Đang tải... (xem toàn văn)
339 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cao Su Sao Vàng
Lời nói đầu Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nớc ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến lợc phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó. Từ nhiều năm nay, đặc biệt là từ sau đại hội Đảng lần thứ VI, Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH HĐH đất nớc là con ngời do đó đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn lực con ngời luôn là mối quan tâm hàng đầu và đã đợc đầu t phát triển khá mạnh mẽ. Là một sinh viên theo học năm thứ t của truờng Đại học Kinh tế Quốc dân chuyên ngành QTKD TH em đã nhận thức đợc rõ rằng. QTNL là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu, trong công tác QTKD tại các loại hình DN. QTNL có hiệu quả sẽ không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho DN mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho ngời lao động và phúc lợi cho toàn xã hội. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cao Su Sao Vàng cùng với sự kết hợp giữa cơ sở lý thuyết đã đợc học tập tại trờng và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác QTNL tại Công ty. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của chuyên đề tốt nghiệp là Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại công ty Cao Su Sao Vàng . Về kết cấu chuyên đề gồm 3 chơng: Chơng I : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL Chơng II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng. Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng. Cũng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú trong Công ty Cao su Sao vàng đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực tập tại Công ty. Cũng nh sự tận tình hớng dẫn của thầy cô giáo để giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài viết của em vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận đợc sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và các bạn để bài viết đợc hoàn thiện một cách tốt hơn. 1 Chơng I Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực I. Khái niệm và thực chất của QTNL: Trong sự phát triển của lực lợng sản xuất những năm cuối của thế kỷ XX đã mang lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con ngời. Ngày nay, ngời ta đã buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con ngời trong sản suất cũng nh trong mọi lĩnh vực khác của đời sống xã hội. Với cách hiểu thông thờng, nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngời bao gồm thể lực và trí lực. Ta có thể nhận thấy rằng nếu nh trong sản suất kinh doanh truyền thống trớc đây, việc tận dụng tiềm năng con ngời về thể lực là chủ yếu, thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng về trí lực của con ngời đang đợc các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm. Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực ngời ta đã đa ra khá nhiều các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL: Có ý kiến cho rằng: QTNL (hay còn gọi là QTNS, QTLĐ) là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lợng, tinh thần, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ , đối tợng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con ngời. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL. QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích của tổ chức đó. QTNL là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp. Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức. 2 Tài nguyên nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nớc, một bệnh viện, nhà thờ hay bất kỳ một hoạt động, bộ phận nào có sử dụng nguồn lực con ngời. Nh vậy, chúng ta có thể khẳng định đợc chắc chắn rằng quản trị nhân lực của một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách có hiệu quả nhất. Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt đợc kết quả cao nhất có thể. II. Đối tợng, nội dung nghiên cứu của QTNL? 1. Đối tợng Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực riêng có ở mỗi con ngời trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực riêng có của mỗi con ngời bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực: +Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác của ngời đó. +Trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu cũng nh quan điểm, lòng tin, nhân cách của ngời đó. Đây là một tiềm lực tiềm ẩn bên trong của mõi ngời cần phải có biện pháp khai thác phù hợp. Nh vậy, đối tợng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của ngời lao động đó nhằm phát huy tối đa năng suất lao động của ngời đó, cũng nh sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình. 3 2. Nội dung của QTNL 2.1. Hoạch định nguồn nhân lực: Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và các chơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lợng, số ng- ời đợc bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp, nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bớc sau: - Bớc 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực: Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và ớc tính lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến các yếu tố nh: + Số ngời thay thế dự kiến là bao nhiêu? + Chất lợng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năng suất lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở mức độ nào là phù hợp, ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. + Khả năng tài chính của công ty. + Những quyết định về nâng cấp chất lợng của sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trờng mới. + Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao động. + Những quy định của nhà nớc, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng nhân viên. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà Quản trị các thông tin về số lợng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lợng lao động (trình độ, năng suất) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung cấp lao động nào? Chất lợng lao động của các nguồn ra sao ? Việc tiếp cận các nguồn đó có dễ hay không? . 4 - Bớc 2: Đề ra các chính sách:Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và kế hoạch cụ thể để cấp trên xét duyệt. - Bớc 3 : Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QTNS sẽ phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trờng hợp sau: + Thiếu nhân viên: Trong trờng hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chơng trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và yêu cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển dụng từ bên ngoài. + Thừa nhân viên: Trong trờng hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng các biện pháp sau đây : Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hu sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời. - Bớc 4: Kiểm tra, đánh giá. Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm. 2.2. Tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.Nếu quá trình tuyển dụng đợc tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm đợc những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí. Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm bảo: - Tuyển chọn những ngời có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. 5 - Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đợc giao. Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã đợc tuyển chọn. Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. - Nguồn nội bộ : Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác. + Ưu điểm: Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lợng và hiệu quả hơn. Họ là ngời đã quen thuộc, nắm vững đợc điều lệ, phong cách hoạt động, mục tiêu chiến lợc của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích nghi hơn. Các nhân viên này đã đợc thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc cũng nh các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty. + Nhợc điểm: Nhân viên đã quá quen thuộc với nối làm việc cũ nên rất khó có thể có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc. Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết định của mình vì họ muốn giữ đợc sự bình đẳng trớc đó. - Nguồn bên ngoài: Bao gồm những ngời không thuộc về lực lợng lao động hiện tại của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau: Ngời thân của các cán bộ, nhân viên trong Công ty giới thiệu. Các nhân viên cũ của công ty. Sinh viên mới tốt nghiệp của các trờng đại học, cao đẳng. Nhân viên của hãng khác. Các ứng viên tự nộp đơn xin việc. + Ưu điểm của nguồn này: là việc đa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại đợc nguồn sinh khí mới cho tổ chức. 6 + Nhợc điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao. Quá trình tuyển dụng nhân viên : Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng gồm các b- ớc: - Bớc 1 : Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định đợc số lợng nhân viên cần tuyển dụng vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của Công ty để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lệ. - Bớc 2: Thông báo tuyển dụng: Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Ngời quản lý và các phòng ban thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân viên cần tuyển vào các phòng ban, hay tổ chức nào đó. Bớc này đảm bảo tạo cơ hội cho tất cả mọi ngời muốn tham gia thi tuyển có cơ hội thi tuyển vào các vị trí phù hợp nhất. - Bớc 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên. + Bớc này phải đảm bảo đợc một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên nào phù hợp với công việc nhất. + Đơn xin việc phải đảm bảo theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng nh kinh nghiệm đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạnh và yếu tố của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể sử dụng đợc trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt đợc (bản sao hoặc bản gốc). + Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ đợc hoàn cảnh của cá nhân và gia đình. - Bớc 4 : Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên. Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của Công ty sẽ thực hiện công tác phỏng vấn và đa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng, trình độ thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bớc khó khăn nhất đối với mỗi ứng viên và cũng là bớc quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng nhằm chọn ra đợc một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng đợc yêu cầu của công việc. - Bớc 5: Quyết định tuyển dụng : 7 Sau khi đã thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó trởng phòng nhân sự sẽ đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc. - Bớc 6: Thử thách nhân viên mới đợc tuyển dụng. Ngời lao động mới đợc tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là thời kỳ ngời lao động đợc quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với công việc và khả năng đảm nhận công việc của mình. Thời kỳ thử việc này sẽ không đợc phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc. Nếu ngời lao động không đạt đợc những đòi hỏi của Công ty về công việc đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc ngời đó sẽ bị loại khỏi công ty. Còn nếu sau thời gian thử việc anh ta đã đạt đợc yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấp nhận thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty. Tuy nhiên trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công việc mà mức độ tuyển chọn trong các bớc sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác nhau. Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn một nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó ngời thực hiện công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa học Nh vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác QTNL của Công ty. Nó giúp Công ty có đợc lực lợng lao động đáp ứng đợc yêu cầu của mình và có đợc một cơ cấu lao động hợp lý với Công ty. Đồng thời mang lại lợi ích cho cả Công ty, ngời lao động và xã hội. 2.3 Hoàn thiện công tác phân công và hợp tác lao động: Phân công lao động trong doanh nghiệp để tăng hiệu quả sản xuất và tăng năng suất lao động. Do chuyên môn hoá lao động, công cụ lao động cho phép ngời lao động có thể thực hiện một loạt các bớc công việc. Do giới hạn phạm vi hoạt động của mình, ng- ời công nhân nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹ năng, kỹ xảo làm việc, giảm thời gian đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng ngời. 8 Phân công lao động trong Công ty là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động lao động trong tổng thể các hoạt động của công ty thành những nhiệm vụ lao động cụ thể gắn với từng ngời lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sở thích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng suất lao động, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc. Phân công công việc trong nội bộ công ty đợc thực hiện trên các hình thức chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc. Hiệp tác lao động là quá trình liên kết hay phói hợp các hoạt động của từng cá nhân ngời lao động cũng nh các bộ phận của công ty nhằm hoàn thành mục tiêu sản xuất có hiệu quả kinh tế cao nhất. Trong hiệp tác lao động việc tổ chức các ca kíp phải đảm bảo yêu cầu của kinh doanh nhng đồng thời phải đảm bảo sức khoẻ cho ngời lao động, đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình kinh doanh của các công việc. Sản xuất dựa trên cơ sở máy móc và thiết bị hiện đại đã tạo ra các hình thức phân công và hiệp tác lao động mới, đòi hỏi nhiều loại công nhân lành nghề khác nhau để điều khiển quá trình sản xuất, do đó đòi hỏi sự phân công tỉ mỉ, chặt chẽ, chính xác, tính toán đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ lành nghề khác nhau, đến sự đào tạo các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động về lao động trong công ty. 2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lợng. Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi tr- ờng cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động đợc cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của ng- ời quản lý.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển đợc phản ánh tổng quát qua ba yếu tố:. 9 - Đào tạo : là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện một cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình. - Giáo dục : là quá trình học tập để chuẩn bị cho ngời lao động có thể chuyển sang đợc một công việc mới trong một thời gian thích hợp. - Phát triển: là quá trình học tập bồi dỡng những kiến thức mới để đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật. Nh vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bớc phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của ngời lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng đợc yêu cầu công việc và đạt đợc năng suất lao động cao nhất có thể. 2.5 Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến. Nó có tác động mạnh đến ngời lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trờng