Đang tải... (xem toàn văn)
582 Định hướng chiến lược cạnh tranh trên thị trường xi măng khu vực phía nam HOLCIM Việt Nam 2006 – 2010
PHẦN MỞ ĐẦU 1.Giới thiệu đề tài a.Ý nghóa đề tài : Xây dựng định hướng chiến lược cạnh tranh Holcim Việt Nam thị trường khu vực phía Nam giai đoạn 2006 -2010, xây dựng phát triển thương hiệu xi măng Holcim trở thành nguồn vật liệu xây dựng cung ứng góp phần không nhỏ công xây dựng, đổi phát triển kinh tế Việt Nam b Đối tượng nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu chủ yếu hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty liên doanh xi măng Holcim Việt Nam đối thủ cạnh tranh chủ yếu thị trường chia thành nhóm: nhóm công ty trực thuộc TCT xi măng Việt Nam Hà Tiên 1, Hà Tiên 2; nhóm công ty liên doanh Nghi Sơn nhà máy nhỏ trực thuộc địa phương c Phương pháp nghiên cứu : - Nghiên cứu sở lý luận trình quản trị chiến lược, sở xác định nguồn thông tin cần thiết, chọn lựa hình thức thu thập thông tin, sau dùng phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp đưa đề xuất, lập kế hoạch chiến lược - Thông tin thu thập qua kênh sau : Các kết điều tra khu vực thị trường qua công ty tư vấn; Gặp gỡ, trao đổi trực tiếp với nhà phân phối; khách hàng tiêu dùng ,Trao đổi thông tin với cấp lãnh đạo công ty; Các khảo sát , phân tích, đánh giá thị trường Holcim Việt Nam; Các báo cáo ngành, báo liên quan d Giới hạn đề tài: - Luận văn tập trung nghiên cứu thị trường xi măng Holcim Việt Nam khu vực phía nam từ Khánh Hoà Cà Mau Luận văn giới hạn việc thiết lập chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010 Holcim Việt Nam thị trường khu vực phía Nam dựa sở phân tích đánh giá thông tin thu thập được, kiến thức học với kinh nghiệm thân Luận văn chưa đề cập đến việc tổ chức thực kiểm soát chiến lược Trang CHƯƠNG MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 1.1 Quá trình quản trị chiến lược - Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn sau : • Thiết lập chiến lược • Thực chiến lược • Đánh giá chiến lược Giai đoạn thiết lập chiến lược bao gồm việc xác định nhiệm vụ kinh doanh công ty, thực điều tra nghiên cứu để xácđịnh hội nguy đến với công ty từ bên ngoài, rõ điểm mạnh điểm yếu bên , thiết lập mục tiêu dài hạn , tạo chiến lược thay chọn chiến lược đặc thù để theo đuổi Giai đoạn thực chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm , đặt sách, khuyến khích nhân viên phân phối tài nguyên để chiến lược lập thực Thực thi chiến lược bao gồm việc phát triển văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo cấu tổ chức hiệu qua, định hướng lại hoạt động tiếp thị, chuẩn bị ngân quỹ, phát triển sử dụng hệ thống thông tin, khuyến khích cá nhân họat động Giai đoạn đánh giá chiến lược giám sát kết họat động thiết lập thực chiến lược Bao gồm việc xem xét lại yếu tố sở cho chiến lược tại; đo lường xác định thành tích cá nhân công ty, đồng thời đưa hành động điều chỉnh cần thiết Giai đoạn cần thiết thành công đảm bảo cho thành công tương lai Hình C1-1 : Mô hình trình quản trị chiến lược : gồm giai đoạn: hình thành chiến lược; thực thi chiến lược; đánh giá chiến lược; Trang Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lươc tai Kiểm soát yếu tố bên để xác định hội & đe doa chủ Xét lại mục tiêu Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Kiểm soát nội để nhận diện điểm manh Hình thành chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Đề sách Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân phối nguồn tài nguyên Đo lường đánh giá thành tích Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược 1.2 Các giai đoạn xây dựng thực chiến lược 1.2.1 Thiết lập chiến lược 1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng điều cần thiết để thiết lập mục tiêu soạn thảo chiến lược cách có hiệu Một bảng báo cáo nhiệm vụ có hiệu phải bao gồm phận hợp thành sau : Khách hàng: Ai người tiêu thụ công ty ? Sản phẩm dịch vụ :Dịch vụ hay sản phẩm công ty ? Thị trường: Công ty cạnh tranh đâu ? Công nghệ: Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu công ty hay không ? Sự quan tâm vấn đề sống , phát triển khả sinh lợi : Công ty có ràng buộc với mục tiêu kinh tế hay không ? Trang Triết lý: Đâu niềm tin bản, giá trị, nguyện vọng ưu tiên triết lý công ty Tự đánh giá mình: Năng lực đặc biệt, ưu cạnh tranh chủ yếu công ty ? Trách nhiệm với cộng đồng: trách nhiệm cộng đồng có mối quan tâm chủ yếu công ty hay không ? Mối quan tâm nhân viên: thái độ công ty nhân viên nào? 1.2.1.2 Đánh giá yếu tố bên Việc đánh giá yếu tố bên cho thấy hội mối nguy quan trọng mà công ty gặp phải để nhà quản trị soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng hội tránh làm giảm ảnh hưởng mối đe dọa Các ảnh hưởng môi trường chia thành loại chủ yếu thuộc : nh hưởng kinh tế nh hưởng văn hóa, xã hội , địa lý nhân nh hưởng luật pháp , phủ trị nh hưởng công nghệ nh hưởng cạnh tranh Khi nhận diện đánh giá hội môi trường với mối đe dọa nó, công ty có khả phát triển nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt mục tiêu dài hạn xây dựng sách nhằm đạt mục tiêu hàng năm Các thông tin từ bên cần thiết cho việc xây dựng chiến lược công ty từ nguồn khác không phát hành Nguồn không phát hành bao gồm việc khảo sát khách hàng, nghiên cứu thị trường, phát biểu họp cổ đông chuyên ngành, nói chuyện với người có góp vốn công ty, vấn, hình ảnh chụp từ không, nguồn phát hành thông tin chiến lược bao gồm tạp chí, báo, báo cáo, tài liệu phủ tóm tắt Trang sách, thư mục sổ tay Ngày công nghệ tin học làm cho công ty dễ dàng việc thu thập, chỉnh cho thích hợp đánh giá thông tin Hình C1-2 Mối quan hệ ảnh hưởng chủ yếu môi trường công ty nh hưởng kinh tế nh hưởng xã hội, nhân khẩu, văn hoá, địa lý nh hưởng trị, luật pháp phủ nh hưởng công nghệ nh hưởng cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh Người cung cấp Nhà phân phối Chủ nợ Khách hàng Nhân Viên Cộng đồng Nhà quản trị Cổ đông Chính phủ Các nhóm đặc biệt có quyền lợi Sản phẩm, Dịch vụ Thị trường CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI NGUY CƠ 1.2.1.3 Đánh giá tình hình nội công ty - Ở phần nhà quản trị cần nhận định đánh giá điểm mạnh yếu kinh doanh công ty bao gồm quản trị, marketing, tài