1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH KHOA SAU ĐẠI HỌC  BIÊN DỊCH TÀI LIỆU (HARVARD BUSINESS REVIEW) Điều gì sắp đến cần phải làm: Một nền văn hóa trung thực (Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis) GIẢNG VIÊN: Ts. NGUYỄN HỮU LAM Ths. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 26: 1. ĐOÀN NGỌC CHÂU 2. LÊ TRỌNG ĐOAN 3. BÙI QUỐC NAM 4. CHỀNH HẾNH PHU 2 Điều gì sắp đến cần phải làm: Một nền văn hóa trung thực 1 . Chúng ta sẽ không thể xây dựng được niềm tin trong thể chế trừ khi các nhà lãnh đạo học được cách giao tiếp trung thực - và tạo được một tổ chức với sự trung thực là một chuẩn mực. Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis Cho đến gần đây, tiêu chuẩn để đánh giá việc thực hiện của các lảnh đạo tại các công ty ở Mỹ là khá đơn giản: mức độ mà họ tạo ra sự thịnh vượng cho những nhà đầu tư. Đó là chuyện trước kia. Ngày nay dưới tác động của toàn cầu hoá và công nghệ, thị trường cạnh tranh trở nên phức tạp, khiến các lãnh đạo cần phải có khả năng quản lý sự đổi mới nhanh chóng. Kỳ vọng về vai trò của các công ty trong việc xử lý những vấn đề xã hội như: sự xuống cấp của môi trường sống, tạo công ăn việc làm ở trong nước, hay ngay cả vấn đề sự nghèo khổ trong các nước đang phát triển, đang tăng lên rất nhanh. Và những suy nghĩ ngắn hạn, thiết thực rằng Phố Wall đáng được khen ngợi mới tồn tại ngày hôm qua thì hôm nay đã tan vở theo những bê bối, sự phá sản trong kinh doanh. Rõ ràng là chúng ta cần một cách tốt hơn để đánh giá các nhà lảnh đạo trong kinh doanh. Tiến lên phía trước, dường như là tiêu chuẩn mới đo lường khả năng lãnh đạo công ty, tiêu chuẩn này gần giống như là để đo: mức độ mà những nhà điều hành tạo ra cho tổ chức về tiết kiệm, đạo đức, và bền vững về mặt xã hội. Làm thế nào để lãnh đạo hoàn thành tốt công việc đầy tham vọng này. Kế hoạch hành động của họ sẽ phải thay đổi, dĩ nhiên, nó lệ thuộc vào bản chất về ngành công nghiệp, nét đặc thù của công ty, và những thách thức đặc thù mà họ phải đối mặt. Nhưng cho dù với bất cứ chiến thuật và chiến lược gì của họ, chúng ta cũng tin tưởng những nhà lảnh đạo khôn ngoan sẽ nhận thấy rằng tăng cường sự minh bạch 2 là bước cơ bản đầu tiên. 1 Culture of Candor 2 “Transparency” 3 Khi chúng ta nói đến "sự minh bạch," nghĩa là chúng ta muốn nói nhiều hơn về định nghĩa của thuật ngữ kinh doanh tiêu chuẩn – cung cấp đầy đủ về thông tin tài chính đến các nhà đầu tư. Trong đó tính trung thực 3 được xem là sự hiển nhiên, sự diễn giải nghèo nàn này sẽ khiến chúng ta cho rằng quan niệm này chỉ tập trung vào sự phục tùng hợp pháp đối với việc loại bỏ những quan tâm về đạo đức quan trọng, hay tập trung vào nhu cầu của những cổ đông 4 mà loại bỏ nhu cầu của những thành viên khác. Tệ hơn nữa, nó dựa vào một giả định vô minh là một công ty có thể minh bạch đối với cổ đông, mà không cần trước đó phải minh bạch đối với mọi người làm việc trong công ty. Bởi vì không có tổ chức nào có thể trung thực với công chúng, nếu nó không trung thực với chính nó, chúng ta định nghĩa khái quát về sự minh bạch như là mức độ mà dòng thông tin được phổ biến rộng rải trong phạm vi một tổ chức, giữa các nhà quản lý và nhân viên, và ra ngoài cho đến những cổ đông. Những công ty không thể đổi mới, không thể đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của cổ đông, hay không thể làm tốt nhiệm vụ của mình, trừ phi mọi người có thể truy cập thông tin liên quan, kịp thời, và có giá trị. Vì thế công việc của lãnh đạo là tạo ra những hệ thống và những chuẩn mực dẫn đến một nền văn hoá trung thực. Làm thế nào sự trung thực cải tiến hiệu