và sản xuất có ảnh hởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của ngời lao động. Ngời ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau: - Nhóm điều kiện tâm sinh lý. - Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trờng. - Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động. - Nhóm điều kiện tâm lý xã hội. - Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của ngời lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hởng nhất định. Tác động của các nhân tố điều kiện lao động đợc chia làm hai loại: + Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con ngời trong quá trình lao động. + Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến ảnh hởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con ngời. 10 [...]... trong công tác QTNL chơng II thực trạng công tác qtnl tại công ty cao su vàng I quá trình hình thành và phát triển của công ty cao su sao vàng Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất các loại: Săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô, băng tải các loại, các loại cao su chịu áp lực, pin R20, các chi tiết kỹ thuật bằng cao su Trụ sở chính của Công ty. .. phong cách quản trị theo nhân văn:Mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con ngời, qua đó hớng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối,ảnh hởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty Từ đó làm nảy sinh tâm lý hớng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công của công ty Một số nguyên... nay II Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty Cao Su Sao Vàng ảnh hởng tới việc tổ chức sản xuất, bố trí sử dụng lao động, giải quyết việc làm, chăm lo đời sống cnvc-lđ 1 Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất của Công ty Công ty Cao Su Sao Vàng tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến tham mu, đứng đầu là giám đốc Công ty chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị Giúp việc cho... Theo QĐ số 645/CNNg ngày 27/8/1992của Bộ Công Nghiệp Nặng đổi tên Nhà máy thành Công ty Cao Su Sao Vàng Ngày 1/1/199 3Công ty chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao Su Sao Vàng - Ngày 5/5/1993 Theo QĐ số 215/TCNDT của Bộ công nghiệp nặng cho thành lập lại doanh nghiệp nhà nớc Để chuyên môn hoá đối tợng quản lý, ngày 20/12/1995 Thủ Tớng chính phủ quyết định số 835TTcp và nghị định 02/cp ngày 25/1/1996... hợp tác khoa học mang tính quốc gia + Phó giám đốc xây dựng cơ bản: Phụ trách toàn bộ khâu sửa chữa, xây dựng của toàn Công ty + Bí th Đảng uỷ và văn phòng Đảng uỷ: Lãnh đạo về công tác Đảng của Công ty .+ Chủ tịch công đoàn và văn phòng công đoàn: Làm công tác công đoàn của Công ty - Chức năng của các phòng ban: +Phòng kỹ thuật cao su: Phụ trách các vấn đề về công nghệ sản xuất các sản phẩm cao su, ... doanh của doanh nghiệp: Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng , thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lợng lao động làm việc có hiệu su t cao trong một tổ chức Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng , là mấu chốt của việc nâng cao năng su t lao động, hiệu... máy, lốp ô tô, công đoạn này có 4 bớc công việc là: sấy khô vải, nhiệt luyện cao su, táp cao su một mặt, tráng cao su hai mặt Yêu cầu của công đoạn cán tráng là sản phẩm làm ra không đợc quá dày hoặc quá mỏng Cao su phải đợc cán đều hai mặt, mặt trong mỏng hơn mặt ngoài * Công đoạn thành hình lốp, công đoạn này sử dụng một số bản thành phẩm của các công đoạn khác nh: Sử dụng vải của công đoạn tráng,... đạo Công ty đã chú trọng chỉ đạo tốt công tác nhân sự: Đào tạo, xây dựng quy chế đào tạo và tuyển dụng lao động Trong hai năm gần đây Công ty đã tuyển dụng thêm đợc 41 kỹ s thuộc ngành kinh tế, chế tạo máy, điện, tin học, hoá công nghiệp Đã tổ chức các lớp học nghề ngay tại Công ty, đào tạo đợc 49 công nhân cao su bổ xung cho sản xuất Tổ chức thi nâng bậc cho 670 công nhân, lập kế hoạch đào tạo 50 công. .. chính của Công ty đặt tại 231 Đờng Nguyễn Trãi, Quận Thanh Xuân- TP Hà Nội Công ty Cao Su Sao Vàng mà tiền thân là Nhà Máy Cao Su Sao Vàng đợc khởi công xây dựng từ ngày 22/12/1958, nằm trong tổng thể khu công nghiệp Thợng 19 Đình (gồm ba nhà máy :Cao Su, Xà Phòng, Thuốc Lá), chính thức khánh thành và đi vào hoạt động ngày 23/5/1960 Trải qua nhiều năm xây dụng và trởng thành, Công ty luôn là lá cờ đầu... hợp Đặc biệt công ty đã không ngừng 20 nâng cao uy tín của mình bằng những biện pháp nh bảo hành sản phẩm, cải tiến khâu tiêu thụ Với nỗ lực không ngừng và sự gắn kết chặt chẽ giữa lãnh đạo Công ty với các phòng ban, cùng CNVC-LĐ trong toàn Công ty Đến nay, Công ty Cao Su Sao Vàng đã thực sự khẳng định đợc vị trí khá chắc chắn của mình và đạt đợc nhiều thành tích đáng kể nh: - Theo QĐ số 645/CNNg ngày . II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng. Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng. Cũng qua. hình thành và phát triển của công ty cao su sao vàng Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên
