TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH Viện Đào Tạo Sau Đại Học  TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Đề tài: THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH Ở VIỆT NAM Giảng viên : TS. Đinh Công Khải Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Lớp : QTKD_Đêm 5_K22 TP.HCM, tháng 9 năm 2013 Danh sách nhóm 2 Số thứ tự Họ và tên Mã số học viên 1 Võ Lý Thị Nhị Nương 7701220854 2 Bùi Thanh Thu Thảo 7701221049 3 Nguyễn Khánh Hưng 7701220474 4 Nguyễn Thị Thanh Thảo 7701221072 5 Đỗ Thị Cát Trâm 7701221218 6 Nguyễn Trần Cao Tấn Khoa 7701220537 7 Vũ Phi Long 7701220644 8 Quách Đạo Quang 7701220937 9 Trương Văn Sáng 7701220963 10 Phạm Thái Trường 7701221773 Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 2 MỤC LỤC Lời nói đầu 4 PHẦN 1: HAI TRƯỜNG HỢP THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH ĐIỂN HÌNH Ở VIỆT NAM 5  Trường hợp 1: Tribeco, Kinh Đô và Uni-President 5  Phân tích trường hợp 1 8  Trường hợp 2: Hanel và Daewoo 11  Phân tích trường hợp 2 14 PHẦN II: CÁC PHƯƠNG THỨC THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH PHỔ BIẾN TẠI VIỆT NAM 16  Tăng các khoản chi phí và chuyển giá nhằm tự gây lỗ 16  Gây sức ép tăng vốn 16  Lợi dụng khó khăn tài chính của đối tác 17  Thâu tóm cổ phần 17  Nắm các vị trí then chốt trong liên doanh 17  Các chiến thuật khác 18 PHẦN III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ ĐỀ XUẤT CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM KHI LIÊN DOANH 19  “Biết người biết ta” - Cân nhắc kỹ trước khi liên doanh 19  Khảo sát thị trường cẩn thận trước khi mở rộng đầu tư 20  Kiểm soát tài chính chặt chẽ 20  Tuyển dụng nhân sự có năng lực tốt và đáng tin cậy 20  Luôn duy trì năng lực cạnh tranh cốt lõi 20  Tiếp cận các quỹ đầu tư và các nguồn hỗ trợ tài chính khác 21 Kết luận 22 Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 3 THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH Ở VIỆT NAM Vấn đề nghiên cứu Tình trạng thâu tóm sau liên doanh Mục tiêu nghiên cứu Phân tích, đánh giá các vụ thâu tóm sau liên doanh nhằm đưa ra các cách thức mà công ty chủ động thâu tóm sử dụng, cung cấp cho người đọc một cái nhìn rõ ràng hơn về các chiến thuật thâu tóm, trên cơ sở đó đưa ra các đề xuất khi liên doanh với đối tác nước ngoài. Đối tượng nghiên cứu Các cách thức thâu tóm sau liên doanh Phương pháp nghiên cứu - Nghiên cứu tại bàn (nghiên cứu thứ cấp) - Tổng hợp các bài báo, các nghiên cứu về các vụ thâu tóm sau liên doanh Phạm vi nghiên cứu Các thương vụ thâu tóm sau liên doanh ở Việt Nam, tập trung vào hai trường hợp điển hình của doanh nghiệp Việt Nam khi liên doanh với công ty nước ngoài: một trường hợp doanh nghiệp Việt Nam bị đối tác nước ngoài thâu tóm và trường hợp kia là công ty Việt Nam thâu tóm đối tác nước ngoài. Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 4 Lời nói đầu Từ khi mở cửa hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam là điểm thu hút đầu tư của nhiều công ty đa quốc gia lớn đồng thời cũng là thị trường tiềm năng cho nhiều loại sản phẩm. Chính vì vậy, việc đạt được vị thế người đến trước ở thị trường Việt Nam sẽ đem đến cho các công ty đa quốc gia ưu thế cạnh tranh khi nắm được kênh phân phối cũng như chủ động chiếm thị phần trước khi các đối thủ khác tham gia. Một chiến lược phổ biến để thâm nhập thị trường là liên doanh với đối tác ở nước sở tại nhằm tận dụng kinh nghiệm thích ứng địa phương, khai thác kênh phân phối và thương hiệu sẵn có; về phía bên kia, đối tác nội địa được gia tăng nguồn lực nhờ năng lực tài chính mạnh và công nghệ tiên tiến của đối tác nước ngoài cũng như được tiếp thu các phương pháp quản lý hiện đại. Nhiều liên doanh đã đem lại kết quả có lợi cho các bên góp vốn; tuy nhiên, cũng không ít liên doanh đã kết thúc bằng các vụ thâu tóm có chủ ý mà thường bên bị thâu tóm là doanh nghiệp Việt Nam. Kẻ thâu tóm ngoại bang bằng nhiều thủ đoạn tinh vi đã loại đối tác Việt ra khỏi liên doanh và độc chiếm hoàn toàn toàn kênh phân phối, thị phần và thương hiệu mà doanh nghiệp nội địa đã dày công xây dựng. Tuy nhiên, cũng có trường hợp hiếm hoi khi doanh nghiệp Việt Nam thâu tóm đối tác nước ngoài. Trong phạm vi bài tiểu luận này, với mong muốn cung cấp cho người đọc một cái nhìn tổng quát và có hệ thống hơn về các cách thức thâu tóm, nhóm 2 sẽ trình bày hai trường hợp điển hình về thâu tóm sau liên doanh: (1) trường hợp liên doanh giữa công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn (Tribeco) và tập đoàn Uni-President từ Đài Loan; (2) trường hợp liên doanh giữa Hanel (Việt Nam) và công ty Daewoo (Hàn Quốc); phân tích và chỉ ra các phương thức thâu tóm mà bên thâu tóm đã sử dụng, rút ra bài học kinh nghiệm. Sau đó, dựa trên các phân tích ở bước trên, nhóm sẽ đưa ra các đề xuất cho doanh nghiệp Việt Nam khi liên doanh với đối tác nước ngoài. Tất cả thông tin về đề tài đều được tổng hợp từ các bài báo liên quan trên Internet. Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 5 PHẦN I HAI TRƯỜNG HỢP THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH ĐIỂN HÌNH TẠI VIỆT NAM TRƯỜNG HỢP 1: TRIBECO, KINH ĐÔ VÀ UNI-PRESIDENT Tribeco trước liên doanh Năm 1992, công ty TNHH Tribeco được thành lập với vốn điều lệ 8,5 tỷ đồng. Năm 2001, Tribeco cổ phần hóa, đổi tên thành công ty cổ phần nước Giải khát Sài Gòn. Cuối năm 2001, Tribeco là công ty 100% vốn tư nhân đầu tiên niêm yết cổ phiếu tại sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM với mã cổ phiếu TRI; vốn điều lệ được tăng đến 45 tỷ đồng. Đây là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của Tribeco cho dù các công ty lớn như Pepsi hay Coca-Cola đã có mặt ở Việt Nam. Tribeco chiếm khoảng 20 % thị phần nước ngọt có ga và khoảng 25% thị phần nước không có ga (sữa đậu nành, trà…). Mức tăng trưởng doanh số bình quân là 20%/năm. Các dòng sản phẩm chính của Tribeco gồm sữa đậu nành, nước bí đao, nước yến ngân nhĩ, nước nha đam, nước ép trái cây TriO, sữa đậu nành bổ sung canxi Somilk, sữa tiệt trùng Trimilk, nước tinh khiết Watamin, nước tăng lực X2, sữa tươi tiệt trùng cho trẻ em Nata… Cuộc chơi bắt đầu Năm 2005, Tribeco hợp tác với công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô bằng việc bán lại 35% cổ phần cho Kinh Đô. Năm 2006, Tribeco đầu tư xây dựng nhà máy Tribeco Bình Dương. Tổng vốn đầu tư cho dự án là 300 tỷ đồng, hoạt động vào quý 3/2007, dây chuyền sản xuất chế biến hầu hết được nhập từ châu Âu, tổng năng lực sản xuất 30 triệu thùng/năm. Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 6 Năm 2007, nhà máy Tribeco miền Bắc được xây dựng tại Hưng Yên với tổng chi phí đầu tư ban đầu 80 tỷ đồng, hoàn tất vào cuối năm 2007, với năng lực sản xuất 9 triệu thùng/năm. Đến lúc này, hệ thống sản xuất của Tribeco gồm 3 công ty: Tribeco Sài Gòn, Tribeco Bình Dương và Tribeco Hưng Yên có sản lượng đủ cung cấp thị trường trong nước và thị trường các nước khu vực Đông Nam Á. ”Cáo gửi chân” Sự xuất hiện của tập đoàn Uni-President trong liên minh Tribeco - Kinh Đô đã làm thay đổi cục diện của liên minh. Uni-President là một tập đoàn chuyên về thực phẩm, nước giải khát và hệ thống bán lẻ của Đài Loan, hiện đang có mặt tại Philippines, Trung Quốc, Thái Lan, Indonesia và Việt Nam. Ngày 25/04/2007, Tribeco chính thức công bố việc hợp tác đầu tư với Uni- President. Như vậy, đến lúc này, Tribeco đang có hai cổ đông chiến lược lớn là tập đoàn Kinh đô và tập đoàn Uni-President. Do có sự góp mặt của Uni- President, cơ cấu vốn của liên doanh đã thay đổi: Kinh Đô nắm khoảng 23,4% và Uni-President nắm giữ khoảng 29,2%. Với liên doanh Tribeco - Kinh Đô - Uni- President, Tribeco được kì vọng sẽ nhanh chóng chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trong thị trường các loại nước giải khát. Vết trượt dài Mọi việc đã không như kì vọng ban đầu của Tribeco và Kinh Đô. Do chiến lược sai lầm, hai nhà máy (Tribeco Bình Dương và Tribeco Hưng Yên) đã không những không phát huy hiệu quả mà đẩy Tribeco vào cảnh nợ nần. Doanh số bán của Tribeco từ trên 8 triệu két/năm 2006 đã tụt xuống 6 triệu két/năm vào 2007. Trong khi công suất hai nhà máy là gần một trăm triệu két/năm. Năm 2008, Tribeco công bố lỗ 145 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu âm 5,32 tỷ đồng. Đây là tin rất bất ngờ đối với giới đầu tư vốn kì vọng rất nhiều vào Tribeco. Khi Tribeco Bình Dương thua lỗ nặng, Tribeco bắt đầu bán một phần vốn trong Tribeco Bình Dương cho Uni-President VN. Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 7 Giải trình với Sở giao dịch chứng khoán TP.HCM về con số lỗ năm 2008, Tribeco cho biết các khoản thua lỗ lớn đến từ việc trích lập dự phòng đầu tư tài chính, nợ khó đòi, chi phí quảng cáo, xây dựng hệ thống bán hàng và lỗ trong các công ty liên doanh. Tháng 7/2009, khi Tribeco tăng vốn điều lệ lên 275 tỷ đồng, Uni-President đã gia tăng tỷ trọng vốn nắm giữ lên 44% và đưa người vào hội đồng quản trị của Tribeco. Cuối năm 2009 Tribeco tiếp tục báo lỗ hơn 82 tỷ đồng. Điều nghịch lý ở chỗ khi Tribeco liên tục lỗ, Kinh Đô giảm dần tỷ lệ sở hữu thì Uni-President tiếp tục rót vốn hỗ trợ Tribeco mở rộng mạng lưới và tăng tỷ lệ vốn nắm giữ. Trong lúc đó, bộ máy điều hành người Việt Nam tại Tribeco lần lượt được thay thế bằng các nhân sự của Uni-President. Năm 2010, đứng trước chuỗi dài kinh doanh thua lỗ và sức ép hủy niêm yết, Tribeco chuyển nhượng toàn bộ phần vốn góp tại nhà máy Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc, đem về mức lãi nhỏ vừa đủ giúp công ty không bị hủy niêm yết bắt buộc. Trong khi đó, Uni-President đã nắm toàn quyền kiểm soát Tribeco Bình Dương. Trước đó, khi Tribeco Bình Dương đi vào hoạt động, Tribeco đã quyết định đóng cửa hai nhà máy sản xuất tại TP.HCM (một tại đường Cộng Hòa và một tại đường Lũy Bán Bích, Q.Tân Bình). Như vậy, với việc giảm tỷ lệ nắm giữ và sau đó là bán hết vốn trong Tribeco Bình Dương, Tribeco Sài Gòn chỉ giữ vai trò là nhà phân phối, hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn hàng do Tribeco Bình Dương cung cấp, mà thực chất là của Uni-President VN. Năm 2011, Tribeco tiếp tục lỗ năm thứ tư liên tiếp (từ 2008 đến 2011) với khoản lỗ 86 tỷ đồng, với mức lỗ lũy kế hơn 300 tỉ đồng, âm vốn chủ sở hữu hơn 26 tỉ đồng. Tribeco chủ động xin rời sàn giao dịch trước khi bị hủy niêm yết bắt buộc. Theo báo cáo thường niên 2011, Tribeco đưa ra định hướng đẩy mạnh hoạt động gia công và xuất khẩu trong năm 2012, chủ yếu là gia công cho các liên doanh của Uni-President. Cũng theo báo cáo này, Tribeco Bình Dương đang sở hữu 20% cổ phần tại Tribeco Sài Gòn. Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 8 Trò chơi kết thúc Ngày 10/4/2012, cổ phiếu Tribeco chính thức hủy niêm yết. Tháng 6/2012, toàn bộ Các quản lý cấp cao của Kinh Đô rút khỏi hội đồng quản trị Tribeco, nhường chỗ cho Uni-President VN tiếp quản. Tribeco Sài Gòn sau đó đã dần dần bán hết phần vốn còn lại trong Tribeco Bình Dương cho Uni-President VN, sau đó tiếp tục bán hết cổ phần ở Tribeco miền Bắc. Tribeco Sài Gòn chỉ giữ vai trò là nhà bán hàng và phụ thuộc vào nguồn hàng do Tribeco Bình Dương (100% vốn của Uni-President) cung cấp. Ngày 24/8/2012, tại Đại hội cổ đông bất thường, các cổ đông của Tribeco đã thống nhất thông qua phương án giải thể Tribeco Sài Gòn và chính thức chuyển giao cho Tribeco Bình Dương (100% vốn của Uni-President) quản lý. Từ tháng 9/2012, mọi hoạt động của Tribeco Sài Gòn đã được chuyển sang cho Tribeco Bình Dương tiếp quản. Sau khi khai tử thương hiệu Tribeco Sài Gòn, Tập đoàn Uni-President đã lên kế hoạch giải quyết cho những nhân viên ở Sài Gòn có nhu cầu tiếp tục làm việc tại Bình Dương. Đến hiện tại, năm 2013, Tribeco đang dần trở lại với hai sản phẩm chủ lực là trà bí đao và sữa đậu nành. Tuy nhiên, các sản phẩm này chưa thực sự tạo được tiếng vang vì không có nhiều khác biệt so với sản phẩm cùng loại đã định hình thương hiệu trên thị trường. Dường như Tribeco đang rất nỗ lực cho sự trở lại này, nhưng tương lai thế nào thì…hãy đợi đấy! PHÂN TÍCH TRƯỜNG HỢP 1 Sự thất bại của Tribeco từ sau liên minh chiến lược với Kinh Đô và Uni-President đến từ nhiều sai lầm khác nhau nối tiếp nhau: Sai lầm trong đánh giá thị trường và chiến lược đầu tư Sau khi liên doanh, Kinh Đô và Tribeco đã quyết định đầu tư xây dựng hai nhà máy là Tribeco Bình Dương với vốn đầu tư 300 tỷ và Tribeco Miền Bắc (tại tỉnh Hưng Yên) với số vốn 80 tỷ. Phần lớn trong vốn đầu tư là từ vốn vay. Công suất Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS. Đinh Công Khải ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 9 cả hai nhà máy đạt gần 100 triệu két/ năm, nhưng sản lượng bán ra chỉ khoảng 6 triệu két/năm. Sai lầm trong đánh giá quy mô thị trường và đầu tư vội vã đã khiến Tribeco gánh một khoản nợ và lãi vay khổng lồ. Sai lầm chiến lược này không phải từ Uni-President (vì lúc quyết định đầu tư thì Uni-President chưa có mặt trong liên doanh) mà do Kinh Đô tư vấn. “Rước hổ vào nhà” Bài học về liên doanh giữa Coca-Cola và Chương Dương xảy ra trước đó có lẽ chưa đủ để Tribeco cảnh giác khi quyết định liên minh với Uni-President. Uni- President là tập đoàn đa quốc gia về thực phẩm và nước giải khát, về quy mô vốn cũng như kinh nghiệm thương trường đều vượt trội so với Tribeco và có lẽ cả Kinh Đô. Sau khi gia nhập liên doanh, Uni-President nhanh chóng lộ rõ ý đồ thâu tóm khi vào thời điểm Tribeco gặp khó khăn về tài chính và chiến lược (từ năm 2008), thay vì hỗ trợ Tribeco định hướng tái cơ cấu doanh nghiệp và thay đổi định hướng chiến lược, Uni-President chỉ đơn giản là “bơm vốn" để nắm lấy quyền kiểm soát rồi để cho Tribeco đầu tư vào việc xây dựng kênh phân phối và quảng bá sản phẩm mà không cần biết đến lời lỗ. Rõ ràng, sau 1 năm Uni- President có mặt trong liên doanh, Tribeco đã đối mặt với chuỗi thua lỗ kéo dài suốt 4 năm tính từ năm 2008 cho đến khi phải giải thể Tribeco Sài Gòn vào cuối 2012. Kiểm soát tài chính yếu kém… Theo các báo cáo giải trình của Tribeco từ năm 2008 đến 2012, một trong những nguyên nhân chính dẫn đến việc thua lỗ liên tục của Tribeco là do việc đầu tư xây dựng hệ thống bán hàng, chi phí quảng cáo. Các chi phí bán hàng, quản lý của Tribeco liên tục gia tăng, theo lời của HĐQT Tribeco, là do cải tổ mạng lưới bán hàng, đại lý; nhưng kết quả của việc cải tổ đó không được giải thích rõ. Chẳng hạn, năm 2010, lãi gộp là 93 tỷ đồng, chỉ bằng 2/3 chi phí bán hàng. Theo TS. Lê Đạt Chí: “ai lại tiếp tục bán hàng trong khi biết rõ là lỗ lớn”; theo ông, các báo cáo tài chính của Tribeco cho thấy các chi phí đã không được kiểm soát chặt chẽ. [...]... _ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 21 Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS Đinh Công Khải _ KẾT LUẬN Bài tiểu luận đã tổng hợp thông tin về liên doanh Tribeco – Uni-President và liên doanh Hanel-Daewoo để minh họa cho hai chiều thâu tóm: đối tác nước ngoài thâu tóm doanh nghiệp Việt Nam và công ty Việt Nam thâu tóm đối tác nước ngoài Mặc dù xu hướng thứ... THỨC THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH PHỔ BIẾN TẠI VIỆT NAM Tăng các khoản chi phí và chuyển giá nhằm tự gây lỗ cho liên doanh Đây là phương thức phổ biến nhất mà các công ty đa quốc gia đã áp dụng để loại đối tác Việt Nam ra khỏi liên doanh Kịch bản thâu tóm của Uni-President trong liên doanh với Tribeco, Colgate Palmolive với kem đánh răng Dạ Lan, Coca-Cola với Chương Dương…đều giống nhau ở thủ đoạn này Kẻ thâu. .. tỷ đồng sau hơn 8 năm góp hàng chục tỷ đồng vào liên doanh, thương vụ liên doanh này đã chẳng đem lại được gì cho Kinh Đô ngoài việc mất đi chi phí cơ hội cho khoản đầu tư của mình Đối với các doanh nghiệp Việt Nam vốn chưa được tích lũy nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế thì việc liên doanh với các đối tác nước ngoài vốn có chiến lược kinh doanh chặt chẽ, nguồn lực tài chính dồi dào và kinh nghiệm... đàm phán mua lại Thâu tóm cổ phần Kẻ thâu tóm tiến hành nắm quyền chi phối liên doanh thông qua việc mua lại cổ phần từ các cổ đông lớn khác trong liên doanh, nhờ đó gia tăng tỷ lệ vốn trong liên doanh Với trường hợp của liên doanh Tribeco – Kinh Đô – Uni-President, đối tác Đài Loan đã mua lại toàn bộ vốn góp của Kinh Đô trong liên