lãi gộp/ Doanh thu 10.15% 11.48% Lãi hoạt động/ Doanh thu 3.86% 3.91% Lãi trước thuế/ Doanh thu 4.27% 4.10% Lãi ròng/ Doanh thu 3.52%