Đang tải... (xem toàn văn)
264 Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lí của trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan (2006 – 2015)
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC HẠNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH - HẢI QUAN ( 2006 – 2015 ) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC HẠNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH - HẢI QUAN ( 2006 – 2015 ) CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006 MỤC LỤC Lời nói đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài 2. Mục đích nghiên cứu 3. Phạm vi nghiên cứu 4. Phương pháp nghiên cứu 5. Nọâi dung nghiên cứu CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 6 1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 6 1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý và thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp 5 1.3. Các yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản lý .10 1.4. Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức 12 1.4.1. Quá trình phát triển của tổ chức, hoàn thiện cơ cấu tổ chức 12 1.4.2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược .17 1.4.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thích ứng với môi trường .17 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH – HẢI QUAN THỜI GIAN QUA 19 2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan .19 2.2. Bối cảnh trong và ngoài nước tác động đến đònh hướng đổi mới và phát triển của trường 20 2.3. Mục tiêu phát triển của trường đến năm 2015 .22 2.4. Kết qủa hoạt động của trường những năm qua (2001 – 2006) .25 2.5. Cơ sở vất chất và trang thiết bò phục vụ giảng dạy, học tập 28 2.6. Cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại 30 2.7. Nhận xét, đánh giá về thực trạng hoạt động của nhà trường hiện nay 35 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG TRONG THỜI GIAN TỚI .40 3.1 Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý .40 3.2 Mục tiêu của giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý 41 3.3 Nội dung hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trường trong thời gian tới 41 3.3.1. Giải pháp về chất lượng đào tạo nhằm nâng cao thương hiệu .42 3.3.2. Giải pháp về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của trường .47 3.3.3. Giải pháp về bố trí nhân sự .52 3.3.4. Giải pháp về phân phối thu nhập và giữ người tài .54 3.3.5. Xây dựng văn hóa của trường .59 3.4 Một số kiến nghò .63 Kết luận Danh sách tài liệu tham khảo Phụ lục Lời nói đầu Tính cấp thiết của đề tài Trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan được thành lập theo Quyết đònh số 6641/QĐ-BGD&ĐT, ngày 22/11/2005 của Bộ giáo dục và đào tạo trên cơ sở tổ chức lại trường CĐ Tài chính – Kế toán IV, Trường CĐ Hải Quan và Phân viện TP – Hồ Chí Minh thuộc Học viện Tài chính. Đứng ở góc độ quản trò thì bất kỳ một sự thay đổi về mặt tổ chức không ít thì nhiều sẽ biến động môi trường sinh hoạt, ảnh hưởng đến tâm tư tình cảm của mỗi người, chính vì vậy bước đi ban đầu của trường phải đặt ra là ổn đònh để phát triển, có thể nói rằng ổn đònh là tiền đề để phát triển, trong yếu tố ổn đònh phải gắn liền với yếu tố phát triển. Hoạt động của các tổ chức đào tạo nói chung, trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan nói riêng, yếu tố phát triển phải được đặt trong một bối cảnh: Thực tế xã hội đang hình thành thò trường đào tạo và thò trường này sẽ phát triển mạnh mẽ hơn khi Việt Nam gia nhập vào WTO, sự hoạt động của nhà trường phải đặt trong một môi trường có sự cạnh tranh khốc liệt. Trường hiện nay ở giai đoạn đầu thành lập, còn nhiều vấn đề cần nghiên cứu về cơ cấu tổ chức. Cần xác đònh được vai trò của trường để phát huy tiềm năng sẵn có và đáp ứng nhiệm vụ trường trong giai đoạn hiện tại và lâu dài. Mục đích nghiên cứu Với tình hình trên, mục đích nghiên cứu của đề tài là: Từ thực trạng của trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan về cơ cấu tổ chức quản lý, tình hình hoạt động, phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới hoạt động của trường từ đó đề ra giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý để từng bước xây dựng trường có tầm cỡ ở cấp quốc gia và từng bước ở cấp quốc tế. Phạm vi nghiên cứu Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức quản lý qua tình hình hoạt động của trường, không đi sâu vào nội dung quản lý và các chức năng quản lý của trường. Đề ra giải pháp cơ cấu tổ chức quản lý trong tương lai mang tính chất chủ quan của người viết để làm tài liệu nghiên cứu phát triển trường trong giai đoạn tới. Chúng tôi hoàn toàn không có tham vọng đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của trường. Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở lý thuyết về quản trò kinh doanh, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích. Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn số liệu được thu thập từ các phòng khoa của trường và sử dụng từ tài liệu của các thông tin chính thức của Nhà nước, các tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, và một số tư liệu thu thập được của người viết. Nọâi dung nghiên cứu Đưa ra một số mô hình về cơ cấu tổ chức quản lý của trường hiện nay để làm cơ sở đề xuất một vài giải pháp nhằm hoàn hiện công tác tổ chức quản lý ở trường. Trong bối cảnh hiện nay trường có thể phát triển thêm quy mô, vì vậy cần có sự chuẩn biï cả về mặt lý luận và thực tiễn giúp cho các nhà hoạch đònh chiến lược phát triển trường ở tầm cao hơn. Cấu trúc luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghò, luận văn gồm 3 chương: • Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức quản lý. • Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý ở trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan thời gian qua. • Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trường trong thời gian tới. Do thời gian có hạn và sự hiểu biết còn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của qúy thầy cô giáo và các độc giả để luận văn đạt chất lượng tốt hơn. CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu một số khái niệm căn bản về cơ cấu của tổ chức và xem xét các mô hình của cơ cấu tổ chức phổ biến. Khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức Theo Peter F. Drucker, cơ cấu tổ chức là các quá trình và các chức năng trong một tổ chức, cũng như các mối quan hệ giữa chúng với nhau. Hellriegel và Slocum thì cho rằng cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức của các mối quan hệ công việc, nó vừa phân chia, vừa phối hợp các công việc với nhau. Đối với Jame Stoner và Edward Freeman, cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp và các mối quan hệ lẫn nhau của các bộ phận hợp thành và các vò trí trong tổ chức. Từ các đònh nghóa trên cho thấy, tuỳ các nhà nghiên cứu tổ chức có những cách diễn đạt bằng từ ngữ khác nhau, nhưng tựu trung họ đều thừa nhận một điều chung nhất là cơ cấu tổ chức bao gồm 3 yếu tố cơ bản (chúng tôi sử dụng tiếng Anh để diễn tả thành mô hình 3S) là: Thứ nhất – Sự chuyên môn hoá (Specialization): được hiểu như là một sự phân chia các chức năng, các công việc theo mức độ chuyên môn hoá và phân công lao động, tức sự khác biệt theo chiều ngang, số tầng nấc trong hệ thống cấp bậc, tức sự khác biệt theo chiều dọc, và sự phân chia các bộ phận theo đòa giới, tức sự khác biệt theo không gian. Thứ hai – Mức độ tiêu chuẩn hoá (Specialization): mức độ mà một tổ chức sử dụng các quy tắc và những thủ tục chính thức để hướng dẫn hành vi của tổ chức và nó được xem như là một công cụ phối hợp quan trọng. Thứ ba – Hệ thống quyền hạn (System): là hệ thống quyền hạn chính thức của tổ chức, hệ thống uỷ quyền và phân quyền, và hệ thống ra quyết đònh của tổ chức. Ba thành tố trên sẽ tạo cho cơ cấu tổ chức ba đặc trưng cơ bản sau: Thứ nhất – Tính phức tạp: hình thành do yếu tố chuyên môn hóa và sự chuyên biệt hóa. Yếu tố chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa sẽ tạo nên sự khác biệt theo chiều dọc – hệ thống cấp bậc, chiều ngang - phân công lao động và chuyên môn hóa, và theo không gian – sự phân tán của tổ chức theo đòa giới. Đây là ba yếu tố tạo nên sự phức tạp của tổ chức. Sự khác biệt theo chiều dọc sẽ tạo nên độ sâu của cơ cấu tổ chức. Khi hệ thống cấp bậc gia tăng thì sẽ dẫn đến sự khác biệt lớn theo chiều dọc, gia tăng sự phức tạp, thông tin có thể bóp méo, tạo nên sự phức tạp trong phối hợp giữa nhà quản lý cấp cao và cấp thấp, … Sự khác biệt giữa các bộ phận bao gồm sự khác biệt giữa các thành viên và bản chất công việc được thực hiện, về giáo dục và đào tạo, nghề nghiệp và kỹ năng chuyên môn, … Tức sự khác biệt do chuyên môn hóa, phân công lao động và phân hóa. Mục tiêu của chuyên môn hóa và phân công lao động cùng phân ban hóa là tính hiệu quả của tổ chức. Tuy nhiên, nếu gia tăng sự khác biệt theo chiều ngang sẽ làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp vì nó yêu cầu các biện pháp phối hợp và kiểm tra tốn kém. Sự phức tạp theo không gian được hiểu như là mức độ phân tán vò trí hoạt động của một tổ chức theo đòa giới, nó là sự mở rộng mức độ khác biệt theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang. Một cơ cấu tổ chức càng phức tạp theo không gian thì nó càng đòi hỏi những phương tiện truyền thông, biện pháp phối hợp và công cụ kiểm tra hiệu quả hơn. Thứ hai – Tính nghi thức hóa: là mức độ mà các công việc được chuẩn mực hóa một cách chính thức. Mức độ nghi thức hóa càng cao thì đòi hỏi tính kỹ luật và sự phục tùng càng cao và tính sáng tạo đối với công việc càng thấp. Những nghi thức, chuẩn mực này sẽ điều chỉnh hành vi của các thành viên trong tổ chức. Chuẩn mực để hướng đến các mục tiêu đã đònh và duy trì tính kỹ luật của tổ chức. Chuẩn mực hóa là công cụ phối hợp quan trọng và nghi thức hóa cũng là yếu tố tạo nên tính kinh tế của các hoạt động. Tuy nhiên, mức độ nghi thức hoá càng cao thì tính sáng tạo đối với công việc càng bò hạn chế. 2 Thứ ba – Tập trung hóa: tập trung hóa (Centralization) là mức độ tập trung và chuyên quyền trong việc ra quyết đònh. Mức độ tập trung quyền lực trong việc ra quyết đònh càng cao thì sự tập trung hóa càng cao, ngược lại nếu việc ra quyết đònh được phân cấp, phân quyền thì mức độ tập trung hoá của tổ chức là thấp, hay còn gọi là phi tập trung hóa. Giữa tính chất phức tạp và tính chất nghi thức hóa có mối quan hệ mật thiết – cơ cấu tổ chức phức tạp thì thường được phi tập trung hóa, ngược lại giữa tính tập trung hóa và nghi thức hóa không có mối quan hệ rõ ràng. Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng mối quan hệ giữa quy mô (độ lớn) của tổ chức không hoàn toàn ảnh hưởng đến mọi yếu tố của cơ cấu tổ chức, cụ thể, giữa tính phức tạp của cơ cấu tổ chức và quy mô của tổ chức có quan hệ thuận chiều nhưng với mức độ giảm dần, còn tính chất tập trung hóa của tổ chức lại giảm dần theo quy mô. Ngược lại, gần 30 công trình nghiên cứu hơn một ngàn tổ chức khác nhau đã cho thấy tính chất nghi thức hóa của một tổ chức có mối quan hệ cùng chiều rất chặt chẽ với quy mô của tổ chức. 1.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến Từ cuối những năm 1970, có nhiều cuộc nghiên cứu tìm những mô hình phổ biến của cơ cấu tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu này cho thấy tuỳ cơ cấu tổ chức của các tổ chức rất đa dạng, nhưng tựu trung chúng được thiết kế xoay quanh một số mô hình phổ biến, và các nhà nghiên cứu ghi nhận một điều quan trọng là không có mô hình nào được xem là tốt nhất và phù hợp với mọi hoàn cảnh. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc phân loại các mô hình cơ cấu tổ chức. Theo Henry Minzberg có 6 yếu tố cơ bản cấu thành tổ chức là: (1) – bộ phận đầu não chiến lược (Stategic Apex), (2) – cơ cấu kỹ thuật (Technostructure), (3) – bộ phận hoạt động trực tiếp (Operating Core), (4) – tuyến quản lý trung gian (Middle line), (5)- bộ phận hỗ trợ (Support Staff) và (6)- ý thức hệ (Idiology), và có 6 cơ chế phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức là: (1)- giám sát trực tiếp (Direct 3 Supervision), (2)- tiêu chuẩn hóa các quá trình công việc (Standardization of Skill), (4) – tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra (Standardization of Outputs), (5)- sự điều chỉnh hỗ tương các mối quan hệ (Mutual Adjustment) và (6)- tiêu chuẩn hóa những quy tắc và chuẩn mực (Standardization of Norms). Dựa vào sự ảnh hưởng vượt trội của các yếu tố cấu