Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược của Doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh là kế hoạch để làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược: - Theo Johnson và Scholes, trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Stratery). - Kenneth Andrews là người đầu tiên tiếp cận chiến lược theo cách mới trong cuốn “The concept of Corporate Strategy”. Ông coi chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và những mối đe dọa. Ngày nay rất nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách này. Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mực đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết yếu của mình. - Theo Fred R.David : “ Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Tóm lại: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Quản trị chiến lược, 2012 – PGS.TS Ngô Kim Thanh). Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 1 Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng giai đoạn và được quán triệt trong các hoạt động quản trị của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh chải phác thảo phương hướng hoạt động trong dài hạn. Nó chỉ mang tính định hướng còn việc thực hiện và điều chỉnh sao cho hợp lí thì phải căn cứa vào môi trường và điều kiện kinh doanh trong giai đoạn đó. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tận dựng tối đa các nguồn lực sẵn có và phát huy các nguồn lực tiềm năng, giành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược được phản ánh trong quá trình liên tục từ xây dựng, thực thi, đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp. - Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, lợi thế so sánh. - Mọi quyết định chiến lược đều chỉ tập trung trong nhóm quản trị viên cấp cao nhằm đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn và bảo mật thông tin trong cạnh tranh. 1.1.3 Ý nghĩ của chiến lược kinh doanh với hoạt động của doanh nghiệp Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định bằng con đường ngắn nhất. Bên cạnh đó, các chiến lược cụ thể và rõ ràng sẽ khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững những gì mình cần làm để có thể đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Thứ hai, việc hoạch định chiến lược trước giúp cho nhà quản trị sẽ dự đoán được môi trường kinh doanh sắp tới. Môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp phải đối mặt ngày nay như các yếu tố giá cả nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ, các chính sách của chính phủ, hành động của đối thủ cạnh tranh,… thay đổi từng phút từng giây. Việc dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới không những giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 2 Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 biến cố có thể xảy ra mà còn tận dụng được những cơ hội mà môi trường kinh doanh mang đến cho mình. Thứ ba, việc xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của mình với môi trường kinh doanh, nắm rõ các nguồn lực, nâng cao hiệu quả các nguồn lực ấy. Cuối cùng, phần lớn các nghiên cứu cho thấy rằng, những doanh nghiệp có tầm nhìn, chiến lược cụ thể, rõ ràng trong ngắn, trung và dài hạn sẽ đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. Điều này không có nghĩa là tất cả các doanh nghiệp khi đã hoạch định chiến lược thì sẽ chắc chắn thành công - thành công hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thực thi chiến lược, tiếp nhận thông tin phản hồi và điều chỉnh phù hợp…- mà nó hàm ý rằng những doanh nghiệp này sẽ trở nên chủ động hơn trong từng bước đi của mình, nhanh chóng giành lợi thế khi cơ hội đến cũng như hạn chế bớt những rủi ro. 1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp 1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược Một là chiến lược cấp doanh nghiệp. Phạm vi áp dụng cho toàn doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định rõ các mục đích, các mục tiêu của DN, của ngành kinh doanh mà ngành đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh thì chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ tập trung phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó, thúc đẩy chúng phát triển. Hai