chính-kế toán, sản xuất-tác nghiệp, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin - Tương tự trình kiểm soát yếu tố bên , trình kiểm soát nội cần có tham gia nhà quản trị đại diện nhân viên Quá trình giúp cho người tham gia thực có hội hiểu công việc, phận phòng ban họ phù hợp với tổng thể công ty Điều đóng vai trò kích thích nhà quản trị nhân viên hoàn thành công việc tốt họ biết công việc họ ảnh hưởng đến lónh vực hoạt động khác công ty - Để tiến hành kiểm soát nội người ta cần thu thập, đồng hóa đánh giá thông tin hoạt động công ty Những yếu tố thành công then chốt, bao gồm điểm mạnh yếu nhận dạng xếp theo thứ tự ưu tiên Thông qua việc kiểm soát quản trị chiến lược nội bộ, nhà quản trị phận Trang phòng ban hiểu chất ảnh hưởng định phận kinh doanh chức công ty - Trên sở phân tích yếu tố ảnh hưởng đến công ty từ bên đánh giá tình hình nội bộ, công ty tiến hành xem xét lại mục tiêu kinh doanh 1.2.1.4 Phân tích chiến lược lựa chọn - Phân tích chiến lược lựa chọn chiến lược việc định chủ quan dựa thông tin khách quan thu thập thông qua hai trình đánh giá yếu tố bên tình hình nội công ty Quá trình xác định đánh giá chiến lược khả thi thường liên quan đến nhiều nhà quản trị cấp khác nhân viên đại diện họ người phân công công ty, thực việc đánh giá kiểm soát yếu tố bên bên - Các mục tiêu lâu dài biểu kết mong đợi việc theo đuổi chiến lược đó, chiến lược biện pháp để đạt mục tiêu lâu dài Các mục tiêu phải có khả định lượng được, đo lường, thực tế, dễ hiểu, thủ thách, xếp có hệ thống khả thi Mỗi mục tiêu thường có khoảng thời gian để thực Khi mục tiêu thiết lập rõ ràng, mang lại nhiều lợi ích định hướng khuyến khích tinh thần làm việc tập thể; hỗ trợ cho việc đánh giá thiết lập cho thứ tự ưu tiên; giảm điều không chắ; tối thiểu hóa mâu thuẫn; kích thích nỗ lực quan trọng hỗ trợ cho việc phân phối nguồn lực thiết kế công việc - Tất kỹ thuật quy trình hình thành chiến lược đòi hỏi kết hợp khả trực giác trình phân tích nhà quản trị - Để hình thành chiến lược, nhà quản trị cần đánh giá xem xét công ty có thực biện pháp đắn hay không hoạt động thực hiệu cách Mỗi công ty nên cảnh giác để không trở thành tù nhân chiến lược mình, chiến lược tốt bị lỗi thời mai Ngoài công cụ sử dụng để phân tích đánh giá chiến lược ba giai đoạn khác nêu trên, nhà Trang quản trị cần phải xem xét đến khía cạnh hình thành lựa chọn chiến lược, cách cư xử, văn hoá, trị 1.2 Thực thi chiến lược - Giai đoạn chuyển dịch có ý nghóa chiến lược hình thành sang hành động chiến lược, có nghóa trách nhiệm từ nhà chiến lược chuyển sang quản trị viên chức phận giai đoạn thực thi - Các nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: Thiết lập mục tiêu hàng đầu; đưa sách; phân phối nguồn lực; thay đổi cấu công ty (nếu cần thiết); xem xét kế hoạch khen thưởng động viên giảm thiểu chống đối việc thay đổi, làm cho quản trị viên gắn bó với chiến lược; phát triển môi trường văn hóa ủng hộ cho chiến lược; làm thích nghi trình sản xuất/điều hành phát triển phận nhân lực hiệu Nguyên nhân việc hình thành mục tiêu chiến lược nên hiểu truyền thông rõ ràng công ty Ngoài thành tựu, sản phẩm, kế hoạch hàng động thành tích đối thủ cạnh tranh yếu nên trình bày mức độ rõ ràng tốt đến với thành viên công ty - Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho việc thực thi chiến lược chúng : • Là sở cho phân phối nguồn lực • Là chế chủ yếu để đánh giá quản trị viên • Là công cụ để kiểm soát tiến triển theo hướng đạt mục tiêu dài hạn • Lập ưu tiên công ty, phận phòng ban - Các sách công cụ cho việc thực thi chiến lược Nó đặt phạm vi, chế ép buộc giới hạn loại hành động quản trị thực để thưởng phạt cho hành vi cư xử; chúng làm rõ làm theo đuổi mục tiêu công ty Do phần chúng Trang ta thấy tác dụng sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải vấn đề hướng dẫn cho việc thực thi chiến lược - Sau công ty xây dựng sách minh bước phân phối nguồn lực Đây hoạt động quản trị ý đến thực thi chiến lược Quản trị chiến lược cho phép nguồn nhân lực phân phối theo ưu tiên thiết lập mục tiêu hàng năm Ở công ty có bốn loại nguồn lực sử dụng để đạt mục tiêu mong muốn : nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn lực người nguồn lực kỹ thuật công nghệ Hiệu thực nguồn thường thể kết đạt mục tiêu công ty - Ngoài giai đoạn thực thi chiến lược, quản trị viên cần phải ý đến vấn đề quan trọng khác (1) quản trị mâu thuẫn, giải hậu rối loạn ảnh hưởng đến thành tích công ty; (2) thiết lập điều chỉnh cấu theo hướng tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược phù hợp với việc phân bổ nguồn lực; (3) xây dựng chế đánh giá thành tích, khen thưởng; (4) kiểm soát động thái chống lại thay đổi; (5) tạo môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược - Thiết lập chiến lược thành công điều kiện đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công Tuy có phụ thuộc lẫn nhau, thiết lập thực thi chiến lược khác chất Thực thi chiến lược có nghóa “thay đổi” Mọi người đồng ý “công việc thực bắt đầu chiến lược thiết lập” Việc thực chiến lược thành công đòi hỏi phải có ủng hộ, tính kỷ luật, động thúc đẩy nỗ lực từ tất quản trị viên nhân viên 1.2.3 Đánh giá , kiểm soát điều chỉnh chiến lược - Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết định mang đến kết lâu dài có ý nghó, ngược lại định chiến lược sai lầm gây bất lợi nghiêm trọng vô khó khăn cho công ty Vì hầu hết nhà chiến lược đồng ý đánh giá chiến lược cần thiết Trang cho thịnh vượng công ty; đánh giá kịp thời báo động cho việc quản trị khó khăn nguy xảy trước trở nên nghiêm trọng Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba họat động : • Kiểm soát sở chiến lược công ty • So sánh kết mong muốn với kết thực tế • Tiếp nhận hoạt động để đảm bảo công việc thực phù hợp với kế hoạch - Đánh giá chiến lược nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi nhạy bén Quá coi trọng đánh giá chiến lược gây hao phí mang đến kết ngược lại Tuy nhiên đánh giá không đánh giá gây vấn đề xấu Đánh giá chiến lược cần thiết để đảm bảo mục tiêu đề mang lại kết Bốn tiêu chuẩn dùng để đánh giá chiến lược tính quán; phù hợp; thuận lợi tính khả thi chiến lược - Hoạt động đánh giá chiến lược sau thực điều chỉnh , đòi hỏi thay đổi đặt vị trí công ty vào vị trí cạnh tranh tương lai - Chú dẫn : (1) Tóm tắt sở lý luận quản trị chiến lược viết sở tham khảo tài liệu tác giả Fred R David, Khái luận Quản Trị Chiến Lược (Concepts of Strategic Management) Nhóm dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc , Trần Thị Tường như, NXB Thống Kê, tái lần , HCM , 3/2000 (2) Garry D.Smith Danny R.Arnold and Bobby G.Bizzell, “ Chiến lược sách lược kinh doanh”, trang 9, Bùi Văn Đông dịch, NXB Thống Kê – HCM 12/ 2000 Trang CHƯƠNG PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNGTY LIÊN DOANH XI MĂNG HOLCIM VIỆT NAM Giới thiệu Holcim Việt Nam 2.1.1 Quá trình thành lập công ty Tên công ty: Công ty Liên Doanh Xi Măng Holcim Việt Nam Tên giao dịch quốc tế: Holcim Việt Nam Ltd Biểu tượng: Trụ sở : 2A-4A Tôn Đức Thắng , Quận 1, Thành phố Hồ Chí MInh Điện Thoại : – 8244101 Website Fax : – 8244487 : www.holcim.com/vn Trạm phân phối : Nhà máy Xi măng Cát Lái Km Nguyễn Thị Đình , Thạnh Mỹ Lợi , Quận , TP Hồ Chí MInh Điện Thoại : +84 8976001 Fax : +84 8976011 Trạm nghiền Xi măng Thị Vải KCN Phú Mỹ 1, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Điện thoại: +84 64 921071 Fax: +84 64 921070 Nhà máy Xi măng Hòn Chông Xã Bình An , Huyện Kiêng Lương , Tỉnh Kiên Giang Điện thoại : +84 77-854430 Fax : +84 77-854425 Công ty Liên Doanh xi măng Holcim Việt Nam (gọi tắt Holcim Việt Nam) liên doanh tập đoàn Holcim Thụy Sỹ Tổng công ty Xi Măng Việt Nam với đại diện công ty Xi Măng Hà Tiên 1, y Ban Nhà Nước Hợp tác Đầu tư (nay Bộ Kế Hoạch Đầu Tư) cấp giấy phép đầu tư số 808/GP ngày 25/02/1994 Holcim Trang 10 3.3 Xây dựng ma trận SWOT Holcim Việt Nam để vạch chiến lược cạnh tranh cho giai đoạn 2006 -2010 Ma trận SWOT Holcim Việt Nam SWOT O : Những hội Nhu cầu thị trường tăng, sức tăng trưởng nghành cao Tình hình an ninh trị ổn định Nguồn lao động dồi dào, giá nhân công thấp Phân phối hàng trực tiếp tư Hòn Chông Các chiến lược S.O (Sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội) - Chiến lược chi phí thấp - Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm S : Những điểm mạnh Công nghệ sản xuất mới, đại Công nghệ thông tin tiên tiến Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ học vấn & tay nghề cao, đào tạo Có hệ thống phân phối ổn định Dịch vụ khách hàng tốt Năng lực tài mạnh Trình độ quản lý cao 8.Chính sách đãi ngộ nhân viên tốt 9.Có hỗ trợ từ công ty thành viên tập đoàn khu vực Đông Nam Á : Thái Lan, Srilanka, Indonesia, Philipin …v.v 10 Có thể sản xuất chủng loại xi măng khác Các chiến lược W.O W: Những điểm yếu 1.Một số nhà phân phối (Hạn chế điểm yếu để hệ thống bị hạn chế vốn tận dụng hội) - Chiến lược sản phẩm T : Những nguy 1.Cạnh tranh liệt giá với ximăng Nghi Sơn, Hà Tiên xi măng nhập Xi măng nhập khẩu, đối thủ tiềm ẩn lớn xuất Đối thủ cạnh tranh tăng công suất Các chiến lược S.T (Vượt qua bất trắc để tận dụng điểm mạnh.) - Chiến lược phân phối Các chiến lược W.T (Tối thiểu hoá điểm yếu tránh mối đe dọa) - Chiến lược marketing Trang 45 Mức độ bao phủ thị trường số tỉnh thành chưa cao Cạnh tranh gay gắt nội nghành Vẫn chịu ảnh hưởng quan niệm ximăng không tốt xây tô nức chân chim Nhãn hiệu không lâu đời so với Hà Tiên Trên sở phân tích điều kiện môi trường bên ngoài, môi trường tác nghiệp điều kiện bên công ty, mạnh dạn đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho công ty Holcim giai đoạn 2006-2010 sau: 3.4 Chiến lược chi phí thấp 3.4.1 Cạnh tranh nước: Mục tiêu Holcim sản xuất ximăng với thành phần clinker chiếm nhỏ 67% hỗn hợp clinker chất phụ gia để tạo xi măng, giá thành sản xuất clinker cao nhiều so với giá thành phụ gia (41USD/ 1tấn clinker, 20.18 USD/ 1tấn thạch cao, 5.8 USD/ 1tấn đá đỏ, 7USD/1tấn Pozzolana) nên Holcim cắt giảm khoản chi lớn chi phí sản xuất xi măng Tuy nhiên, không thành phần clinker ximăng Holcim thấp mà dẫn tới yếu tố chất lượng xi măng Holcim thấp, Holcim thực đa dạng hóa sản phẩm, với phương châm “Right product, Right application”, “sử dụng sản phẩm cho mục đích ứng dụng” làm kim nam cho chiến lược cạnh tranh (sẽ nhắc lại giải pháp khác biệt hóa sản phẩm), nên Holcim giữ vững vị trí dẫn đầu mình, nhà sản xuất có thị phần xi măng cao thị trường miền Nam, điều phần minh chứng cho tính đắn giải pháp cạnh tranh chi phí thấp Holcim Việt Nam - Holcim có khả giảm chi phí bán hàng phân phối trực tiếp sản xuất xi măng đóng bao nhà máy Xi măng Hòn Chông tỉnh Kiên Lương, từ phân phối thẳng thị trường ĐBSCL, giảm chi phí chuyên chở Trang 46 - Giá hàng bán = chi phí xuất xưởng Hòn Chông + chi phí chuyên chở xà lan + chi phí bán hàng - Trong đối thủ cạnh tranh nhà máy nhỏ địa phương, họ mua clinker Hà Tiên 2, Holcim VN, clinker nhập với giá C&F 41 USD/ tấn, nghiền pha trộn với Pozzolana, đóng bao bán thị trường Bất lợi giá xăng dầu tăng cao, giá bán bình quân thị trường 50-54 USD/tấn (giá bán cho nhà phân phối) Lợi nhuận bình quân ngành 2-3 USD/tấn - So với Holcim Nghi Sơn, Hà Tiên có chi phí sản xuất cao theo thiết kế dây chuyền sản xuất họ phải dùng dầu HFO (Heavy Fuel Oil) để đốt lò Tùy theo thiết kế lò công nghệ sử dụng khô hay ướt, lượng nhiên liệu tiêu tốn để sản xuất clinker khác Bảng so sánh chi phí hai nguyên liệu hai đơn vị Holcim sử dụng than cám 3bHg Hà Tiên sử dụng dầu HFO ( 3% Lưu Huỳnh) sau: Năng lượng cần thiết để sản xuất 1kg clinker: 780 Kcal Than: 7400 Kcal/kg than, đơn giá : 38 US$/tấn Dầu HFO: 9600 Kcal/ kg dầu, đơn giá: 290 US$/tấn Nhiên liệu Năng lượng (kcal/kg) Năng lượng tiêu thụ để sx 1kg clinker (kcal) 780 Khối lượng than/dầu (tấn) cho clinker 0,105 Đơn giá (US$/Tấn) Chi phí nhiên liệu cho clinker (US$) Than cám 7.400 38 3.99 3bHg Dầu HFO 9.600 780 0,081 290 23.49 (3% S) Như riêng việc sử dụng nhiên liệu đốt lò sử dụng than tiết kiệm trung bình 19.5 US$/tấn clinker Nghi Sơn Holcim có chi phí sản xuất tương đương có công nghệ dây chuyền sản xuất sử dụng nguyên liệu than đốt lò - Hiện Holcim VN thực dự án AFR (Alternative Fuel Replacement): dự án tìm nguồn nhiên liệu thay cho dầu HFO, than,… để giảm thiểu chi phí đầu vào, sau số nguyên liệu thay : trấu (rice husk),rơm, sơ dừa, cao su vụn, Trang 47 lốp xe, dầu nhớt thải từ nhà máy công nghiệp ,.Trấu dùng cho máy sấy Pozzolana trạm nghiền Cát Lái, dùng để đốt lò nung clinker nhà máy ximăng Hòn Chông Bảng so sánh chi phí hai nguyên liệu dầu HFO trấu (dùng thay cho dầu) dùng để đốt sấy hỗn hợp pozzolana Nhiên liệu Năng lượng (GJ/MT) Dầu HFO Trấu 42.8980 14 Hiệu suất đầu đốt (Burner) Đơn Giá Khối lượng nhiên liệu (USD/Tấn dùng để sấy hỗn ) hợp nguyên liệu (Kg/ton of Mic Grinding) 320 75% 15.2 Chi phí nhiên Liệu cho 1tấn hỗn hợp nguyên liệu (USD/Ton) Kg HFO/ ton Mic 2.24 grinding 26 Kg trấu/ ton Mic 0.4 grinding Như với việc đốt trấu thay cho dầu để sấy ximăng, Holcim tiết kiệm 1.84 USD/ 1tấn hỗn hợp nghiền Nhờ dự án lò đốt trấu trạm nghiền Cát Lái, hàng năm trạm nghiền CL tiết kiệm khoảng 300,000 USD sử dụng trấu đốt thay cho dầu mazut để nung Pozzolana, ( lò trấu xây dựng Cát Lái tháng 6/2004) Với ưu chi phí thấp Holcim mạnh thị trường so với đối thủ cạnh tranh, giúp công ty cạnh tranh mạnh mẽ chiến thắng chiến tranh giá 3.4.2 Cạnh tranh với xi măng có nguồn gốc nhập khẩu: - Nguồn nhập từ nước có dư cung Thái Lan, Philipin, Indonesia, Trung Quốc, giá trung bình Fob cảng 25-30 US$/ Xi măng nhập dạng xá khu vực ĐBSCL có Holcim có thiết bị để tiếp nhận tàu chuyên dùng Đối với Nghi Sơn, theo giấy phép đầu tư Việt nam, Nghi Sơn có trách nhiệm phải xuất 40% sản lượng cung nước dư thừa Nhập ximăng bao với thuế suất 20% với C/O(certificate of origin) thông thường, có C/O Form D(dành cho nước ASEAN), thuế suất nhập 10% Trang 48 - Xi măng bao nhập từ Trung Quốc với chất lượng thấp, giá rẻ 35,000-38,000 đồng/bao mối lo lớn nay, nhà phân phối mà trước năm 1997 họ nhập xi măng, trở thành nhà nhập cạnh tranh ngược lại với nhà sản xuất - Một số nhà phân phối lớn thuộc hệ thống quốc doanh đầu tư xây dựng trạm nghiền (công suất từ 200-500 ngàn tấn/năm, công nghệ Trung Quốc, chi phí từ 3-5 triệu US$) nhập clinker chủ yếu từ Thái Lan Indonesia để sản xuất ximăng cạnh tranh với nhà sản xuất Holcim VN cần khống chế nguồn cung cấp nguyên liệu cho trạm nghiền ảnh hưởng Holcim Trading Singapore (Cty chuyên doanh clinker khu vực Châu Á tập đoàn Holcim), mặt khác Holcim cần đưa phương án hợp tác, liên kết, cam kết cung cấp nguyên liệu cho trạm nghiền để khống chế chi phí sản xuất sản lượng Như Holcim VN sẵn sàng cho việc hội nhập cạnh tranh mạnh mẽ với đối thủ giải pháp cạnh tranh chi phí thấp 3.5 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Khác biệt hoá sản phẩm diễn tả hai ý nghóa: thân sản phẩm giá trị nhận bên cạnh sản phẩm vật chất - Hiện lưu thông thị trường chủ yếu loại PCB40, chất lượng đạt tiêu chuẩn Việt Nam TCVN-2482:1999 Trong Hà Tiên với chất lượng truyền thống gần 30 năm ưa chuộng xây dựng dân dụng công trình - Với công nghệ sản xuất Holcim VN nay, công ty phát triển thành loại sản phẩm PCB40 tạo cho người tiêu dùng có nhiều lựa chọn mặt hàng xi măng, tên gọi công dụng chúng sau : Trang 49 Stt Loại sản phẩm Công dụng sản phẩm Holcim đa dụng Dùng để đổ bê tông, xây tô công trình xây dựng Holcim Extra durable Chuyên dụng cho công trình yêu cầu tính bền sulphát bê tông mác cao: Độ trương nở sulfate:
