đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH – TM Thy Long đến năm 2013.doc

đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH – TM Thy Long đến năm 2013.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-00 -LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Tên đề tài :

ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TYTNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013

MỤC LỤC

ĐỀ TÀI: ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNGTY TNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN DOANH NGHIỆP 1

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Quản trị chiến lược 3

1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 4

1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 5

1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược 5

1.2 Công cụ hoạch định chiến lược 5

1.2.1 Giai đoạn nhập vào 5

1.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 6

1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 7

1.2.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE): 8

1.2.2 Giai đoạn kết hợp 10

1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ (SWOT) 11

1.2.2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE ) 14

1.2.2.3 Ma trận BCG 16

1.2.2.4 Ma trận các yếu tố bên trong –bên ngoài (IE): 18

1.2.2.5 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy matrix ): 19

1.2.3 Giai đoạn quyết định 21

1.2.3.1 Ma trận QSPM ( hoạch định chiến lược có thể lựa chọn ) 21

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH -TM THY LONG 24

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Thy Long 24

2.2 Quy trình kinh doanh: 33

2.3 Sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh 35

2.3.1 Đặc điểm về sản phẩm 35

2.3.2 Thị trường tiêu thụ 36

2.3.2.1 Thị trường trong nước: 36

2.3.2.2 Thị trường ngoài nước 37

2.3.3 Đối thủ cạnh tranh 38

2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 38

2.4.1 Bảng thống kê so sánh 38

2.4.2 Phân tích số liệu 43

2.5 nghiên cứu và phát triển ( R&D ) 46

2.6 Đánh giá chung về công ty 47

2.6.1 Cơ hội 47

2.6.2 Nguy cơ 48

2.6.3 Điểm mạnh 49

2.6.4 Điểm yếu 50

CHƯƠNG III: ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013 51

3.1 Quan điểm phát triển 51

3.2 Mục tiêu phát triển 51

3.3 Xây dựng các chiến lược 52

3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 52

3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường 54

3.3.2.1 Nội dung chiến lược 54

3.3.2.2 Hoạch định thực hiện 55

3.3.2.3 Hiệu quả chiến lược 57

3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường: 57

3.3.3.1 Nội dung: 57

3.3.3.2 Hoạch định thực hiện: 58

3.3.3.3 Hiệu quả chiến lược 59

3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm 59

3.3.4.1 Nội dung 59

3.3.4.2 Hoạch định thực hiện 60

3.3.4.3 Hiệu quả chiến lược 60

3.3.5 Chiến lược thông qua liên doanh 61

MỞ ĐẦU

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi nhanh chóng với mức độ hội hập cao, công nghệ phát triển nhanh, phần lớn các công ty Việt Nam đang phải trực diện với môi trường kinh doanh đầy biến động, phức tạp và nhiều rủi ro.Môi trường kinh doanh vốn đầy sự cạnh tranh, thay đổi liên tục nay lại càng gay gắt hơn với sự thúc đẩy của tiến trình toàn cầu hóa của các nước phát triển, là thách đố lớn đối với bất cứ một doanh nghiệp, công ty nào khi tham gia.Bên cạnh đó, cũng có những doanh nghiệp, công ty vẫn thích ứng dù ở bất kỳ môi trường kinh doanh nào, cho thấy khả năng nắm bắt thông tin cũng như hoạch định và quản trị chiến lược của các doanh nghiệp này rất linh động Hiện nay trong nền kinh tế thị trường, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều gắn liền với toàn bộ nền kinh tế trong nước, hòa nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, nhất là trong lĩnh vực nghành Mỹ phẩm và hóa Mỹ phẩm vốn có sự cạnh tranh, phát triển liên tục

Vì thế việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường tự do cạnh tranh là yếu tố cần thiết đi đến thành công cho doanh nghiệp Sư phát triển của doanh nghiệp không những quan tâm ở hiện tại mà còn phải đặt trong bối cảnh phát triển dài hạn với không ít cơ hội , thách đố Vì vậy quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế những đe dọa, cạm bẩy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiền lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý Không có quản trị chiến lược thì khó thể nắm bắt và xử lí kịp những cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh.

