Đ NGU BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ VIỆC ỨNG DỤNG VÀO CÁC CÔNG TY TẠI VIỆT NAM GIÁO VIÊN : HỒ TIẾN DŨNG SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN THANH MINH LỚP : K17 ĐÊM 3 CHUYÊN NGÀNH : QU ẢN TRỊ KINH DOANH 1 MỤC LỤC Chương 1 : Tổng Quan của Báo Cáo Chương 2 : Cơ Sở Lý Thuyết 1. Lean là gì 1.1 Lịch sử của Sản Xuất Tinh Gọn (Lean) 1.2 Mục Tiêu của Lean 1.3 Các Nguyên Tắc Chính của Lean 1.4 Trọng Tâm của Lean 1.5 Lợi ích từ Lean 2. Các Khái Niệm trong Sản Xuất Tinh Gọn 2.1 Việc Tạo Ra Giá Trị và Sự Lãng Phí 2.2 Những Loại Lãng Phí Chính 2.3 Sản Xuất Lôi Kéo (Pull) 2.4 Các Mô Hình Khác Nhau của Hệ Thống Sản Xuất Pull 2.5 Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm và Lãng Phí 2.6 Tác Động của Hệ Thống Pull đối với Việc Hoạch Định Sản Xuất 2.7 Quy Trình Liên Tục 2.8 Phối Hợp Quy Trình Liên Tục và Không Liên Tục 2.9 Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen 2.10 Sự Tham Gia của Công Nhân 2.11 Quy Hoạch Mô Phỏng Dạng Tế Bào 2.12 Administrative Lean (Lean cho Công Tác Hành Chánh) 3. Công Cụ & Phương Pháp trong Sản Xuất Tinh Gọn 3.1 Chuẩn Hoá Quy Trình 3.2 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên 3.3 Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt 3.4 Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan 3.5 Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng ngay từ Đầu”) 3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị 2 3.7 Phương Pháp 5S 3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa 3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể 3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị 3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất 3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng 3.13 Kanban 3.14 Cân Bằng Sản Xuất 3.15 Người Giữ Nhịp 3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần 4. Triển Khai Lean 4.1 Sự Tham Gia của Lãnh Đạo Cấp Cao 4.2 Bắt Đầu bằng Việc Triển Khai Lean Từng Phần 4.3 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ 4.4 Nhờ Chuyên Viên 4.5 Lập kế hoạch 5. Kết Hợp Lean và các hệ thống khác 5.1 Hệ thống sản xuất Toyota 5.2 Lean và Six Sigma 5.3 Lean và ERP 5.4 Lean và ISO 9001 : 2000 Chương 3 : Ứng Dụng Lean và Doanh Nghiệp Việt Nam 3.1 Việc áp dụng Lean của Toyota Bến Thành và công ty bao bì Đông Nam Việt 3.2 Đề xuất cho việc áp dụng Lean vào doanh nghiệp may mặc, doanh nghiệp thực phẩm ở Việt Nam 3.3 Các điểm lưu ý khi áp dụng Lean vào doanh nghiệp Việt Nam Chương 4 : Kết Luận Chương 5 : Tài Liệu Tham Khảo 3 MỤC LỤC CÁC HÌNH VẼ TRONG BÁO CÁO Hình 1 : Lịch sử phát triển của Lean Hình 2 : Mục đích của sản xuất tinh gọn Hình 3 : So sánh giữa cách thức sản xuất theo chức năng và liên tục Hình 4 : Công cụ và Phương Pháp trong Lean Hình 5 : Các bước để triển khai Lean Hình 6 : Kết hợp giữa Lean và ERP 4 CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN 1. Nội Dung Của Báo Cáo Theo lối kinh doanh truyền thông, người ta thường mua nhiều vật tư để tích trữ nhằm đề phòng giá tăng và thiếu hụt vật tư, đồng thời tối đa hóa việc sản xuất để tận dụng khả năng máy móc và sau đó là lưu hàng vào kho để chờ thời điểm bán ra. Dưa vao thông kê, ngươi ta thây gia tri tôn kho nhiêu la môt lãng phi rât lơn. Từ thống kê đó, nước Nhât đã đê ra hê thông sản xuât keo, tưc la khi khach hang co yêu câu hay công đoan sau co yêu câu thi nha may hoăc công đoan trươc mơi tiên hanh sản xuât. Trong giai đoạn hiện nay, một doanh nghiệp hiện nay muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình cần phải xây dựng được chiến lược dựa trên mặt chất lượng, mà còn về các chi phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đề khác. Đồng thời, các áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng, thay đổi của công nghệ một cách nhanh chóng,sự mong đợi của khách hàng gia tăng không ngừng và sự cần thiết phải chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt được kết quả như mong muốn cũng là các yếu tố phải xem xét khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – Lean – đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất. Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về lean hơn những phương pháp khác. Vậy Lean là gì và tại sao được áp dụng phổ biến tại Hoa Kỳ từ xuất phát điểm ở Toyota Nhật Bản. Có thể áp dụng Lean cho các doanh nghiệp Việt Nam được hay không ? Đó chính là nội dung của đề tài này. 2. Mục Tiêu của Báo Cáo - Lịch sử hình thành Lean 5 - Các khái niệm về Lean - Công cụ và phương pháp trong Lean - Triển khai Lean - Ứng dụng vào doanh nghiệp Việt Nam 3. Ý Nghĩa Thực Tiễn Của Báo Cáo - Cung cấp thông tin và các chức năng quan trọng của Lean - Góp phần phát triển lý thuyết và đưa ra hướng áp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam. 4. Kết Cấu Của Báo Cáo - Tổng quan - Cơ sở Lý Thuyết - Phân tích tính thực tiễn khi áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam - Kết luận 6 CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Lean là gì 2.1.1 Lịch Sử của Lean Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc. Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean (sản xuất theo Phương thức Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp thực hiện Phương thức Lean), Lean thinking (Tư duy theo Phương pháp Lean). Nhiều khái niệm về Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean. Cụm từ “Lean ” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990. Nguyên tắc chủ đạo của Lean là làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp phải hiểu được khách hàng thật sự quan tâm đến điều gì và sẵn sàng trả tiền cho những giá trị nào từ sản phẩm và dịch vụ được cung cấp. Từ đó, những hoạt động nào của doanh nghiệp không tạo ra giá trị mong muốn sẽ được giảm thiểu hoặc loại bỏ. Việc gia tăng doanh thu là cần thiết, tuy nhiên chính tiết kiệm chi phí từ hoạt động kinh doanh sẽ trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á. 7 Sơ đồ phát triển của LEAN được diễn tả như sau : Từ năm 1850 đến năm 1900, El Whitney sử dụng phương pháp thay thế linh kiện. Sau đó Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn chiếc. Frank Gilbreth đã tạo ra sơ đồ xử lý, cùng các chuyển động dây chuyền. Đến thập niên 1930, Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí Hình 1 : Lịch sử phát triển của Lean 8 Sau đó Edwards Deming, Juran đã đưa ra hệ thống quản lý chất lượng SPC và TQM có tác động lớn tới hệ thống sản xuất của thế giới. Vào năm 1950, “Sản Xuất Đúng Giờ” (Just In Time Production), được xây dựng bởi những người sáng lập ra hãng Toyota, Sakichi Toyoda, con trai ông Kiichiro Toyoda và ông kỹ sư Taiichi Ohno đã phác thảo ra hệ thống “Sản Xuất Đúng Giờ” (Just In Time Production). Khi những người sáng lập ra hãng Toyota đển Mỹ và quan sát dây chuyền lắp đặt và sản xuất hàng loạt mà Ford đã tạo ra tại một nhà máy ở Michida, họ đã không bị ấn tượng. Trong lúc mua sắm tại một siêu thị, họ quan sát một ý tưởng đơn giản của việc cung cấp lại đồ uống, khi khách hàng cần đồ uống, họ sẽ lấy một và một cái khác sẽ thay thế. Ý tưởng đó đã được đem vào ý tưởng “Hệ Thống Sản Xuất của Toyota” (Toyota Production System (TPS)) 2.1.2 Mục Tiêu của Lean Nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suất quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là đất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng. 9 Giải thích sơ đồ : Waste Reduction : Giảm thiểu sự lãng phí Intergrated Supply Chain : Tích hợp kênh phân phối Flow : Dòng Lean Desgin : Thiết Kế Lean Process Control : Kiểm soát sự vận hành Synchronize : Đồng Bộ Value-creating Organization : Tổ Chức tạo ra giá trị Enhanced customer value : Cải tiến giá trị mang lại cho khách hàng Như vậy, bằng cách tích hợp kênh phân phối cùng với việc kết hợp giữa Lean, kiểm soát sự vận hành và đồng bộ các khâu, tổ chức sẽ tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng bằng cách giảm thiểu sự lãng phí. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm: Hình 2 : Mục đích của Sản Xuất Tinh Gọn [...]... ng h th ng lean B trí theo mô hình t bào không h n phù h p cho t t c các công ty và có nhi u công ty thành công trong vi c áp d ng Lean mà không c n ưa vào mô hình t bào Ch ng h n như m t s ngành òi h i vi c x lý các lô s n ph m l n do tính ch t c a thi t b hay s gián o n áng k gi a các công o n s n xu t và vì v y không thích h p áp d ng mô hình t bào 2.2.12 Lean cho Công Tác Hành Chánh Lean áp d ng... trình s n xu t (2) http://www.sangtaotre.com/tintucDetail.asp?catID=16&newsID=97 26 2.3 Công v và Phương Pháp trong Lean Hình 4 : Các Công C và Phương Pháp c a Lean Các công c tri n khai Lean có th ư c gi i thích b ng hình v trên như sau Vi c rút ng n chu kỳ (short cycles), t p trung vào ch t lư ng (Quality Focus) và liên t c c i ti n (Continuos Improvement) ư c th c hi n d a trên : - Con ngư i (People)... 24 c i ti n M t s chuyên gia v lean cho r ng duy trì s tham gia c a công nhân m c cao trong vi c liên t c xu t c i ti n chính là y u t then ch t trong vi c áp d ng lean và là i u chính y u t o nên s khác bi t gi a Toyota so v i các công ty khác v s thành công trong vi c áp d ng các nguyên t c c a lean 2.2.11 Quy Ho ch Mô Ph ng D ng T Bào Trong b trí s n xu t d ng t bào, thi t b và các t làm vi c ư... xe, l p ráp i n t và s n xu t thi t b Vì Lean lo i b nhi u v n chuy n kém nên Lean liên quan n l ch s n xu t và cân b ng c bi t thích h p cho các công ty chưa có h th ng Ho ch nh Ngu n l c Doanh nghi p (ERP) ho c chưa có h th ng c u v t tư (MRP), l ch s n xu t hay i u ph i s n xu t ho ch i u này nh yêu c bi t quan tr ng Vi t Nam vì chúng tôi nh n th y nhi u công ty tư nhân Vi t Nam ang ho t ng dư... h n do các v n trong h th ng qu n lý và lên l ch s n xu t Lean cũng thích h p cho các ngành có chi n lư c ưu tiên vi c rút ng n th i t o ư c th m nh trong c nh tranh cho gian chu kỳ s n xu t t i m c t i thi u công ty 2.2 Các Khái Ni m trong Lean 2.2.1 Vi c T o Ra Giá Tr và S Lãng Phí Trong Lean , giá tr c a m t s n ph m ư c xác nh ng gì khách hàng th t s yêu c u và s n lòng tr ti n ng s n xu t có th... th t k nh ng i m trên s n ph m mà khách hàng không yêu c u và không quan tâm 2.2.2.9 Ki n th c r i r c ây là trư ng h p khi thông tin và ki n th c không có s n t i nơi hay vào lúc ư c c n n ây cũng bao g m thông tin v các th t c quy trình, thông s k thu t và cách th c gi i quy t v n , v.v Thi u nh ng thông tin chính xác thư ng gây ra ph ph m và t c ngh n lu ng s n xu t Ví d , thi u thông tin v công... Push, n u h th ng d báo s n xu t không chính xác (v n ph bi n các doanh nghi p s n xu t Phòng K Ho ch S n Xu t không có thông tin c u y v tình hình s n xu t và nhu t ng công o n ho c không có công c h u hi u cũng là trư ng h p c thù Vi t Nam) ho c Trư ng phân tích nhu c u ( ây các doanh nghi p s n xu t Vi t Nam) , ngư i ph trách có th phân b quá nhi u ho c quá ít vi c cho các t và công o n khác 20 nhau,... có th vì v y Lean t n m c hi u qu tuy t i, òi h i m t cam k t c i ti n liên t c, và t t nh t là có m t quy trình h th ng nh m ki m các ho t m b o vi c c i ti n liên t c, nh ó công ty không ng ng tìm ng không t o ra giá tr tăng thêm và cách th c lo i b chúng Tr ng tâm c a vi c c i ti n liên t c nên nh m vào vi c xác nhân ti m tàng c a các ho t nh các nguyên ng không t o ra giá tr tăng thêm và lo i b chúng... òi h i s tham gia tích c c c a công nhân trong quá trình c i ti n liên t c 2.1.4 Tr ng tâm c a Lean 2.1.5 L i ích c a Lean Lean ư c s d ng r ng rãi nh t trong các ngành công nghi p thiên v l p ráp ho c có quy trình nhân công l p i l p l i Trong nh ng ngành công nghi p này, tính hi u qu và kh năng chú tâm vào chi ti t c a công nhân khi làm vi c v i các công c th công ho c v n hành máy móc có nh hư ng...2.1.2.1 Ph ph m và s lãng phí Gi m ph ph m và các lãng phí h u hình không c n thi t, bao g m s d ng vư t nh m c nguyên v t li u u vào, ph ph m có th ngăn ng a, chi phí liên quan n tái ch ph ph m, và các tính năng trên s n ph m v n không ư c khách hàng yêu c u; 2.1.2.2 Chu kỳ s n xu t Gi m th i gian quy trình và chu kỳ s n xu t b ng cách gi m thi u th i gian ch i . Hợp Lean và các hệ thống khác 5.1 Hệ thống sản xuất Toyota 5.2 Lean và Six Sigma 5.3 Lean và ERP 5.4 Lean và ISO 9001 : 2000 Chương 3 : Ứng Dụng Lean và Doanh Nghiệp Việt Nam 3.1 Việc áp dụng. THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ VIỆC ỨNG DỤNG VÀO CÁC CÔNG TY TẠI VIỆT NAM GIÁO VIÊN : HỒ TIẾN. dụng Lean của Toyota Bến Thành và công ty bao bì Đông Nam Việt 3.2 Đề xuất cho việc áp dụng Lean vào doanh nghiệp may mặc, doanh nghiệp thực phẩm ở Việt Nam 3.3 Các điểm lưu ý khi áp dụng Lean