quả công việc Phải thừa nhận là mối quan hệ giữa sự trung thực của tổ chức và hiệu quả công việc là phức tạp, nhưng việc xem xét nó có tầm quan trọng ở những góc độ khác nhau: có phải là những người muốn truyền đạt với cấp trên có khả năng làm việc rất trung thực; có thật là những đội có khả năng thách thức những giả định của chính họ một cách cởi mở; và có thật là hội đồng quản trị có khả năng trao đổi những thông tin quan trọng với lãnh đạo công ty. Trước tiên chúng ta sẽ thảo luận về cách truyền đạt lên trên. Xem lại những kết quả tuy hấp dẫn nhưng khá mơ hồ của những nghiên cứu từ năm 1980, trong đó có nghiên cứu của hai nhà lý luận về tổ chức là Robert Blake và Jane Mouton, họ kiểm tra những tài liệu của NASA 5 về yếu tố con người liên quan đến những tai nạn máy bay. Các 3 Honesty 4 Shareholder 5 NASA: National Aeronautics and Space Administration (Cục Quản trị Hàng không và Không gian Quốc gia) 4 nhà nghiên cứu NASA đã bố trí tổ buồng lái như thực tế gồm có: phi công chính, phi công phụ, người lái máy bay trong những thiết bị mô phỏng và kiểm tra họ trong chuyến bay, xem cách họ sẽ phản ứng như thế nào khi gặp sự cố, trong thời gian chủ yếu từ 30 đến 45 giây lúc đấu tiên có dấu hiệu sẽ sinh ra tai nạn cho đến lúc xảy ra. Những phi công ra vẻ có trách nhiệm mẫu mực thường hành động ngay lập tức dựa vào bản năng tự nhiên của họ, đã ra những quyết định sai nhiều hơn so với những phi công cởi mở hơn tức là những phi công nói với phi hành đoàn của họ một cách thành thực: "Chúng ta có vấn đề rồi . Các anh hãy nghiên cứu xem sao?" trước khi chọn phương hướng hành động. Ở mức độ một, bài học của NASA đơn giản là: những lãnh đạo có nhiều khả năng phạm lỗi lầm, khi họ hành động dựa vào lượng thông tin quá ít hơn là khi họ chờ đợi để được biết thông tin nhiều hơn. Nhưng Blake và Mouton còn đi sâu hơn, họ chứng minh rằng, tác phong đặc trưng của những phi công, trong tương tác với phi hành đoàn của họ quyết định là sẽ có hay không, những thành viên thủy thủ đoàn sẽ cung cấp cho họ những thông tin thiết yếu trong bầu không khí căng thẳng. Những phi công mà có những chọn lựa đúng đắn thường xuyên trao đổi cởi mở với các thành viên trong phi hành đoàn của họ. Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng, những thành viên của phi hành đoàn thường làm việc với những phi công “quả quyết” sẽ không có thiện chí cung cấp thông tin – ngay cả khi những thông tin họ cung cấp có thể cứu được máy bay. Loại yên lặng đó đã có cái giá khủng khiếp. Trong cuốn sách Outlier 6 mới đây của Malcolm Gladwell, ông ta đã xem xét lại dữ liệu từ số lượng lớn máy bay bị tai nạn. "Nguyên nhân làm máy bay rơi là do những lỗi vẫn thường xảy ra của phi hành đoàn và sự giao tiếp của họ,” ông kết luận như sau: "khi một phi công biết một điều gì đó quan trọng không hiểu tại sao là họ không nói với phi công khác”. Vì thế, trong một tình huống khẩn cấp, những phi công cần phải "giao tiếp không trên cơ sở ban hành mệnh lệnh mà phải theo tinh thần …chia sẻ thông tin càng rõ ràng và minh bạch, càng tốt.” Sự không minh bạch không phải luôn luôn hàm ý là một nhà lãnh đạo sẽ không nghe theo những nhân viên của mình ( hoặc nhân viên sẽ không chịu phát biểu). Mà sự không minh bạch cũng nảy sinh khi những thành viên của đội bị ảnh hưởng từ sự suy 6 Outliier: có thể tạm dịch là: “những người ngoài cuộc” 5 nghĩ của nhóm là - họ không biết làm thế nào là bất đồng với một người khác. Loại không minh bạch này đã được khảo luận nhiều, nhưng chúng tôi rất tiếc rằng, những báo cáo từ những gì chúng tôi đã quan sát đều từ những buổi họp điều hành của những công ty