Vấn đề cơ bản mà các doanh nghiệp phải giải quyết là thế nào tạo được lợi thế cạnh tranh trong môi trường tự do cạnh tranh Do đó kinh doanh phải gắn liền với môi trường liên quan là hết sức cần thiết, giúp doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh, xây dựng các chương trình hành động lâu dài nhằm thực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược

kinh doanh Đề tài “đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH – TM

Thy Long đến năm 2013” phản ánh một cách khách quan tình hình hoạt động

kinh doanh của công ty, phân tích những điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ đối với công ty, từ đó đưa ra những chiến lược để công ty lựa chọn.

 MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU  Mục đích nghiên cứu.

Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Thy Long để xây dựng các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm đóng góp cho công ty có những bước phát triển hợp lý hơn, toàn diện hơn trong hoạt động kinh doanh để thương hiệu công ty luôn vững bền trên trường quốc tế.

 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, phân tích dự báo, phân tích môi trường kinh doanh, các công cụ xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh

 Kết Cấu Luận Văn

Luận văn có bố cục như sau

Chương I Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương II Thực trạng hoạt động kinh doanh tại công ty Thy Long

Chương III Các chiến lược nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty Thy Long

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian học tập tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.Hồ Chí Minh và sau thời gian thực tập tại công ty TNHH-TM Thy Long đã giúp em hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này.

Em xin cảm ơn quý thầy cô Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho chúng em.

Nhân đây em cũng xin chân thành cảm ơn thầy , Th.s Phùng Ngọc Bảo đã tận tình hướng dẫn cho em suốt thời gian thực hiện và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Em cũng xin cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH-TM Thy Long và các anh chị em ở các phòng ban đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong việc thu thập số liệu cho bài luận văn tốt nghiệp Sau cùng em xin cảm ơn gia đình, những người bạn đã giúp đỡ, động viên em trong học tập cũng như trong thời gian thực hiện đề tài này.

TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010 SVTH : Phạm Thế Duyệt

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được nhũng mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hổ trợ các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy và hành động.

Chiến lược và chính sách kinh doanh của một doanh nghiệp là các phương hướng, biện pháp và thủ thuật của doanh nghiệp hướng về hiện tại và tương lai, nó giúp cho doanh nghiệp có được một con đường đi đúng đắn nhất Chiến lược và chính sách kinh doanh giống như một bức tranh về tương lai mà doanh nghiệp cần phải thực hiện để có được.

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

- Theo Michael E.Porter thì “ chiến lược là sự sang tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

- Còn Willam J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Bussiness Polocy & Strategic Managerment (New York McGraw Hill, 1980 ) đã viết:

“Chiế lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Như vậy chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh.

Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để nhận

diện các cơ hội và các

Chúng ta có thể hiểu rõ nhiệm vụ kinh doanh bằng cách tập trung sự chú ý vào một doanh nghiệp khi họ mới khởi đầu hoạt động lần đầu tiên Lúc đầu một doanh nghiệp chỉ đơn giản là việc thu thập các ý tưởng Việc khởi đầu một doanh nghiệp mới dựa trên cơ sở tổ chức mới được thiết lập này có thể bán ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó cho một số người tiêu thụ tại một khu vực địa lý nào đó bằng cách sử dụng một công nghệ nào đó với mức giá có lời thông thường người chủ doanh nghiệp mới tin rằng triết lý quản lý doanh nghiệp mới này sẽ khiến tạo ra hình ảnh chung tích cực và khái niệm doanh nghiệp này có thể được truyề đạt và được sự chấp thuận của các khách hàng quan trọng khi lòng tin về một doanh nghiệp vào lúc khởi đầu của nó được đưa vào bản viết tay thì tài liệu được tạo ra sẽ phản ánh cùng những ý tưởng cơ bản, mà các ý tưởng này tạo ra bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh Khi doanh nghiệp phát triển thì người chủ nhân hoặc các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ cần phải xem lại những lòng tin khởi đầu, tuy vậy các ỳ tưởng khởi đầu này thường được phản ánh trong bản báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh được điều chỉnh

1.1.2 Quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.

Garry D.Smith cho rằng “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

Quản trị chiến lược là một quá trình ra quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.

Nguốn gốc lịch sử phát triển của quản trị chiến lược là  Làm ngân sách và kiểm tra ngân sách:  Hoạch định dài hạn

 Hoạch định chiến lược

 Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù theo đuổi.

