Đang tải... (xem toàn văn)
536 Sự vận dụng các nguyên tắc tổ chức quản lý
Tổ chức quản lý Lời nói đầu Một tổ chức tồn phát triển đợc tiến hành hoạt động phù hợp với yêu cầu quy luật có liên quan đến tồn hoạt động tổ chức Nhất hoạt động có quy mô ngày lớn mức độ cạnh tranh ngày liệt Ngời ta đặc biệt quan tâm đến u tè tỉ chøc NÕu tỉ chøc kh«ng tèt sÏ gây lÃng phí tổn thất lớn Vì vậy, phải theo đuổi bám sát nguyên tắc vỊ tỉ chøc Trong thùc tiƠn qu¶n lý doanh nghiƯp sai lầm thiếu sót xây dựng vận hành tổ chức thờng dẫn đến suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn hoạt động kinh doanh hậu mà doanh nghiệp thiếu hiệu mục tiêu không đạt đợc chí dẫn tới tổ chức bị đổ vỡ Vận dụng vào thực tốt tám nguyên tắc quản lý ứng dụng vào thực tế việc quan trọng có ý nghĩa sống thân doanh nghiệp giúp cho tổ chức hạn chế đợc nhợc điểm mình, liên kết gắn bó ngời, tạo niềm tin sức mạnh, tận dụng đợc hội, sức mạnh tổng hợp tổ chức bên Hơn giúp cho tổ chức đơng đầu với tổ chức thù định, giúp cho tổ chức rút ngắn khoảng cách tụt hậu, xẻ lý nguy hiểm hoạ thời gian ngắn Nh thực chất tám nguyên tắc tổ chức quản lý nguyên tắc tồn hoạt động quản lý lý em chọn đề tài tiểu luận Do kiến thức thời gian hạn hẹp nên khỏi sai sót cách trình bày lý luận Vì mong nhận đợc bảo Thầy Cô khoa quản lý Và em xin cảm ơn giúp đỡ Thầy Cô để em hoàn thành đợc tiểu luận Tổ chức quản lý Nội dung I Nguyên tắc chung tổ chức Khi thiết lập vµ vËn hµnh bÊt kú mét tỉ chøc nµo cịng phải tuân thủ, vận dụng nguyên tắc chung tổ chức ; nguyên tắc suất phát từ thực tiễn quản lý phù hợp với quy luật khách quan Nguyên tắc tập chung dân chủ đợc coi nguyên tắc bao trùm loại tổ chức Tuy nhiên, cần đợc vận dụng sát hợp với tính chất loại tổ chức có phơng thức hoạt động khác ( tổ chức trị , tổ chức kinh doanh) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), nguyên tắc: tự chủ, tự chịu trách nhiệm( khuôn khổ thể chế, bao gồm luật pháp quy chế), có hiệu lực để đạt hiệu kinh tế cao Từ nguyên tắc chung nhiều nhà khoa học quản lý đà xác lập nguyên tắc cụ thể nh sau: Nguyên tắc Từ mục tiêu hoạt động mà định chức tổ chức; từ chức mà thiết lập máy phù hợp ; từ máy mà bố trí ngời đáp ứng yêu cầu Đây trình tự logíc tổ chức không đợc làm ngợc lại tuỳ tiện a Để thực hiên mục tiêu đà đề ra( kinh doanh lĩnh vực sản xuất thơng mại dịch vụ đó) cần xác định chức nhiệm vụ lâu dài máy quản lý doanh nghiệp suất phát từ bốn chức quản lý: hoạch định , tổ chức, điều kiển phối hợp kiểm tra Mỗi phận máy quản lý lại có chức cụ thể đợc thực phần việc đợc phân công, phân cấp quản lý Chức xác định không rõ không nhận thức rõ để tổ chức thực đạt tới mục tiêu Chức trùng chéo làm cho máy cồng kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc b Bộ máy đợc thiết lập để thực chức năng; có chức phải có máy máy phải đáp ứng chức Không thể lập máy cách tuỳ tiện với lý không liên quan đến chức năng( chẳng hạn để có chỗ cho số ngời d thừa hay chép mô hình tổ chức khác) Tổ chức quản lý c Bộ máy hoạt động đợc nhờ ngời với chức phẩm chất đáp ứng yêu cầu Yếu tố ngời bao gồm cấu đội ngũ( loại cán bộ, nhân viên) số lợng (cần thiết để đảm bảo phần việc) tiêu chuẩn ( trình độ, lực, phẩm chất) Không thể ngời mà sinh máy không thực cần thiết Việc phân công, xác định chức trách cá nhân rõ ràng sở để có máy hợp lý( gọn nhẹ, có chât lợng) Sự bố trí, phân công t tiƯn sÏ dÉn ®Õn” võa thõa võa thiÕu ngêi” nhiệm vụ không hoàn thành tốt trách nhiệm thiếu rõ ràng; nũa tạo điều kiện phát sinh vấn đề nội phức tạp gây lủng củng lỏng lẻo kỷ cơng Ví dụ công ty sản xuất hàng may mặc Việt Thắng Công ty có chức sản xuất kinh doanh quần áo Gồm ba phận mua nguyên liệu; sản xuất; kinh doanh tiêu thụ sản phẩm.Do công ty có nhiệm vụ sau: - Sản xuất quần áo - Thiết kế, tạo mẫu, nắm bắt thị hiếu ngời tiêu dùng tháng mùa - Tổ chức mạng lới cửa hàng, quầy hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm - Tổ chức hệ thống kho hàng - Đa hàng từ nhà máy , kho tới mạng lới tiêu thụ - Tổ chức máy quản lý - Từ chức nhiệm vụ công ty có cấu nh sau: Tổ chức quản lý Giám đốc Phó GĐXS Quản đốc sản xuất Thủ kho hàng Phó GĐKD Phó GĐKD P.tổ chức P.Thiết kế tạo mẫu Phòng XNK Phòng marketing P vật t Với cấu này, công ty Việt Thắng đà đáp ứng đợc chức nhiệm vụ Công ty có số lợng ngời vừa đủ gồm nhà quản lý kinh nghiệm CN đợc đào tạo lành nghề Nguyên tắc Nội dung chức tổ chức cần đợc phân chia thành phần việc rõ ràng phân công hợp lý, dành mạch cho phận môi cá nhân chịu trách nhiệm thực a Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho ngêi thùc hiƯn cã thĨ hoµn thµnh võa søc để chịu trách nhiệm kết thực Nó phải tạo đợc trì mối liên kết, phối hợp để thực chức chung tổ chức Tính hợp lý phân chia nhiệm vụ phân công đợc kiểm nghiệm qua câu hỏi: - phần việc đà đủ để thực chức chung cha? - Nội dung nhiƯm vơ cđa tõng bé phËn, tõng ngêi ®· râ ràng cha? Ngời đợc phân công đà hiểu cha? - Có phần việc đợc phân công trùng không ? Nhiệm vụ cha đợc phân công? - Khối lợc việc đợc phân công có vừa sức thực không? Phần việc nặng nhẹ? - Cách phân chia phân công có giúp cho ngời điều hành (phụ trách chung) nắm đợc toàn hoạt động không? P kinh doanh Tổ chức qu¶n lý b.Trong tỉ chøc qu¶n lý cđa doanh nghiƯp có phân công theo chiều ngang( chuyên môn hoá) phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc) Sự phân công theo chiều ngang quan trọng tách biƯt qun së h÷u víi qun sư dơng, thĨ hiƯn qua vai trò chủ doanh nghiệp hội đồng quản trị vai trò giám đốc điều hành nớc ta, vấn đề cha đợc làm đủ rõ ( doanh nghiệp nhà nớc).Các phận công đoạn sản xuất dịch vụ phòng ban chức kết phân công theo chiều ngang doanh nghiệp , hoạt động theo phơng thức phối hợp phục tùng Phân cấp theo chiều dọc đợc thực qua hệ thống cấp bấc quản lý từ xuống dới; thông thòng gồm ba cấp bản: câp cao(toàn doanh nghiệp ), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xởng , phận dịch vụ chi nhánh) cấp trực tiếp thực ( tổ , đội) ứng với cấp quản lý chức danh phụ trách: giám đốc (cùng phòng, ban); quản đốc ( môn giúp việc tác nghiệp); tổ trởng đội trởngHệ thống dọc đợc điều hành qua hệ điều kiển phục tùng với thứ tự bậc thang ( tác động theo nấc) VD: Giám đốc phó giám đốc Trởng phòng(kinh doanh, marketing ) phân cấp theo chiều dọc Phòng nhân , Phòng TC, Phòng kế toán, Phòng kinh doanh phân công theo chiều ngang Nguyên tắc Nhiệm vụ, trách nhiệm quyên hạn phải tơng xứng a Chức năng( lâu dài) nhiệm vụ (từng việc) giao cho phận cá nhân phải gắn với trách nhiệm mà phận cá nhân phải đảm bảo hoàn thành Cần xác định hiểu rõ: chịu trách nhiệm mặt đến đâu , ngời chịu trách nhiêm trớc ai? Chỉ nhân rõ trách nhiệm, ngời tận tâm tận lực, dám nghĩ dám làm chịu trách nhiệm kết thực Và ®ã, chØ giao nhiƯm vơ xÐt thÊy ngêi thực có khả đảm đơng Có bốn loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm liên đới trách nhiệm cuối Trách nhiệm tập thể thực chế định tập thể ( vd chế độ làm việc cua hội Tổ chức quản lý đông quản trị), thành viên tham gia định phải chịu trách nhiệm , kể thiểu số bất đồng Trong chế độ thủ trởng( hệ thống điều hành) phải xác định trách nhiệm cá nhân ngời phụ trách nh ngời đựoc phân công Đối với phân , ngời có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức môt phần trách nhiệm gián tiếp Trách nhiệm cuối chia sẻ trách nhiệm chung kết thực cuối theo mục tiêu cuả doanh nghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần ý thức làm chủ chịu trách nhiệm cụ thể Trách nhiệm cụ thể có nghĩa phải chịu sử lý hành pháp lý; có trờng hợp phải bồi thơng thiệt hại đà gây Giám đốc ngời chịu trách nhiệm kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty ngời có quyền định việc Công ty b Quyền hạn phần quyền lực đợc giao để thực thi nhiệm vụ với trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành Giao quyền hạn có nghĩa phân định quyền lực tơng xứng với trách nhiệm phải vừa đủ( không thiếu không thừa) phải rõ ràng Giao quyền hạn không đủ không quy trách nhiệm,hậu cấp phải tự gánh trách nhiệm lẽ phải san sẻ; tao tập trung mức , han chế tính chủ động sáng tạo cấp dới dễ sinh tệ nạn quan liêu lỏng lẻo kỷ cơng VD: Trởng phòng thiết kế thitất vẽ mà công việc ông ta giao nhiệm vụ cho ngời sau kiểm tra, chữa lại yêu cầu chữa lại chỗ không đạt yêu cầu Nh phat huy đợc tính sáng tạo nhân viên cấp dới, Giao nhiều quyền hạn ( thả quyên lực) tình xấu nhất, tạo tình trạnh không kiểm soát đợc hành động cấp dới; hậu theo hai hớng: không hoàn thành đợc nhiệm vụ, không quy đợc trách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), tuỳ tiện lạm dụng quyền lực, lấn sân can thiệp vợt cấp Một nhà nghiên cứu quản lý đà nhấn mạnh: lÃnh đạo biết phân định quyền lực Tổ chức quản lý VD: Tổ thi công lại đợc quyền tự mua vật liệu để xây dựng công trình mà thi công dễ để xảy sai phạm khâu mua vật liệu Vật liệu bị thiếu không