doanh và thay thế các thành viên hội đồng quản trị do Kinh Đô cử sang... kẻ thâu tóm có thể toàn quyền kiểm soát doanh nghiệp, đồng thời bắt đầu tận hưởng hiệu quả từ các chi phí đầu tư từ nguồn vốn liên doanh lúc trước (chi phí quảng cáo, xây dựng kênh phân phối, đào tạo nhân viên…) Chuyển giá cũng có thể sử dụng vào mục tiêu này, khi kẻ thâu tóm sử dụng vị thế trong hội đồng quản trị của liên doanh, buộc liên doanh bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ giá thấp cho công ty liên. .. nghiệp liên doanh có quyền chuyển nhượng giá trị phần vốn của mình trong doanh nghiệp liên doanh, nhưng phải ưu tiên chuyển nhượng cho các bên trong doanh nghiệp liên doanh Trong trường hợp chuyển nhượng cho doanh nghiệp ngoài liên doanh thì điều kiện chuyển nhượng không được thuận lợi hơn so với điều kiện đã đặt ra cho các bên trong doanh nghiệp liên doanh Việc chuyển nhượng phải được các bên trong doanh. .. Cách Lotte thâu tóm doanh nghiệp Việt; http://kinhdoanh.vnexpress.net/tintuc /doanh- nghiep/cach-lotte-thau-tom -doanh- nghiep-viet-2728643.html - Liên doanh - Những ‘bí mật’ thâu tóm đối tác; http://www.marketingbranding.vn/vi/news/tin-tuc-tong-hop/1859-lien -doanh- nhung-bi-mat-thau-tomdoi-tac.html - Vì sao doanh nghiệp Việt dễ bị thâu tóm? ; http://giaoduc.net.vn/Vi-khat-vongViet/Vi-sao -doanh- nghiep-Viet-de-bi-thau-tom/315667.gd... tay Uni-President sau khi phải bán phần vốn góp của mình trong liên doanh cho đối tác Đài Loan Có thể thấy, nguồn tài chính và cơ cấu sở hữu vốn trong liên doanh là các yếu tố quan trọng trong việc thâu tóm hoặc chống thâu tóm Đứng trước áp lực tài chính, các doanh nghiệp Việt Nam có thể lựa chọn giải pháp việc tiếp cận với các quỹ đầu tư trong nước nhằm tránh lệ thuộc vào đối tác liên doanh và tạo ra... _ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 18 Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS Đinh Công Khải _ PHẦN III BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ ĐỀ XUẤT CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM KHI LIÊN DOANH  ”Biết người biết ta” - Cân nhắc kỹ trước khi liên doanh Nguy cơ bị thâu tóm diễn ra trước tiên từ quyết định liên doanh Bài học từ câu chuyện cổ xưa về Mỵ Châu – Trọng Thủy... thương vụ thâu tóm sau liên doanh tại Việt Nam _ Nhóm 2_QTKD Đêm 5_K22 Trang 22 Quản trị kinh doanh quốc tế Giảng viên: TS Đinh Công Khải _ TÀI LIỆU THAM KHẢO - Lịch sử phát triển của Hanel; http://www.hanel.com.vn/lich-su-phat-trien - Lối thoát nào cho Bibica trong cuộc "tình tay ba"; http://laodong.com.vn/Kinhdoanh/Loi-thoat-nao-cho-Bibica-trong-cuoc-tinh-tay-ba/125798.bld . TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH Viện Đào Tạo Sau Đại Học  TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Đề tài: THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH Ở VIỆT NAM Giảng viên : TS 5_K22 Trang 3 THÂU TÓM SAU LIÊN DOANH Ở VIỆT NAM Vấn đề nghiên cứu Tình trạng thâu tóm sau liên doanh Mục tiêu nghiên cứu Phân tích, đánh giá các vụ thâu tóm sau liên doanh nhằm đưa ra. thương vụ thâu tóm sau liên doanh ở Việt Nam, tập trung vào hai trường hợp điển hình của doanh nghiệp Việt Nam khi liên doanh với công ty nước ngoài: một trường hợp doanh nghiệp Việt Nam bị đối