1.1.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược 1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Bao gồm việc quyết định nghành kinh doanh mới nào để tham gia, nghành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.

Quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE Được gọi là giai đoạn nhập vào

1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hang năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hổ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược

Sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lặp, thực thi và đánh giá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.

1.2 Công cụ hoạch định chiến lược

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.

1.2.1 Giai đoạn nhập vào

Các công cụ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh đồi hỏi chúng ta phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược.Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép chúng ta ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn Những phán đoán bằng trực giác tốt luôn luôn cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầmquan trọng và sự phân loại.

1.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và nghành kinh doanh của công ty này.

2 phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trong) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong nghành kinh doanh của công ty Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các hân tố này phải bằng 1,0 3 phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít, các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo nghành.

4 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận

dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.

Bảng 1-1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm như

sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển.

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặt biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Các yếu tố bao gồm: Thị phần (Marketing); khả năng cạnh tranh; vị trí tài chánh; chất lượng sản phẩm; lòng trung thành của khách hàng.

Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó có chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố, với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức

trung bình, 2 là trung bình, 1 là kém

1.2.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):

Công cụ hình thành các chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để phát

triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước.

1 Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

2 Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong nghành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 1 ), điểm yếu nhỏ nhất( phân loại bằng 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 3 ), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4 ) không Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở nghành

4 Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

5 Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0, và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ Giống như ma trận IFE nên có từ

10 đến 20 yếu tố then chốt Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

Bảng 3-1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố chủ yếu bên trong

Không kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, số điểm qua trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

1.2.2 Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược bao gồm 5 kỹ thuật có thể sử dụng trong bất cứ sự phối hợp nào Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính Những công cụ này dựa vào các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1, để kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong Kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ (SWOT)

Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau  Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

 Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)  Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)  Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tố nhất.

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST, hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO.

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những yếu điểm bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của 1 doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

Các chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải vỡ nợ.

Biểu đồ của ma trận SWOT gồm có 9 ô: 4 chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T): 4 ô chiến lược (SO,ST,WO,WT), 1 ô luôn để trống (ô phía bên phải).

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua tám bước: 1 Liệt kê các cơ hội lớn bê ngoài công ty.

2 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bê ngoài công ty 3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty 4 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.

6 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO.

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT.

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W

Bảng 4-1: Ma trận SWOT

O: Những cơ hội bên ngoài

-(tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các

mối đe dọa ).

- ( 2+4 )

1.2.2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE )

FS( Sức mạnh tài chính)

 Ma trận SPACE cũng là công cụ kết hợp quan trọng, khung góc tư của hình này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó Các trục của ma trận SPACE đại diện cho:

Hai khía cạnh bên trong của tổ chức

 Sức mạnh tài chính (FS), gồm các yếu tố: Doanh lợi đầu tư; đòn cân nợ; khả năng thanh toán; vốn luân chuyển; Lưu thông tiền mặt; dễ dàng rút khỏi thị trường; rủi ro trong kinh doanh

 Lợi thế cạnh tranh (CA), gồm các yếu tố: Thị phần, chất lượng sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, sử dụng công suất để cạnh tranh, bí quyết công nghệ, sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và người phân phối

 Sự ổn định của môi trường (ES), gồm các yếu tố: Sự thay đổi công nghệ, tỷ lệ lạm phát, sự biến đổi của nhu cầu, loại giá của những sản phẩm cạnh tranh, áp lực cạnh tranh, sự đàn hồi theo giá nhu cầu  Sức mạnh của nghành (IS) gồm các yếu tố: Mức tăng trưởng tiềm năng, mối lợi nhuận tiềm tang, sự ổn định về tài chính, bí quyết công nghệ, sử dụng nguồn lực, quy mô vốn, sự dễ dàng thâm nhập thị trường, sử dụng năng suất, công suất…

Các nhân tố này (FS,CA,ES,IS ) là những nhân tố quyết định quan trong nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức.

Cũng như ma trận SWOT, ma trận SPACE được xây dựng cho một tổ chức đặc biệt được nghiên cứu và dựa trên những thông tin có thật.

Dưới đây là các bước phát triển của một ma trận SPACE.

1.Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA) , sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của nghành

2 Ấn định giá trị bằng số từ: +1 ( xấu nhất ) tới +6( tốt nhất ) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS Ấn định giá trị bằng số từ -1(tốt nhất)

Tới -6 ( xấu nhât ) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA.

3 Tính số điểm trung bình cho FS, IS, và CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số thuộc khía cạnh tương đương.

4 Đánh dấu số điểm trug bình của FS,IS,ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE.

5 Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu kết quả trên X Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y.Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục xy này.

6 Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng

1.2.2.3 Ma trận BCG

Ma trận BCG là công cụ phân tích định lượng đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: strategic business unit ) để sau đó các doanh nghiệp ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn doanh

 Suất tăng trưởng của thị trường (MGR: Market growth rate)  Phân chia thị trường tương đối (RMS : Relative market share )

Ma trận BCG là một bảng hình vuông có 4 ô vuông , trục hoành chỉ phần phân chia thị trường tương đối ( RMS ) Còn trục tung chỉ suất tăng trưởng hang năm của thị trường( MGR ) mà SBU này kinh doanh (tính bằng

Chiếm lĩnh thị phần Phân chia thị trường tương đối

Khi các SBU mới thành lập vị trí nằm tại ô “dấu hỏi” (?), vì mới thành lập nên các SBU này có phần phân chia thị trường tương đối thấp và có tổng doanh số bán ra nhỏ.

Để các SBU ở ô dấu hỏi (?) có thể cạnh tranh thắng lợi nhằm tăng phần phân chia thị trường tương đối của chúng lên thì cần đầu tư cho các SBU này một số vốn đáng kể chính vì thế cần cân nhắc kỹ xem nên đầu tư vào SBU nằm trong ô (?) dấu hỏi này.

Khi một SBU ở ô dấu hỏi (?) cạnh tranh thắng lợi nó sẽ chuyển sang ô bên trái gọi là ô “các ngôi sao” Các SBU này dẫn đầu thị trường về RMS có MGR cao Nhưng chính MGR cao nên thị trường này có sức quyến rủ lớn và do đó sẽ có cạnh tranh gay gắt về phân chia thị trường, doanh nghiệp vẫn phải đầu tư thích đáng cho chúng Theo thời gian, nếu các SBU ở ô “những ngôi sao” vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về RMS thì mức tăng trưởng sẽ giảm dần và đi vào ổn định, lúc này các SBU ở ô “những ngôi sao” sẽ chuyển xuống ô dưới bên trái gọi là ô “con bò đẻ ra tiền” Các SBU này là nguồn cung cấp tài chính cho doanh nghiệp Tuy vậy nếu các SBU ở ô “con bò đẻ ra tiền” này không giữ được vị trí dẫn đầu của mình về RMS thì nó có thể chuyển sang ô dưới bên phải là ô “các con chó” Các SBU ở ô “các con chó” rất ít có khả năng sinh lợi nhuận và thường gây nên nhiều rắc rối Theo chu kỳ sống của một sản phẩm có khả năng nhu cầu của một thị trường về loại sản phẩm này lại tăng lên nhưng phải là sản phẩm với chất lượng, mẫu mới khi đó các SBU ở ô “những con chó” sẽ chuyển sang ô dấu hỏi (?) nhưng khi đó

chúng sẽ đòi hỏi vốn đầu tư lớn cũng có thể với vốn đầu tư lớn thì các SBU ở ô “những con chó” sẽ lại trở thành “nhữg con bò đẻ ra tiền” nhưng đây là việc hết sức khó khăn.

1.2.2.4 Ma trận các yếu tố bên trong –bên ngoài (IE):

Ma trận IE dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập ma trận

IE ở cấp độ liên hiệp Trên trục x của ma trận IE,tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận IFE biểu hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh Cũng tương tự như vậy trên trục Y, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận EFE là thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình và từ 3,0 đến 4,0 là cao.

