Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh và một số đề xuất nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty cổ phần dệt việt thắng (vicotex).doc

Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh và một số đề xuất nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty cổ phần dệt việt thắng (vicotex).

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HCM

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT VIỆT THẮNG (VICOTEX)

NGUYỄN VĂN VIÊN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂNNGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH K30

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2008

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Nghiên Cứu Chiến Lược Cạnh Tranh Và Một Số Đề Xuất Nhằm Nâng Cao Vị Thế Cạnh Tranh Của Công

Ty Cổ Phần Dệt Việt Thắng (VICOTEX)” do Nguyễn Văn Viên, sinh viên khóa 30,

ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày.

MBA Nguyễn Anh Ngọc Người hướng dẫn:

Ngày tháng năm

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư kí hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm Ngày tháng năm

LỜI CẢM TẠ

Lời cảm ơn đầu tiên cho phép tôi được nói là với cha mẹ và gia đình tôi Những người đã sinh thành, nuôi dưỡng, chăm lo dạy bảo tôi từ khi còn bé cho đến lúc trưởng thành “Con xin cảm ơn cha mẹ, anh chị, em gái đã động viên con trong thời gian qua, giúp con nỗ lực hơn và tạo mọi điều kiện để con có thể hoàn thành tốt bài khóa luận này”.

Trong suốt bốn năm học vừa qua là khoảng thời gian không dài nhưng cũng không ngắn để bất cứ một ai có thể tự trang bị cho mình một phần vốn kiến thức chuyên môn Đối với tôi, để có được những kiến thức ấy đòi hỏi phải có sự nỗ lực học tập, tư duy và đào sâu nghiên cứu cũng như sự quan tâm, hướng dẫn nhiệt tình từ các giảng viên của Trường Đại Học Nông Lâm TP.HCM đặc biệt là các giảng viên ở khoa Kinh Tế, những người đã không ngừng đưa ra những phương pháp giảng dạy khác nhau để sinh viên chúng tôi có thể tiếp thu cũng như ứng dụng được những kiến thức ấy vào bài Khóa Luận Tốt Nghiệp của mình và sau này có thể áp dụng tốt những kiến thức đó vào trong thực tế.

Trải qua ba tháng làm việc miệt mài và nghiêm túc, giờ đây Khóa Luận Tốt Nghiệp của tôi đã được hoàn tất Để có thể hoàn thành khóa luận này, thầy Nguyễn Anh Ngọc luôn tận tình hướng dẫn, sửa chữa những sai sót cho dù là nhỏ nhặt nhất từ khi nó còn là một đề cương chi tiết cho đến khi hoàn chỉnh như bây giờ Đồng thời thầy cũng đã đưa ra những ý kiến đóng góp chân thành để giúp tôi có những định hướng đúng đắn về bài khóa luận của mình Tôi xin gửi đến thầy lời cảm ơn chân thành và sâu sắc từ tận đáy lòng mình.

Bên cạnh đó, tôi cũng mong muốn bày tỏ lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc, các Cô Chú và các Anh Chị ở các phòng ban, đặc biệt là các cô chú, anh chị trong phòng kế hoạch thuộc công ty cổ phần Dệt Việt Thắng đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của công ty cũng như việc thu thập những số liệu cần thiết

Và sau cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến các tác giả các tác phẩm, các tư liệu đã được sử dụng trong khóa luận này

NỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN VĂN VIÊN Tháng 07 năm 2007 “Nghiên Cứu Chiến Lược Cạnh

Tranh Và Một Số Đề Xuất Nhằm Nâng Cao Vị Thế Cạnh Tranh Của Công Ty CổPhần Dệt Việt Thắng (VICOTEX)”.

NGUYEN VAN VIEN July 2007 “ Study on Competitive Strategy And

Ideas For Raising Competitive Position of Viet Thang Textile joint StockCompany (VICOTEX)”.

Khóa luận tìm hiểu về các chiến lược cạnh tranh tại công ty cổ phần Dệt Việt Thắng, đánh giá những ưu điểm, khuyết điểm trong từng hoạt động Trên cơ sở đó đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn nữa chiến lược cạnh tranh của công ty.

Phương pháp thực hiện khóa luận là:

- Thu thập và xử lí số liệu từ sổ sách, chứng từ và báo cáo của công ty qua 3 năm 2005-2006-2007 (số liệu thứ cấp)

- Tham khảo tài liệu sách báo, tạp chí, internet, các luận văn tốt nghiệp của các khóa trước.

Qua khóa luận chúng ta có thể thấy Dệt Việt Thắng là công ty có vị thế tốt trên thị trường dệt may Việt Nam, các hoạt động sản xuất kinh doanh và các chính sách chiến lược của công ty khá tốt và mang lại hiệu quả cao đặc biệt là từ khi công ty tiến hành cổ phần hóa Công ty đang nỗ lực xây dựng một trong những thương hiệu hàng đầu trong tập đoàn dệt may Việt Nam và vươn ra thị trường thế giới Tuy nhiên, cũng còn một số hạn chế trong các hoạt động và khóa luận cũng đã trình bày một số hạn chế đó.

2.2 Chức Năng Nhiệm Vụ Mục Tiêu Cuả Công Ty CP Dệt Việt Thắng 6

3.1.1 Khái Niệm Về Quản Trị Chiến Lược (Concept Strategic Management) 14 3.1.2 Vai Trò Của Quản Trị Chiến Lược (Role Of Strategic Management) 14 3.1.3 Các Giai Đoạn Quản Trị Chiến Lược (Stages Of Strategic Management) 14

v

3.1.4 Mục Tiêu Của Tổ Chức ( Goal Of Organization) 16 3.1.5 Khái Niệm Về Môi Trường Kinh Doanh (Concept About Business

3.1.6 Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hoạch Định Chiến Lược 16

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk Reseach) 27

4.1 Phân Tích Môi Trường Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược Kinh Doanh 29 4.1.1 Môi Trường Bên Ngoài (External Environment) 29 4.1.2 Môi Trường Bên Trong (Internal Environment) 33

4.2.1 Phân Tích Môi Trường Cạnh Tranh (Competitive Environment) 42

4.3 Các Công Cụ Đánh Giá Chiến Lược Canh Tranh 45

4.4.1 Những Thuận lợi, khó khăn và Thách Thức 54 4.4.2 Phương hướng phát triển chung của doanh nghiệp : 55 4.4.3 Ngành dệt may Việt Nam trước cánh cửa WTO và vị thế của Dệt Việt

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (Asia – Pacific Economic Cooperation)

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (Association of Southeast Asean Nations)

BKHCNMT Bộ khoa học công nghệ môi trường

BVQI Tổ chức chứng nhận chất lượng quốc tế độc lập của

Bureau Vertias (Bureau Veritas Quality International) CEO Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer)

CG Nhóm tư vấn các nhà tài trợ (Consultative Group)

DNTNSX-TM Doanh nghiệp tư nhân sản xuất – thương mại

EDF Quỹ hỗ trợ phát triển giáo dục (Education Development Fund)

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment) GDP Tổng thu nhập quốc dân (Gross Domestic Product)

Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (Strengths Weaknesses Opportunities Threasts)

MBA Thạc sĩ quản trị kinh doanh (Master Business vii

ODA Nguồn viện trợ phát triển chính thức (Official Development Assistance)

PNTR Quy chế quan hệ thương mại bình thường vĩnh viễn (Permanent Normal Trade Relations)

PR Quan hệ công chúng (Public Relation)

R & D Nghiên cứu và phát triển (Research and Development)

SSC Công ty thép miền nam (Southern Steel Company)

VSC Công ty thép Việt Nam (Vietnam Steel Company)

WTO Tổ chức thương mại thế giới (Word Trade Organization)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.1 Tăng Trưởng GDP của Việt Nam Năm 2004-2007 30 Bảng 4.2 Sản lượng sản phẩm sản xuất qua các kỳ 34

Bảng 4.6 Bảng cân đối kế toán rút gọn của Công ty qua các năm 40

Bảng 4.10 Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong 49

Bảng 4.12 Kế hoạch hoạt động của các Cty có vốn góp của Dệt Việt Thắng 56 Bảng 4.13 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm tới 57

ix

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu công ty cổ phần Dệt Việt Thắng 8

Hình 4.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm 31

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 BÁO CÁO THỰC HIỆN SXKD NĂM 2007 VÀ KẾ HOẠCH SXKD

Phụ lục 4 BẢNG SO SÁNH GIÁ SỢI CỦA VIỆT THẮNG SO VỚI ĐỐI THỦ

xi

CHƯƠNG 1MỞ ĐẦU

1.1 Đặt Vấn Đề

Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh là một chức năng quản trị quan trọng vì nó có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vấn đề không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm gì? chất lượng thế nào? Phân phối ra sao? mà còn phải kết hợp nhiều yếu tố để tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranh với những đối thủ trong nghành và những đối thủ tiềm năng Để mang lại lợi nhuận tốt nhất và duy trì sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh khốc liệt, nhất là ngày nay Việt Nam đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO, đây là một sân chơi có tính cạnh tranh cao đòi hỏi người chơi phải thực sự khôn khéo và tài trí mới đứng vững được trên thương trường Kinh tế thế giới ngày nay đang có xu thế toàn cầu hóa Đây cũng là một cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam vươn ra thị trường thế giới Trong tình hình cạnh tranh đó, các doanh nghệp đang chạy đua từng ngày về nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm Để làm sao có đươc sản phẩm chất lượng mà vẫn duy trì được mức giá phù hợp, phân phối hiệu quả, làm tốt công tác chiêu thị cổ động tạo lợi thế cạnh tranh đó là điều rất quan trọng hiên nay sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài.

Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong thời buổi hội nhập và toàn cầu hóa, được sự đồng ý của khoa Kinh tế trường ĐH Nông Lâm Tp.HCM, được sự giúp đỡ, hỗ trợ của công ty cổ phần Dệt Việt Thắng, và sự hướng dẫn của thầy Nguyễn Anh Ngọc, tôi thực hiện đề tài nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt Việt Thắng Đề tài nhằm tìm hiểu những thành công của công ty và những hạn chế cần khắc phục trong chiến lược cạnh

tranh của công ty trong thời gian qua, đồng thời qua việc nghiên cứu sẽ đưa ra những giải pháp để khắc phục hạn chế đó.

1.2 Mục Tiêu Nghiên Cứu

Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh trong thời gian qua và chiến lược cạnh tranh sắp tới của công ty để thấy được hiệu quả, những ưu điểm và khuyết điểm trong chiến lược cạnh tranh của công ty Qua việc nghiên cứu đó làm tăng thêm kiến thức thực tế về chiến lược cạnh tranh cho bản thân đồng thời có những đề xuất nhằm hoàn thiện, tạo sự linh động phản ứng kịp thời trong thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay Qua đó khẳng định thương hiệu, uy tín và sự phát triển bền vững của công ty cổ phần Dệt Việt Thắng.

1.3 Phạm Vi Nghiên Cứu

- Không gian nghiên cứu: đề tài sẽ thực hiện tại công ty cổ phần Dệt Việt Thắng qua việc nghiên cứu và tìm hiểu chiến lược cạnh tranh của công ty trong thời gian qua.

- Phạm vi nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của công ty trong ba năm gần nhất và chiến lược cạnh tranh trong tương lai.

- Đề tài đã thực hiện từ tháng 03 đến tháng 07 năm 2007

1.4 Nội Dung Nghiên Cứu

- Tổng hợp các chiến lược về cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt Việt Thắng vào thời điểm nghiên cứu.

- Phân tích các áp lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.

- Những thành công và hiệu quả đã đạt được về chiến lược cạnh tranh trong thời qua.

- Những hạn chế và khó khăn trong chiến lược cạnh tranh của công ty.

- Các biện pháp, chiến lược cụ thể nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty.

1.5 Cấu Trúc Của Khóa Luận

- Chương 1 Đặt vấn đề

Chương này đề cập đến lý do chọn đề tài, mục đích nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như ý nghĩa của đề tài trong quá trình thực hiện đề tài.

- Chương 2 Tổng quan

2

Giới thiệu tổng quan và sơ lược quá trình hình thành và phát triển cũng như các hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Dệt Việt Thắng.

- Chương 3 Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Chương này đề cập đến những khái niệm và lý thuyết cơ bản về Quản Trị Chiến Lược, các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty, các công cụ để phân tích chiến lược Bên cạnh đó nêu ra các phương pháp được sử dụng trong quá trình thực hiện.

- Chương 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương này phân tích các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời qua đó giới thiệu sơ lược về các đối thủ cạnh tranh trong nghành, điểm mạnh điểm yếu trong môi trường cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt Việt Thắng, sử dụng các công cụ phân tích chiến lược đánh giá để đưa ra giải pháp nâng cao vị thế cạnh tranh cho công ty cổ phần Dệt Việt Thắng trong giai đoạn hiện nay.

- Chương 5 Kết luận và kiến nghị

Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu và yếu tố ảnh hưởng đến công ty để đưa ra kết luận và một số kiến nghị trước là cho Nhà Nước, sau là cho hoạt động kinh doanh của công ty để công ty hoạt động ngày càng hiệu quả và phát triển bền vững trong tương lai.

CHƯƠNG 2TỔNG QUAN

2.1 Tổng Quan Về Công Ty Cổ Phần Dệt Việt Thắng2.1.1 Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển

Công ty CP Dệt Việt Thắng được thành lập vào năm 1960 duới tên công ty Việt Mỹ Kỹ Nghệ Dệt Sợi (VIMITEX ), do 9 cổ đông thuộc các Quốc tịch như Mỹ, Đài Loan và Việt Nam đóng góp, chính thức đi vào hoạt động vào năm 1962.

Lúc đầu công ty được đầu tư phần lớn máy móc thiết bị của Nhật, đến năm 1970 công ty được mở rộng thêm với trang thiết bị máy móc nhập từ Mỹ.

Năm 1975, Công ty được UBND Tp.HCM tiếp quản và quốc hữu hoá trên cơ sở tịch thu toàn bộ tài sản giao cho Tổng Công Ty Dệt thuộc Bộ Công Nghiệp nhẹ tiếp quản và điều hành theo chế độ quốc doanh (quyết định số 1243 /QĐ-UB ngày 30/09/1977 ).