lớn. Những giá trị và giả định được chia sẽ đóng một vai trò tích cực và cần thiết trong giữ các nhóm lại với nhau. Nhưng khi một đội của các nhà quản lý cấp cao phủ nhận tập thể và tự dối mình – tức là khi họ không thể đào xới và chất vấn những giả định chia sẻ - cũng có nghĩa là họ không thể đổi mới hoặc thực hiện quá trình điều chỉnh hiệu quả. Điều đó thường dẫn đến những thảm hoạ về kinh doanh và đạo đức. Chúng tôi đã bàn cãi nhiều về việc gia tăng sự minh bạch trong một thời gian dài- nhưng sự thật là chúng tôi không thấy sự tiến triển là bao. Chúng tôi nghiên cứu về những tổ chức từ thập niên 80 trong 10 năm, chúng tôi đã nghe nhà quản lý sử dụng các ẩn dụ phổ biến để mô tả văn hoá của các tổ chức như là “một nông trại nấm rơm” – với ý nghĩa “mọi người ở đây được nuôi dưỡng trong bóng tối."Gần đây khi chúng tôi thăm dò ý kiến 154 những nhà điều hành, 63% họ mô tả nét văn hoá của công ty họ không trong sáng, và 37% còn lại dùng hình ảnh mây che phủ ánh mặt trời để mô tả thực tiễn giao tiếp ở công ty của họ. Sự minh bạch trong tổ chức tạo nên ý thức một cách có lý trí và đạo đức, và nó làm cho doanh nghiệp vận hành một cách có năng suất và hiệu quả. Nhưng những nhà lãnh đạo chống đối lại nó, bởi vì nó chống lại khuynh hướng của hành vi nhóm và trong một chừng mực nào đó xem ra nó chống lại cả bản tính tự nhiên của con người. Tất cả những lãnh đạo nhóm, cố gắng thâu tóm và kiểm soát thông tin vì họ tin rằng đó là cơ sở của quyền lực. Đôi khi những nhà quản lý tin rằng truy cập thông tin là một đặc quyền của quyền lực, một lợi ích phân biệt giữa đẳng cấp có quyền và tầng lớp nhân dân. Do vậy các nhà lãnh đạo rõ ràng cảm thấy rằng họ thông minh hơn những người cấp dưới, và vì chỉ có họ là cần đến, hoặc biết cách sử dụng những thông tin nhạy cảm và phức tạp. Thậm chí thông tin được che dấu bởi điều này giúp cho họ che giấu những sai sót của họ. Dạng thứ ba của không minh bạch là hội đồng quản trị rủ bỏ trách nhiệm của họ trong việc đưa ra sự giám sát trung thực. Một con số đáng báo động về các thành viên 6 trong hội đồng quản trị ngày hôm nay dường như thỏa hiệp 7 với sự "mập mờ đánh lận con đen” 8 - họ cho phép những nhà điều hành nổi tiếng 9 ra đi êm thắm dù mắc phải nhưng sai lầm nghiêm trọng 10 (vì lợi ích cá nhân mà bất kể mọi thứ). Thí dụ trường hợp của Conrad Black, cựu giám đốc điều hành của Hollinger International, người đã sử dụng khoảng 8 triệu đô-la Mỹ từ quĩ của cổ đông của ông ta để phục vụ cho chính ông ta để có bộ sưu tập để đời của Franklin D. Roosevelt. Tệ hơn, Black còn lấy đi hàng triệu đô-la trong việc chi trả bất hợp pháp cho việc đồng ý không cạnh tranh với chính các công ty con của Hollinger. Hội đồng quản trị của công ty, gồm Henry Kissinger 11 , giữ Black vì kính sợ đến nổi mà không dám tiến hành một sự giám sát nghiêm túc. Điều mà Black và hội đồng quản trị của ông ta bỏ qua tất cả để tạo nên một sự thỏa hiệp giữ im lặng, xem là một cách để che đậy sự thật. Tại sao ngày nay sự minh bạch là chắc chắn xảy ra Những điều mà nhà điều hành đang học hỏi một cách khó khăn, đó là khả năng làm cho những bí mật của họ không còn nữa - một phần lớn bởi vì mạng Internet. Sự thật này không chỉ đúng trong chính sách dân chủ mở mà cũng đúng trong chính sách độc tài.Ví dụ trong năm 2007, một người viết nhật ký trên mạng 12 là Lian Yue cảnh báo cư dân của Xiamen tại Trung Quốc kế hoạch xây dựng một xí nghiệp hoá chất, trong thành phố đẹp, miền duỵên hải của họ. Nếu trước đây một thập kỷ mà xí nghiệp được xây dựng đối với những cư dân địa phương là điều khôn ngoan thì bây giờ lại khác hẳn. Được thúc giục bởi Lian, làn sóng chống đối lan rộng nhanh chóng ở Xiamen, qua đường email, nhật ký trên mạng, và những tin nhắn. Những người phản đối, tổ chức một cuộc diễu hành ở toà thị chính thành phố yêu cầu huỷ bỏ kế hoạch xây dựng. Mặc dù những nhân viên chính phủ đã nhanh chóng đóng trang web của họ, những người phản đối củng chụp những bức ảnh của cuộc biểu tình bằng điện thoại di động của họ để minh chứng và gởi chúng đến các nhà báo. Một triệu tin nhắn chống đối lại xí nghiệp theo như tin đã đưa, 7 Succumb: tạm dịch ở đây là “thỏa hiệp” cho phù hợp hơn với ngữ cảnh (lời người dịch) 8 “Shimmer effect” 9 Charismatic: tạm dịch ở đây là “nổi tiếng” cho phù hợp hơn với ngữ cảnh (lời người dịch) 10 Thành ngữ “Get away with murder” hàm nghĩa “hạ cánh an toàn” dù mắc nhiều sai phạm nghiêm trọng 11 Henry Alfred Kissinger (tên khai sinh: Heinz Alfred Kissinger; 27 tháng 5 năm 1923 – ) là một nhà ngoại giao người Mỹ-Đức gốc Do Thái, người dành giải Nobel Hòa bình năm 1973 cùng với Lê Đức Thọ. 12 Blogger: tạm dịch là nhật ký trên mạng 7 được truyền bá. Cuối cùng thì chính phủ cũng đồng ý làm một nghiên cứu về ảnh hưởng của môi trường và xí nghiệp được di chuyển ra khỏi thị trấn 30 dặm. Ý TƯỞNG SÚC TÍCH Không tổ chức nào có thể trung thực với công chúng nếu nó không trung thực với chính nó. Nhưng hình thành sự trung thực bên trong một tổ chức tưởng dễ mà lại không dễ chút nào. Mọi người dấu thông tin, đồng tâm nhất trí trong nhóm, nói với ông chủ của họ chỉ những điều gì họ nghĩ ông ta muốn nghe, và bỏ đi những thông tin mà họ cho rằng sẽ gây sự phản cảm dành cho họ. Chống lại những khuynh hướng tự nhiên này, các nhà lãnh đạo cần ra một quyết định sáng suốt, ủng hộ sự minh bạch và tạo văn hoá trung thực. Những tổ chức thất bại trong việc tạo sự minh bạch, sẽ gặp nhiều áp lực chống đối. Quả là vô phương để có thể giữ bí mật trong thời đại của internet. THỰC TIỂN Nếu bạn muốn phát triển văn hoá trung thực, hãy bắt đầu với hành vi của bạn rồi làm việc bên ngoài – và giữ những kế hoạch này trong đầu. Nói sự thật. Tất cả chúng ta có một sự thôi thúc nói cho mọi người, điều gì mà họ muốn nghe. Những nhà điều hành khôn ngoan nói với mọi người cùng một câu chuyện thẳng thắn. Một khi bạn đã nổi tiếng là nói thẳng, mọi người sẽ lại quý mến bạn Khuyến khích mọi người nói về sức mạnh của sự thật. Thật sự rất khó khăn cho mọi người ở tầng lớp thấp trong hệ thống cấp bậc, nói cho những quan chức cao cấp những sự thật khó nghe- nhưng đó là điều cấp trên cần biết, bởi vì thông thường nhân viên của họ truy cập thông tin về những vấn đề mà họ không biết. Tạo điều kiện cho mọi người can đảm. Những người không chấp nhận phần thưởng . Công ty của bạn sẽ không đổi mới thành công nếu bạn không học để nhận biết, thách thức, nhưng giả định cho riêng bạn. Tìm kiếm những đồng nghiệp có thể giúp bạn làm diều đó. Cổ vũ họ thật tốt. Cám ơn tất cả họ. Thực hành những hội thoại khó chịu. Nhà lãnh đạo tốt nhất học làm thế nào cung cấp tin khá xấu mà mọi người không cảm thấy phiền lòng. Điều đó không dễ dàng – tìm một nơi an toàn đễ thực hành. Đa dạng hoá của nguồn tin của bạn. Mọi người có xu hướng khác nhau. Hãy chắc rằng bạn giao tiếp thường xuyên với những nhóm nhân viên khác nhau, khách hàng, và các đối thủ cạnh tranh, để hiểu biết của bạn được đầy đủ sắc thái và nhiều mặt của một vấn đề . Thừa nhận lỗi lầm của bạn. Điều này cho phép mọi người xung quanh làm giống như bạn. 8 Xây dựng tổ chức ủng hộ sự minh bạch. Bắt đầu với việc bảo vệ những người tố giác, nhưng không dừng lại ở đó.Thuê những người này bởi vì họ tạo ra văn hoá trung thực ở mọi nơi (đừng thuê họ bởi vì họ có thể cạnh tranh với đồng nghiệp) Tạo thông tin thông suốt 13 . Hầu hết các tổ chức mặc định việc lưu giữ thông tin bí mật, khi thông tin đó mang tính chiến lược hoặc riêng tư cá nhân. Hãy mặc định chia sẻ thông tin - trừ phi có lý do rõ ràng cho việc không chia sẽ thông tin. Nếu việc này có thể xảy ra ở Trung Quốc thì nó có thể xảy ra ở bất cứ nơi đâu. Nói một cách không ngoa, ngày nay bất cứ ai có điện thoại di động và biết sử dụng máy tính đều có thể làm nổ sập một công ty trị giá tỉ đô. Cố gắng hạn chế dòng thông tin thông suốt đối với các nhà quản lý doanh nghiệp dĩ nhiên là một việc không được tiến hành chu đáo như đối với các quan chức chính phủ ở Xiamen. Một ví dụ điển hình là việc Guidant quyết định không công bố lỗi mà nó tìm thấy ở một số sản phẩm máy điều trị rung tim 14 . Lỗi này khiến một số máy hổ trợ tim cấy bên trong bị ngắn mạch 15 và không hoạt động tốt, nhưng theo báo New York Times, các nhà quản lý Guident đã không tiết lộ cho bác sỹ biết trong suốt 3 năm. Họ giữ im lặng cho đến mùa xuân năm 2005, khi một trong những thiết bị đó bị chỉ trích có liên quan đến cái chết của một sinh viên và các bác sỹ đã liên lạc với báo Times. Mặc dù đang nằm trên đống lửa, nhưng Guidant đã không cho thu hồi máy khử rung tim trong hầu như suốt tháng sau đó – cho đến khi có một cái chết nữa liên quan đến máy này. Rốt cuộc, thiết bị Guidant bị chí trích có liên quan đến ít nhất năm vụ tử vong khác, kết quả này đã hủy hoại niềm tin thê thảm đối với khách hàng thứ yếu của họ là các bác sỹ. Thị phần Guidant trên thị trường máy khử rung tim đã rớt từ 35% xuống còn 24% sau khi bị thu hồi sản phẩm, lý do rõ ràng là việc các bác sỹ cảm thấy ghê tởm trước hành động che dấu sự thật của công ty. Đối lập hoàn toàn với Guidant, vài nhà lảnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng khởi xướng chính sách “không bí mật” nhằm để xây dựng lòng tin giữa những người có liên quan đến công ty 16 . Kent Thiry, lãnh đạo của DaVita, là một nhà điều hành phương pháp thẩm thấu 17 , thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu và kêu gọi sự phản hồi trung thực từ nhân viên của công ty, cựu nhân viên trước đây, khách hàng và nhà cung cấp nhằm để tránh sai lầm. Thiry chủ động tìm ra tin xấu và khen thưởng nhân viên nào chuyển nó cho ông. Để củng cố niềm tin, ông và các nhà quản lý cấp cao của ông hành động nhanh chóng để điều chỉnh các thực tiễn mà nhân viên nhận diện là có vấn đề- những hạng mục này nếu bị bỏ qua thì có thể chúng sẽ lởn quởn như các bóng ma ám ảnh công ty. Một loạt những thí dụ mang tính lịch sử của việc phơi bày sự thật tạo được niềm tin ở công chúng là những huyền thoại về sự lột xác tại những công ty như Honeywell, Continental Airlines, Johnson & Johnson, Nordstorm, Whole Foods và Xilinx. Tạo sự minh bạch 18 13 Set information free- từ “free” ở đây tạm dịch là “thông suốt” 14 Defibrilator 15 Short-circuit 16 Stakeholder 17 Dialysis treatment: phương pháp lọc tách các thành phần trong một hỗn hợp dựa vào sự thẩm thấu 18 Transparency: ta tạm dịch là sự minh bạch ( nghĩa gốc là sự trong suốt) 9 Văn hóa của sự thật thà không chỉ phát triển dựa vào chính bản thân – sự tập hợp thông tin thì quá là kiên trì cho các tổ chức thuộc các dạng. Điều này nói lên việc các nhà lãnh đạo có thể đi từng bước để tạo dựng và nuôi dưỡng sự minh bạch. Điều quan trọng cần đề nghị ở đây là các nhà lãnh đạo cần có những mẫu mực trong vai trò của mình: họ phải chia xẻ thông tin nhiều hơn, tìm kiếm sự tranh luận, chập nhận lỗi và cư xử như cách họ muốn người khác cư xử. Nói sự thật. Khi nhân viên được yêu cầu xếp hạng những điều mà họ trông đợi ở nhà lãnh đạo, sự đáng tin luôn xếp hạng ở đầu danh sách. Lãnh đạo phải là trung thực và tin được – họ nói với tất cả mọi người những điều giống nhau và không thường xuyên thay đổi những điều này – chứng tỏ cho nhân viên biết là luật chơi không thay đổi và các quyết định không phải đưa ra một cách tùy tiện. Được đảm bảo, nhân viên sẽ gắn bó với công việc hơn, nỗ lực hơn và có cảm giác chung vai để giúp lãnh đạo đạt được mục tiêu. Khuyến khích mọi người nói sự thật với cấp trên. Xây dựng niềm tin mất nhiều thời gian và sự kiên trì và phần thưởng là tri thức vô biên. Đôi lúc có những thông tin hay tin tức mà nhà quản lý không muốn nghe. Các nhà quản lý sáng suốt khuyến khích sự cởi mở như là câu nói: “Chỉ có người đưa tin trễ mới đáng bị trừng phạt mà thôi.” 19 Tuy nhiên nhiều nhà quản lý lại không thích điều đó. Cái mà họ không hiểu được là niềm tin là mối quan hệ cộng sinh 20 : Nhà lãnh đạo trước hết phải tin tưởng người khác trước khi người khác tin họ. Không dễ chút nào để cho nhân viên chân thành với cấp trên của họ. Sau một thời gian lăn lộn trong chốn văn phòng, Samuel Goldwyn là người nổi tiếng trong lĩnh vực điện ảnh được kể lại rằng ông ấy đã nói với các nhân viên hàng đầu trong một buổi họp như sau: “Tôi không muốn bất cứ người nào chỉ biết vâng dạ xung quanh tôi. Tôi muốn mọi người nói với tôi sự thật cho dù nó ảnh hưởng đến công ăn việc làm của họ”. Câu chuyện trên cho thấy để mà nói sự thật với cấp trên, nó đòi hỏi cả hai phía là người lắng nghe phải có có thiện chí và người phát biểu phải có can đảm. Trong tất cả các tổ chức – gia đình, đội thể thao, nhà trường, cơ quan kinh doanh và cơ quan chính phủ - những người cấp dưới rất khiếp sợ khi buộc phải nói sự thật làm mất lòng những người cấp trên. Dám nói sự thật với người cấp trên thường thường sẽ gặp sự nguy hại khôn lường – như rơi vào trường hợp cha mẹ giận dữ, tên hàng xóm côn đồ, hay một ông chủ hãng phim cáu gắt. Tại sao người tốt lại làm những điều tệ hại Những sự kiện kinh khủng và ký quái tại nhà tù Abu Ghraid ở Iraq buộc nhà tâm lý xã hội Philip Zimbardo tái kiểm tra những trãi nghiệm ở nhà tù nổi tiếng và đầy tranh cãi này bằng cách tiến hành ở Stanford vào năm 1971. Trong tác phẩm The Lucifer Effect 21 , ông ta trình bày thực nghiệm của ông như sau: những thanh niên được giao nhiệm vụ làm lính canh và bạn tù trong một nhà giam giả ở tầng hầm của tòa nhà ký túc xá. Những người tham gia đã quá nhập vai khiến kế hoạch 2 tuần trãi nghiệm phải dẹp bỏ giữa chừng, sau khi những cai ngục do sinh viên đóng lạm dụng việc tra khảo về tinh thần và thể xác với những tù nhân cũng do sinh viên đóng vai. 19 “The only messenger I would ever shoot is one who arrived too late” 20 Symbiotic relationship 21 The Lucifer Effect: tạm dịch là “tác động của Quỷ” 10 Zimbardo cũng phân tích lại những trải nghiệm cùng với những sự kiện kinh hoàng đã xảy ra ở trại tập trung của Đức Quốc Xã, Mỹ Lai, Jonestow 22 và Rwanda 23 (và hiện tại cũng đang diễn ra tại Darfur 24 ), dựa theo kết quả nghiên cứu về tâm lý xã hội suốt 2 thập niên qua. Ông kết luận rằng hầu hết chúng ta có khuynh hướng bị lôi về phần tối, bởi vì hành vi con người bị chi phối bởi hoàn cảnh và tính năng động của nhóm hơn là bản chất di truyền. Vì thế rất đáng sợ là người ta dễ dàng tạo được các tình huống và hệ thống mà người tốt không thể chống lại cám dổ muốn làm điều xấu. Kết luận của Zimbardo làm sáng tỏ nguồn gốc của hành vi tổ chức phi đạo đức hơn hẳn những phân tích đã được công bố trước đây về đề tài này. Ông ta chứng minh rằng vấn đề đạo đức trong tổ chức không phải bắt nguồn từ “vài trái táo thối” nhưng mà bắt nguồn từ “người làm ra cái rổ”- nhà lãnh đạo chính là người dù vô tình hay cố ý, đã tạo ra và duy trì hệ thống mà nó khuyến khích người ta làm điều sai trái. Việc này có sự liên quan sâu sắc đến vấn đề quản trị. Thay vì tiêu tốn hàng triệu Đô la cho các khóa học về đạo đức để hướng nhân viên làm điều tốt, người ta có thể thực hiện một việc có hiệu quả hơn nhiều bằng cách tạo ra văn hóa tổ chức trong đó những người làm điều tốt sẽ được tưởng thưởng. Còn hơn thế nữa, điều mà Zambardo tìm ra soi sáng các vấn đề chung nhất của tổ chức về áp lực giữa những người cấp và sự chần chừ không muốn nói sự thật với cấp trên. Trong tất cả các nhóm, có một khao khát mạnh mẽ muốn thuộc về nhóm. Ai cũng muốn được sủng ái và xem như thành viên của gia đình. Vì thể áp lực thích nghi vào tổ chức hầu như không cưỡng lại được. Không ai muốn bị mọi người xa lánh trong buổi tiệc, nên không ai dám nói với cấp trên quần của ông ta chưa kéo phecmơtuya hay cằm của bà ấy dính bơ đậu phộng. Những thế lực tổ chức này ngăn trở khả năng của công ty trong việc cải tiến, giải quyết vấn đề, đạt được mục tiêu, vượt qua thách thức và cạnh tranh. Điều hiệu quả duy nhất là tạo luồng thông tin không giới hạn và một môi trường tổ chức mà không ai e ngại việc phát biểu sự thật. Bằng cách mở rộng khía cạnh mà nhà lãnh đạo xem xét cho những người khác, sự trong suốt sẽ định hướng tư duy của cả nhóm 25 . Nhưng giá trị thật sự ở đây là việc nó giữ cho lãnh đạo tổ chức trung thực với người khác và có lẽ quan trọng hơn nữa là chân thành với chính bản thân họ. Hãy tưởng tượng sự can đảm phải có khi nhân viên của Enron đương đầu với Jeffrey Skilling với những sự kiện về sự lừa đối tài chính của công ty. Hay là sự can đảm mà một nhân viên GE chất vấn CEO 26 tiền nhiệm là Jack Welch. Theo tạp chí Fortune, những cựu nhân viên của GE báo cáo rằng: ”Welch tiến hành những buổi họp đằng đằng 22 Vào ngày 18 tháng 11, 1978, hơn 900 người đã theo lệnh của Jim Jones mà họ gọi là “cha”, uống thuốc độc và tất cả đã ngã chết trong lãnh địa này giữa rừng rậm Ghi-nê (lời người dịch) 23 Năm 1994, một cuộc thảm sát người Tutsi do người Hututại tiến hành tại Rwanda (Châu Phi), chỉ với 10 ngày có hơn 800.000 người bị giết hại (lời người dịch) 24 Xung đột sắc tộc giữa các bộ lạc Arập đối địch ở phía Nam thị trấn Zalingei thuộc khu vực Darfur, miền Tây Sudan (lời người dịch) 25 Groupthink 26 CEO: Chief Executive Officer ( giám đốc điều hành - lãnh đạo cao nhất của công ty) [...]... hay nhận lãnh một sự đánh giá không hay Nhưng Northrop Grumman đã tìm ra một cách để dạy cho những người điều hành cách xử lý nó một cách tuyệt vời Ông chánh văn phòng của công ty vừa mới về hưu, Frank Daly, đã xây dựng một chương trình trong đó những nhà quản lý có thể thực tập những mẫu đối thoại khó chịu Điều này sẽ giúp họ học cách thức đưa ra những lời lẽ không dễ chịu một cách bài bản mà không... người ta nói một cách trung thực về những điều khó khăn Đó là lý do tại sao, những nhà quản lý cảm thấy rất khó ngợi khen cho thuộc cấp khi thực hiện công việc không như thường lệ Và bởi vì sẽ có sự phản hồi tiêu cực lên phía trên - ông chủ của họ - thậm chí còn có thể khó chịu hơn cả họ, điều này cũng không phải là hiếm khi xẩy ra Như vậy làm sao có thể có một phản hồi vui vẻ cho người phải gánh chịu... vượt qua xu hướng cản họ tự tiến lên, nói một cách văn hoa giống như là họ mặc một cái áo giáp kín bưng Họ nên tự nhắc nhở bản thân họ một bí mật mà tất cả các nhà báo, tư vấn, nhân loại học được huấn luyện tốt đều đã được học là: khi bạn bắt đầu tìm hiểu một văn hóa, cách