thành cơ bản và các cơ chế phối hợp nêu trên, Henry Mintzberg phân biệt 7 mô hình cơ cấu tổ chức mà ông gọi là “hình dạng” (Configuration) của tổ chức là: (1) – cơ cấu tổ chức theo dạng doanh nghiệp tư nhân (Entrepreneurial) có đầu não chiến lược là yếu tố trội và cơ chế phối hợp là giám sát trực tiếp, (2)- cơ cấu tổ chức dạng máy móc (Machine) với cơ cấu kỹ thuật là yếu tố trội và cơ chế phối hợp là tiêu chuẩn hóa các quy trình công việc, (3)- cơ cấu tổ chức dạng chuyên nghiệp (Professional) với đội ngũ tác nghiệp trực tiếp là yếu tố trội và tiêu chuẩn hóa kỹ năng là cơ cấu phối hợp, (4)- cơ cấu tổ chức đa dạng hóa (Diversified) với cấp quản lý trung gian là cơ cấu trội và tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra là cơ cấu phối hợp, (5)- cơ cấu tổ chức đổi mới (Innovative) với bộ phận hỗ trợ là yếu tố trội và sự điều chỉnh hỗ tương các mối quan hệ là cơ chế phối hợp, (6)- tổ chức dạng truyền giáo (Missionary) với ý thức hệ là tính trội và tiêu chuẩn hóa các quy tắc, chuẩn mực là cơ chế phối hợp, và (7)- tổ chức dạng chính trò (Political) không có yếu tố trội và không có cơ chế phối hợp rõ ràng nhưng nhiều yếu tố được phi tập trung hóa. Còn Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heiz Weihrich và nhiều nhà nghiên cứu khác thì dựa vào các yếu tố phân loại cổ điển như: theo số lượng nhân viên, theo chức năng trong tổ chức, theo đòa dư, theo sản phẩm, theo khách hàng, theo thò trường, theo quy trình sản xuất hay thiết bò,… cùng như cơ chế phối hợp để phân các cơ cấu tổ chức thành những mô hình phổ biến sau: (1) – mô hình đơn giản (tương tự như mô hình doanh nghiệp tư nhân của Mintzberg), (2) – mô hình chức năng, (3) – 4 mô hình dạng theo các đơn vò, (4) – mô hình ma trận, (5) – mô hình đa công ty, và (6) – mô hình mạng lưới. Cách phân biệt các mô hình cơ cấu tổ chức theo Mintzberg được nhiều nhà lý thuyết về tổ chức thừa nhận. Nó cho phép chúng ta nhận dạng được một cách rõ ràng cơ cấu tổ chức, các đặc tính của cơ cấu của nhiều loại hình của tổ chức như: tổ chức vì lợi nhuận, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ, … Tuy nhiên, cách phân loại này thiên về lý thuyết về hành vi tổ chức và không cho chúng ta thấy được sự tiến hoá của cơ cấu tổ chức. Do đó, cho đến nay, cách phân loại mô hình cơ cấu tổ chức truyền thống vẫn được sử dụng phổ biến, đặc biệt là sự xem xét sự tiến hóa về cơ cấu tổ chức. 1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý và thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp Trong phần này chúng ta sẽ xem xét sự tác động hỗ tương của cơ cấu tổ chức với các yếu tố quyết đònh việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Có nhiều yếu tố vi mô ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện nhiệm vụ của một tổ chức. Trong phần này chúng ta chỉ sự tác động của cơ cấu tổ chức đối với một số yếu tố đặc trưng nhất là: chiến lược của tổ chức, hệ thống thông tin và cơ chế ra quyết đònh trong tổ chức, vấn đề quản trò nguồn nhân lực và cuối cùng là văn hoá của tổ chức. 1.2.1. Cơ cấu tổ chức và chiến lược Quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức đã được Alfred Chandler nghiên cứu vào những năm 1960. Ông đã nghiên cứu rất nhiều doanh nghiệp lớn và đi đến kết luận là sự thay đổi chiến lược sẽ dẫn đến sự thay đổi về cơ cấu tổ chức. Sau đó, nhiều cuộc nghiên cứu nhằm khẳng đònh lý thuyết của Chandler, trong đó có Miles và Snow, Michael Porter, Danny Miller,… đã cho thấy có mối quan hệ mật thiết giữa hai vấn đề trên. “Cơ cấu tổ chức phải theo chiến lược” cũng đã được Peter Drucker khẳng đònh và Tom Peter. Ngược lại, các nhà lý thuyết và thực hành về 5 [...]... thống, để một tổ chức hoạt động có hiệu quả thì cơ cấu tổ chức của nó phải được hoàn thiện phù hợp với các điều kiện của môi trường 18 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH – HẢI QUAN THỜI GIAN QUA 2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan Trường cao đẳng Tài chính – Hải quan được thành lập trên cơ sở tổ chức lại ba đơn vò: trường cao đẳng Tài chính. .. cơ cấu tổ chức quản lý Xuất phát từ tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức ngành trong việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức, thì việc xác đònh các yêu cầu cơ bản của một cơ cấu tổ chức phải đạt được có ý nghóa quan trọng, nó là luận cứ cho việc cơ cấu tổ chức Các yêu cầu cơ bản của một cơ cấu tổ chức phải thoả mãn ở đây được xét từ hai góc độ – môi trường bên ngoài và các điều kiện bên trong của một tổ chức. .. dạng hoá Cóliên quan MÔ HÌNH TỔNG QUÁT VỀ SỰ TIẾN HOÁ CỦA CƠ CẤU Å 16 1.4.2 .