Ngày 11/03/1978, Bộ Công Nghiệp nhẹ ra quyết định số 156/CNN/TCLĐ sát nhập nhà máy dệt Bình Thọ (là một phân xưởng của công ty nay gọi là Nhà Máy Dệt

II cũ) vào Công Ty Dệt Việt Thắng.

Ngày 21/11/1990 Bộ Công Nghiệp nhẹ ra quyết định số 771/CNN/TCLĐ đổi tên Nhà Máy Liên Hợp Dệt Việt Thắng thành Công Ty Dệt Việt Thắng.

Ngày 24/03/1993 Bộ Công Nghiệp nhẹ ra quyết định số 273/CNN/TCLĐ thành lập Doanh Nghiệp Nhà Nước theo quyết định của 338/NĐ-HĐBT ngày 20/11/1992 và nghị định 156/NĐ-HĐBT ngày 7/5/1992 của Hội Đồng Bộ Trưởng.

Ngày 21/1/2006, Công Ty Dệt Việt Thắng chuyển đổi tên thành Công Ty TNHH NN1 TV Dệt Việt Thắng theo quyết định số 223/2005/QĐ-TTg ngày 15/09/2005 của Thủ Tướng Chính Phủ.

Ngày 14/11/2006 Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp đã có quyết định số 3241/QĐ-BCN phê duyệt phương án và chuyển đổi Công Ty TNHH Nhà Nước 1 Thành Viên Dệt Việt Thắng thành Công Ty CP Dệt Việt Thắng.

2.1.2 Loại Hình Doanh Nghiệp, Qui Mô

- Tên giao dịch trong nước: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT VIỆT THẮNG

- Tên giao dịch nuớc ngoài: VIETTHANG TEXTILE JOINT STOCK COMPANY

- Trụ sở chính: 127 Lê Văn Chí, Phường Linh Trung, Q Thủ Đức, Tp.HCM

Điện thoại: 8969337 – 8960543 Fax: 8969319 Email: tennvien@vietthang.com.vn

Website: www.vietthangcom.com

- Ngành, nghề kinh doanh: Sản xuất, mua bán sản phẩm sợi, chỉ khâu, vải các loại, hàng may mặc, khăn bông; Mua bán bông sơ, len, tơ tằm, đay, thảm, nguyên liệu, mua bán: máy móc thiết bị, phụ tùng, hoá chất, nguyên vật liệu, ngành công nghiệp, ngành xây dựng (trừ mua bán hoá chất độc hại mạnh) Cho thuê nhà xưởng, máu móc thiết bị, lắp đặt thiết bị ngành công nghiệp.

- Giấy chứng nhận ĐKKD: 4103006066 do Sở Kế Hoạch đầu tư Tp HCM cấp ngày 08/02/2007.

- Vốn điều lệ: 140.000.000.000 đ ( Một trăm bốn mươi tỷ đồng) Trong đó hiện kim: 140.000.000.000 đồng

- Mã số thuế: 0301445210

- Tài khoản VNĐ: 007.1.00.000595.3 NH Ngoại Thương Tp HCM - Tài khoản ngoại tệ: 007.1.37.008249.7 NH Ngoại Thương Tp HCM - Hội Đồng Quản Trị: Ông Nguyễn Đức Khiêm - Chủ Tịch

Ông Nguyễn Hữu Phú - Uỷ viên Ông Nguyễn Tiến Bình - Uỷ viên Ông Trần Chí Nguyện -Uỷ viên Ông Diều Chí Hảo - Uỷ viên

2.2 Chức Năng Nhiệm Vụ Mục Tiêu Cuả Công Ty CP Dệt Việt Thắng2.2.1 Chức Năng

Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, có chức năng sản xuất kinh doanh các mặt hàng sợi, vải, may mặc và đáp ứng nhu cầu nội địa và xuất khẩu.

Công ty thực hiện thu mua, nhập khẩu các loại bông, sợi, hoá chất, phụ tùng thiết bị, và xuất khẩu các mặt hàng vải sợi như: Sợi TC, sợi cotton, vải mộc, vải thành phẩm bao gồm vải TC và vải cotton, vải cotton pha 3% spandex.

Tổ chức hợp tác: liên doanh với các đơn vị SXKD, trao đổi kỹ thuật chuyển giao công nghệ ký kết các hợp đồng XNK trực tiếp, hợp đồng gia công, nhận ủy thác các công ty có nhu cầu.

Tổ chức SXKD, XNK các mặt hàng vải, sợi, may mặc theo ngành đăng ký và mục đích thành lập công ty, đáp ứng nhu cầu XK và phục vụ nội địa với năng lực SX hàng năm như sau:

+ Sợi: 5.000 tấn/năm + Vải: 3.000 triệu mét/năm

2.2.2 Nhiệm Vụ

Tập hợp những tiềm năng kinh tế và khả năng sản xuất, xuất khẩu của công ty, thực hiện chủ trương của Nhà Nước và thực hiện mục tiêu lợi nhuận của công ty luôn bảo đảm thực hiện đúng, đầy đủ chính sách kinh tế, luật pháp của Nhà nước.

Chăm lo bồi dưỡng tay nghề, nghiệp vụ, trình độ chuyên môn và chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên công ty.

Thực hiện phân phối lao động, chăm lo và không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, đời sống vật chất, tinh thần bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV.

Thực hiện an toàn lao động cho những người trực tiếp sản xuất.

Bảo tồn và phát triển vốn do Nhà Nước giao, công ty được góp vốn hoặc huy động vốn lập các DN trong nước theo luật công ty, với các DN nước ngoài theo luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, mở các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các văn phòng đại diện.

6

Thực hiện nhiệm vụ và nghĩa vụ do nhà nước giao, chấp hành đầy đũ các chính sách kinh tế và pháp luật của nhà nước.

Xây dựng và thực hiện tốt các kế hoạch, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường trên nguyên tắc : “ Tự chủ là chính, tự trang trải chi phí, làm ăn có lãi, làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước”.

Nhận diện các mặt hàng và mẫu mã đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường trong và ngoài nước.

2.2.3 Định Hướng Phát Triển

Mục tiêu chính của công ty là sản xuất và cung ứng những sản phẩm dệt có chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, đồng thời mở rộng thị trường tiêu thụ nước ngoài.

Đầu tư xây dựng nhà xưởng, thay thế máy móc thiết bị cũ.

Hợp tác với các nhà đầu tư bên ngoài đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, mặt bằng

cho thuê.

Phấn đấu hạ giá thành sản phẩm, nâng cao lợi nhuận nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Sắp xếp bộ máy nhân sự gọn nhẹ sao cho cán bộ có hiểu biết chuyên môn nghiệp vụ sâu, thực hành giỏi và biết làm nhiều việc.

Thường xuyên đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ và nâng cao tay nghề cho công nhân.

Cải tiến chế độ tiền lương, thưởng nhằm khuyến khích người lao động làm việc, tăng năng suất và chất lượng công việc, thu hút cán bộ giỏi và gắn bó lâu dài với công ty.

2.3 Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Nhân Sự2.3.1 Cơ Cấu Sản Xuất

- Liên doanh với Hàn Quốc: Choong Nam – Việt Thắng Garment Co, Ltd - Liên doanh với Nga: VicoluchI ( Vietthang luch I Joint- Venture Co)

- Đầu tư 50% qua Công ty CP May Việt Thắng (trước đây là các nhà máy may của Công ty dệt Việt Thắng).

- Đầu tư 29.8% qua Công ty CPNPL DM Bình An (trước đây là nhà máy Nhuộm của công ty dệt Việt Thắng).

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu công ty cổ phần Dệt Việt Thắng

2.3.2 Sơ Đồ Cơ Cấu Nhân Sự

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu nhân sự

2.3.3 Chức Năng Nhiệm Vụ Cuả Các Bộ Phậna) Tổng Giám Đốc

- Phụ trách chung, quyết định và chịu trách nhiệm trước Hội Đồng quản trị, Tập đoàn Dệt May Việt Nam và trước pháp luật về mọi hoạt động của công.

Trực tiếp quản lý, chỉ đạo của các Phó Tổng Giám Đốc và Giám Đốc điều hành công ty.

- Trực tiếp phụ trách công tác đầu tư phát triển, chiến lược kinh doanh, công tác tổ chức cán bộ, công tác tài chính kế toán.

- Trực tiếp chỉ đạo hoạt động Phòng Kinh Doanh, Phòng Tài Chính Kế Toán, Phòng Kỹ Thuật Vật Tư.

- Chủ Tịch Hội đồng giá, hội đồng lương, hội đồng kỷ luật lao động, hội đồng thi đua công ty.

- Phụ trách công tác bảo vệ chính trị nội bộ.

b) Phó Tổng Giám Đốc- Phụ trách công tác nội chính.

- Trực tiếp quản lý P Tổ Chức Hành Chính, Phòng Khám Đa Khoa.

- Trực tiếp chỉ đạo Xí nghiệp Dịch vụ đời sống.

- Chủ tịch Hội đồng bảo hộ lao động.

- Trưởng ban về sự tiến bộ nữ, Trưởng ban dân số về kế hoạch hoá gia Đình.

- Thay mặt Tổng Giám Đốc điều hành mọi hoạt động của Công ty về giải quyết

các công việc thuộc chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng Giám Đốc khi vắng mặt.

c) Giám Đốc Điều Hành Nhà Máy Sợi

Thay mặt Tổng Giám Đốc tổ chức, quản lý, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy sợi trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ và các phương án cụ thể trình Tổng Giám Đốc, được Tổng Giám Đốc phê duyệt bao gồm:

- Kế Hoạch sản xuất kinh doanh

- Đầu tư nâng cấp, đổi mới máy móc thiết bị, nhà xưởng.

-Bảo hộ lao động, an toàn- vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ 10

d) Giám Đốc Đốc điều hành nhà máy Dệt

Thay mặt Tổng Giám Đốc tổ chức, quản lý, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy Dệt 1 và Dệt 2 trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ và các phương án cụ thể trình Tổng Giám Đốc, được Tổng Giám Đốc phê duyệt, bao gồm:

- Kế hạch sản xuất kinh doanh vải mộc - Đầu tư nâng cấp, đổi mới tiết bị, nhà xưởng.

- Bảo hộ lao động, an toàn, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ,…

e) Phó Tổng Giám Đốc

Thay mặt Tổng Giám Đốc trực tiếp tham gia quản lý phần vốn của Công ty tại công ty cổ phần May Việt Thắng

f) Phòng Kế hoạch, Kinh doanh

- Xây dựng phương án sản xuất và thực hiện nhiệm vụ kinh doanh - Tìm đối tác, đàm phán ký kết hợp đồng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm - Tổ chức công tác tiếp thị, hội chợ thương mại.

g) Phòng Tài chính kế toán

- Thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thống kê, chế độ thanh toán, tiền mặt, vay tín dụng v.v

- Kiểm soát việc sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, các chính sách tài chính - Phân tích, hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh.

h) Phòng Kỹ thuật – Vật tư

- Thành lập trên cơ sở sáp nhập phòng Kỹ thuật và phòng Cung ứng Vật tư – Kho vận.

- Quản lý định mức công nghệ và tiêu chuẩn chất lượng - Quản lý điện, nước, ATLĐ

- Quản lý thiết bị Sợi, Dệt, thiết bị áp lực, tiến bộ kỹ thuật v.v…

- Cung ứng vật tư, phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu v.v - Quản lý kho tàng, vận chuyển hàng hóa.

i) Phòng Tổ chức Hành chính

- Quản lý cán bộ, lao động, tiền lương, BHXH, BHYT…

- Quản lý hành chính văn phòng, đất đai, nhà xưởng…

- Quản lý sức khỏe ban đầu cho CB.CNV.

- Tổ chức sơ cấp cứu, vệ sinh phòng bệnh, an toàn thực phẩm.

- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ, bệnh nghề nghiệp và gửi giám định y khoa.

2.3.4 Qui Trình Sản Xuất

Công ty đã tiến hành hoạt động sản xuất với 1 quy trình hoàn toàn khép kín từ bông, xơ cho đến thành phẩm (sợi, vải mộc, vải thành phẩm).

Hình 2.3 Sơ đồ quy trình sản xuất

2.4 Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty2.4.1 Sản Phẩm

Sản phẩm chính của công ty CP Dệt Việt Thắng là các mặt hàng như : sợi, vải mộc, vải thành phẩm sản phẩm may, nhưng chủ lực cuả Công Ty là mặt hàng vải.

Mặt hàng sợi gồm có : sợi Cotton , sợi PE , PE30, TR32, CD32, TC.

Đối với những loại sợi công ty không sản xuất được hoặc sản xuất với giá không cạnh tranh, Công ty đã tiến hành nhập khẩu các loại sợi phục vụ cho sản xuất.

Hàng năm để đáp ứng cho sản xuất công ty nhập khoảng 12.000 tấn /năm chủ yếu là

+ T/C: KT mật độ cao (trắng, màu, hoa, sọc) KT mật độ vừa, KT dệt kiểu sợi màu +Cotton: Calicot, visunsot, batis, suiting, chéo, cofina…

+PE: tacron, pintron, raytex, showlifeboy… Sản phẩm may :

Chủ yếu may gia công cho các khách hàng nước ngoài như áo Jacket, áo lông vịt Trong thị trường nội địa thì có một số mặt hàng như: quần kaki, quần tây, áo sơmi, quần áo thời trang cho nữ, trẻ em, chăn gối, Drap giường…

2.4.2 Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cuả công ty trong 3 năm qua :

Bảng: 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh

ĐVT:1000 đồng

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

CHƯƠNG 3

NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ Sở Lý Luận

3.1.1 Khái Niệm Về Quản Trị Chiến Lược (Concept Strategic Management)

Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập trên cơ sở các mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.

3.1.2 Vai Trò Của Quản Trị Chiến Lược (Role Of Strategic Management)

Quá trình thực hiện chiến lược có thể chia thành nhiều giai đoạn Trong thực tiễn quản trị hiện đại, quản trị chiến lược có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc tế hoá, giúp chúng ta trả lời câu hỏi: ”Tại sao phải quản trị chiến lược?” Điều này giúp cho quản trị chiến lược có điểm nghi vấn và được trả lời bằng cách tìm ra những giải pháp tốt nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.

3.1.3 Các Giai Đoạn Quản Trị Chiến Lược (Stages Of Strategic Management)

a) Giai đoạn hình thành chiến lược (Stage : là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh

doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.

b) Giai đoạn thực hiện chiến lược (Stage Carrying Out Strategy): đây là giai

đoạn hoạt động của quản trị chiến lược, có nghĩa là thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược bao gồm: lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên.

c) Giai đoạn đánh giá chiến lược (Stage Evaluating Stategy): giai đoạn này là

vô cùng cần thiết vì thành công của hiện tại không đảm bảo cho thành công của tương lai Ba hoạt động chính của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các yếu tố còn lại

Hình 3.1 Mô hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành c.lược thực thi c.lược đánh giá c.lược

( Nguồn: Fred R David: khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê )

3.1.4 Mục Tiêu Của Tổ Chức ( Goal Of Organization)a) Mục tiêu ngắn hạn (Short-term Goal)

Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu trong vòng một năm, nếu những doanh nghiệp có những mục tiêu ngắn hạn đúng đắn, sẽ xác định thành công hay thất bại của một chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn thường có những đặc tính: có thể đo lường được, giới hạn cụ thể việc thời gian mục tiêu đưa ra phải có khả năng thực hiện được và bảo đảm đạt đến mục tiêu dài hạn cho chiến lược tổng thể của các công ty.

b) Mục tiêu dài hạn (Long-term Goal)

So với mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn phải có tầm nhìn rộng hơn, với thời gian trên một năm trở lên, đặc điểm của mục tiêu dài hạn là: mục tiêu chiến lược bao gồm cả mục tiêu tài chính và phi tài chính tạo ra vị thế và thứ tự ưu tiên của từng SBU trong doanh nghiệp hay giữa các doanh nghiệp với nhau Điều quan trọng trong mục tiêu dài hạn là có sự kết hợp giữa các đơn vị chức năng khác nhau trong tổ chức.

3.1.5 Khái Niệm Về Môi Trường Kinh Doanh (Concept About BusinessEnvironment)

Môi trường kinh doanh là các định chế, các yếu tố bên ngoài, các tổ chức hữu quan và các yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp một cách tích cực và tiêu cực

3.1.6 Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hoạch Định Chiến Lược3.1.6.1 Môi trường bên ngoài (External Environment)

Là môi trường bao trùm lên tất cả các hoạt động trong tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến các tổ chức Môi trường này có tác động lâu dài đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được và phụ thuộc hoàn toàn vào nó Mức độ tác động theo từng ngành, từng doanh nghiệp, sự thay đổi của môi trường này làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ.

Môi trường này bao gồm các yếu tố: môi trường vi mô, các điều kiện kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội và công nghệ.

16

a) Môi trường bên ngoài vĩ mô (Macro Environment)

Là tất cả các hoạt động và chi tiêu về kinh tế của mỗi quốc gia như: GDP, lãi suất, lạm phát, thu nhập của người dân.v.v…Những thay đổi của môi trường này bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành và ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.

Môi trường chính trị pháp luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối

chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, các xu hướng này luôn chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Để tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ xấu nhất các doanh nghiệp cần phải nắm bắt kịp thời các quan điểm, những qui định, những ưu tiên, thậm chí cần phải thiết lập quan hệ tốt đẹp với chính quyền sở tại.

Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm những đặc điểm như: vị trí địa

lí, khí hậu, đất đai, là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế đặc biệt là những ngành kinh tế nông nghiệp Thiên nhiên ảnh hưởng đến đời sống con người, ảnh hưởng đến quyết định sản xuất kinh doanh, nhất là nông nghiệp Thiên nhiên đã tạo ra chúng ta và cho chúng ta sự sống nhưng nó cũng chứa đựng những nguy cơ ảnh hưởng đến sự sống và ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến nông nghiệp.

Môi trường công nghệ: Ngày nay, trước sự tiến bộ của khoa học và công nghệ,

con người cần phải nắm bắt được những thay đổi về tình hình công nghệ nhằm ứng dụng một cách có hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh, từ đó giảm được chi phí sản xuất cũng như nâng cao được chất lượng của sản phẩm Nhờ đó, giá thành trên một sản phẩm sẽ giảm làm cho sản phẩm mang tính cạnh tranh cao trên thị trường.

b) Môi trường cạnh tranh (Competitive Environment)

Cùng với việc hội nhập kinh tế giữa các quốc gia là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp, vì thế, mỗi doanh nghiệp phải nắm bắt được ai là đối thủ cạnh tranh của mình để kịp thời có những phương án đối phó hợp lý, làm giảm nguy cơ bất lợi có thể xảy ra.

Đối thủ tiềm năng: Là các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp một cách gián tiếp

hoặc các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình và ngăn cản sự tấn công từ bên ngoài bằng các chính sách, quyết định hợp lý.

Nguồn cung ứng: Là các nguồn nguyên vật liệu, tài chính và lao động có mối đe

doạ cho các doanh nghiệp khi người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng các hình thức như: tăng giá hoặc làm giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung ứng cho nên đây là vấn đề cần được quan tâm cho một chiến lược lâu dài của bất cứ doanh nghiệp nào

Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thật sự cho các doanh nghiệp vì nó đe doạ trực

tiếp đến doanh nghiệp, khi áp lực này càng cao thì nó có thể đe doạ đến vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp, cho nên, mỗi doanh nghiệp phải tự đưa ra cho mình một định hướng đúng đắn để phát triển Chính vì thế, sẽ có những nỗ lực nhất định cho các doanh nghiệp trong ngành Mức độ cạnh tranh cũng phụ thuộc nhiều vào số lượng doanh nghiệp tham gia trong ngành, cũng như tốc độ tăng trưởng của ngành Càng có nhiều doanh nghiệp tham gia thì áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị này càng gay gắt.

Sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của

doanh nghiệp trong ngành Sự ra đời của sản phẩm thay thế sẽ làm giảm tính cạnh tranh của sản phẩm đang sử dụng bởi những sản phẩm thay thế ra đời sau nên có nhiều lợi thế về công dụng và chất lượng cũng cao hơn Đây là áp lực mang tính chiến lược nhằm làm đa dạng hoá các sản phẩm mà mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu, đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú của người tiêu dùng.

3.1.6.2 Môi Trường Bên Trong (Internal Environment)

Các hoạt động chủ yếu

Hoạt động tài chính: Điều kiện tài chính được xem là công cụ đánh giá vị trí cạnh

tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để xây dựng các chiến lược cần phải xác định điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của tổ chức.

18

Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiền mặt, vốn cổ phần của công ty v.v…,thường có thể làm cho chiến lược tổng thể của công ty khả quan hơn.

Đây có thể là những tiêu thức quan trọng để đánh giá vị trí tài chính của công ty, bởi các tiêu thức tài chính này thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại hay việc thực hiện các kế hoạch.

Nghiên cứu và phát triển: Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, công tác nghiên

cứu và phát triển tại mỗi công ty là không thể thiếu Các công ty đang theo đuổi chiến lược sản phẩm thì công việc càng trở nên quan trọng Vì qua quá trình nghiên cứu và phát triển sẽ tạo ra những sản phẩm mới lạ làm giảm áp lực cạnh tranh của công ty trên thị trường Đây là yếu tố rất quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay Một công ty có tổ chức nghiên cứu về thị trường sẽ giúp cho đơn vị chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh của mình.

Marketing: Marketing có thể miêu tả như là một quá trình xác định, dự báo thiết

lập và thoả mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của người tiêu dùng Marketing bao gồm bốn chiến lược chính là: chiến lược về giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối và chiêu thị cổ động Tuỳ theo tính chất mức độ, hiện trạng của công ty mà nhà quản trị có cách thiết lập các chiến lược trên một cách hợp lý mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh của đơn vị mình.

3.1.7 Các Phối Thức Cạnh Tranh3.1.7.1 Cạnh tranh sản phẩm

Theo quan điểm cổ điển: Sản phẩm là tổng hợp các đặc tính hóa học, vật lý có thể

quan sát được, được tập hợp trong một hình thức đồng nhất và là vật mang lại giá trị sử dụng.

Theo quan điểm Marketing: Sản phẩm là bất cứ những gì có thể đưa vào thị

trường để tạo ra chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ nhằm thỏa mãn một yêu cầu hay ước muốn Nó có thể là những vật thể, những dịch vụ, những con người, những tổ chức, những địa điểm và những ý tưởng.

Ngày nay người tiêu dùng khi mua một sảm phẩm không chỉ chú ý đến giá trị sử dụng mà còn quan tâm đến nhiều khía cạnh khác của sản phẩm như sự trang trọng, sự tiện lợi và tính thời trang…

Các thành phần của sản phẩm: - Phần cốt lõi

- Phần mục tiêu - Phần bổ sung

Vì vậy khi triển khai một sản phẩm, các nhà sản xuất cũng như các nhà tiếp thị phải xác định nhu cầu cốt lõi của khách hang mà sản phẩm thỏa mãn sau đó mới chú ý tới phần mục tiêu và bổ sung của sản phẩm.

3.1.7.2 Cạnh tranh giá

Giá bán: Hoạch định dựa trên 3 phương án cơ bản:

- Định giá thâm nhập: Bán giá thấp để chiếm lĩnh thị phần cao Sau khi đã

chiếm được vị trí đứng vững trên thị trường tùy theo tình hình cạnh tranh, có thể nâng giá dần dần hoặc tiếp tục hưởng lợi do chi phí thấp.

- Định giá theo cạnh tranh: So sánh sản phẩm với sản phẩm cạnh tranh về

mặt chất lượng, tính năng, dịch vụ,…để định giá theo nguyên tắc bán giá cao hơn Nguyên tắc này đặc biệt được sử dụng trong trường hợp khách hàng ít trung thành với nhãn hiệu và sản phẩm không khác biệt nhiều.

- Định giá hớt mặt kem: Ngược lại với phương án định giá thâm nhập,

nhưng sau khi qua giai đoạn giới thiệu sản phẩm thì điều chỉnh giá theo áp lực cạnh tranh Ngoài ra, khi định giá công ty xem xét cả chính sách chiết khấu hỗ trợ các nhà phân phối, chiết khấu số lượng, chiết khấu tiền mặt.

3.1.7.3 Cạnh tranh bằng phân phối

Khái niệm hệ thống phân phối: Hệ thống phân phối có thể được coi là con đường

đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng (hoặc người sử dụng) cuối cùng Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau.

20

Hệ thống phân phối được xem như một quá trình làm tăng them giá trị từ việc mua sắm tới các hoạt động nội và cuối cùng là việc cung ứng sản phẩm cuối cùng tới tay khách hàng.

Bản chất của hệ thống phân phối hàng hóa: Mục đích cơ bản của dòng phân

phối vật chất là cung ứng hàng hóa đúng thời gian, địa điểm và điều hành các hoạt động dịch vụ hỗ trợ Hệ thống phân phối đảm bảo cho sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng về mặt thời gian và không gian cho khách hàng Phân phối vật chất là một dòng chảy quan trọng trong marketing – mix và chi phí phân phối cũng chiếm một trọng lớn.

Để đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh trên thị trường diễn ra bình thường đòi hỏi quá trình phân phối phải thông suốt Nó được xem như là một chuỗi các nhân tố làm tăng thêm giá trị trêm cơ sở nhiệm vụ chính là bảo đảm thời gian và không gian cho hàng hóa và dịch vụ.

Ý tưởng ở đây là giá trị thực của một sản phẩm sẽ chưa được công nhận cho đến khi nó được định hình về mặt vật chất và thời gian giúp cho việc chuyển quyền sở hữu.

Đảm bảo cho khách hàng lòng tin, sự tin tưởng vào sản phẩm hay dịch vụ mà họ hướng tới.

Định hình luồng phân phối cho sản phẩm, vùng phân phối cho công ty hướng đến thiết lập các công cụ marketing khác.

Thiết lập và dự trù hướng vận động trở lại của sản phẩm.

Cấu trúc hệ thống phân phối hàng hóa: Hệ thống phân phối thường được phân

loại thành 3 nhóm cấu trúc kênh tùy theo mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh.

- Các kênh trao đổi đơn - Các kênh thông thường

- Hệ thống phân phối theo chiều dọc

Những hoạt động cơ bản của phân phối:

- Phân loại sắp xếp hàng hóa: Là quá trình giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng về loại hàng hóa và giảm sự tìm kiếm, nghiên cứu không cần thiết Phân loại hàng hóa gồm 4 hoạt động cơ bản:

+ Tiêu chuẩn hóa + Tập hợp

+ Phân bổ + Sắp xếp

- Làm gần về mặt không gian: Cần làm rõ vấn đề địa lý trong suốt quá trình thực hiện phân phối Phân phối trực tiếp, thị trường trung tâm, và hệ thống phân phối nhiều giai đoạn được phát triển để giải quyết mâu thuẫn giữa địa điểm sản xuất và địa điểm tiêu thụ.

- Làm gần về mặt thời gian: Nhu cầu thị trường phải được thỏa mãn trong suốt quá trình phân phối có liên quan tới sự hạn chế thời gian Thực tế là có sự khác biệt về mặt thời gian giữa các sản phẩm được sản xuất tới thời chúng được yêu cầu Sự khác biệt về thời gian này phải được giải quyết Vì sản xuất thường không xảy ra cùng với thời gian nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nên cần thiết phải dự trữ sản phẩm Đảm bảo sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng còn quan tâm đến dòng chảy sản phẩm thông qua hệ thống phân phối đúng thời gian một sự chắc chắn hài lòng khách hàng Yêu cầu gần về thời gian đòi hỏi dự trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan trọng trong quản lý phân phối.

Chức năng của hệ thống phân phối:

- Hệ thống kênh phân phối phải được thực hiện tất cả các chức năng chủ yếu sau:

+ Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin cần thiết để thiết lập chiến lược phân phối.

+ Xúc tiến khuếch trương sản phẩm: Soạn thảo và truyền bá những thông tin hàng hóa.

- Thương lượng: Thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.

- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.

- Thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những khách hàng tiềm năng.

22

- Hoàn thiện hàng hóa, làm cho hàng hóa đáp ứng được những nhu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.

- Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên khác thanh toán dễ dàng - San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này tức là phải chuyên môn hóa và phân công lao động thích hợp, dựa trên năng suất và hiệu quả của kênh mang lại.

Tổ chức hệ thống phân phối hàng hóa: Từ phân phối trực tiếp đến phân phối qua

thị trường trung tâm cuối cùng là phân phối qua nhiều giai đoạn với các trung gian chuyên môn hóa.

Phân phối trực tiếp các kênh phân phối trực tiếp của người sản xuất cho người sử dụng cuối cùng là cách phân phối đơn giản và ngắn nhất Hình thức này tận dụng các loại hình như bán qua điện thoại, đặt hàng bằng thư, bán hàng tận nhà và mua hàng tại nhà qua TV, Internet…( bàn hàng không cần cửa hàng) Quy mô áp dụng cho các hộ gia đình giàu có và có khả năng tài chính mạnh nhưng luôn bận rộn.

3.1.7.4 Chiến lược chiêu thị cổ độngKhái niệm về chiêu thị cổ động:

- Là một công cụ quan trọng và có hiệu quả trong hoạt động marketing - Là các nỗ lực của doanh nghiệp nhằm thiết lập kênh thông tin và thuyêt phục khách hàng mua hàng hóa và dịch vụ của họ.

- Các hoạt động chiêu thị cổ động vừa khoa học và là nghệ thuật Nó đòi hởi sự sáng tạo, linh hoạt, khéo léo trong quá trình thực hiện nhằm đạt những mục tiêu vạch ra với chi phí thấp nhất.

Mục đích của chiêu thị cổ động:

- Mục đích của cổ động là để cho cung và cầu gặp nhau để người bán thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người mua và kích thích mua nhiều hơn Chiêu thị cổ động làm cho bán dễ dàng hơn, không chỉ hỗ trợ mà còn tăng cường các chiến lược sản phẩm, giá cả và phân phối.

- Chiêu thị cổ động không những làm cho hàng hóa bán được nhiều hơn, nhanh hơn mà nó còn làm cho thế lực, uy tín của doanh nghiệp được củng cố.

Nội dung chủ yếu của hoạt động chiêu thị cổ động:

- Quảng cáo: Là một múi nhọn của chiêu thị cổ động, mục đích của quảng cáo là để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và lòng tin tưởng của người tiêu thụ về sản phẩm của doanh nghiệp và làm tăng lòng ham muốn mua hàng của họ Chi cho quảng cáo thường tốn chi phí khá lớn, nhưng lại được bù bằng tiền của những người mua hàng bị chinh phục.

- Bán hàng cá nhân: Là hình thức sử dụng nhân viên bán hàng để thông tin thuyết phục khách hàng tiềm năng mua những sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của Marketing Quản trị chiến lược bàn hàng càng tốt thì khả năng thành công của doanh nghiệp càng lớn.

- Khuyến mãi: Là hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp nhằm kích thích khách hàng mua hàng và làm tăng doanh số bán hàng trong ngắn hạn bằng cách giành những lợi ích nhất định cho khách hàng.

- Tuyên truyền (publicity): Là việc sử dụng những phương tiện truyền thông đại chúng truyền thông về doanh nghiệp hoặc về sản phẩm.

- Quan hệ công chúng: Là việc điều hành những chương trình hành động nhằm tranh thủ sự hiểu biết và chấp thuận của công chúng giành cho sản phẩm bằng cách sử dụng hàng loạt các kỹ thuật truyền thông để giao tiếp với nhiều đối tượng khác nhau.

Các hình thức của quan hệ công chúng như: Hội nghị khách hàng, hội thảo, tặng quà, tài trợ cho các hoạt động văn nghệ thể thao…

3.1.8 Các Công Cụ Hoạch Định Chiến Lượca) Ma trận EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận này giúp chúng ta có thể tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi thuộc cả hai lĩnh vực vi mô lẫn vĩ vô đối với các hoạt động của doanh nghiệp Hai yếu tố này kết hợp lại với nhau theo rất nhiều hướng cách khác nhau để tác động trực tiếp hoặc gián tiếp theo nhiều mức độ khác nhau tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa các hoạt động của doanh nghiệp.

24

b) Ma trận IFE (Internal Factor Evalution):

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu khác nhau của yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp, đồng thời tạo cơ sở để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đó.

c) Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)

Ma trận SWOT bao gồm 4 yếu tố chính là những điểm mạnh (Strengths: nhứng ưu điểm, thế mạnh của công ty), điểm yếu (Weaknesses: những nhược điểm, yếu thế của công ty), cơ hội (Opportunities: những cơ hội, dịp may cho công ty), đe doạ (Threats: những rủi ro, nguy cơ cho công ty).

Kỹ thuật ma trận SWOT là kết hợp từng cặp yếu tố chính: SO (điểm mạnh – cơ hội), WO (điểm yếu – cơ hội), ST (điểm mạnh – đe dọa), WT (điểm yếu – đe dọa) Dựa trên nhưng điểm kết hợp của từng cặp kết hợp này để đề xuất các chiến lược cụ thể cho công ty.

d) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation)

Ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược và đánh giá các hoạt động của công ty Ma trận này dựa trên sự đánh giá 4 yếu tố chính của công ty là sức mạnh tài chính FS (Financial Strength), Sức mạnh của nghành (Industrial Strength), Sự ổn định của môi trường ES (Environment Stability), Lợi thế cạnh tranh CA ((Là ma trận đánh giá các chiến lược thông qua các hoạt động của công ty Đầu tiên ta đánh giá vị trí chiến lược bên trong và bên ngoài, sau đó thông qua số liệu thu thập từ việc tự đánh giá của nhân viên trong công ty, ta có thể phân tích rồi đưa ra kết quả nhận định, giúp công ty đề xuất chiến lược phù hợp.

e) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategic Matric)

Là ma trận đánh giá và xác định chiến lược tổng thể chung cho toàn công ty thông qua việc phân tích vị trí của công ty trên thị trường, tốc độ phát triển nhanh, chậm, vị trí cạnh tranh mạnh hay yếu v.v…Từ đó có thể đưa ra những dự báo, những chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại của công ty

f) Ma trận GE (General Electric)

Là ma trận đánh giá sự phát triển và thị phần cho các SBU của một công ty, thông qua trục hoành là sức mạnh cạnh tranh, trục tung là sự hấp dẫn của ngành kinh doanh của

SBU được xét Với mỗi SBU, toạ độ mỗi trục được xác định từ tích của điểm số (thấp nhất là 1 và cao nhất là 5) với trọng số của các yếu tố (tổng cộng các yếu tố là 1) Ma trận GE gồm 9 ô được đánh dấu thứ tự từ 1 đến 9, ứng với mức tăng trưởng thị phần và vị trí cạnh tranh khác nhau Từ đó ta có thể chọn lựa các chiến lược tương ứng.

g) Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược định lượng, dùng để lựa chọn chiến lược thực hiện từ những chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau.

- Xếp hạng các yếu tố thành công chủ yếu (Rating) từ 1 đến 4

- Xác định số điểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) đó là giá trị biểu thị bằng số hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược đã lựa chọn số điểm hấp dẫn.

- Tính tổng số điểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) là kết quả của việc nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn.

Chiến lược nào có tổng các TAS lớn nhất thì đó là chiến lược cần cho sự lựa chọn (Tính tổng các điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM).

3.1.9 Các Chiến Lược Trong Thực Tếa) Chiến lược tổng thể cấp công ty

Chiến lược tổng thể cấp công ty bao hàm mọi hoạt động của công ty, đòi hỏi mọi người trong công ty phải phối hợp các hoạt động và nỗ lực để đạt được mục tiêu Chiến lược tăng bao gồm: Chiến lược tăng trưởng (chiến lược tăng trưởng nhanh, chiến lược tăng trưởng ổn định, chiến lược đa dạng hóa), Chiến lược hướng ngoại (chiến lược sát nhập, chiến lược mua lại, chiến lược liên doanh), Chiến lược suy giảm (chiến lược thu hẹp hoạt động, chiến lược từ bỏ bớt hoạt động, chiến lược thanh lý), Chiến lược hỗn hợp

b) Chiến lược cấp Đơn Vị Kinh Doanh (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược áp dụng nhằm giúp các đơn vị gia tăng lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận của các SBU như chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm, chiến lược chi phí thấp, chiến lược tập trung hóa phân khúc thị trường.

26

c) Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng vạch ra cho các phòng ban, bộ phận có những mỗi liên thông chặt chẽ trong cùng một SBU hay toàn bộ công ty Các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược R&D, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược vận hành/sản xuất, chiến lược tài chính - kế toán, chiến lược về kỹ thuật công nghệ, chiến lược về các nguồn thông tin.

3.2 Phương Pháp Nghiên Cứu

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk Reseach)

Đây là phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, luận văn tốt nghiệp, tài liệu cơ quan thu thập, niên giám thống kê, thông tin trên báo chí tuyên truyền,

internet,… Trong phạm vi đề tài này, phương pháp được sử dụng để trình bày tổng quan

về ngành dệt may Việt Nam và So sánh vị thế của dệt Việt Thắng với một số đối thủ cạnhtranh chính.

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu hiện trường (Field Study)

Thu thập số liệu sơ cấp bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn cá nhân (các bộ phận trong công ty), gửi thư điện tử…

Phỏng vấn, trao đổi thông tin với các cơ quan chức năng, các cửa hàng đại lý, và các khách hàng theo bảng câu hỏi.

Tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia để rút ra kết luận.

Lập các ma trận để so sánh và đánh giá vị thế của công ty so với các đối thủ từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp.

Trong phạm vi đề tài này, phương pháp này được sử dụng để đi sâu vào phân tích cạnh tranh và vị thế hiện tại và khả năng phát triển trong tương lai của công ty cổ phần Dệt Việt Thắng.

Phương pháp thực hiện:

- So sánh chỉ tiêu với cơ sở (một chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Theo nguyên tắc là các số liệu phải phù hợp về không gian và thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh.

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Phân Tích Môi Trường Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược Kinh Doanh4.1.1 Môi Trường Bên Ngoài (External Environment)

a) Yếu tố kinh tế

Kinh tế Việt Nam đang trong thời kì phát triển mạnh với những thành tựu đạt được trong năm 2007 như sau:

- Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO sau 11 năm đàm phán kéo dài Việc gia nhập WTO mang lại nhiều vận hội mới cũng như những thách thức không nhỏ cho nền kinh tế Việt Nam.

- Việt Nam đã tổ chức thành công Hội nghị thượng đỉnh APEC 2006 Sự kiện này đã chứng tỏ được vị thế mới của Việt Nam trên thế giới.

- Thị trường chứng khoán bùng nổ: Theo các chuyên gia kinh tế, các nhà đầu tư trong nước và cả giới truyền thông quốc tế đều ghi nhận năm 2006 thị trường chứng khoán Việt Nam phát triển mạnh mẽ nhất về cả quy mô và chất lượng kể từ khi đi vào hoạt động từ tháng 7/2000.

Đến cuối năm, trên Trung tâm Giao dịch chứng khoán TP.HCM đã có 106 loại chứng khoán Sàn chứng khoán Hà Nội cũng không thua kém với 82 cổ phiếu So với cuối năm 2005, số doanh nghiệp tương ứng trên 2 sàn chứng khoán trên mới chỉ là 32 và 8.

Tổng giá trị vốn trên sàn chứng khoán TP.HCM đạt gần 9,4 tỷ USD, chiếm 15,6% GDP (so với 3% vào cuối năm 2005) Với tốc độ tăng như vậy, Chính phủ đã điều chỉnh kế hoạch nâng quy mô thị trường chứng khoán lên tới 20-30% GDP vào năm 2010

Giá chứng khoán cũng có những thăng trầm ngoạn mục Chỉ số Việt Nam-Index bắt đầu từ 300 điểm vào đầu năm, đã tăng lên 640 vào tháng 6, giảm xuống 400 vào tháng 7, rồi lại nhẹ nhàng vượt vũ môn 600 để theo đà vượt qua ngưỡng nhạy cảm 800 điểm với khá nhiều nguyên nhân khác nhau Thị trường OTC cũng phát triển rất sôi động, với trị giá khoảng 4 tỷ USD.

- Mỹ đã thông qua quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) với Việt

Nam Đây là mốc son mới trong quan hệ giữa Việt Nam và Mỹ, được báo chí quốc tế

đồng loạt đưa tin và coi đây là một bước ngoặt lịch sử Đây không chỉ là một quy chế thương mại để bảo đảm các doanh nghiệp hai nước được hưởng đầy đủ các quy định của WTO Việc thông qua PNTR đã đóng lại một quy chế phân biệt đối xử do Mỹ thiết kế từ thời chiến tranh lạnh, để dành riêng cho các nước khối xã hội chủ nghĩa và đã áp dụng lên Việt Nam từ 32 năm trước đây.

- Năm 2006 cũng là năm thu hút nguồn vốn FDI đạt kỉ lục được xác lập với con số 10,2 tỷ USD, tăng 49,1% so với năm 2005, vượt 57% kế hoạch đề ra và cao hơn kỷ lục 8,6 tỉ USD của năm 1995.

Theo Ngân hàng Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JBIC), các doanh nghiệp Nhật Bản đã xếp Việt Nam vào vị trí thứ 3 về hấp dẫn đầu tư, vượt qua Thái Lan, chỉ sau Trung Quốc và Ấn Độ.

- Hội nghị Nhóm tư vấn các nhà tài trợ (CG) cam kết hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) gần 4,5 tỷ USD cho Việt Nam trong năm 2007, mức cao nhất từ trước tới nay.

- Ra mắt mô hình các tập đoàn kinh tế đầu tiên như Tập đoàn Bưu chính viễn thông, Tập đoàn than và khoáng sản, Tập đoàn công nghiệp tàu thuỷ, Tập đoàn điện lực Việt Nam Điều này làm tiền đề cho sự ra đời của các tập đoàn kinh tế khác ở Việt Nam là động lực to lớn để phát triển đất nước.

- Ngành ngân hàng phát triển sôi động: Năm 2006 đánh dấu một giai đoạn phát

triển về chất của các ngân hàng thương mại Việt Nam, với các kỷ lục về lợi nhuận, về quy mô vốn, cũng như sự gia tăng cạnh tranh.

Tính đến nay, hệ thống ngân hàng Việt nam đã có trên 80 tổ chức tín dụng, gồm 5 ngân hàng quốc doanh, 1 ngân hàng chính sách, hơn 30 ngân hàng cổ phần và gần 30 ngân