Hình 4-1.Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài Tổng số điểm quan trọng của ma trận IE

Ma trận IE có 9 ô, có thể được chia thành 3 phần lớn, mỗi phần bao gồm những chiến lược khác nhau Thứ nhất, các bộ phận nằm trong ô I, II, IX có thể được gọi là “phát triển và xây dựng” Các chiến lược tập trung, kết hợp có thể là những chiến lược thích hợp với các bộ phận này Thứ hai, các bộ phận nằm trong ô III, V, VII, có thể được quản trị tốt nhất bằng các chiến lược “nắm giữ và duy trì” thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là 2

chiến lược thường được sử dụng cho những bộ phận này Thứ ba, các bộ phận rơi vào ô VI, VIII, IX là bộ phận “ thu hoạch và loại bớt”.

Các tổ chức thành công có thể có danh mục vốn đầu tư vào các doanh nghiệp này hay nằm xung quanh ô I của ma trận IE.

1.2.2.5 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy matrix ):

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính

1 Đa dạng hóa tập trung 2 Giảm bớt chi tiêu

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang 4 đa dạng hóa liên kết

5 Loại bớt

Các doanh nghiệp nằm ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược tốt Đối với những doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược thích hợp Các doanh nghiệp này có thể có khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực, họ có thể dám liều khi cần thiết.

Các doanh nghiệp thuộc góc vuông II cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của chúng đối với thị trường Vì các tổ chức thuộc góc vuông II đều thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập trung thường là sự chọn lựa đầu tiên của doanh nghiệp cần phải xem xét.

Các tổ chức nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu Những đơn vị này phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng rò rỉ.

Vị trí cạnh

1.Đa dạng hóa tập trung 2 Đa dạng hóa theo chiều

Các doanh nghiệp thuộc góc vuông IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp Những doanh nghiệp này có đủ sức mạnh để tung những chương trình đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn Các công ty nằm ở góc vuông IV có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế và thường có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hay liên kết.Các công ty thuộc góc vuông IV cũng có thể theo đuổi chiến lược liên doanh.

1.2.3 Giai đoạn quyết định

Một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm chiến lược nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào Nhưng chỉ có những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau.

1.2.3.1 Ma trận QSPM ( hoạch định chiến lược có thể lựa chọn ) Hình 1-6 MA TRẬN QSPM

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Các yếu tố chính phân loại chiến lược 1 chiến lược 2 chiến lược 3 Các yếu tố bên trong

6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM.

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

Bước 2 phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này cũng giống như ma trận EFE và ma trận IFE.

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là KHÔNG PHẢI, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế

Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn ( chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh).

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠICÔNG TY TNHH -TM THY LONG

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Thy Long

* Tên công ty viết bằng tiếng viêt : CÔNG TY TNHH-TM THY LONG * Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: THY LONG TRADING COMPANY LIMITED

* Địa chỉ : A69 Bạch Đằng P.2 Q.TÂN BÌNH

Công ty được thành lập 20/10/2005 Từ khi mới thành lập, công ty đã quan tâm đến tình hình nhân sự tại công ty, chú tâm đến chất lượng sản phẩm, và tạo uy tín đến khách hàng.

Từ năm 2005 đến 2006 do công ty mới thành lập nên còn gập nhiều khó khăn như: tài chính, nhân sự, nên công ty chỉ nhập dòng sữa tắm nhãn hiệu elizzer và chỉ có 3 kích cỡ

Từ năm 2006 khi công ty đi vào hoạt động được 1 năm và nhận thấy mức tiêu thụ về sản phẩm sữa tắm của người tiêu dung là khả quan vì vậy công ty nhập thêm mặt hàng sữa tắm với mẫu mã mới và cũng có 3 kích cỡ.

Từ năm 2007 đến nay do nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao, và xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh nên công ty đã đầu tư phát triển sản xuất thêm 2 dòng sản phẩm mới đó là PART LANE và AMERY để bắt kịp thị hiếu người tiêu dùng.

2.1.2 Nghành nghề kinh doanh

- Sản xuất, mua bán thực phẩm, bánh kẹo, rượu, bia, nước giải khát, mỹ phẩm, chất tẩy rửa, vật liệu xây dựng ( không sản xuất tại TP.HCM, không kinh doanh dịch vụ ăn uống ), môi giới vận tải, môi giới bất động sản kinh doanh nhà ở, mua bán hàng thủ công mỹ nghệ, gốm sứ, hàng may mặc, hàng nông-lâm-thủy – hải sản (không gây ô nhiểm môi trường ), hàng gia dụng,

đèn cầy Đóng gói bao bì (trừ đóng gói thuốc bảo vệ thực vật) mua bán: hàng tơ tầm, hàng da- giả da./.