tốt nhất là tìm kiếm các nguồn thông tin khác nhau mô tả các xu hướng khác nhau Đây là một quan điểm rõ ràng và đơn giản, nhưng... từ ”Web Log” hay ”Weblog” dùng để chỉ một tập san cá nhân trực tuyến, một quyển nhật ký dựa trên nền web hay một bản tin trực tuyến nhằm thông báo những sự kiện xảy ra hàng ngày về một vấn đề gì đó Trước đây trong bài từ Blog đã được dịch là nhật ký trên mạng 33 Technology-savvy 31 13 Thừa nhận các sai lầm của bạn Các nhà lãnh đạo khôn ngoan thường làm vậy Trong một lần nói về ông Gandhi: "Ông ấy không... trí điều hành, điều này càng khuyến khích sự thâu tóm thông tin Thay đổi hệ thống đó là trách nhiệm của Ban Giám Đốc Ban Giám Đốc độc lập thực sự sẽ phải thực hiện một quá trình rất lâu để đưa đến sự kiểm tra cần thiết về cái tôi điều hành38 và nguồn gốc của việc nói ra sự thật khách quan Các giám đốc điều hành tệ sẽ không bắt đầu hành động một cách có đạo đức miễn là Ban Giám Đốc tiếp tục khen thưởng... đồng Họ hiểu rằng bất cứ điều gì khó chịu nhất thời mà họ có thể gặp sẽ được bù đắp hậu hĩ vì thực tế đã cho thấy càng nhiều thông tin hơn giúp họ ra quyết định càng tốt hơn Thật không may, không có cách dễ dàng để có một văn hoá thẳng thắn được thể chế hóa Trung thực ở cấp lãnh đạo cấp cao là bước đầu tiên, nhưng sự minh bạch, giống như một bảng cân đối lành mạnh 40, đòi hỏi một nỗ lực liên tục, luôn... chọn do khả năng tạo ra một nền văn hóa thẳng thắn của họ (thói quen lắng nghe những người chống đối không phải là một nét tiêu biểu mà hầu hết các công ty hoặc nhà tuyển dụng muốn tìm thấy ở những nhà lãnh đạo tương lai.) Hầu hết, họ được chọn không phải ở sự thể hiện qua sự kàm việc nhóm, mà do khả năng cạnh tranh thành công của họ với các đồng nghiệp trong vị trí điều hành, điều này càng khuyến khích... đức là một tiêu chí trong việc thiết lập tiền thưởng cho Giám Đốc điều hành Vậy mà ngay sau khi Giám đốc điều hành của công ty thừa nhận rằng ông đã đạo văn phần lớn trong một cuốn sách mà trước đây ông đã quả quyết chính bản thân mình viết, Ban Giám Đốc vẫn bầu chọn trao cho anh với số tiền thưởng 2,8 triệu USD Nhấn mạnh điều này, một phát ngôn viên của Raytheon giải thích rằng đạo đức chỉ là một trong... thời để làm sao cho các giám đốc điều hành sửa chữa các lỗi Việc thừa nhận rằng bạn đã phạm lỗi không chỉ làm nguôi giận những người chỉ trích bạn mà còn làm cho nhân viên của bạn ngày càng có khuynh hướng thừa nhận những thiếu sót cuả họ Xây dựng một cấu trúc tổ chức để hỗ trợ văn hoá ngay thẳng Công việc này bắt đầu với việc tạo ra các chuẩn mực và cấu trúc tạo nền móng cho việc nói sự thật Các thực. ..11 sát khí làm mọi người run lập cập Ông ấy tấn công hung hãn với một sự sắc sảo của mình – phê bình, hạ mình, châm chọc, làm bẽ mặt người khác” Đầu thập niên 1970, Abert O Hirschman xếp những nhân viên không tán thành với chính sách của công ty thành ba loại: rời khỏi, lên tiếng, hay trung thành Điều đó có nghĩa là: họ có thể đưa đơn nghỉ việc theo nguyên tắc, cố gắng thay đổi chính sách . HẾNH PHU 2 Điều gì sắp đến cần phải làm: Một nền văn hóa trung thực 1 . Chúng ta sẽ không thể xây dựng được niềm tin trong thể chế trừ khi các nhà lãnh đạo học được cách giao tiếp trung thực - và. DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH KHOA SAU ĐẠI HỌC  BIÊN DỊCH TÀI LIỆU (HARVARD BUSINESS REVIEW) Điều gì sắp đến cần phải làm: Một nền văn hóa trung thực (Viết bởi James O'Toole. hệ thống và những chuẩn mực dẫn đến một nền văn hoá trung thực. Làm thế nào sự trung thực cải tiến hiệu quả công việc Phải thừa nhận là mối quan hệ giữa sự trung thực của tổ chức và hiệu quả công việc