chất lợng nh thiết kế Ngời quản lý cần tự đặt câu hỏi kiểm nghiệm: - Đà giao cho cấp dới đủ quyền hạn cần thiết cha , thiếu quyền hạn để họ hoàn thành đợc trách nhiệm ? Có quyền hạn giao mức không? - Cấp dới đà biết sử dụng quyền hạn đợc giao cha, điềm quy định cha đủ rõ? - Khi thấy cấp dới vợt quyền hạn , có kiên sử lý ngăn chặn khắc phục hậu không? - Bản thân có cho phép vợt quyền hạn đợc giao không ? Nguyên tắc đặt vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệm với nội dung giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho cấp chức danh quản lý Đó sở trì kỉ cơng để làm tốt công tác cán tạo sức mạnh tổ chức Nguyên tắc Cần xác lập sử lý mối quan hệ chức năng, chế độ công tác lề lối làm việc - Quan hệ chức yếu tố trọng yếu chế vận hành ( phần mềm) tổ chức, thể trạng thái động tổ chức Xác lập sử lý đảm bảo trình vận hành đồng bộ, hài hoà guồng máy hoạt động; không chông chéo, vớng mắc, mâu thuẫn Cần nắm vững đặc điểm tổ chức để vận dụng phù hợp, sở số đặc điểm chung sau: Trớc hết,cần nhận thức đợc phận phụ trách thuộc tuyến (ngang hay däc) mèi quan hƯ sư lý Tõ ®ã thÊy đợc cụ thể đối tác quan hệ (liên quan đến phận khác nh nào); hình thức thực mối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại gặp trực tiếp) Cân phân biệt mối qua hệ lâu dài, thờng xuyên mối quan hệ đột xuất, tạm thời để sử lý Với quan hệ lâu dài phải trì liên tục ( thờng có định kỳ), tránh đứt quÃng lâu Với quan hệ đột xuất, cần xử lý kịp thời dứt điểm Tổ chức quản lý VD: Phòng kinh doanh với phòng sản xuất quan hệ lâu dài thỡng xuyên - Chế độ công tác lề lối làm việc quy định nhằm điều trỉnh hành vi đối tợng tham gia mối quan hệ chức năng, đợc xây dựng thành lề nếp thói quen; thĨ hiƯn sù rµng bc cđa tỉ chøc ChÕ độ công tác mang tính ổn định tơng đối tính thể chế; chế độ sinh hoạt tập thể ( hội nghị, hội ý hội báo), chế độ thông tin ( báo cáo, truyền đạt, thông báo, thỉnh thị) chế độ kiểm tra, đôn đốc, ( thờng xuyên, định kỳ), chế độ trách nhiệm ( đánh giá, sử lý trách nhiệm), chế độ khen thởng, kỷ luật, v.vLề lối làm việc cần đợc không ngừng sửa đổi, cải tiến để phù hợp với điều kiện - Cơ sở việc sử lý mối quan hệ chức chức phận, chức danh với đờng ranh giới rõ, song không biệt lập Trên thực tế, vùng trách nhiƯm” thêng cã sù “giao thoa” “chèng lÊn”, thĨ tÝnh mềm dẻo tổ chức Có tình đặc biệt buộc phải vợt ranh giới chừng mực đó, chí can thiệp vợt cấp; song không đợc lạm dụng sau can thiệp phải có giải thích để đối tác thông cảm, tránh nảy sinh thắc mắc, ghi kỵ, phá vỡ nề nếp quan hệ bình thờng Nếu câu nệ, cứng nhắc, làm hỏng việc làm nảy sinh tệ nạn quan liêu Nguyên tắc Bảo đảm cung cấp thông tin qua lại đầy đủ kìp thời, trung thực có độ tin cậy cao Sự quản lý điều hành thông suốt có hiệu lực thờng xuyên đòi hỏi trao đổi thông tin theo chiều dọc chiều ngang môi trờng hoạt động; tình hình, chủ trơng, biện pháp kinh nhiệm Những thông tin giúp cho việc đánh giá tình