là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh – SBU (Strategy Business Unit). Chiến lược ở cấp độ này lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp. Nó giúp xác định các SBU với vị thế hiện tại sẽ cạnh tranh như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra nó còn đề ra mục tiêu cho các SBU để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp doanh nghiệp. Ba là chiến lược cấp chức năng. Đây là chiến lược của các phòng ban, bộ phận chức năng trong doanh nghiệp đơn ngành hay trong mỗi đơn vị kinh doanh như chiến lược nhân sự, chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính. Nó có vai trò hỗ trợ chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược của các SBU. 1.2.2 Căn cứ vào lợi thế cạnh tranh của chiến lược hướng tới Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 3 Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 Một là chiến lược dẫn đầu về chi phí. Đây là chiến lược khi mục đích theo đuổi của doanh nghiệp là tối thiểu hóa chi phí để tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn so với đối thủ mà vẫn có lợi hoặc thu lợi cao hơn vì chi phí thấp hơn mà giá không đổi. Giá thấp hơn sẽ hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm nên thường áp dụng khi muốn chinh phục một thị trường ở phạm vi rộng lớn. Điểm yếu của chiến lược này nằm ở khả năng hạ thấp chi phí của đối thù và doanh nghiệp không thể theo dõi được thị hiếu của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp Trung Quốc là những người đi đầu trong chiến lược này. Nó cho phép tận dụng các nguồn lực sẵn có tại đây. Và các doanh nghiệp Trung Quốc là tránh rủi ro bằng cách tạo ra sự khác biệt rất lớn về giá và nhái mẫu của các sản phẩm bán chạy trên thị trường. Hai là chiến lược khác biệt hóa. Đây là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra hàng hóa, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận ra là độc đáo nhất theo quan điểm của họ. Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hóa khi tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng mà doanh nghiệp khác không có được. Lợi nhuận của người khác biệt là nhờ vào đặt giá cao, chênh lệch giá tương ứng với sự chênh lệch về chất lượng sản phẩm. Sự khác biệt của sản phẩm phải đủ lớn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, thường áp dụng cho sản phẩm công nghệ. Sản phẩm chiến lược này thường chỉ hướng tới một phân đoạn thị trường hay khách hàng nào đó. Doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược này là Apple với các sản phẩm công nghệ cao, tính năng mới nhất. Áp dụng giá “hớt váng” Apple hướng tới phân khúc khách hàng có tiềm lực kinh tế và sẵn sàng chi trả để là người đầu tiên sử dụng sản phẩm khi mà giá còn rất cao. Chiến lược này đòi hỏi hãng phải duy trì được sự khác biệt lớn và khả năng có sản phẩm thay thế là rất nhỏ hoặc phải luôn đổi mới sản phẩm. Ba là chiến lược trọng tâm hóa. Chiến lược này chỉ hướng tới một nhóm hữu hạn người tiêu dùng. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ chú trọng vào phục vụ thị hiếu của một nhóm khách hàng. Phân đoạn thị trường này có thể được xác định theo tiêu thức địa lí, loại khách hàng hay một nhánh của dòng sản phẩm. Khi đã chọn được phân đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua khác biệt hóa hay chi phí thấp. Thay vì cố gắng phục vụ tất cả mọi phân khúc thì doanh nghiệp hướng tới thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường. Chiến lược này bắt nguồn từ chính khả năng riêng biệt Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 4 Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 của doanh nghiệp và tạo ra được một lượng khách hàng trung thành. Điều này cho phép những đơn vị theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ. Tuy nhiên thị trường này vẫn phải chịu sức ép cạnh tranh rất mạnh và có thể bất ngờ biến mất khi có sự thay đổi của công nghệ và thay đổi trong thói quen của người tiêu dùng. Bốn là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Chiến lược này nhằm cải tiến những sản phẩm sẵn có, phát triển sản phẩm mới xung quanh những sản phẩm truyền thống. Chiến lược này tạo ra sự đa dạng và cho phép người tiêu dùng có thêm nhiều sự lựa chọn. Đây là chiến lược khác biệt hóa chỉ tập trung trên phương diện sản phẩm. Chiến lược này cực kì coi trọng sự sáng tạo. Tuy nhiên sự khác biệt hóa này không nhiều nên đối thủ cạnh tranh hoàn toàn có thể bắt chước. Sản phẩm mới cũng cần phải có sự khác biệt tương đối và không được cạnh tranh với các sản phẩm cũ. Chiến lược này thường được sử dụng khi doanh nghiệp muốn mở rộng phân khúc khách hàng. Ngày nay người tiêu dùng ngày càng cần tới sự chuyên môn hóa cao. Chính vì vậy, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cần phải đi cùng với chiến lược đa nhãn hiệu. P&G đã rất thành công trong việc tạo ra hàng loạt sản phẩm chuyên về ngành hàng tiêu dùng. Khi cả thế giới khủng hoảng thì năm 2011, P&G đứng ở vị trí số 5 trong danh sách “Những công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới”. Điều đáng nói, P&G sở hữu hàng loạt thương hiệu khác nhau và đó đều là những thương hiệu dẫn đầu hoặc rất mạnh trong ngành hẹp của mình: Tã giấy Pampers, dao cạo dâu Gillette, pin Duracell, kem đánh răng Crest/Oral-B, dầu gội Head & Shoulders , kem dưỡng da Olay, bột giặt Tide, gôm tóc Wella. Họ không chọn tã giấy P&G, dao cạo dâu P&G v.v Năm là chiến lược củng cố thị phần. Chiến lược này thường dành cho những doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu và muốn củng cố vị trí này. Doanh nghiệp đi đầu không có người dẫn đường, không nhìn thấy chỗ rẽ, Dù có thể không được đối thủ khâm phục và kính nể nhưng không ai có thể bác bỏ quyền khống chế thị trường của nó. Tuy vậy doanh nghiệp ở vị trí này phải luôn luôn cảnh giác. Doanh nghiệp thường đi trước trong việc đổi mới sản phẩm, thay đổi giá, phân chia thị trường, cường độ quảng cáo, Đây là điểm định hướng cho đối thủ cạnh tranh nhằm thách thức, tránh né hay noi theo. Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vững vị trí số 1. Điều này cần doanh nghiệp phải thực hiện 3 điều. Thứ Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 5 Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 nhất, doanh nghiệp phải tìm cách gia tăng tổng cầu cho thị trường. Doanh nghiệp đứng đầu thường được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường mở rộng. Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị trường hiện tại của mình như một con voi trước sự tấn công liên tục của đàn ong. Con ong lớn nhất và nguy hiểm nhất luôn gần nhất như Coca cola phải luôn canh chừng Pepsi, Kinh đô phải cảnh giác với Hữu Nghị, Thứ ba, doanh nghiệp phải tăng hơn nữa thị phần của mình dù quy mô thị trường không đổi. Sáu là chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối. Chiến lược này đầu tư xây dựng hệ thống phân phối và bán lẻ nhằm tiếp cận khách hàng gần hơn. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp đầu tư và gia tăng số lượng thành viên kênh phân phối, mở rộng phạm vị địa lí của mạng lưới phân phối. Kênh phân phối không chỉ đơn thuần có trách nhiệm bán sản phẩm mà còn là kênh thông tin giúp doanh nghiệp quảng bá thương hiệu và tiếp nhận tín hiệu phản hồi về tình hình kinh doanh, thị hiếu người tiêu dùng. Chiến lược này đòi hỏi sự tính toán sao cho việc phân bổ các thành viên trong kênh hợp lí và thúc đẩy việc tiêu thụ một cách hiệu quả. Mặt khác chiến lược mở rộng nhà phân phối cũng có thể khiến cho doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó kiểm soát hơn so với lúc trước và việc này có thể làm giảm uy tín của doanh nghiệp nếu các thành viên bán các sản phẩm kém chất lượng. Việc tùy tiện mở rộng mạng lưới phân phối cũng có thể làm doanh nghiệp gặp khó khăn vì thiếu vốn và thiếu hàng. Nếu mạng lưới trải rộng nhưng quá yếu kém thì sẽ tạo cho đối thủ cơ hội tốt để xâm lấn thị trường. KFC tại thị trường Việt Nam là thương hiệu đã thành công với chiến lược này. Từ cửa hàng thức ăn nhanh đầu tiên xuất hiện tại Sài Gòn năm 1997. KFC đã gặp rất nhiều khó khăn khi tiếp cận thị trường Việt Nam, khi người tiêu dùng còn xa lạ với khái niệm “thức ăn nhanh” và mùi vị của nó. Do đó KFC liên tục chịu lỗ trong suốt 7 năm liền kể từ khi có cửa hàng đầu tiên. Số lượng cửa hàng của KFC tăng trưởng rất chậm và sau 7 năm chỉ có 17 cửa hàng. Để vượt qua được những khó khăn ban đầu này, KFC đã đưa ra những chiến lược quan trọng về sản phẩm, giá và hệ thống phân phối, từng bước thăm dò thị trường. Chiến lược này đã giúp KFC ổn định hệ thống, kiểm soát chất lượng, quản lý chặt chẽ bên trong. KFC hiện đang dẫn đầu thị trường thức ăn nhanh với thị phần là 60%. 1.3 Quá trình xây dựng chiến lược Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 6 Xác định chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp Chỉ ra vai trò, bản chất, nội dung của doanh nghiệp Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ Nêu lên bản chất của đánh giá nội bộ, đánh giá các mặt hoạt động chính của doanh nghiệp Phân tích, lựa chọn và xây dựng chiến lược Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra mô hình chiến lược hợp lí cho doanh nghiệp Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 Hình 1.1: Sơ đồ quá trình xây dựng chiến lược 1.3.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Tại bước này phải chỉ ra được vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp. Ngành nghề và chức năng của doanh nghiệp quyết định môi trường mà doanh nghiệp sẽ tồn tại. Ngành nghề, chức năng không chỉ quyết định môi trường hoạt động của doanh nghiệp mà quyết định những yếu tố nào và mức độ tác động lên hoạt động của doanh nghiệp. Ngành nghề của doanh nghiệp được ghi rõ trong giấy phép đăng kí kinh doanh. Lãnh đạo dựa trên đó để đặt ra và xây dựng chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Chỉ có chức năng và nhiệm vụ chính mới có tính chất quyết định đến môi trường doanh nghiệp. Đối với một đơn vị kinh doanh thì chức năng và nhiệm vụ chính là những lĩnh vực đem lại lợi nhuận lớn nhất hoặc chiếm một tỉ trọng đáng kể trong doanh thu. Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta chỉ xem xét các yếu tổ có ảnh hưởng tới các hoạt động chủ yếu hay hoạt động mũi nhọn của doanh nghiệp và xây dựng chiến lược kinh doanh cho các chức năng này. 1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài 1.3.2.1 Đánh giá môi trường vĩ mô Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 7 Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 Các yếu tố trong môi trường vĩ mô là các nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải nhận biết được các yếu tố có lợi và bất lợi cho hoạt động của doanh nghiệp mình  Đánh giá môi trường kinh tế Môi trường này có ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế đó. Các nhân tối bao gồm: GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế và các yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo đầu người, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ hối đoái, tỷ lệ lạm phát. Nó ảnh hưởng đến khả năng thanh toán tăng, nhu cầu mua toàn xã hội và ảnh hưởng đến cầu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhìn nhận mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của từng yếu tố tới hoạt động của mình.  Đánh giá môi trường khoa học công nghệ Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn ra xu hướng xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ những sản phẩm hiện có trên thị trường, làm chu kì sống của sản phẩm dần ngắn lại, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở ra trong tương lai. Bên cạnh đó việc thay đổi công nghệ cũng có thể làm cho phương thức sản xuất của một doanh nghiệp nhanh chóng bị lạc hậu. Do đó, doanh nghiệp phải cân nhắc, lựa chọn một chiến lược phù hợp.  Đánh giá môi trường văn hóa xã hội Tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội tác động đến khả năng ra quyết định, thị hiếu, như xu hướng nhân chủng học nơi làm việc và gia đình, sở thích tiêu dùng vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, ảnh hưởng của việc du nhập lối sống mới, vấn đề lao động nữ. Ví dụ: người tiêu dùng càng nhận thức được tầm quan trọng của môi trường thì càng đòi hỏi sản phẩm tiêu dùng phải thân thiện với môi trường. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về quy mô dân số như cơ cấu dân số, tốc độ tăng dân số và những thay đổi khác về dân số và chất lượng dân số, nền giáo dục, kinh nghiệm và kĩ năng. Đây cũng là một yếu tố cần phải quan tâm khi xây dựng và phát triển doanh nghiệp vì yếu tố then chốt để phát triển vẫn là con người trong tổ chức.  Đánh giá môi trường chính trị và pháp luật. Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 8 Doanh nghiệp Đối thủ tiềm năng Đối thủ hiện tại Quyền năng khách hàng Sản phẩm thay thế Quyền năng nhà cung cấp Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: luật, chính sách đầu tư, các văn bản quy chế, các chế độ ưu đãi, 1.3.2.2 Đánh giá môi trường ngành (vi mô) Một ngành sản xuất dịch vụ cụ thể hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế cho nhau, cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp của họ. Mô hình 5 lực lượng của M.Porter giúp phân tích tìm ra cơ hội và thách thức. Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter  Đánh giá sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của thị trường khác nhưng có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường như sản phẩm chính. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu như giá của sản phẩm chính tăng lên sẽ làm nhu cầu của sản phẩm thay thế tăng lên. Sản phẩm thay thế sẽ khống chế giá của thị trường sản phẩm chính. Doanh nghiệp cần biết về sản phẩm thay thế, tương quan giá của sản phẩm, mức độ thay thế,  Đánh giá đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh trong ngành hoặc có ý định xâm nhập thị trường, mặc dù chưa có đe dọa trực tiếp đến lợi ích kinh doanh của doanh Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 9 Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 nghiệp nhưng có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh làm cản trở đến lợi ích của doanh nghiệp trong tương lai. Một vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm là điểm mạnh của đối thủ tiềm ẩn mới như sản phẩm ưu thế, khả năng tài chính mạnh, quy mô phân phối lớn, và cơ hội của đối thủ trong tương lai. Trong trường hợp cần thiết có thể quay trở lại liên kết với đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường của mình.  Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe dọa trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải biết số lượng các đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc độ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọng vốn cố định của các đối thủ cạnh tranh, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như các đối sách mà các đối thủ cạnh tranh đang sử dụng, khả năng các đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào? Nên so sánh theo các tiêu thức như : Mẫu mã sản phẩm, khả năng cung cấp, nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, bảo hành, mật độ phân phối, giá cả sản phẩm, quảng cáo, trợ giúp bán hàng, sự thi đua của nhân viên bán hàng, chất lượng sản phẩm, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phần Khi đánh giá cần lưu ý rằng những điểm kém hơn vẫn có thể tạo ra các chiến lược kinh doanh khác nhau và không được gộp tất cả chúng lại thành điểm yếu của doanh nghiệp. Chẳng hạn, sản phẩm rẻ hơn thì không nhất thiết đòi hỏi chất lượng phải tuyệt hảo. Đồng thời xem xét họ có nhận định thế nào về đối thủ khác, khả năng thích ứng đối với những thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động và khả năng chịu đựng của họ với các cuộc cạnh tranh kéo dài. Doanh nghiệp cần phải có hồ sơ về từng đối thủ cạnh tranh với thông tin hợp pháp và được cập nhật thường xuyên. Việc hiểu biết sâu sắc đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đề ra đối sách thích hợp và các thay đổi chiến lược cần thiết để đạt được mục tiêu của mình.  Đánh giá áp lực nhà cung ứng Nhà cung cấp là các cá nhân hay doanh nghiệp có khả năng đáp ứng các nguồn đầu vào cho doanh nghiệp như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhân công, vốn… Tương tự như phân tích khách hàng, bây giờ chỉ khác là vị trí của doanh nghiệp là khách hàng. Các nhà cung cấp cũng có thể gây áp lực đối với hoạt động của doanh nghiệp. Nói chung doanh nghiệp cần một nguồn cung ứng đầu vào ổn định, giá cả và chất lượng hợp lý để hàng hóa của mình Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 10 [...]... tài: XÂY DỰNG CHI ́N LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VIETCOMBANK HẠ LONG 2.1 Giới thiệu khái quát về hoạt động kinh doanh của Vietcombank và Vietcombank Hạ Long 2.1.1 Giới thiệu chung về Vietcombank Hạ Long Tên công ty Ngân hàng cổ phần ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Hạ. .. toán và ngân quỹ 4 Các hoạt động khác … Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - CN Hạ Long được thành lập trên cơ sở chuyên đổi từ Chi nhánh cấp 2 Bãi Cháy thuộc ngân hàng Ngoại thương Quảng Ninh từ năm 2006 Chi nhánh có trụ sở tại Đường Hạ Long, phường Bãi Cháy, TP Hạ Long Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 16 Để tài: XÂY DỰNG CHI ́N LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG... hướng chi n lược phát triển Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động của chi nhánh Ban Giám đốc điều hành mọi hoạt động tổ chức thực hiện kinh doanh của chi nhánh ngân hàng Giám đốc chịu trách nhiệm giám sát trực tiếp hoạt động của Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Ngân quỹ, Phòng Kế toán, Phòng Thanh toán và kinh doanh dịch vụ Phó Giám đốc chi nhánh phụ trách việc kinh doanh của 2 phòng... khẩu, doanh nghiệp nhỏ và vừa, công nghiệp hỗ trợ, doanh nghiệp ứng dụng công nghệ cao ở mức 8-10%/năm; lĩnh vực sản xuất, kinh doanh khác ở mức 9-11%/năm ở khối ngân hàng thương mại Nhà nước, 11-12%/năm ở khối ngân hàng thương mại cổ phần 2.2.1.5 Môi trường tự nhiên Vietcombank Hạ Long là chi nhánh ngân hàng Vietcombank tại mảnh đất du lịch Bãi Cháy, Hạ Long – một thành phố du lịch trực thuộc tỉnh Quảng... hội và thách thức của một doanh nghiệp, từ đó xác định chi n lược kinh doanh phù hợp Chi n lược kinh doanh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trường bên ngoài • Phân tích ma trận I-E Ma trận I – E là kĩ thuật phân tích mang tính định lượng nhằm xác định vị thế chi n lược của doanh nghiệp làm cơ... Mỗi ngân hàng đều có một mối liên hệ chặt chẽ và phản ứng rất nhạy với bất kì hành động nào của đối thủ nên việc Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 29 Để tài: XÂY DỰNG CHI ́N LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 đưa ra chi n lược được các ngân hàng cực kì cẩn trọng Tuy vậy lĩnh vực tài chính tiền tệ là một lĩnh vực nhạy cảm khiến cho mỗi ngân hàng. .. viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 21 Để tài: XÂY DỰNG CHI ́N LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 kỳ hạn tín dụng của Ban Giám đốc đề ra nên trong năm 2011 Chi nhánh vẫn giữ vững và phát triển được thị phần, đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh và đáp ứng kịp thời các nhu cầu chi trả tiền gửi Huy động vốn của Chi nhánh đến hết 31/12/2011 đạt 926,39... dọa đến vị trí của Vietcombank Hạ Long 2.2.2.3 Phân tích sức ép khách hàng Khách hàng hiện tại của Vietcombank Hạ Long chia làm 3 nhóm: - Khách hàng có quan hệ tín dụng VCB chi nhánh Hạ Long có quan hệ tiền vay với trên 100 khách hàng là doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực như du lịch, dịch vụ, sản xuất vật liệu xây dựng, khai thác khoáng sản, khách hàng là các doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp SME... tài: XÂY DỰNG CHI ́N LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 2.3 Phân tích môi trường bên trong theo lĩnh vực quản trị 2.3.1 Đánh giá về trình độ marketing của Vietcombank Hạ Long Công việc phân tích khách hàng, phân tích thị hiếu và phản ứng của khách hàng được Phòng khách hàng thực hiện Ý thức được tầm quan trọng của công tác khách hàng. .. việc xúc tiến tiêu thụ và gặp gỡ các đối tác tiềm năng tại địa bàn thành phố Hạ Long Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 20 Để tài: XÂY DỰNG CHI ́N LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 2.1.5 STT Kết quả kinh doanh Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh gần đây của Vietcombank Hạ Long Chi tiêu 2010 2011 2012 01 Huy động Vốn (tỷ VND) 703 926 1.100 02 Dư . luận về xây dựng chi ́n lược của Doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về chi n lược, chi n lược kinh doanh Chi n lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chi n lược sẽ mang. trưng của chi n lược kinh doanh - Chi n lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng giai đoạn và được quán triệt trong các hoạt động quản trị của doanh. chi n lược sản xuất, chi n lược marketing, chi n lược tài chính. Nó có vai trò hỗ trợ chi n lược cấp doanh nghiệp và chi n lược của các SBU. 1.2.2 Căn cứ vào lợi thế cạnh tranh của chi n lược