* Nông sản: lạc, hạt điều, bánh tráng…  Nhập khẩu

Các mặt hàng mỹ phẩm và hóa mỹ phẩm mang thương hiệu ELIZZER

 Sản xuất các mặt hàng sữa tắm trong nước mang nhãn hiệu như.AMERY, PARK LANE.

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức

2.1.3.2 Giám Đốc

Là người chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, có trách nhiệm lãnh đạo, chỉ huy tất cả các cán bộ công nhân viên dưới quyền trong đơn vị, thực hiện các hoạt động của công ty trong khuôn khổ luật định để thực hiện các mục tiêu của công ty

Là người quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của công ty.

Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tư của công ty.

Quyết định ngân sách hoạt động cho các đơn vị và các phòng ban cụ thể Quyết định các chỉ tiêu về tài chính

Giám sát toàn bộ hệ thống hoạt động của công ty.

2.1.3.3 phòng kinh doanh

 Trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động tiếp thị-bán hàng tới các khách hàng và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, nhằm đạt mục tiêu về doanh số, thị phần…

 Tùy theo quy mô và lĩnh vực kinh doanh đặc thù của từng doanh nghiệp, phòng kinh doanh có thể có vài nhân sự làm việc cho tới hàng nghìn nhân sự, về căn bản các phòng kinh doanh đều có người đứng đầu được gọi chức danh là “Trưởng phòng kinh doanh” hoặc “Gíam đốc kinh doanh” và các nhân viên kinh doanh dưới quyền.

 Chức năng chính của phòng kinh doanh

 Lập các kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện

 Thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhá phân phối.

 Thực hiện hoạt động bán hàng tới các khách hàng nhằm mang lại doanh thu cho doanh nghiệp.

 Phối hợp với các bộ phận liên qua như: phòng kế toán, phòng marketing, nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng

2.1.3.4 Phòng tài chính kế toán

 Tham mưu cho lãnh đạo công ty trong lĩnh vực quản lí các hoạt động tài chính-kế toán, trong đánh giá sử dụng tài sản, tiền vốn theo đúng chế độ quản lí tài chính.

 Tổ chức theo dõi và đôn đốc các đơn vị thực hiện kế hoạch tài chính được giao.

 Định kỳ tập hợp phản ánh cung cấp các thông tin cho lãnh đạo công ty về tình hình biến động các nguồn vốn, hiệu quả sử dụng tài sản vật tư.

 Tham mưu đề xuất việc khai thác, huy động các nguồn vốn phục vụ kip thời cho sản xuất kinh doanh.

 Phối hợp các phòng ban chức năng trong công ty nhằm phục vụ tốt công tác sản xuất kinh doanh của công ty.

2.1.3.5 Phòng marketing  Chức năng và nhiệm vụ

 Định hướng chiến lược các hoạt động marketing tại công ty  Sáng tạo các hình thức marketing phù hợp với đặc tính của thương hiệu.

 Phối hợp với bộ phận kinh doanh trong việc sáng tạo và phát triển các vật phẩm quảng cáo tại cửa hiệu, các chương trình khuyến mãi  Lên kế hoạch các hoạt động PR và lập ngân sách theo chiến lược ngắn hạn và dài hạn của công ty.

 Tổ chức các sự kiện (họp báo, hội thảo, soạn thông báo, báo chí, cung cấp thông tin ra bên ngoài).

 Xây dựng, duy trì và phát triển các mối quan hệ với các cơ quan truyền thông.

 Xây dựng, triển khai, kiểm soát các chương trình hổ trợ cho tất cả các kênh phân phối như: khuyến mãi cho các kênh phân phối, trưng bày tại các điểm bán (siêu thị, cửa hàng tự chọn, điểm bán sĩ, điểm bán lẻ).

 Đảm bảo mục tiêu của marketing luôn gắn liền với kinh doanh

 Cập nhật và đưa ra những phản hồi về thị trường và thông tin đối thủ cạnh tranh, đề xuất những hoạt động phản ứng lại đối thủ cạnh tranh, nhằm chiếm ưu thế trên thị trường

 Tổ chức các hội chợ thương mại trong nước và quốc tế.