hình thực tế đề đắn, sát hợp Đây hệ thống thần kinh thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với tín hiệu xác VD: Công ty may mặc A, qua hội chợ triển lÃm ả rập xêut, họ đánh cao chất lợng, kiểu dáng nh màu sắc sản phẩm công ty Hàng hội chợ không đủ bán Điều kiến Công ty mạnh dạn mở chi nhánh Nhng hàng suất sang lại tiêu thụ chậm Nhân Tổ chức quản lý viên phát điều là: ngời dân theo đạo hồi, phụ nữ phải trùm khăn, mà quần áo Công ty lại khăn nên họ không mua Thông tin đợc chuyển cho trởng phòng kinh doanh sau phó giám đốc kinh doanh giám đốc Từ thông tin lại đợc chuyển sang phòng thiết kế sản xuất để sữa chữa sai sót Nhờ chuyến hàng sau sản phẩm họ lại đợc chấp nhận Ngời phụ trách cấp, phận cần tự đặt tìm cách giải đáp câu hỏi: - Nhng thông tin cần đợc biết để quản lý, điều hành tốt? - Cấp dới có phản ánh, báo cáo thờng xuyên, kịp thời không? - Các thông tin nhận đợc có xác, trung thực, đáng tin cậy không? Cần thẩm tra lại thông tin gì? - Qua thông tin đà nhận đợc, cần phân tích để rút nhữn kết luận thiết thực cho việc quản lý, điều hành? - Bản thân đà báo cáo tình hình đơn vị lên cấp cách kịp thời, đầy đủ thực chất cha? - Các phận cấp có thờng xuyên chủ động trao đổi ý kiến kinh nhiệm cho không? - Cần chấn chỉnh, củng cố khâu hệ thống thông tin để đảm bảo thông suốt có hiệu Nguyên tắc Có kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực nhiệm vụ; qua xử lý vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ đúc kết kinh nhiệm Theo H.Fayol, kiểm tra khâu cuối then chốt trình tổ chức thực định quản lý, nhằm kiểm chứng xem moi việc diễn có kế hoạch đà định theo nguyên tắc đề hay không Qua đó, phát sai sót, chậm trễ để kịp thời sửa chữa, giải hậu ngăn ngừa hậu lớn Qua kiểm tra, xác định rõ đợc trách nhiệm cấp, ngời để đôn đốc, uốn nắn bố trí lại cán bộ, điều chỉnh mối quan hệ, cải tiến lề lối làm việc; chí tổ chức máy Trên nguyên tắc, ngời định ngời có trách nhiệm thÈm qun kiĨm tra Cã thĨ tù m×nh kiĨm tra, sử dụng máy để kiểm tra Bộ máy kiểm tra phải có khả phát vấn đề, phân tích Tổ chức quản lý việc, cung cấp thông tin đầy đủ, xác kịp thời phản hồi trung tâm đạo để đánh giá, kết luận sử lý Trên nguyên tắc, ngời định ngời có trách nhiệm thẩm quyền kiểm tra Có thể tự trực tiÕp kiĨm tra, cịng cã thĨ sư dơng bé m¸y để kiểm tra Bộ máy kiểm tra phải có khả phát vấn đề Phân tích việc, cung cấp thông tin đủ, xác kịp thời phản hồi trung tâm đạo để đánh giá, kết luận sử lý Ngời điều hành cần biết; cần kiểm tra gì, đâu nào, tâm kiểm tra đâu, phạm vi mức độ kiểm tra đến đâu phù hợp Buông lỏng kiểm tra lạm dụng kiểm tra có tác hại Kiểm tra chung chung, dàn hình thức vô bổ vô hình dung túng, khuyến khich sai phạm, gây hiệu lực tổ chức Kiểm tra thái dồn dập, tràn lan thờng gây không khí căng thẳng thờng thiếu tin tởng lẫn nhau, hạn chế tính chủ động sáng tạo cấp dới; gây sáo trộn, đình trệ hoạt động máy Cần bình thờn hoá hoạt động kiểm tra kiểm tra thờng xuyên; kiểm tra đột suất có trọng điểm cần tiến hành gọn thiết phải có kết luận rõ ràng, sử lý dứt ®iĨm vµ rót kinh nhiƯm VD:Harrod lµ mét cưa hµng bách hoá lớn nhà hàng có tiếng Họ trả lơng cho nhân viên cao nhng đồng thời yêu cầu khắt khe Ngời quản lý thờng cho ngời giả làm khách hàng để kiểm tra thái độ, khả làm việc ngời Nhờ cách làm nh họ biết chỗ cha tốt , cha hoàn hảo, phơng pháp xử lý Về phía ngời bị kiểm tra, phải ý thức đợc cần thiết kiểm tra, sẵn sàng cung cấp thông tin trung thực tạo điều kiện cho việc kiểm tra đợc thuận lợi thẳn thắn công nhận kết luận chứng minh có đầy đủ sở điềm cha trí Trong hệ thống điều hành kiểm tra cấp dới cấp Hoạt động tra nhân dân có tính chất khác thể quyền làm chủ tập thể ngời lao động đợc tiến hành có tổ chức, có lÃnh đạo, nhằm vào số mục tiêu định Nguyên tắc Tạo hợp tác gắn bó thành viên tổ chức , ngời điều hành với tập thể ngời lao động với mục tiêu chung 10 Tổ chức quản lý Sự hợp tác thành viên tổ chức nhân tố quan trọng, bổ xung cho mối quan hệ chức năng; nhằm khai thác động viên nhiệt tình trí tuệ tập thể tăng thêm sức mạnh tổ chức; tạo bầu không khí đồng thuận hứng thú Sự liên kết tổ chức đợc thực qua hai loại quan hệ: quan hệ thức dựa phân định chức đợc bảo đảm thể chế ( luật pháp, quy định hành chín kỷ luật nội bộ) quan hệ không thức dựa giao tiếp mang tính tin cậy lẫn lợi ích chung, không đòi hỏi thủ tục pháp lý hành Quan hệ thức đợc gọi quan hệ chức năng, quan hệ không thức hợp tác cá nhân tập thể Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát, có ràng buộc định, qua chế độ làm viƯc vµ lỊ lèi lµm viƯc; nhiỊu cã tỉ chức với cấu không thức (do thủ trởng lập tạo điều kiện hoạt động, tập thể lao động tự tổ chức với vai trò công đoàn) Các hội đồng t vấn lĩnh vực tiểu ban liên tịch, nhóm chuyên gia hình thức hợp tác thờng đợc sử dụng; nhiên cần vào thực chất thiết thực hoạt động Ngời quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau nêu vấn đề đích đáng gợi ý cụ thể để thảo luận yêu cầu, có chất lợng Nguyên tắc Tuyển chọn chặt chẽ bố trí sử dụng cán bộ, nhân viên, tạo điều kiện cho ngời phát huy cao khả không ngừng phát triển lực phẩm chất Con ngời với t cách loại tài nguyên quý giá tế bào tổ chức nhân tố chủ yếu cấu thành tổ chức Sức mạnh tổ chức trớc hết phụ thuộc lực phẩm chất cá nhân; song sức mạnh đợc nhân lên gấp bội đợc liên kết gắn bó tổ chức Tổ chức quy định vị trí chức trách ngời quy định phơng hớng mục tiêu hành động ngời, làm nảy nở phát triển tố chất ngời Khi đà hình thành máy cần phải tuyển chọn ngời đáp ứng yêu cầu theo tiêu chuẩn định trình độ lực phẩm chất để bố trí vào chøc danh theo sù ph©n chia nhiƯm vơ Trong sử dụng phải qua công 11 Tổ chức quản lý việc thử thách đào luyện phát huy khả sở trờng ngời theo phơng châm dụng nhân nh dụng mộc Phải có chiến lợc kế hoạc phát triển nguồn tài nguyên nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài tổ chức Phải có sách, chế độ đÃi ngộ thoả đáng để bù đắp sức lao động tạo động lực mạnh mẽ, đề cao trách nhiệm bảo vệ ngời lao động khuôn khổ pháp luật Những việc làm nội dung quản lý nhân sự, phận trọng yếu chức quản lý nói chung chức tổ chức nói riêng VD: Ngày ngày nhiều công ty chủ động đến trờng đại học để tìm ngời tài làm việc cho Công ty họ ngồi nghế nhà trờng Khi họ có lại đào tạo chuyên sâu lần nữa, có nh nhân viên họ dù nhng đap ứng hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao II.Những yêu cầu đặt với cấu tổ chức Để quản lý - điều hành tốt hoạt động doanh nghiệp cần có máy gồm cấp, khâu liên kÕt víi theo quan hƯ däc vµ ngang; cã chức quyền hạn trách nhiệm xác định Cơ cấu tổ chức quản lý kết tổng thành bố trí phận gắn bó với cách hợp lý tạo thành hệ thống; phận hoạt động máy vận hành ăn khớp nhịp nhàng theo điều kiển thống trung tâm, tạo hiệu lực quản lý chung Cơ cấu tổ chức, phải hợp lý cho phép sử dụng tốt nguồn lực, giúp cho việc định đắn tổ chức thực có hiệu định đó, điều hoà phối hợp hoạt động 2.Tính hợp lý cấu tổ chức thể qua yêu cầu sau: a.Tính tối u: số lợng cấp, khâu đợc xác định vừa đủ phù hợp với chức quản lý công đoạn chu trình kinh doanh Nhiều cấp gấy cách biệt nhanh nhạy điều hành cồng kềnh, lÃng phí Quá cấp kiến việc điều hành cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót Nhiều khâu (bộ phận chức năng) dễ trùng chéo chức năng, gây vớng mắc quan hệ trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo nhiều đầu mối đạo tăng biên chế gián tiếp kiến chi phí quản lý lớn Ngợc lại, 12 Tổ chức quản lý khâu không quán xuyến đợc chức cần thiết; thiếu chuyên sâu chức Tính tối u thể tổng quát nguyên tắc: bảo đảm quán xuyết hết khối lợng công việc quản lý , kiểm tra đợc Một số nhà nghiên cứu tổ chức quản lý cho không lên vợt số đầu mối trực thuộc cấp Tuy nhiên, thực tế, nhiều đầu mối trực thuộc quản đốc phân xởng Tóm lại, khó quy định định mức đầu mối cho trờng hợp Phải tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng cho phù hợp tinh thần vừa đủ b.Tính linh hoạt: hoạt động kinh doanh nh nhiều loại hoạt động khác diễn bình thờng nh dự kiến Nó phụ thuộc diễn biến thị trờn thay đổi yếu tố trị, xà hội phức tạp đòi hỏi tính động cao quản lý Mỗi doanh nghiệp đứng trớc may cần kịp thời bắt nh nguy cần kịp thời ứng phó Mặc dầu đà đợc cân nhắc kỹ lỡng thiết kế để tạo dựng khung đợc coi tối u, cấu tổ chức quản lý phải có tính uyển chuyển định phải có khả ®iỊu chØnh thÝch øng tríc mäi t×nh hng cã thĨ xảy ra, trừ trờng hợp bất khả kháng phải tổ chức lại hoàn toàn c.Tính ổn định tơng đối: yêu cầu dờng nh mâu thuẫn với tính linh hoạt, song xem nhẹ lẽ vững bền cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý - điều hành tình bình thơng Sự thay đổi tuỳ tiện diễn nhiều lần ( tách nhập vào) gây hậu tiêu cực, nề nếp hoạt động nh tâm lý ngời máylàm giảm hiệu lực kỷ cơng máy Mỗi lần thay đổi cấu tổ chức lần sáo trộn, không dễ lấy lại ổn định thời gian ngắn Tính ổn định tơng đối cấu tổ chức quản trớc hết đợc thể mô hình tổ chức phù hợp với chức doanh nghiệp (có nhiều khả năn thực lâu dài) Tiếp thận định điều chỉnh ( cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ ®iỊu kiƯn thùc tÕ vµ ®iỊu kiƯn thùc sù chÝn muồi Sau tiến hành điều chỉnh phải có chuẩn bị chu đáo mặt triển khai nhanh gọn, dứt điểm ( tranh kéo dài thời kì chuyển tiếp) Yêu cầu liên quan nhiều tới việc bố trí nhân sự, đặc 13 Tổ chức quản lý biệt cán chủ chốt Thời điểm tiến hành điều chỉnh yếu tố quan để ảnh đến hoạt động kinh doanh ; thờng tránh thời kú c«ng viƯc dån dËp ( vÝ dơ :c«ng ty du lịch cần tránh mùa du lịch, doanh nghiệp chế biến nông sản cần tránh mùa vụ thu hoạch d.Độ tin cậy cao: điều hành, phối hợp kiểm tra hoạt đông doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải đợc cung cấp xác kịp thời cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm đợc tính tin cậy cao thông tin Tính tin cậy thể chỗ phận đêu hiểu rõ làm chức minh (không sot, không trùng nhau) sử dụng quyền hạn có khả chịu trách nhiệm Muốn cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí phận cấu thành hệ thống với mối quan hệ dọc ngang để không gây vớng mắc trồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo đợc mối liên kết gắn bó tổ chức với cấu nh thế, ngời buộc phải làm đầy đủ trách nhiệm đợc giao ( không trông vào ý thức), kiến cấp yên tâm, cấp dới tin tởng vào điều hành cấp e.Tính kinh tế : có máy phải có chi phí để nuôi Chi phí quản lý cao độn giá thành lên kiến hiệu kinh tế bị giảm sút Tính kinh tế cấu tỉ chøc qu¶n lý thĨ hiƯn ë sù tinh gän máy ( theo nguyên tắc vừa đủ) hiệu suất làm việc (không phụ thuộc chất lợng cán mà hợp lý cđa c¬ cÊu tỉ chøc) TÝnh kinh tÕ cịng cã nghĩa tính hiệu máy thể qua tơng quan chi phí bỏ với kết thu về, khó đánh giá số liệu 14 Tổ chức quản lý Kết luận Để tồn phát triển, ngời hành động riêng lẻ mà cần tổ chức phối hợp nỗ lực cá nhân hớng vào mục tiêu chung Tổ chức quản lý , sản xuất lao động ngày đợc thực quy mô lớn với tính chất phức tạp hơn, đòi hỏi có phân công, điều khiển để liên kết ngời tổ chức cách khoa học theo quy lt V× tÝnh chÊt quan träng cđa sù vËn dơng nguyên tắc tổ chức quản lý vào thực tiễn chóng ta, nhøng sinh viªn kinh tÕ nh chóng ta cần nghiên cứu tìm hiểu sâu hơn, rộng kỹ nguyên tắc 15 Tổ chøc qu¶n lý 16 .. .Tổ chức quản lý Nội dung I Nguyên tắc chung vỊ tỉ chøc Khi thiÕt lËp vµ vËn hµnh bÊt kỳ tổ chức phải tuân thủ, vận dụng nguyên tắc chung tổ chức ; nguyên tắc suất phát từ thực tiễn quản lý. .. quan Nguyên tắc tập chung dân chủ đợc coi nguyên tắc bao trùm loại tổ chức Tuy nhiên, cần đợc vận dụng sát hợp với tính chất loại tổ chức có phơng thức hoạt động khác ( tổ chức trị , tổ chức. .. quản lý lớn Ngợc lại, 12 Tổ chức quản lý khâu không quán xuyến đợc chức cần thiết; thiếu chuyên sâu chức Tính tối u thể tổng quát nguyên tắc: bảo đảm quán xuyết hết khối lợng công việc quản lý