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược Giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược của tổ chức có những mối quan hệ phụ thuộc và hoàn thiện cơ cấu tổ chức được xem là một bộ phận của quá trình thực thi chiến lược mới Thông thường, mô hình cơ cấu tổ chức mà một tổ chức lựa chọn phải tuỳ thuộc vào chiến lược của tổ chức như: chiến... biến, khó lường… thì cơ cấu tổ chức của các tổ chức hoạt động trong các môi trường đó phải khác nhau, nếu các điều kiện khác không thay đổi 1.3.2 Cơ cấu tổ chức quản lý và môi trường bên trong Nếu cơ cấu tổ chức của một tổ chức được xem như là một “lớp đệm” để một tổ chức thích ứng với các yếu tố bên trong của một tổ chức phát huy tốt nhất vai trò của mình trong mối quan hệ hữu cơ giữa các yếu tố bên... đổi của môi trường 1.4 Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức 1.4.1 Quá trình phát triển của tổ chức, hoàn thiện cơ cấu tổ chức Như một cơ thể sống, các tổ chức cũng có vòng đời của nó Danny Miller và Peter Friesen, sau khi nghiên cứu quá trình phát triển của nhiều công ty trong một thời gian dài, đã đưa ra mô hình vòng đời của một tổ chức bao gồm 5 giai đoạn: (1) – giai đoạn mới sinh ra – là giai đoạn mà tổ. .. thời kỳ, tổ chức sẽ trải qua một quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức với các mô hình cơ cấu tổ chức dạng chức năng đơn giản, dạng đa phân ban, ma trận, mạng lưới,… Mô hình tổng quát của quá trình tiến hóa về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp từ giai đoạn mới xuất hiên cho đến khi trở thành tổ chức đa quốc gia hay toàn cầu được mô tả trong sơ đồ: Mô hình tổng quát về sự tiến hoá của cơ cấu tổ chức (... 1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý và môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các nguồn lực và nơi tạo ra các yếu tố bất đònh cho một tổ chức Từ đó, cơ cấu tổ chức của một tổ chức phải thoả mãn các yêu cầu đòi hỏi của môi trường bên ngoài Nghóa là, tuỳ theo các yếu tố của môi trường tổng quát như môi trường kinh tế, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường khoa học và công nghệ, môi trường. .. rối và ức chế tâm lý do cơ cấu tổ chức được thiết kế theo dạng tổ công tác đòi hỏi phải đảm bảo đồng thời hai yêu cầu là kiểm soát theo một cơ cấu tổ chức dạng cơ học, nhưng phải linh hoạt theo một cơ cấu tổ chức dạng sinh học 13 Giai đoạn hồi sinh Cơ cấu tổ chức dạng sinh học, tổ đội công tác, hệ thống quyền hành 2 chiều Phát triển thông qua qúa trình hợp tác Cơ cấu tổ chức dạng cơ học, ma trận và hệ... nhiệm vụ và chiến lược – là làm điều gì? hay lý do hiện hữu của tổ chức, (2) cơ cấu tổ chức – công việc đó được làm ở đâu? và (3) chiến lược quản trò nguồn nhân lực – ai làm việc? Một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ góp phần phát triển nguồn nhân lực – những người thực thi các chiến lược và mục tiêu của tổ chức Trong một cơ cấu tổ chức tập trung quan liêu hành chính, những giao tiếp và quan hệ cá nhân có xu... mà tổ chức còn nhỏ, trẻ, cơ cấu không rõ ràng, đang cố gắng ổn đònh bằng những nỗ lực hoàn thiện sản phẩm, (2) – giai đoạn tăng trưởng – là giai đoạn tổ chức phát triển nhanh chóng với cơ cấu tổ chức chính thức hơn và thường theo dạng chức năng, (3) – giai đoạn trưởng thành – là giai đoạn mà tổ chức ổn đònh, hoạt động có hiệu quả, có những cơ cấu tổ chức quan liêu hơn và ít hoàn thiện hơn, (4) – giai . trạng cơ cấu tổ chức quản lý ở trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan thời gian qua. • Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trường. HẠNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH - HẢI QUAN ( 2006 – 2015 ) CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ
