Đang tải... (xem toàn văn)
140 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015
-1- MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1 1.1.1 Khái niệm 1 1.1.2 Vai trò 2 1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn . 3 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 4 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 5 1.2.2 Nghiên cứu môi trường 6 1.2.3 Phân tích nội bộ 8 1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược . 9 Kết luận chương 1 . 13 CHƯƠNG 2 :PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) . 14 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn 14 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 14 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành . 15 2.1.3 Sản phẩm dịch vụ . 17 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của SCB giai đoạn 2002-2005 18 2.1.4.1 Nguồn vốn . 18 2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay 19 2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh . 20 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của SCB 20 2.2.1 Môi trường vĩ mô . 20 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế . 20 2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật . 23 2.2.1.3 Các y ếu tố văn hoá, xã hội . 25 2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật . 25 -2- 2.2.2 Môi trường tác nghiệp . 26 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh . 26 2.2.2.2 Khách hàng . 29 2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn . 30 2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức 31 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 31 2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh . 33 2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ . 34 2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực 34 2.3.2 Phân tích năng lực tài chính . 36 2.3.3 Hoạt động marketing . 37 2.3.4 Công nghệ thông tin . 40 2.3.5 Cơ cấu tổ chức - điều hành 40 2.3.6 Nghiên cứu và phát triển . 41 2.3.7 Nhận định đi ểm mạnh và điểm yếu 41 2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ 42 Kết luận chương 2 . 43 CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015 . 44 3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015 3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM việt Nam đến năm 2015 44 3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006-2015 . 45 3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB . 46 3.2.1 Phân tích ma trận kết hợ p SWOT của SCB 46 3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB 48 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược . 51 3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính 51 3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng . 53 3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực . 54 3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing 56 3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ 60 -3- 3.4 Các kiến nghị 60 3.4.1 Đối với chính phủ . 60 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 61 3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB 62 Kết luận chương 3 . 62 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC -4- MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai. Trước hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn, các chiến lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn. Với nh ững ngành nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược phát triển là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các biến động củ a môi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế. Vì thế, hoạt động của các ngân hàng thương mại luôn được quan tâm, kiểm tra chặt chẽ. Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình hội nhập nền kinh tế đất nước đang diễn ngày càng sâu rộng . Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng là phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để có thể hoạt động ổn định và phát triển trên cơ sở tận dụng được các cơ hội và hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập. Ngân hàng TMCP Sài Gòn hiện là một ngân hàng thương mại nhỏ, mới khẳng định thương hiệu trong hai năm gần đây trên cơ sở tái cấu trúc hoạt động của Ngân hàng TMCP Quế Đô. Hơn lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu củ a Ban điều hành nhằm xác định các mục tiêu, định hướng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải pháp triển khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đưa Ngân hàng TMCP Sài Gòn phát triển mạnh, an toàn, bền vững; từng bước xây dựng thương hiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trở thành một thương hiệu có uy tín trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế. Là một thành viên của SCB, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của SCB và rất tâm đắc để ch ọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đến năm 2015” 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đưa Ngân -5- hàng TMCP Sài Gòn thành một trong những Ngân hàng thương mại vững mạnh tại Việt Nam . 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược, hoạt động kinh doanh của SCB và một số ngân hàng TMCP tại thành phố Hồ Chí Minh, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn. 4. Phương pháp nghiên cứu Cơ sở lý luận cho vi ệc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các môn học : Quản trị chiến lược, Quản trị sản xuất và điều hành doanh nghiệp, Lý thuyết hệ thống, Quản trị marketing, Phương pháp nghiên cứu khoa học, Quản trị học . Phương pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phương pháp duy vật lịch sử, thống kê mô tả đồng thời kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiế u, phương pháp chuyên gia .để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của luận văn. 5. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng. Đồng thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn và một số Ngân hàng thương mại cổ phần khác cùng với số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nước giai đoạn 2001-2005. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần m ở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn gồm 3 chương : Chương 1 : Lý luận chung về chiến lược kinh doanh Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn . Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đến 2015. W X -6- CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó. [1,14]. Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra m ột cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau : Theo Fred R.David “ Chiến lược kinh doanh là những phươ ng tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn .” [10,20]. Chiến lược theo quan điểm của Micheal E . Porter : [8,31] - Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. - Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. - Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động c ủa công ty. Chiến lược thông thường được xác định ở ba cấp độ : - Chiến lược cấp công ty : Chiến lược cấp công ty xác định rõ lĩnh vực kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. - Chiến lược cấp kinh doanh : Chiến lược cấp kinh doanh xác định làm thế nào mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng ở thị trường nào Nếu công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty. -7- - Chiến lược cấp chức năng : Xác định các giải pháp về marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Liên quan đến khái niệm về chiến lược có các thuật ngữ liên quan chủ yếu sau: - Sứ mạng ( Mission) : Là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nêu lên ý nghĩa ra đời và tồn t ại của doanh nghiệp. Nó định rõ phạm vi các hoạt động của doanh nghiệp về sản phẩm và thị trường, chiều hướng phát triển tổng quát. - Mục tiêu (Objective): Xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu được phân loại theo thời gian có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Theo tính chất có mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định và mục tiêu suy gi ảm. - Chính sách (Policy) : Xác định rõ làm thế nào mục tiêu được hoàn thành. - Các cơ hội ( Opportunities) và nguy cơ (threats) : Đây là các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài tổ chức mà các nhà quản trị khó hoặc không thể kiểm soát được chúng và có thể làm lợi hoặc gây hại đến tổ chức trong tương lai. - Các điểm mạnh ( Strengths) và điểm yếu ( Weakness) : Đây là các yêu tố bên trong của tổ chức, trong phạ m vi kiểm soát và chủ động của các nhà quản trị. Những điểm mạnh và điểm yếu được quyết định liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh - Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được m ục tiêu đề ra. - Thứ hai, Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai từ đó đưa ra các chích sách phù hợp nhằm đối phó trong chủ động. - Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng hợp lý. - Thứ tư, Chiế n lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất để đạt mục tiêu chung. 1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn -8- Mỗi doanh nghiệp tuỳ theo điều kiện cụ thể mà có những chiến lược phù hợp được lựa chọn trong từng giai đoạn nhất định nhằm đạt mục tiêu đề ra. - Chiến lược kết hợp về phía trước : Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đơn vị phân phối, dịch vụ của doanh nghiệp. - Chiến lược kết hợp về phía sau : Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang : Tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. - Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm : Tăng doanh số thông qua việc đưa s ản phẩm dịch vụ mới hoặc cải tiến, sửa đổi chúng ở thị trường hiện tại. - Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : Nhằm hướng thị trường với những sản phẩm, dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới nhưng có liên hệ với nhau. - Chiến lược đa dạ ng hoá hoạt động theo chiều ngang : Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. - Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp : Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau. - Chiến lược liên doanh : Hai hay nhiều công ty liên kết để cùng kinh doanh. - Thu hẹp hoạt động : Củng cố lại sả n xuất, kinh doanh thông qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. - Cắt bớt hoạt động : Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty. - Thanh lý : Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược ( thiết lập chiến lược) là giai đoạn đầu của quá trình quản tr ị chiến lược gồm ba giai đoạn : Thiết lập chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. Quản trị chiến lược là một khái niệm mang nội dung rộng hơn và nó được định nghĩa là -9- một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Giai đoạn xây dựng chiến lược : là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện nghiên cứu môi trường để nhận định cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, đồng thời xác định rõ các điểm mạnh và yếu điểm từ bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn, trên cơ sở đó sẽ hình thành các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Giai đoạn thực hiện chiến lược : Đây là giai đoạn huy động các nhà quản trị cùng toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Ba hoạt động cơ bả n của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn đánh giá chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược. Ở giai đoạn này các hoạt động chính bao gồm xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là cần thiết của quá trình quản trị chiến lược vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác do vậy cần phải đánh giá lại để có những điều chỉnh thích hợp. Do giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh nên luận văn sẽ không đi sâu vào các vấn đề lý luận của giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến lược mà chỉ tập trung đi vào phân tích các bước để hình thành chiến lược. 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung quan trọng đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Ý tưởng về sứ mạ ng hay bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh do ông Peter Drucker đề ra vào giữa thập niên 70 khi nghiên cứu Công ty General Motors. Sứ mạng trả lời cho câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Nó cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành và những ai mà họ muốn phục vụ”. VD : Sứ mạng của Barnett Bank là “ Tạo ra giá trị của các cổ đông bằng cách cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động ngân hàng có chất lượ ng cao nhất và dùng mọi cơ hội để làm tăng tiến vị trí như là một tổ chức thuộc lĩnh vực ngân -10- hàng ưu việt tại miền đông nam và là một trong những tổ chức hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng của quốc gia”. Hay sứ mạng của công ty WHIRPOOL là “ Trở thành một công ty hàng đầu đối với việc đáp ứng nhu cầu về sản phẩm lâu bền và dịch vụ cho các khách hàng nội địa và toàn cầu của hãng Sears. Để hoàn thành mục tiêu này chúng ta phải là những người giỏi nhất ở những thứ mà chúng ta làm, có được con người, sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, tất cả những điều này là nhằm để thoả mãn liên tục nhu cầu của người tiêu thụ trên cơ sở toàn cầu”[10,118] . Việc xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và đề ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm mang lại thành công cho doanh nghiệp. Bản tuyên bố về sứ mạng theo King và Cleland phải đạt được các yêu cầu sau [1,125]: - Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty. - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty. - Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty. - Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi. - Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích của công ty. - Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp và chuyển hoá các mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể. Nếu như sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong qúa trình phát triển của doanh nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể nội dung, là phương tiệ n để thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mạng. Khi xây dựng mục tiêu đòi hỏi mục tiêu phải phù hợp với thực tế nhưng phải có tính thách thức, có thể đo lường và xác định thời điểm khởi đầu, kết thúc cũng như căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ nguồn lực. Mục tiêu phải linh hoạt và phải có tính thống nhất, không xung đột với các mục tiêu khác. 1.2.2 Nghiên cứu môi trường Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Việc nghiên cứu môi trường tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu h ướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của nhà quản trị. Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là các cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đó sẽ giúp [...]... chiến lược kinh doanh và q trình hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong các chương kế tiếp, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng lý luận đã trình bày để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015 -17- CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN (SCB) 2.1 Giới thiệu khái qt về Ngân hàng TMCP Sài Gòn. .. và tính đến cuối năm 2005 gồm có : - 5 Ngân hàng thương mại quốc doanh ( Ngân hàng ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Cơng thương, Ngân hàng Nơng nghiệp và PTNT, Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sơng Cửu Long) - 36 Ngân hàng thương mại cổ phần đơ thị và nơng thơn - 5 Ngân hàng liên doanh ( Ngân hàng Indovina, Vinasam, Chohungvina, ) - 29 Chi nhánh Ngân hàng nước... kết của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh TP.HCM năm 2005) Mỗi nhóm ngân hàng thương mại đều định vị khách hàng mục tiêu của mình : Đối với các NHTM quốc doanh thì đối tượng chủ yếu họ nhắm đến là các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp quốc doanh Với các ngân hàng nước ngồi, ngân hàng liên doanh thì tập trung khai thác đối tượng khách hàng là các chi nhánh cơng ty nước ngồi tại Việt Nam, cơng ty liên doanh. .. triển của nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần Thị phần huy động vốn và cho vay năm 2004 của nhóm các NHTM cồ phần lần lượt là 32% và 30% thì sang năm 2005 tỷ lệ này được nâng lên là 36% và 33% Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của các nhóm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005 Đơn vị : Tỷ đồng Kết quả kinh doanh Tổ chức tín dụng Tăng (giảm) so với năm Số tiền 2004 Nhóm NHTM Nhà Nước 2.085 73,9% Nhóm NHTM Cổ. .. hàng Quế Đơ chính thức đổi tên gọi thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) theo Quyết định số 336/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Với nỗ lực và quyết tâm của Ban điều hành và tồn thể nhân viên cùng sự hỗ trợ tích cực của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã tập trung triển khai kế hoạch củng cố, ổn định và từng bước mở rộng và phát triển Đến cuối tháng 06/2006 Ngân hàng TMCP Sài. .. Cổ Phần 1.335 41,3% Nhóm NH Liên Doanh 200 34,2% Nhóm NH Nước Ngồi 1.456 Chưa có kết quả so sánh Tổng cộng 5.076 ( Nguồn : Báo cáo tổng kết của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh TP.HCM năm 2005) Trong nhóm các Ngân hàng thương mại cổ phần thì những ngân hàng như ngân hàng Á Châu ( ACB), Sài Gòn Thương Tín ( Sacombank), Đơng Á (EAB), Xuất - Nhập Khẩu (Eximbank), Kỹ Thương (Techcombank) được xem là những Ngân. .. 12 Đệ Nhất 98 21 - Gia Định 80 9 - Ngân hàng Sacombank Cổ tức (%) ( Nguồn : Thời báo kinh tế Sài Gòn ngày 19/1/2006) Trong q trình hoạt động, Ngân hàng TMCP Sài Gòn xác định đối thủ cạnh tranh của mình hiện nay chính là các Ngân hàng thương mại cổ phần khác, đặc biệt là các ngân hàng TMCP có trụ sở chính tại TP.HCM và hoạt động mạnh ở miền nam Trong số các ngân hàng TMCP lớn nêu trên thì Techcombank... kết năm của SCB từ 2002-2005) Kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn có những bước phát triển vượt bậc Doanh thu tăng rất nhanh qua các năm, lợi nhuận kinh doanh năm sau cao hơn rất nhiều so với năm trước Sau khi trích lập dự phòng rủi ro hơn 25,5 tỷ đồng để xử lý các khoản nợ tồn đọng trước đây, lợi nhuận trước thuế của SCB năm 2004 còn hơn 19 tỷ đồng với mức chi cổ tức cho năm 2004 là 8,04% năm. .. doanh và các doanh nghiệp trong các khu chế xuất Đối với các ngân hàng TMCP thì đối tượng khách hàng mục tiêu nhắm đến là -29- các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp trong các khu cơng nghiệp và khách hàng cá nhân Xét về thị phần thì các ngân hàng thương mại quốc doanh vẫn giữ vai trò chi phối, chiếm 45% thị phần huy động vốn và 42 % thị phần cho vay Tuy nhiên thị phần của các NHTM Quốc doanh có... dịch với ngân hàng khác Điều này suy cho cùng vì ngày nay mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt và khách hàng có nhiều sự lựa chọn 2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn Cùng với q trình củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng thì các ngân hàng TMCP nơng thơn sẽ chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần đơ thị ( Ngân hàng TMCP Tồn Cầu, Đơng Nam Á, Bắc Á, Nam Việt, Kiên Long, Sài Gòn – Hà . môi trường kinh doanh và thực trạng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn . Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đến 2015. W. để xây dựng chiến lược kinh doanh củ a Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015. -18- CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH
