Đang tải... (xem toàn văn)
giáo trình quản trị chiến lược (đại học kinh tế & qtkd thái nguyên) tài liệu, giáo án, bài giảng , luận văn, luận án, đồ...
Chơng I Tổng quan quản lý chiến lợc I Các khái niệm chiến lợc sách kinh doanh Mục đích chơng làm rõ vấn đề sau: - Chiến lợc gì? - Phân biệt chiến lợc kế hoạch` - Vai trò chiến lợc Ví dụ chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp Mc Donalds Năm 1993, Mc Donalds nhà bán lẻ dẫn đầu thị trờng tiêu dùng toàn cầu cung cấp dịch vụ ăn uống, với thơng hiệu mạnh hệ thống nhà hàng rộng khắp doanh thu đạt mức 22 tỷ USD 2/3 số 13.000 nhà hàng đợc cấp quyền kinhdoanh cho 3750 chủ sở hữu/chủ điều hành toàn giới Doanh thu tăng bình quân mức % toµn níc Mü vµ 20 % ngoµi níc Mü 10 năm qua Các đặc trng chất lợng thực phẩm công ty tiên phong, hệ thống cung cấp, hệ thống sản xuất, chơng trình marketing đào tạo, công nghệ kỹ thuật đợc coi tiêu chuẩn ngành toàn giới u tiên chiến lợc công ty tiếp tục tăng trởng, miễn khách hàng đặc biệt quan tâm, trì nhà sản xuất hiệu chất lợng, thực hệ thống marketing giá trị cao hiệu với nhÃn hiệu Mc Donald quy mô toàn cầus Chiến lợc Mc Donalds có yếu tố nh sau: ã Chiến lợc tăng trởng + Mỗi năm tăng thêm khoảng 700 đến 900 nhà hàng, số công ty sở hữu số cấp quyền kinh doanh, với khoảng 2/3 số mở bên nớc Mỹ + Khuyến khích khách hàng thờng xuyên tới ăn cách tăng thêm số thực đơn bữa sáng tối, giảm giá dịp đặc biệt, cung cấp bữa ăn thêm ã Chiến lợc cấp quyền kinh doanh + Lựa chọn cao việc cấp quyền kinh doanh(Phơng pháp tiếp cận Mc tuyển nhà trung gian tích cực tài với tính liêm chính, kinh nghiệm kinh doanh đào tạo họ trở lên động, chủ nhân tơng lai Mc; không cấp quyền kinh doanh cho hÃng, đối tác, nhà đầu t thụ động) ã Chiến lợc định vị xây dựng - Công ty đặt nhà hàng vị trí tạo thoải mái cho khách hàng đáp ứng đợc tiềm tăng trởng doanh thu công ty dài hạn Công ty sư dơng c¸c kü tht sư dơng lùa chän địa điểm cách công phu để có đợc vị trí hàng đầu Tại Mỹ công ty bổ sung cho nhà hàng ngoại ô nội thành với đại lý bán thực phẩm, gần sân bay lớn, bệnh viện, trờng đại học; bên nớc Mỹ chiến lợc thành lập hình ảnh truyền thống trung tâm thành phố, sau mở cửa hàng rộng lái xe qua trung tâm thành phố khu vực quyền sở hữu làkhông thực cần thiết, Mc Donals đảm bảo cho thuê dài hạn - Giảm chi phí thuê địa điểm xây dựng cách sử dụng thiết kế chuẩn lu kho hiệu hợp đơn hàng mua bán thiết bị nguyên liệu theo hệ thống toàn cầu(Một bốn thiết kế đợc phê duyệt có kích thớc nhỏ nửa so với truyền thống, đòi hỏi lô đất có kích thớc nhỏ hơn, rẻ khoảng 25% cung cấp số lợng khách nh nhau) - Sử dụng thiết kế hấp dẫn tạo thoải mái và cung cấp lối lái xe qua sân chơi cho trẻ em ã Chiến lợc sản phẩm - Đa thực đơn hạn chế - Mở rộng sản phẩm miễn phí bổ sung nhiều loại thức ăn nhanh mới(gà, ăn Mexico, pizza, nhiều thứ khác) đa nhiều cho khách hàng quan tâm đến sức khoẻ - Thực thử nghiệm rộng rÃi để đảm bảo chất lợng cao ổn định đáp ứng cầu đa dạng khách hàng trớc đa thực đơn toàn hệ thống ã Chiến lợc lu kho - Thiết lập tiêu chuẩn sản phẩm cách nghiêm ngặt - Tuân thủ quy định hoạt động nhà hàng cách chặt chẽ(đặc biệt nh chuẩn bị thức ăn, vệ sinh nơi lu trữ dịch vụ toán thân thiện nhà nhặn), xây dựng mối quan hệ gần gũi với nhà cung cấp để đảm bảo thực phẩm an toàn chất lợng cao nhất.(Nhìn chung, Mc Donalds không cung cấp thực phẩm, giấy gói trang thiết bị cho nhà hàng; thay việc đó, công ty cho phép nhà hàng mua sản phẩm từ nhà cung cấp - Phát triển hệ thống thiết bị sản xuất cho cải tiến lực phục vụ nhanh hơn, thức ăn hơng vị tốt xác ã Chiến lợc xúc tiến bán hàng, marketing buôn bán - Đề cao hình ảnh Mc Donalds chất lợng, dịch vụ, vệ sinh giá trị qua việc quảng cáo liên tục phơng tiện truyền thông tài trợ khuyến mại bán hàng với khoản phí gắn với phần trăm doanh thu tiêu thụ - Tiếp tục sử dụng việc định giá dựa giá trị cung cấp bữa ăn thêm để gia tăng số lợng khách hàng - Sử dụng Ronald Mc Donalds để tạo nhận thức thơng hiệu lớn cho trẻ em sử dụng tiền tố Mc để củng cố liên hệ ăn thực đơn Mc Donalds ã Chiến lợc đào tạo quản trị nguồn nhân lực - Trả lơng theo tỷ lệ hợp lý phân biệt đối xử tất đơn vị; đào tạo kỹ nghề nghiệp; thởng cho cá nhân tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ; tạo hội thăng tiến nghiệp - Thuê đội ngũ nhân viên nhà hàng với thái độ làm việc tốt nhà nhặn, đào tạo họ làm việc cho tạo ấn tợng cho khách hàng - Đào tạo riêng việc đem lại thoả mÃn cho khách hàng điều hành nhà hàng ăn nhanh cho giám đốc nhà hàng, trợ lý giám đốc ngời đợc cấp quyền kinh doanh 1.1 Chiến lợc phân loại chiến lợc Về mặt lịch sử, chiến lợc đợc sử dụng lĩnh vực quân Sau du nhập vào lĩnh vực khác đời sống kinh tế xà hội Hiện chiến lợc đợc triển khai áp dụng rộng rÃi lĩnh vực quản lý Và chiến lợc đà thực khẳng định nh hớng, phơng pháp quản lý có hiệu Hiện nhiều quan niệm khác chiến lợc kinh doanh Nhng c¸ch tiÕp cËn phỉ biÕn hiƯn x¸c nhËn: Chiến lợc kinh doanh tổng hợp mục tiêu dài hạn, sách giải pháp lớn sản xuất kinh doanh, tài ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh doanh nghiệp lên trạng thái cao chất Tuy nhiên để hiểu rõ khái niệm chiến lợc cần thấy rõ đặc trng chiến lợc, đặc trng bao gồm: - Chiến lợc xác định mục tiêu phơng hớng phát triển doanh nghiệp thời kỳ tơng đối dài (3 năm, năm, chí dài hơn.) Chính khung khổ mục tiêu phơng pháp dài hạn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phát triển liên tục vững môi trờng kinh doanh đầy biến động kinh tế thị trờng - Chiến lợc kinh doanh phác thảo phơng hớng dài hạn, có tính định hớng thực hành kinh doanh phải thực phơng châm kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lợc với sách lợc phơng án kinh doanh tác nghiệp Hoạch định chiến lợc phác thảo khung khổ cho hoạt động kinh doanh dài hạn doanh nghiệp tơnglai dựa sở thông tin thu thập đợc qua trình phân tích dự báo - Mọi định chiến lợc quan trọng trình xây dựng, định, tổ chức thực kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc phải đợc tập trung ngời lÃnh đạo cao doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lợc doanh nghiệp ®éi ngị c¸n bé t vÊn cđa doanh nghiƯp tham gia cung cấp thông tin, quyền định quan trọng thuộc lÃnh đạo doanh nghiệp - Chiến lợc phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh kinh tế thị trờng - Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng, lựa chọn thực thi dựa sở lợi so sánh doanh nghiệp Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh xây dựng chiến lợc thờng xuyên soát xét yếu tố nội thùc thi chiÕn lỵc - ChiÕn lỵc kinh doanh trớc hết chủ yếu đợc xây dựng cho ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, mạnh doanh nghiệp Điều đặt doanh nghiệp vào phải xây dựng, lựa chọn thực thi chiến lợc nh tham gia kinh doanh thơng trờng đà có chuẩn bị mạnh Các nhân tố chiến lợc: Nhiệm vụ Sản xuất hàng hoá dịch vụ ? sản xuất nh nào? sản xuất cho ? Lĩnh vực hoạt động Cặp sản phẩm - thị trờng Sự cộng hởng yếu tố sx 1+1= ? Phơng tiện Con ngời, công nghệ sx, tài chÝnh, ngn cung cÊp Ph¬ng thøc thùc hiƯn ( chiÕn thuật) Đổi mới, xâm nhập, mở rộng, đa dạng hoá Hớng lựa chọn u tiên Thực công việc trớc tiên? Cách đối phó với bất thờng Các tình biến động bên bên DN 1.2- Vai trò chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp Trong lĩnh vực quản lý, chiến lợc khẳng định u mặt: + Định hớng hoạt động dài hạn sở vững cho triển khai hoạt động tác nghiệp Thiếu vắng chiến lợc chiến lợc không đợc thiết lập rõ ràng, có luận làm cho hoạt động hớng, thấy trớc mắt không thấy đợc dài hạn, thấy cục mà không thấy toàn thể + Tạo sở vững cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu t phát triển, đào tạo bồi dỡng nguồn nhân lực Trong thực tế phần lớn sai lầm trả giá về đầu t, nghiên cứu triển khai có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng có sai lệch xác định mục tiêu chiến lợc + Tạo sở cho doanh nghiệp chủ động phát triển hớng kinh doanh phù hợp với môi trờng sở tận dụng hội, tránh đợc rủi ro, phát huy lợi doanh nghiệp kinh doanh + Cải thiện tình hình, vị công ty, ngành, địa phơng Các lợi ích đợc xác lập mặt tài phi tài Nghiên cứu cách toàn diện lợi ích quản trị chiến lợc, Greenly đà lợi ích sau đây: - Nó cho phép nhận biết, u tiên tận dụng hội, - Nó đa vấn đề khách quan vấn đề quản trị, - Nó xác lập cấu quan hệ hợp tác kiểm soát cải thiện hoạt động - Nó tối thiểu hoá tác động thay đổi có hại - Nó cho phép có định yếu việc hỗ trợ tốt mục tiêu ® · thiÕt lËp - Nã thĨ hiƯn sù ph©n phối hiệu thời gian nguồn lực cho hội đà xác lập - Giảm thiểu thời gian cho điều chỉnh lại định sai sót định đặc biệt - Nó sở hình thành cấu thông tin nội 1.3 Mối quan hệ chiến lợc kế hoạch tác nghiệp Chiến lợc đợc coi định hớng cho toàn doanh nghiệp Kế hoạch hoá chiến lợc đợc coi kế hoạch khung chu kỳ kế hoạch hoá dài không đảm bảo tính chắn Kế hoạch chiến lợc chứa đựng chủ yếu tập trung nguồn lực hớng vào vùng kinh doanh chiến lợc định kế hoạch đầu t cần thiết cho Kế hoạch chiến lợc làm sở cho hình thành kế hoạch tác nghiệp Về nguyên tắc kế hoạch tác nghiệp phải phù hợp với kế hoạch chiến lợc II Mô hình quản trị chiến lợc 2.1 - Quản trị chiến lợc Trớc chế kế hoạch hoá tập trung, để thành công doanh nghiệp thờng tập trung nỗ lực quản lý vào việc hoàn thành chức hoạt động nội doanh nghiệp thực công việc hàng ngày cách có hiệu Điều đem lại cho doanh nghiệp kết to lớn mà nhà nớc thực hộ chức định hớng, doanh nghiệp sản xuất theo tiêu kế hoạch nhà nớc mà lo đầu cho sản phẩm Tuy nhiên, kinh tế thị trờng doanh nghiệp phải tự lo cho tồn phát triển Chính thế, việc tìm hớng đắn có ý nghĩa quan trọng quản trị chiến lợc thực phát huy đợc lợi Về bản, quản trị chiến lợc không phủ nhận thông lệ quản lý đà đợc khẳng định mà nhấn mạnh vào trách nhiệm ban lÃnh đạo doanh nghiệp việc định hớng phát triển doanh nghiệp Về mục đích, quản trị chiến lợc giúp cho tổ chức đạt đợc mục tiêu kết hoạt động nhờ việc tăng cờng hiệu tính linh hoạt kinh doanh Về khái niệm, có nhiều khái niệm khác chiến lợc nhng khái niệm có chung số nội dung đợc ngời thừa nhận Theo quản trị chiến lợc trình nghiên cứu, phân tích môi trờng kinh doanh bên nh bên ngoài, nh triển vọng tơng lai; xác lập nhiệm vụ chức xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực kiểm tra, điều chỉnh chiến lợc nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu nguồn lực tiềm tổ chức để đạt đợc mục tiêu mong muốn Nội dung chủ yếu trình quản trị chiến lợc bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lợc, tổ chức thực chiến lợc kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lợc 2.2 Mô hình quản trị chiến lợc Để hình dung cách tổng quan quản trị chiến lợc ta dùng mô hình để diễn đạt Có nhiều mô hình khác mô tả trình quản trị chiến lợc nhng mô hình không khác nhiều Dới mô hình mang tính bao quát Mô hình chia toàn chu kỳ quản trị chiến lợc thành triển khai cụ thể nh sau: Phân tích dự báo Xây dựng chín bớc môi trường bên Nghiên cứu triết lý kinh doanh nhiệm vụ doanh nghiệp Xét lại mục tiêu Phân tích dự báo môi trường bên Hình thành chiến lược thực kế hoạch ngắn hạn Quyết định chiến lược Phân phối nguồn lực Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược Xây dựng sách Tổ chức thực Đánh giá điều chỉnh chiến lược Bớc 1, nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu nhiệm vụ doanh nghiệp Bớc thực việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu nhiệm vụ cụ thể doanh nghiệp Bớc 2, phân tích môi trờng bên Bớc nhằm xác định đợc hội đe do¹ cã thĨ xt hiƯn thêi kú kinh doanh chiến lợc Bớc 3, phân tích môi trờng bên doanh nghiệp Phân tích bên nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp so với ®èi thđ c¹nh tranh thêi kú kinh doanh chiÕn lợc Bớc 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ doanh nghiệp thời kỳ chiến lợc Bớc có nhiệm vụ dựa sở kết nghiên cứu bớc mà đánh giá lại xem mơc tiªu, nhiƯm vơ ë thêi kú kinh doanh chiÕn lợc Bớc 5, Quyết định chiến lợc kinh doanh Quyết định chiến lợc kinh doanh bớc xác định lựa chọn chiến lợc kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lợc Tuỳ theo phơng pháp xây dựng chiến lợc cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật xây dựng đánh giá để định chiến lợc tối u cho thời kỳ chiến lợc Bớc 6, tiến hành phân phối nguồn lực Hiểu đơn giản phân phối nguồn lực việc phân bổ nguồn lực sản xuất cần thiết trình tổ chức thực chiến lợc đà xác định Bớc 7, xây dựng sách Nội dung bớc xây dựng sách kinh doanh phù hợp với điều kiện thời kỳ chiến lợc Các sách kinh doanh đợc quan niệm sách gắn trực tiếp với lĩnh vực hoạt động chức nh Marketing, sản phẩm, sản xuất Bớc 8, xây dựng triển khai thực kế hoạch ngắn hạn Bớc 9, kiểm tra, đánh giá điều chỉnh trình xây dựng tổ chức thực chiến lợc kinh doanh IV Quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh Có nhiều cách thức đà đợc tổng kết để xây dựng chiến lợc cấp doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh độc lập Tuy nhiên, quy trình đợc coi hoàn hảo nhng nội dung quy trình đồng với Trong thực tế, áp dụng ngời ta thờng kết hợp quy trình Sau quy trình bớc hoạch định chiến lợc cấp doanh nghiệp Phân tích dự báo môi trư ờng kinh doanh Đánh giá thực trạng doanh nghiệp Tổng hợp kết phân tích môi trường KD Hình So sánh Xác định thành đánh phư giá nhiệm vụ lựa ong án Tổng hợp kết đánh giá thực trạng DN chiến lư ợc chọn chiến lư ợc u Quan điểm, mong muốn lÃnh đạo DN,các mục tiêu nhằm thực chiến lư ợc đà lựa chọn Hình 1.1 Quy trình bớc xây dựng chiến lợc Chơng II Xác định chức nhiệm vụ, mục tiêu chiến lợc doanh nghiệp 2.1 Chức nhiệm vụ mục tiêu doanh nghiệp Chức nhiệm vụ lý tồn doanh nghiệp Nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Chức nhiệm vụ xác định lĩnh vực kinh doanh, thông thờng loại sản phẩm loại hình dịch vụ chính, nhóm khách hàng hàng đầu Khi đề chức nhiệm vụ cần tính tới yếu tố sau: (1) Lịch sử hình thành doanh nghiệp (2) Sở thích lÃnh đạo chủ sở hữu (3) Tình hình môi trờng kinh doanh (4) Nguồn nhân lực có (5) Các điểm mạnh hay lợi đặc biệt Sau phân tích, đánh giá môi trờng để tìm hội nguy doanh nghiệp Việc soạn thảo chiến lợc phải việc xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lợc để từ xác định chiến lợc kinh doanh thực tiễn, từ đa chiến lợc đặc thù phận hoạt động sản xuất kinh doanh Việc xác định xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lợc có ý nghĩa định thành công việc soạn thảo thùc thi chiÕn lỵc, cã ý nghÜa thiÕt thùc viƯc thùc hiƯn tõng bíc mơc tiªu bao trïm cđa doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lợc: Xác định nhiệm vụ chiến lợc, trả lời câu hỏi công việc kinh doanh doanh nghiệp ? Nhiệm vụ kinh doanh mục đích kinh doanh từ xác định lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp, loại sản phẩm loại hình dịch vụ chính, nhu cầu thị trờng mong muốn nguyện vọng thành phần có liên quan đến doanh nghiệp Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh cần ý yêu cầu sau: Phải rõ ràng, nghĩa nhiệm vụ phải cung cấp t liệu xác đầy đủ Làm rõ thái độ doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh Nội dung nhiệm vụ phải có tính khái quát cao Khi xác định nhiệm vụ phải giải ý kiến khác từ có thống nhiệm vụ thay đổi nhiệm vụ kéo theo thay đổi mục tiêu chiến lợc, thay đổi tổ chức, cách c xử Mục tiêu doanh nghiệp: toàn kết cuối hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới khoảng thời gian định Mục tiêu chiến lợc kết cụ thể doanh nghiệp cần đạt đợc thực chiến lợc Thông thờng doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Có nhiều tiêu thức khác để phân loại mục tiêu Có thể chia theo sô loại mục tiêu sau: - Theo thời gian : + Mục tiêu dài hạn thờng từ năm trở lên tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác Mục tiêu dài hạn (mục tiêu năm): kết mong muốn đợc đề cho khoảng thời gian tơng đối dài, thờng lĩnh vực: Mức lợi nhuận khả sinh lợi VD: phấn đấu đạt lợi nhuận 25 % / năm Năng suất Vị cạnh tranh Phát triển việc làm, Quan hệ công nhân viên Vị trí dẫn đầu công nghệ Trách nhiệm trớc công chúng + Mục tiêu ngắn hạn hay gọi mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ năm trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải cụ thể nêu đợc kết cách chi tiết + Mục tiêu trung hạn loại trung gian hai loại Giữa việc doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn cha đảm bảo doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu dài hạn Theo chất mục tiêu: + Mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, suất lao động vv + Mục tiêu xà hội: Giải công ăn việc làm, tham gia vào hoạt động từ thiện + Mục tiêu trị: Quan hệ tốt với quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi sách quy định có lợi cho công ty Tiếp cận với quan phủ nhằm nắm bắt kịp thời thông tin, tạo hội đón nhận hội kinh doanh Theo cấp độ mục tiêu: + Mục tiêu cấp công ty: Đó thờng mục tiêu dài hạn mang tính định hớng cho cấp bậc mục tiêu khác + Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: đợc gắn với đơn vị kinh doanh chiến lợc(SBU) loại sản phẩm, loại khách hàng + Mục tiêu cấp chức năng: Đó mục tiêu cho đơn vị chức trong công ty nh sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển nhằm hớng vào thực mục tiêu chung công ty + Mục tiêu trì ổn định: công ty đà đạt đợc tốc độ phát triển nhanh trớc thị trờng có khó khăn, công ty đặt mục tiêu giữ vững thành đà đạt đợc củng cố địa vị có 10 Trên sở dự báo số lợng lao động cần bổ xung hay thải loại, chất lợng đội ngũ lao động theo yêu cầu dự báo cụ thể thị trờng lao động, nhà hoạch định đề giải pháp chiến lợc cụ thể đảm bảo số lợng cấu lao động thích hợp Đồng thời, phải xác định điều kiện cụ thể ngân sách, vật chất nh phối hợp phận để thực mục tiêu đảm bảo số lợng cấu lao động hợp lí thời kì chiến lợc cụ thể - Giải pháp chiến lợc đào tạo, bồi dỡng nâng cao chất lợng đội ngũ lao động Giải pháp nhằm thực hệ thống mục tiêu chiến lợc tổng quát có nhiệm vụ đảm bảo yêu cầu chất lợng lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh st thêi kú chiÕn lỵc thĨ Trong thời kì chiến lợc, đội ngũ lao động (bao gồm đội ngũ lao động lực lợng lao động đợc tuyển dụng, luân chuyển trình thay đổi) đà đảm bảo dợc chất lợng cần thiết không đáp ứng đợc đòi hỏi chất lợng so với yêu cầu chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp Các giải pháp chiến lợc đào tạo, bồi dỡng nâng cao chất lợng lao động xây dựng sở cầu chất lợng lao động, đội ngũ lao động doanh nghiệp, yêu cầu cấu lao động sễ phải tuyển dụng phù hợp với mục tiêu chiến lợc nh dụ báo thực trạng thị trờng lao động Các giải pháp chiến lợc thờng bao hàm việc tổ chức lớp tự bồi dỡng dới hình thức tự đào tạo, bồi dỡng khác đào tạo từ bên Đồng thời, phải cân đối điều kiện tài chính, vật chất cần thiết phối hợp lĩnh vực hoạt động khác nhằm thực đợc nhiệm vụ chiến lợc cụ thể xác định - Giải pháp chiến lợc đảm bảo suất lao động - Giải pháp nhằm thực đợc mục tiêu chiến lợc tổng quát Có nhiệm vụ đảm bảo suất lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh suốt thời kì chiến lợc Muốn vậy, giải pháp chiến lợc đảm bảo tăng suất lao động phải đợc xây dựng sở yêu cầu suất lao động quảng trị suất lao động phận sản xuất, yêu cầu cụ thể diều kiện ngời, trang thiết bị kỹ thuật nh hợp tác lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp Các giải pháp chiến lợc bao gồm giải pháp ngêi, vỊ kü tht – c«ng nghƯ, vỊ tỉ chøc, đầu t,Đồng thời, phải cân đối điều kiện tài chính, vật chất cần thiết phối hợp lĩnh vực hoạt động khác nhằm thực đợc nhiệm vụ chiến lợc cụ thể xác định - Các giải pháp thù lao lao động 88 Đây giải pháp nhằm thực mục tiêu chiến lợc tổng quát có nhiệm vụ đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh thời kỳ chiến lợc cụ thể Để đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh thời kỳ chiến lợc cụ thể, giải pháp thù lao lao động phải xây dựng sở phân tích mục tiêu yêu cầu nhiệm vụ chiến lợc, dự báo cung cầu lao động thị trờng, dự báo thù lao lao động doanh nghiệp địa bàn, Các giải pháp chiến lợc thù lao lao động cụ thể thờng gắn với hai phạm trù tiền lơng tiền thởng Cần lu ý thù lao lao động phải đợc xây dựng có tính cạnh tranh song phải nhằm vào thực mục tiêu chiến lợc tổng quát Điều có nghĩa phải đảm bảo tính hiệu việc trả lơng, trả thởng Muốn vậy, đa giải pháp chiến lợc thù lao lao động, nhà quản trị hoạch định chiến lợc phải ý đến giới hạn công cụ tiền lơng, tiền thởng; phải gắn việc trả lơng, trả thởng với điều kiện ràng buộc suất, chất lợng đảm bảo hiệu kinh doanh lâu dài doanh nghiệp Đồng thời, chế độ thù lao lao động phải nhằm khuyến khích ngời lao động phát huy hết tài họ công việc họ đợc hởng xứng đáng vơi công sức đà bỏ - Giải pháp cải thiện điều kiện lao động Đảm bảo tạo điều kiện lao động tốt điều kiện tăng suất lao động, đảm bảo an toàn lao động nh sức khoẻ ngời lao động Vì vậy, giải pháp cải thiện điều kiện lao động phải coi trọng mức Các giải pháp chiến lợc cải thiện lao động phải đợc xây dựng sở hệ thống mục tiêu chiến lợc, chiến lợc phát triển ngời (nếu có), thực trạng kỹ thuật công nghệ, dự báo tơng lai kỹ thuật công nghệ đảm bảo điều kiện lao động, Các giải pháp thờng gắn với giải pháp đầu t, phát triển nguôn nhân lực, 6.4.3 - Chiến lợc nghiên cứu phát triển 6.4.3.1.Mục tiêu nhiệm vụ Mục tiêu chiến lợc nghiên cứu phát triển đảm bảo kỹ thuật công nghệ sản xuất đáp ứng đợc yêu cầu thực mục tiêu chiến lợc tổng quát đà xác định Để hoàn thành mục tiêu trên, chiến lợc nghiên cứu phát triển bao hàm nhiệm vụ chủ yếu sau: - Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hoá sản phẩm - Nghiên cứu phát triển công nghệ / cải tiến, hoàn thiện công nghệ - Nghiên cứu hoàn thiện công nghệ phù hợp với chiến lợc cạnh tranh doanh nghiệp xây dụng phơng thức chuyển giao công nghệ phù hợp 89 - Nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện đổi toàn phận trang thiết bị công nghệ - Nghiên cứu vật liệu thay loại vật liệu sử dụng - Các nhà hoạch định chiến lợc nghiên cứu phát triển cần phải dựa vào đơn vị kinh doanh chiến lợc; phân tích môi trờng kinh doanh: hội, đe doạ, mạnh, yếu doanh nghiệp ; dự báo phát triển kỹ thuật công nghệ giới, khu vực nớc; dự báo phát triển kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu ứng dụng công nghệ sản phẩm, vật liệu đối thủ cạnh tranh; 6.4.3.2 Các giải pháp chủ yếu Cơ sở để xây dựng giải pháp cần thiết tiềm lực nghiên cứu tài doanh nghiệp, dự báo phát triển kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, vật liệu đối thủ cạnh tranh, Các giải pháp chiến lợc cụ thể bao gồm: - Nghiên cứu phát triển nh tổ chức tổ chức đội ngũ cán nghiên cứu phát triển phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với nhiệm vụ nghiên cứu phát triển đà xác định, đảm bảo điều kiện vật chất cần thiết - Các giải pháp tài chính: Ngân quỹ dành cho nghiên cứu phát triển phụ thuộc vào nhiệm vụ nghiên cứu phát triển cụ thể thời kì Các nhà hoạch định cân đối cầu ngân quỹ nghiên cứu phát triển cho nhiện vụ cụ thể tập hợp cầu vốn cho khoảng thời gian cụ thể xác định Sau đó, xác định cung vốn cho toàn nhiệm vụ nghiên cứu phát triển thời kì chiến lợc Trên sở cân đối cung cầu vốn mà đề giải pháp thích hợp theo phơng châm huy động sử dụng vốn có hiệu cao, đảm bảo tính an toàn cần thiết Nguyên tắc phải làm chủ đợc nguồn vốn huy động 90 Chơng VII Tổ chức thực chiến lợc 7.I Bản chất nội dung 7.1.1- Bản chất trình thực chiến lợc Tổ chức thực chiến lợc giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo thành công toàn trình quản trị chiến lợc Thực tế cho thấy doanh nghiệp thờng đầu t nhiều thời gian vào lựa chọn định chiến lợc nhng dờng nh lại cho chiến lợc diễn cách đơng nhiên Các mục tiêu chiến lợc không tự đạt đợc mà muốn biến chúng thành thực đòi hỏi trớc hết phải phân tích cặn kẽ hình thành sách, phân bổ nguồn lực kế hoạch ngắn hạn cách hợp lý tổ chức thực hiƯn chóng Chõng nµo viƯc triĨn khai thùc hiƯn chiÕn l ợc cha đợc tiến hành cách khoa học có hiệu chiến lợc dừng lại giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, kế hoạch định hớng đợc chuyển hoá thành hành động cụ thể Có thể khẳng định tổ chức thực chiến lợc giai đoạn có vị trí quan trọng để chiến lợc biến thành thực Xây dựng chiến lợc đắn, phù hợp với môi trờng kinh doanh quan trọng, nhng triển khai chiến lợc nhân tố quan trọng đảm bảo chiến lợc thành công 91 Về chất, thực chiến lợc trình chuyển ý tởng đà đợc hoạch định thành hành động cụ thể tổ chức hay nói cách khác chuyển từ lập kế hoạch hành động sang hành động theo kế hoạch Tổ chức thực chiến lợc không dừng lại ý tởng mà phải biến ý tởng chiến lợc thành sách, kế hoạch cụ thể để thực Ta có bảng mô tả khác xây dựng thực chiến lợc: Xây dựng chiến lợc Thực chiến lợc 1- Đặt nguồn lực trớc phơng án hành Huy động quản trị sử dụng nguồn động lực vào thực phơng án, công viƯc thĨ thùc tÕ kinh doanh 2- NhÊn mạnh hiệu tài 3- Cơ trình nghiên cứu vận dụng Nhấn mạnh hiệu hành động giải pháp 4- Đòi hỏi kỹ phân tích trực 3- Cơ trình hành động giác tốt 5- Cần phối hợp số cá nhân 4- Nhạy cảm trớc thay đổi bên phận hơn(chủ yếu lÃnh đạo cấp cao Các công cụ sử dụng hoạch định chiến lợc không khác nhiều doanh nghiệp có quy mô, loại hình hoạt động, tính chất khác Đòi hỏi kỹ lÃnh đạo, khuyến khích, cổ vũ Cần hợp tác nhiều ngời, nhiều phận toàn doanh nghiệp Sử dụng công cụ, biện pháp có khác biệt lớn tổ chức có quy mô, tính chất kinh doanh khác 7.1.2- Nội dung chủ yếu trình thực chiến lợc 7.1.2.1 Tiến trình triển khai chiến lợc Có nhiều quan điểm khác trình triển khai chiến lợc Các bớc công việc để thực chiến lợc bao gồm: - Xây dựng triển khai thực kế hoạch ngắn hạn Xuất phát từ quan niệm độ dài thời gian chiến lợc dẫn đến triển khai chiến lợc, việc tiếp tục hoạch định kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian thời kỳ chiến lợc - Thay đổi, điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lợc; xác định nhiệm vụ phận, chế phối hợp phận 92 - Phân phối nguồn lực Phân phối nguồn lực đợc hiểu việc tổ chức nguồn lực theo mục tiêu chiến lợc đà định - Xây dựng sách kinh doanh Các sách kinh doanh đợc hiểu sách chức Chúng hỗ trợ trực tiếp cho trình thực chiến lợc - Làm thích nghi trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin 7.1.2.2 Các nguyên tắc triển khai thực chiến lợc - Các sách kinh doanh phải đợc xây dựng sở hớng vào thực hệ thống mục tiêu chiến lợc - Trong môi trờng kinh doanh không biến động giới hạn đà dự báo, kế hoạch phải quán nhằm vào mục tiêu chiến lợc đà lựa chọn - Kế hoạch dài hạn mang tính khái quát hơn; kế hoạch ngắn hạn ngắn hạn tính cụ thể phải cao - Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ nguồn lực cần thiết suốt trình triển khai chiến lợc cách có hiệu - Kế hoạch phải đợc phổ biến đến ngời lao động phải có tham gia ửng hộ nhiệt tình họ - Luôn dự báo phát sớm thay đổi dự kiến để chủ động thực thay đổi cần thiết hoạt động có liên quan 7.2 Thiết lập kế hoạch tác nghiệp 7.2.1- Vai trò kế hoạch tác nghiệp Hoạch định chiến lợc xây dựng sách kinh doanh hoàn toàn cha đủ mà phải dựa sở thiết lập kế hoạch ngắn hạn tạo khả biến mục tiêu chiến lợc thành thực kế hoạch đóng vai trò quan trọng phân phối nguồn lực cụ thể thời gian ngắn hạn tác nghiệp Chính kế hoạch ngắn hạn đề cập đến mục tiêu giải pháp cụ thể phân phối nguồn lực, đảm bảo chủ động dự trữ tối u sử dụng có hiệu nguồn lực suốt thời kỳ chiến lợc Các kế hoạch công cụ để kiểm soát trình thực chiến lợc giai đoan ngắn Mục tiêu kế hoạch tác nghiệp nh hớng dẫn cụ thể cho hành động, đạo hớng dẫn nỗ lực hoạt động phận Nó nh nguồn thúc đẩy, tạo động cụ thể để nhà quản trị thực 7.2.2 Cơ sở xây dựng kế hoạch ngắn hạn 93 Thứ nhất, chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp Các chơng trình, kế hoạch đợc coi công cụ triển khai thực chiến lợc nên chúng phải đợc xây dựng sở chiến lợc Nừu chơng trình sản xuất, mục tiêu phải dựa sở mục tiêu chiến lợc phần mục tiêu đà thực Các kế hoạch ngắn phải dựa mục tiêu kế hoạch dài phần đà thực Thứ hai, dự báo gần môi trờng kinh doanh bên bên doanh nghiệp Các dự báo gần môi trờng kinh doanh bên bên tiến hành tơng tự nh phần phân tích môi trờng bên bên doanh nghiệp Thứ ba, biến động nằm dự đoán chiến lợc Để hoạch định chiến lợc, doanh nghiệp phải sử dụng dự báo dài hạn Các dự báo dài hạn thờng khó xác định thiếu sở cần thiết Trong triển khai thực chiến lợc xuất nhân tố nằm dự báo chiến lợc Các nhân tố tác động trực tiếp đến chơng trình kế hoạch chí chiến lợc kinh doanh đà đợc xây dựng Vì xây dựng chơng trình, kế hoạch ngắn hạn doanh nghiệp phải cắn vào dự báo cụ thể gắn với độ dài thời gian chơng trình sản xuất kế hoạch ngắn hạn cụ thể Ví dụ nh, biến động ng nằm hầu hết dự báo chiến lợc trớc kiện ngày 11/9/2001 xảy nớc Mỹ Sự kiện gây biến động lớn đến nhiều nhân tố môi trờng, đặc biệt thị trờng nhiều loại sản phẩm (dịch vụ) Những biến động tiếp tục biến động dây chuyền tác động trực tiếp đến kế hoạch ngắn hạn nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều nghành nớc ta, chẳng hạn cắt gảm chuyến bay kế hoạch ngắn hạn Việt Nam Airlines, thay đổi xuất khÈu sang thÞ trêng Mü cđa mét sè doanh nghiƯp chế biến thuỷ sản, 7.2.3 Nội dung cách thức xây dựng kế hoạch ngắn hạn Kế hoạch kinh doanh phác thảo tơng lai cảu doanh nghiệp bao gồm mục tiêu phải đạt đợc thời kỳ cụ thể xác định nh phơng tiện cần thiết để thực mục tiêu Xét phơng diện lý thuyết, nội dung chơng trình sản xuất kế hoạch ngắn hạn chất tơng đối giống nhau, bao hàm mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt đởc thời kỳ cụ thể xác định nh phơng tiện cầc thiêt để thực mục tiêu Sự khác chúng thờng khác độ dài thời gian gây ra: nội dung mục tiêu giải pháp thời kỳ dài hạn thờng phải khái quát so với mục tiêu giải pháp đợc xác định thời kỳ ngắn hạn Còn khác không độ dài thời gian gây thờng gắn với đặc điểm kinh tế kỹ thuật 94 doanh nghiệp Sự khác chơng trình sản xuất hay kế hoạch nguyên tắc sản xuất gắn với yếu tố thời gian Mỗi kế hoạch thờng bao gồm kế hoạch tổng hợp kế hoạch phận Mục tiêu giải pháp khái quát cho toàn doanh nghiệp đợc đề cập đến kế hoạch tổng hợp Các kế hoạch cụ thể xác định mục tiêu, giải pháp nh phơng tiện cần thiết cho lĩnh vực hoạt động nh kế hoạch marketing, tiêu thụ sản xuất, mua sắm dự trữ, lao động tiền lơng bảo dỡng sửa chữa tài sản cố định, tài chính, chi phí kinh doanh giá thành, Giữa kế hoạch tổng hợp kế hoạch phận có quan hệ biện chứng với nhau, tác động qua lại lẫn nhau: kế hoạch tổng hợp đợc xác định sở kế hoạch phận đòi hỏi kế hoạch phận tơng ứng; ngợc lại, kế hoạch phận vừa tác động qua lại, ràng buộc nhau, lại vừa tác động trực tiếp, ràng buộc kế hoạch tổng hợp Chiến lợc kế hoạch khác nguyên tắc, phơng pháp lập, độ dài thời gian, tính khái quát hay cụ thể, phạm vi rộng hay hẹp, Khi xây dựng kế hoạch th ờng phải tính toán tiêu định lợng, giải cân đối cụ thể doanh nghiệp môi trờng kinh doanh phạm vi toàn doanh nghiệp; độ dài thời gian kế hoạch ngắn phải cân đối theo nhân tố hạn hẹp nhiêu 7.3- Điều chỉnh cấu tổ chức 7.3.1- Tại phải soát xét điều chỉnh cấu tổ chức 7.3.1.1 - Tính tất yếu Các nhà quản trị chiến lợc có cách nhìn nhận quan điểm nhấn mạnh tầm quan trọng việc tái cấu máy quản trị cho phù hợp với chiến lợc Sự thay đổi chiến lợc dẫn đến thay đổi cách thức tổ chức doanh nghiệp Các mục tiêu chiến lợc quy định cấu tổ chức máy quản trị nh sách đợc thiết thập Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp nói riêng điều kiện cần thiết để thực mục tiêu chiến lợc Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thực chiến lợc chiến lợc đa dạng hoá kinh doanh đa ngành đòi hỏi việc thay đổi cấu tổ chức Môi trờng kinh doanh thay đổi dẫn đến thay đổi mục tiêu chiến lợc cho phù hợp mà trực tiếp tác động đến cấu tổ chức doanh nghiệp buộc cấu tổ chức doanh nghiệp phải thay đổi theo Cơ cấu tổ chức ràng buộc cách thức mà nguồn lực đợc phân chia nhằm thực mục tiêu chiến lợc cách có hiệu Cơ cấu tổ chức cụ thể quy định cách thức phân bổ nguồn lực cách cụ thể định Nếu doanh nghiệp hoạt 95 động thị trờng hẹp sang thị trờng rộng lớn mà giữ nguyên cấu tổ chức cũ định chi phối phân bổ nguồn lực theo kiểu cũ không phù hợp với địa bàn Cơ cấu tổ chức quy định cách thức kết hợp nguồn lực bên doanh nghiệp suốt thời mục tiêu chiến lợc Cơ cấu tổ chức hợp lý tạo điều kiện để kết hợp hợp lý nguồn lực, tạo điều kiện thực mục tiêu chiến lợc với hiệu cao, ngợc lại gây khó khăn cho việc thực mục tiêu chiến lợc 7.3.1.2- Mối quan hệ chiến lợc với cấu tổ chức Mối quan hệ chiến lợc cấu tổ chức mối quan hệ biện chứng theo sơ đồ sau: Chiến lược thiết lập Các vấn đề quản trị xuất Thành tích doanh nghiệp cải thiện Thành tích doanh nghiệp bị sụt giảm Một cấu thiết lập 7.3.2- Các mô hình c¬ cÊu tỉ chøc 7.3.2.1 – C¬ cÊu tỉ chøc kiểu trực tuyến Hệ thống quản trị trực tuyến đợc xây dựng nguyên tắc quản trị Fayol với đặc trng đờng quản trị từ xuống dới Một cấp quản trị nhận lệnh từ cấp trực tiếp hai phận quản trị cấp không liên hệ trực tiếp với mà phải thông qua cấp trực tiếp hai phận 7.3.2.2 Cơ cấu tổ chức kiểu chức 7.3.2.3 Cơ cấu tổ chøc kiĨu trùc tun t vÊn 7.3.2.4 – C¬ cÊu kiểu trực tuyến chức 7.3.3- Các vấn đề cần trọng xây dựng điều chỉnh, cấu tổ chøc 96 7.3.3.1 – Mét sè biĨu hiƯn cđa c¬ cấu tổ chức hiệu + cấu tổ chức nhiều cấp quản trị + Chú ý nhiều đến giải mâu thuẫn phận chức + Tổ chức nhiều họp họp lại có nhiều ngời tham dự + Khoảng cách kiểm soát lớn + Nhiều mục tiêu quản trị không đạt đợc 7.4- Phân phối nguồn lực 7.4.1- Tầm quan trọng phân phối nguồn lực Nguồn lực điều kiện cần có ngời phơng tiện cần thiết khác để đảm bảo trì phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu đà xác định Phân phối nguồn lực trình cân đối lại nguồn lực suốt trình doanh nghiệp tồn phát triển Nó nội dung quan trọng điều kiện cần thiết để đảm bảo tính cân đối Phân phối nguồn lực nội dung quan trọng quản trị chiến lợc Phân phối nguồn lực hợp lý sở để thực mục tiêu chiến lợc cách có hiệu qủa Chiến lược thiết lập Các mục tiêu thực Phân bố nguồn lực theo mục tiêu Đòi hỏi phân bổ sử dụng hợp lý Tạo nguồn lực Tại doanh nghiệp không thực quản trị chiến lợc, việc phân phối nguồn lực đợc thực theo kế hoạch truyền thống nên đợc tính toán theo điều kiện 97 môi truờng ổn định, không lờng trớc biến động môi trờng, không nhìn trớc để chủ động công cớp thời cơ, hạn chế loại bỏ đe doạ môi trờng Phân bổ nguồn lực tốt góp phần thực tốt chiến lợc đà xác định 7.4.2- Các để phân phối nguồn lực 7.4.2.1 Các mục tiêu chiến lợc Các mục tiêu chiến lợc đợc coi quan trọng làm sở cho phân phối nguồn lực giá trị thực tế chơng trình phân bố nguồn lực nằm kết đạt đợc mục tiêu dài hạn ngắn hạn doanh nghiệp 7.4.3.2- Các chơng trình sản xuất kế hoạch ngắn hạn Các chơng trình sản xuất kế hoạch ngắn hạn phản ánh tốc độ quy mô thực mục tiêu chiến lợc sách lợc 7.4.3- Các vấn đề cần quan tâm phân phối nguồn lực - Các mục tiêu chiến lợc không rõ ràng không đợc phân bổ hợp lý ngắn hạn - T tởng muốn bảo vệ đáng nguồn lực e sợ không dám chấp nhận rủi ro, mạo hiểm - Quá nhấn mạnh đến mục tiêu tài ngắn hạn - Qan điểm thái độ lÃnh đạo doanh nghiệp không phù hợp với quan điểm nhà chuyên môn phân phối nguồn lực 7.4.4- Các công việc cần thực phân phối nguồn lực 7.4.4.1- Đánh giá nguồn lực Việc đợc tiến hành ngày từ phân tích đánh giá thực trạng doanh nghiệp Đánh giá nguồn lực phải xem xét doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiệu chiến lợc đề không? Để thực đợc việc thời kỳ cụ thể phải phân tích đánh giá mặt số lợng chất lợng nguồn lực Trong phải trọng tới nguồn nhân lực đặc biệt cam kết nhân vên ngời lao ®éng ®èi víi viƯc thùc hiƯn nhiƯm vơ 7.4.4.2- Đảm bảo nguồn lực Muốn phân bổ nguồn lực hợp lý, trớc hết phải có đủ nguồn lực cần thiết Nhiệm vụ nhà quản trị phải đảm cho đủ nguồn lực để thực mục tiêu chiến lợc doanh nghiệp Sai lầm thờng mắc phải việc cung cấp nguồn lực không tơng ứng với chiến lợc cụ thể định 98 7.4.4.2.1 Phân bổ nguồn vốn Thứ nhất, soát xét lại định hớng tổng quát việc phân bổ nguồn vốn Thứ hai, phân tích cầu vốn 7.4.4.2.2- Cân đối ngân sách 7.4.4.2.3 Phân bổ nguồn lực khác 7.4.4.3 - Điều chỉnh nguồn lực 7.5- Xây dựng sách kinh doanh 7.5.1 Khái niệm vai trò sách kinh doanh Chính sách kinh doanh công cụ doanh nghiệp đề nhằm thực chiến lợc mục tiêu đà đề Ví dụ: Mục tiêu chiến lợc công ty tăng khối lợng sản phẩm năm năm tới lên gấp đôi, công ty đề sách quản lý nh sau: - Tăng cờng quản lý mặt thời gian công nhân, - Thực sách khuyến khích vật chất công nhân viên - Các sách kinh doanh thờng đợc đề nhằm giải nhiệm vụ thời gian ngắn Có thể hiểu sách bao gồm nguyên tắc đạo, lời hớng dẫn, quy tắc thủ tục đợc thiết lập để hậu thuẫn cho nỗ lực hành động nhằm đạt đợc mục tiêu đề Hay sách nguyên tắc đạo, quy tắc, phơng pháp, thủ tục đợc thiết lập nhằm hỗ trợ thúc đẩy việc thực mục tiêu đà xác định Chính sách kinh doanh đợc thiết lập nhằm mục đích sau: - Xác định giới hạn, phạm vi chế bắt buộc cho hoạt động; làm rõ làm làm theo đuổi mục tiêu chiến lợc Đây sở để điều chỉnh hành vi phận, cá nhân nh xác định chế thởng phạt - Hớng dẫn phân công trách nhiệm phận cá nhân trình thực chiến lợc Chính sách làm rõ việc đợc làm, khuyến khích việc uỷ định cho cấp Chính sách có tác dụng tăng cờng kiểm soát hoạt động, khuyến khích thúc đẩy hợp tác phận, cá nhân làm giảm thời gian định - Tổ chức thực kiểm tra tình hình thực chiến lợc theo mục tiêu chiến lợc chiến thuật định Các sách đợc sử dụng nh chế thực thi chiến lợc, phơng tiện để thực định chiến lợc Do vậy, sách thờng đợc doanh nghiệp công bố văn phổ biến rộng rÃi đến ngời 7.5.2 Phân biệt sách kinh doanh với chiến lợc 99 Chính sách kinh doanh đợc coi công cụ, phơng tiện thực chiến lợc; chiến lợc sách kinh doanh có điểm khác biƯt chđ u vỊ vai trß, tÝnh chÊt, thêi gian tiến hành Ta có bảng phân biệt chiến lợc sách kinh doanh nh sau: Chiến lợc Chính sách kinh doanh Chơng trình hành động tổng quát hớng tới Phơng thức, đờng lối hớng dẫn trình việc đạt đợc mục tiêu xác định định thực chơng trình hành động Đề phơng hơng hành động dài hạn Quan tâm đến hành động thời gian ngắn Có trớc tạo sở cho sách Là phơng tiện để thực mục tiêu chiến lợc Định hớng chung Xác định hành động phơng hớng cụ thể cho hoạt động cụ thể Hớng nhà quản trị thực cam kết họ tiến trình định 7.5.3 Phạm vi tác dụng sách Chính sách kinhdoanh thờng đợc thiết lập cho thời kỳ chiến lợc giai đoạn cụ thể thời kỳ chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu chiến lợc đà xác định Tuy nhiên, sách kinh doanh lại có phạm vi 7.5.4 Yêu cầu sách kinh doanh 7.5.2- Các sách kinh doanh cụ thể 7.6- Quản trị thay đổi Chơng VIII Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lợc Tiết 1: Mục đích làm cho sinh viên nắm đợc chất việc kiểm tra điều chỉnh chiến lợc 8.1 Bản chất việc kiểm tra, đánh giá chiến lợc 8.1.1- Vị trí hoạt động kiểm tra, đánh giá quản trị chiến lợc Trong phần quản trị doanh nghiệp ta đà nghiên cứu chức hoạt động quản trị doanh nghiệp bao gồm: chức định hớng, chức tổ chức, chức phối hợp, chức điều khiển chức kiểm tra Kiểm tra đợc hiểu việc đo lờng 100 điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp phận bên doanh nghiệp để tin mục tiêu giải pháp nhằm đạt đợc mục tiêu đề đợc hoàn thành Hoạt động quản trị không đợc nh mong muốn thiếu hoạt động kiểm tra Trong quản trị kiểm tra đợc hiểu việc đo lờng điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp phận bên doanh nghiệp để tin mục tiêu giải pháp nhằm đạt đợc mục tiêu đề đợc hoàn thành Quản trị chiến lợc phận quản trị doanh nghiệp bao gồm giai đoạn: (1) phân tích môi trờng, (2) xác định chứuc nhiệm vụ mục tiêu, (3) Phân tích lựa chọn phơng án, (4) thực chiến lợc, (5) đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lợc Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lợc giai đoạn cuối quản trị chiến lợc Xét hai phơng diện lý thuyết thựuc tiến việc phân định giai đoạn quản trị chiến lợc mang tính chất tơng đối, thực chất kiểm tra đánh giá chiến lợc phải thực giai đoạn quản trị chiến lợc Có hoạt động kiểm tra đánh giá trình hình thành chiến lợc có hạot động kiểm tra phần thựuc Hoạt động kiểm tra không tách rời mà gắn liền với chức quản trị khác Chính gắn kết làm cho chứuc kiểm tra đợc tiến hành cách liên tục 8.1.2- Các yếu cầu kiểm tra, đánh giá quản trị chiến lợc 8.1.2.1 Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tợng kiểm tra với giai đoạn quản trị chiến lợc Hoạt động kiểm tra đạt đợc mục tiêu đặt đợc tiến hành phù hợp với đối tợng kiểm tra Sự phù hợp phải thể việc xác định nội dung, tiêu chuẩn phơng pháp đánh giá sở đòi hỏi đối tợng đánh giá Các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, hoạt động lĩnh vực khác nhau, chịu ảnh hởng môi trờng kinh doanh khác Do việc hoạch định chiến lợc doanh nghiệp không giống hoạt động kiểm tra chiến lợc doanh nghiệp khác Tuỳ theo giai đoạn quản trị chiến lợc mà hoạt động kiểm tra khác Trong giai đoạn hoạch định, doanh nghiệp tổ chức kiểm tra đánh giá môi trờng kinh doanh doanh nghiệp cần kiểm tra đắn nhận định yếu tố dài hạn môi trờng ảnh hởng đến doanh nghiệp Cần kiểm tra đánh giá mục tiêu giải pháp chiến lợc đa có phù hợp hay không? Kiểm tra việc thực hoạt động điều chỉnh chiến lợc yếu tó dự báo thời gian dài tỏ không xác Trong trình thực chiến lợc phải xây dựng kế hoạch triển khai chiến lợc nh hình thành sách, giải pháp thực chiến lợc đà xác định Thông qua hoạt động kiểm tra doanh nghiệp đánh giá đợc vị doanh nghiệp ngành 101 Đánh giá tính đắn kế hoạch tác nghiệp việc thự mục tiêu ngắn hạn mang tÝnh thĨ rÊt cao 8.2– Néi dung chđ yếu kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lợc 8.2.1- Xác định nội dung kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lợc 8.2.2- Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra 8.2.3- Quá trình đánh giá chiến lợc theo tiêu chuẩn đà xây dựng 8.2.4- Các điều kiện để hoạt động kiểm tra đánh giá chiến lợc có hiệu Bài tập kiểm tra 102 ... Nội dung chủ yếu trình quản trị chiến lợc bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lợc, tổ chức thực chiến lợc kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lợc 2.2 Mô hình quản trị chiến lợc Để hình... nớc kinh tế nhân tố tác động lớn đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Chất lợng hoạt động quan quản lý nhà nớc kinh tế, 25 trình độ thái độ làm việc cán công quyền tác động lớn đến hoạt động kinh. .. nghiệp (quản trị viên cấp cao) ngời có vai trò quan trọng trình xây dựng quản lý chiến lợc - Các cán quản lý (quản trị viên cấp trung thừa hành) ngời trực tiếp làm công tác chức thực hành công tác quản