Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phảm ở công ty Hải Hà-kotobuki.doc.DOC

Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phảm ở công ty Hải Hà-kotobuki.

Lời mở đầu

Kể từ khi nền kinh tế chuyển mình từ một nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc, cũng chính là khi các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trờng Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng cho thấy môi trờng kinh doanh luôn luôn vận động Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trờng kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh, công cụ đó là chiến lợc kinh doanh Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một bản kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự báo các cơ hội, nguy cơ, diểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lợc và chính sách, giải pháp thực hiện thành công các mục tiêu đó Chiến lợc sản phẩm không nằm ngoài chiến lợc kinh doanh chung toàn doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp đứng trên thế chủ động, nắm bắt và thoả mãn nhu cầu đa dạng và luôn biến đổi của thị trờng, qua đó càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trờng.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, công tác hoạch chiến lợc và tổ chức thực hiện chiến lợc còn khá mới mẻ Rất hiếm doanh nghiệp xây dựng chiến lợc, những gì hớng tới tơng lai chỉ là các bản kế hoạch năm, cao hơn là các chiến lợc dài hạn (>1 năm) Liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI cũng là một trong số các doanh nghiệp đó Sau hơn 9 năm thành lập và hoạt động trong cơ chế thị trờng, công ty đã tìm đợc chỗ đứng cho mình trớc nhiều đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, những bản kế hoạch năm của công ty chỉ mang tính chất định tính và thích hợp trong nền kinh tế ổn định Trong khi đó, đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành công nghiệp thực phẩm hay ngành sản xuất bánh kẹo nớc ta Chính vì vậy, cần thiết phải xây dựng chiến lợc sản phẩm phù hợp với môi trờng cạnh tranh đầy biến động Lu ý rằng không phải mọi chiến lợc đều đảm bảo cho sự thành công mà chỉ có những chiến lợc thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp mới tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở công ty liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI tôi đã đi sâu nghiên cứu và chọn đề tài “Một sốgiải pháp nhằm hoạch định chiến lợc sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOGUKI"

Qua khảo sát thực trạng của công ty, phân tích thực trạng đó và rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lợc sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI.

Đề tài không đi sâu nghiên cứu chiến lợc kinh doanh chung mà chỉ đứng trên góc độ doanh nghiệp để phân tích và đề xuất ý kiến nhàm hoạch định chiến

Chiỏn lîc lÌ nguạn gèc cã tõ quờn sù, tõ nhƠng nÙm 50 cĐa thỏ kủ XX ợîc ợa vÌo sö dông réng rỈi trong lưnh vùc kinh doanh Nhng chĐ yỏu cĐa cỡng tĨc hoÓch ợẺnh trong thẹp niởn 60 lÌ xờy dùng cĨc kỏ hoÓch theo chu kú nÙm, cha phội lÌ chiỏn lîc theo ợóng nghưa ớỏn giƠa nhƠng nÙm 70 ngÌnh quộn trẺ chiỏn lîc mắi hÈnh thÌnh thùc sù theo ợóng yởu cđu cÓnh tranh trong cĨc hoÓt ợéng kinh doanh hiơn ợÓi Tuy nhiởn do néi dung cĐa chiỏn lîc rÊt réng vồ phÓm vi nghiởn cụu vÌ phong phó trong thùc tỏ vẹn dông nởn ẽ mçi gãc nhÈn ngêi ta lÓi ợ-a rợ-a quợ-an ợiốm, ợẺnh nghượ-a khĨc nhợ-au vồ chiỏn lîc Cã thố chiợ-a cĨc cĨch tiỏp cđn chiỏn lîc theo hai quan ợiốm

* Quan ợiốm 1: cho rững chiỏn lîc lÌ mét nghơ thuẹt ợố giÌnh lîi thỏ cÓnh

Theo Poster ỀChiỏn lîc cĐa cỡng ty lÌ nghơ thuẹt xờy dùng lîi thỏ cÓnh

tranh vƠng ch¾c ợố phßng thĐỂ.

Theo Thietart ỀChiỏn lîc lÌ nghơ thuẹt mÌ doanh nghiơp dĩng ợố chèng

lÓi ợèi thĐ cÓnh tranh vÌ giÌnh th¾ng lîiỂ.

Theo Hipchs ỀChiỏn lîc lÌ nghơ thuẹt phèi hîp cĨc hoÓt ợéng vÌ ợiồu

khiốn chóng nhữm ợÓt ợîc cĨc môc tiởu dÌi hÓnỂ.

* Quan ợiốm 2: Theo quan ợiốm nÌy, chiỏn lîc ợîc xem nh lÌ mét néi

dung cĐa hoÓt ợéng kỏ hoÓch hoĨ.

Theo D.R.ARNOLD; G.D.SMITH; B.G.BIZZELL: “Chiến lợc là một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hớng công ty đến mục tiêu mong muốn”.

Theo General ALUERET: “Chiến lợc là việc xác định các con đờng và ph-ơng tiện vận dụng để đạt các mục tiêu đã định thông qua các chính sách”.

Từ các quan điểm trên ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lợc Đó là sản phẩm của quá trình nhận thức của con ngời và sự kết hợp những gì đang diễn ra với những gì khả năng doanh nghiệp có thể với mong muốn trong tơng lai đạt đợc những gì tốt hơn Hay nói cách khác ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp đợc những gì môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn.

Qua sự phân tích ở trên, có thể rút ra khái niệm chung nhất thờng đợc dùng khá phổ biến hiện nay.

“Chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách, các giải pháp về sản xuất kinh doanh, về tài chính, về con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới hơn” hay “Chiến lợc là việc thiết lập, tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn bằng lộ trình có hiệu quả nhất và có mối quan hệ với một môi trờng biến đổi và cạnh tranh”.

Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lợc, song các đặc trng cơ bản của chiến lợc lại đợc quan niệm gần nh đồng nhất với nhau, các đặc trng cơ bản đó là:

- Chiến lợc kinh doanh mang tính định hớng Chiến lợc phác thảo mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài (3 năm, 5 năm) Còn tính định hớng của chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động.

- Chiến lợc kinh doanh luôn tập trung các quyết định lớn, quan trọng với ban lãnh đạo trong công ty và ngời đứng đầu công ty Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, về đầu t ) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thơng trờng.

- Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở lợi thế của công ty và sử dụng các cơ hội kinh doanh nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.

1.2 Các cấp chiến lợc

Trong một công ty, chiến lợc đề ra chơng trình hành động tổng quát chung cho toàn công ty, còn quản trị chiến lợc lại đợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một tổ chức Chúng ta có thể chia quản trị chiến lợc theo ba cấp:

• Chiến lợc cấp doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lợc cấp doanh nghiệp xác định các ngành kinh doanh và doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành và đề ra các mục tiêu tổng quát, dài hạn Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.

• Chiến lợc cấp bộ phận kinh doanh

Chiến lợc cấp cơ sở đề ra các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lợc cấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanh nghiệp.

Đối với một công ty đơn ngành, chiến lợc cấp công ty tơng tự nh cấp công ty đa ngành và cấp cơ sở kinh doanh.

• Chiến lợc chức năng:

Đây là nơi hỗ trợ cho chiến lợc công ty và chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh Các mục tiêu và chiến lợc liên quan đến cấp chức năng phù hợp với các chiến lợc cấp cơ sở và nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh.

Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp lại gồm có các phòng ban Các mục tiêu ngắn hạn của các phòng phù hợp với các mục tiêu và chiến lợc cấp bộ phận chức năng Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp chức năng Tuy nhiên đối với công ty đa ngành ở Việt Nam, ngay dới cấp doanh nghiệp đã có các chiến lợc chức năng (nhân sự, tài chính, marketing, R&D) chứ không chỉ riêng cấp bộ phận kinh doanh mới có Các cấp chiến lợc trong một công ty nói chung đợc thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1 Các cấp chiến lợc ở công ty

Qua sơ đồ trên ta thấy rằng, việc hoàn thành kế hoạch cấp chức năng còn phải phụ thuộc vào các bộ phần cấu thành nên nó, cụ thể các bộ phần cấu thành của Marketing hỗn hợp đợc biết đến nh là 4P: Chiến lợc sản phẩm, chiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối và chiến lợc khuyến mãi (hay chiến lợc xúc tiến yểm trợ bán hàng)

Trong bài này, ta đi sâu nghiên cứu về chiến lợc sản phẩm, vậy chiến lợc sản phẩm là gì? Trớc tiên cần làm rõ một số khái niệm sau:

2 Khái quát về chiến lợc sản phẩm2.1 Khái niệm

Ngời ta thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của mình bằng sản phẩm và dịch vụ Định nghĩa sản phẩm theo quan điểm tiếp thị “là bất cứ một thứ gì đó có thể đa ra tiếp thị dù là đồ vật, dịch vụ hay ý nghĩ Nó là thứ đợc cung ứng cho một thị trờng để ngời ta chú ý, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thoả mãn một nhu cầu nào đó?”.

Sản phẩm theo quan điểm Marketing “là sản phẩm gắn liền với nhu cầu mong muốn của ngời tiêu dùng trên thị trờng Nó bao gồm yếu tố vật chất (đặc tính lý, hoá) và những yếu tố phi vật chất (tên gọi, biểu tợng )”.…

Có thể coi, sản phẩm là một tiêu thức chủ yếu để quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trờng Nếu doanh nghiệp đa ra các sản phẩm mà thị trờng chấp nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại Ngợc lại nếu sản phẩm không đợc chấp nhận thì doanh nghiệp không thể tồn tại trên thơng trờng Vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đa ra đợc thị trờng chấp nhận Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và giải pháp đúng đắn cho sản phẩm của mình, tức là doanh nghiệp cần có một chiến lợc sản phẩm.

Lãnh đạo công ty

Nhân sự Tài chính Marketingg Sản xuất và R&D

Sản phẩm dịch vụ Giá cả Phân phối Khuyến mãi - Cấp doanh nghiệp

- Cấp chức năng

- Các phòng ban

“Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp”.

2.2 Vị trí và vai trò của chiến lợc sản phẩm trong chiến lợc chung

2.2.1 Vị trí

Qua nghiên cứu khái quát về chiến lợc kinh doanh, nhận thấy chiến lợc sản phẩm là một chiến lợc bộ phận trong chiến lợc Marketing (cấp chức năng) Nh vậy, có thể nói chiến lợc sản phẩm có vị trí đặc biệt quan trọng trong chiến ợc Marketing nói riêng và chiến lợc tổng thể nói chung vì nó chi phối các chiến l-ợc bộ phận khác nh giá cả, phân phối, khuyến mãi và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Vị trí của chiến lợc sản phẩm đã đợc thể hiện qua sơ đồ 1.1 Mặc dù đã đợc thể hiện rất rõ trong sơ đồ trên, nhng thực tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam vị trí chiến lợc sản phẩm rất không rõ ràng, nhất là đối với các doanh nghiệp không tổ chức quản lý theo chiến lợc và không tổ chức bộ phận Marketing độc lập Điều đó dẫn tới mọi quyết định liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp đều do giám đốc quyết định Điều này có vẻ làm tăng tầm quan trọng của chiến l-ợc sản phẩm song quả thực vai trò của nó không nhất thiết phải thể hiện bằng những quyết định tối cao của ban giám đốc và còn có thể hàm chứa sự phi hiệu quả.

2.2.2 Vai trò

Chiến lợc sản phẩm là nền tảng, là xơng sống của chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trờng càng gay gắt thì vai trò của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng Nếu chiến lợc sản phẩm không đợc xây dựng một cách nghiêm túc trên cơ sở khoa học khi đó hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trở nên rất mạo hiểm và có thể dẫn doanh nghiệp tới những kết cục tồi tệ nhất Một chiến lợc sản phẩm tốt kéo theo chiến lợc thị trờng, chiến lợc giá, chiến lợc phân phối cũng phát huy tác dụng Trên ý nghĩa đó mà xét thì một chiến lợc đúng đắn và hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đối với doanh nghiệp và đợc thể hiện qua các mặt sau:

• Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra một cách liên tục.

• Đảm bảo cho việc đa hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp ra thị trờng đợc ngời tiêu dùng chấp nhận.

• Đảm bảo việc phát hiện và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm thông qua việc tăng khối lợng sản phẩm tiêu thụ và đa đợc sản phẩm mới vào thị trờng.

Chiến lợc sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lợc tổng thể Điều này thể hiện ở chỗ:

Mục tiêu lợi nhuận: Trong chiến lợc sản phẩm, việc quyết định số lợng, chất lợng, chủng loại, giá bán sản phẩm là những yếu tố ảnh hởng tới mức lợi nhuận của doanh nghiệp.

Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Một chiến lợc sản phẩm hợp lý sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh cho doanh nghiệp những rủi ro, tổn thất trong kinh doanh, tức là mục tiêu an toàn của doanh nghiệp đợc thực hiện.

3 Các căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lợc sản phẩm

Muốn có đợc một chiến lợc sản phẩm tối u, khi xây dựng và quyết định phải dựa trên những căn cứ nhất định Những căn cứ này không những là cơ sở xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định chiến lợc sản phẩm Tuy nhiên trong thực tế, mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh khác nhau, khả năng của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, thậm chí môi trờng kinh doanh cũng khác nhau Do vậy những căn cứ này cũng không hoàn toàn giống nhau trong điều kiện không gian và thời gian khác nhau Mặc dù vậy, trên góc độ chung nhất, các căn cứ để xây dựng, lựa chọn và quyết định một chiến lợc sản phẩm bao gồm:

- Một là, căn cứ vào chiến lợc kinh doanh và phơng án kinh doanh tổng hợp

Chiến lợc kinh doanh đã xác đinh phơng hớng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, chiến lợc sản phẩm tuy là rất quan trọng nhng cũng chỉ nhằm mục tiêu mà chiến lợc kinh doanh đề ra Do vậy không thể có chiến lợc sản phẩm đứng ngoài cái khung của chiến lợc kinh doanh tổng thể và chiến lợc sản phẩm chỉ là phạm vi: bao quát và cụ thể Sự thống nhất giữa chúng biểu hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng biệt và cái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất giữa những cái riêng.

- Hai là, căn cứ vào cầu thị trờng Thị trờng là tập hợp những khách hàng hiện

hữu lẫn tiềm năng Khách hàng đợc phân chia thành những phân nhóm có nhu cầu khác nhau nên thị trờng phải đợc phân chi thành những nhóm khách hàng riêng biệt có nhu cầu riêng về một sản phẩm đặc thù Có những thị trờng gồm các khách hàng ít nhạy cảm với giá cả sản phẩm nhng lại khá nhạy cảm với đặc tính nổi bật của sản phẩm.

Có những thị trờng mà sản phẩm đáp ứng không đòi hỏi tính khác biệt cao nh xi măng hay một số hoá chất thông dụng.

Nói chung một trong những đặc trng nổi bật của cầu trong nền kinh tế thị trờng là tính co giãn Chiến lợc sản phẩm phải căn cứ vào các đặc tính này mà có quyết định liên quan đến sản phẩm đa ra thị trờng

- Ba là, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Cho dù nhu cầu thị trờng về một

loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trờng trống còn phạm vi rộng, nhng mỗi doanh nghiệp đều có những rằng buộc, hạn chế nhất định Do vậy doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, yếu của mình khi xây dựng chiến lợc sản phẩm Khả năng doanh nghiệp bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan nh thế lực của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trờng có thể kiểm soát đợc và các nhuồn nhân lực, vật lực, tài lực hiện có Doanh nghiệp không thể đa ra thị tr-ờng khối lợng sản phẩm vợt quá khả năng của mình.

4 Nội dung của chiến lợc sản phẩm

Nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang sản xuất và kinh doanh dịch vụ gì, cho ai? Đơng nhiên một phần câu hỏi này đã đợc xác định ở chiến lợc kinh doanh tổng thể nhng mới chỉ là định h-ớng Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lợc sản phẩm Chiến l-ợc tổng quát thông thờng mới chỉ xác định một cách chung nhất nh: duy trì sản phẩm cũ hay đa sản phẩm mới ra thị trờng, tiến hành chuyên sâu vào một loại sản phẩm hay đa dạng hoá, thị trờng mục tiêu nhằm vào loại khách hàng nào Trên cơ sở t tởng của chiến lợc tổng quát, chiến lợc sản phẩm cụ thể hoá số loại sản phẩm, số lợng chủng loại, số mẫu mã mỗi chủng loại và thị trờng tiêu thụ Tuy nhiên, chiến lợc sản phẩm không đi quá sâu vào số lợng sản phẩm sẽ cung cấp, mà đa ra các nội dung gồm: các vấn đề liên quan đến nhãn hiệu và bao bì sản phẩm; chủng loại và danh mục sản phẩm; hoàn thiện sản phẩm; cải tiến các thông số về chất lợng sản phẩm Đồng thời, cũng luôn dành sự chú ý thoả đáng cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, thay đổi một cách thích hợp theo diễn biến các giai đoạn, chu kỳ sống của sản phẩm Sở dĩ nh vậy là vì đối với những doanh nghiệp mới thành lập khi chiến lợc sản phẩm thực chất đã và đang hoạt động thì sản phẩm mới là một bộ phận rất quan trọng cấu thành chiến lợc sản phẩm nói chung Dới đây là các nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm.

4.1 Nhãn hiệu và bao bì sản phẩm

Khi thực hiện chiến lợc sản phẩm của mình, các doanh nghiệp phải quyết định hàng loạt vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu sản phẩm Các vấn đề cơ bản nhất phải giải quyết là:

- Có gắn nhãn hiệu hàng hoá của mình hay không? Câu hỏi này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp mới thành lập Việc gắn nhãn hàng hoá có u điểm là thể hiện đợc lòng tin hơn của ngời mua đối với nhà sản xuất khi họ dám khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trờng qua nhãn hiệu làm căn cứ lựa chọn cho ngời mua.

- Đặt tên cho nhãn hiệu sản phẩm nh thế nào? Có bốn cách đặt tên cho nhãn hiệu:

* Tên nhãn hiệu riêng biệt đợc sử dụng cho cùng mặt hàng nhng có đặc tính khác nhau ít nhiều.

* Tên nhãn hiệu đồng nhất cho tất cả các hàng hoá đơc sản xuất bởi công ty * Tên thơng mại của công ty kết hợp với tên riêng biệt của hàng hoá.

* Tên nhãn hiệu tập thể cho từng mặt hàng do công ty sản xuất - Có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không?

Mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu là bất kỳ một mục tiêu nào hớng vào việc sử dụng một tên nhãn hiệu đã thành công gắn cho một sản phẩm mới hay sản phẩm cải tiến để đa chúng ra thị trờng.

4.2 Chủng loại và danh mục sản phẩm

Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại Trong chiến lợc sản phẩm phải đề cập đến chủng loại Chủng loại hàng hoá là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng.

Ví dụ: nếu sản xuất đồ uống thì nên chọn đồ uống có cồn (bia, rợu) hay n-ớc uống có ga (nn-ớc giải khát) Số lợng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn của của tập hợp sản phẩm đó của doanh nghiệp Mỗi công ty thờng có cách thức lựa chọn chủng loại hàng hoá khác nhau Những lựa chọn này tuỳ thuộc vào mục đích mà công ty theo đuổi Các công ty thiên về theo đuổi mục tiêu cung cấp một tập hợp sản phẩm đa chủng loại để mở rộng thị trờng

Sau cùng mỗi chủng loại đợc chọn cần chỉ ra danh mục sản phẩm cụ thể Danh mục sản phẩm phản ánh bề sâu của tập hợp sản phẩm Bề sâu của tập hợp sản phẩm là tổng số các hàng hoá cụ thể đợc chào bán cho từng mặt hàng riêng của nhóm chủng loại Ví dụ: thuốc đánh răng “ Close up” là mặt hàng thuộc nhóm chủng loại thuôc đánh răng, và đợc sản xuất với hai kiểu dáng là tuýp tròn

(loại to, loại nhỏ), với hai loại hơng vị ( hơng bạc hà và loại thờng nhng có chất tẩy trắng), điều đó gọi là danh mục sản phẩm.

Nh vậy trong chiến lợc sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn, hoặc là sản xuất hoặc cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhng mẫu mã thì đa dạng Nói chung có nhiều cách lựa chọn, còn chọn cách nào lại chính là một trong những nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm ở đây cần xác định doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực nào? sản xuất kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm đợc tiêu thụ trên những thị trờng nào? đây là những tham số chính cho việc xác định các mục tiêu và hình thành nên cơ cấu mặt hàng hợp lý Giải quyết vấn đề này, công ty có ba hớng chủ yếu sau:

Thứ nhất, chiến lợc phát triển cơ cấu mặt hàng : thực hiện đa dạng hoá cơ cấu

mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt hàng).

•Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp thấp hơn, khi cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên cùng của thị trờng, đang phục vụ những thị trờng cấp cao, doanh nghiệp cần xem xét khả năng thêm số lợng mặt hàng để thoả mãn nhu cầu thấp hơn Tác dụng chủ yếu của việc làm này là ngăn ngừa đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trờng Tuy nhiên việc này cũng gặp những khó khăn nhất định nh các loại sản phẩm mới có thể quyến rũ khách hàng xa rời các sản phẩm hiện thời, hoặc các sản phẩm mới này có thể khiến đối thủ cạnh tranh khi bị cạnh tranh gay gắt có thể xâm nhập vào thị trờng phía trên của doanh nghiệp.

•Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ sung vào cơ cấu mặt hàng của mình những sản phẩm tinh xảo hơn, chất lợng tốt hơn, nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn Nhợc điểm của phơng pháp này là sản phẩm thờng gặp sự cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục đợc khách hàng tin vào chất lợng gia tăng sản phẩm mới.

•Kéo giãn cả hai phía: đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng thoả mãn cả những nhu cầu cấp cao hơn và cấp thấp hơn Trờng hợp này thờng áp dụng khi doanh nghiệp phục vụ nhu cầu ở mức trung bình.

Thứ hai, chiến lợc duy trì cơ cấu mặt hàng: tiếp tục duy trì cơ cấu mặt hàng hiện

đang sản xuất kinh doanh, qua đó mà củng cố và nâng cao vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng.

Thứ ba, chiến lợc thu hẹp cơ cấu mặt hàng: tiếp tục thu hẹp cơ cấu mặt hàng

hiện đang sản xuất, đợc thực hiện khi doanh nghiệp gặp phải những biến động không thuận lợi về môi trờng kinh doanh hoặc sau một thời gian tung ra thị trờng

có tính chất thử nghiệm, doanh nghiệp nhận đợc thông tin phản hồi từ phía thị tr-ờng và qua đó biết đợc sản phẩm nào đợc ngời tiêu dùng a chuộng nhất Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định và tập trung vào một số chủng loại sản phẩm hạn chế, cung ứng cho thị trờng với những u thế nh dễ sử dụng, nâng cao độ an toàn cũng nh các tính năng khác của sản phẩm Việc

hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép doanh nghiệp chuyên môn hóa sâu vào một tập hợp “hạn hẹp các loại sản phẩm” đợc ngời tiêu dùng a chuộng trên thị tr-ờng.

4.3 Hoàn thiện và cải tiến các thông số về chất lợng sản phẩm

Nếu một sản phẩm đợc các nhà sản xuất cho là đạt các chỉ tiêu kỹ thuật hoàn hảo nhng không đem đến sự thoả mãn cho ngời tiêu dùng thì cũng sẽ không thể tiêu thụ đợc, không thể tồn tại lâu trên thị trờng Cho nên nghiên cứu nâng cao chất lợng sản phẩm phải đặt trong mối quan hệ biện chứng giữa hai yếu tố kỹ thuật và kinh tế Có nghĩa là sản phẩm hoàn thiện về thông số kỹ thuật và các đặc tính sử dụng phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng thông qua việc họ chấp nhận mua nó, nhờ vậy mà sản xuất, ngòi bán thu đợc lợi nhuận.

Nội dung này có thể đợc thực hiện theo các hớng:

• Cải tiến về đặc tính kỹ thuật

Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các đặc tính kỹ thuật khác cúa sản phẩm Cũng có thể phát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lợng khác nhau.

• Cải tiến kiểu dáng

Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi mầu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm Tăng thêm mẫu mã, cải tiến hoặc phát triển thêm các mẫu mã và kích thớc sản phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo điều kiện cho ngời tiêu dùng có cơ hội lựa chọn phong phú hơn.

• Cải tiến tính năng của sản phẩm bổ sung thêm các giá trị sử dụng

4.4 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh của công ty không thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào những hàng hoá hiện có Vì vậy mỗi công ty đều phải quan tâm đến chơng trình phát triển sản phẩm hàng hoá mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín ngày càng tăng Ngời ta thờng chia sản phẩm mới thành ba loại:

• Sản phẩm mới về nguyên tắc là những sản phẩm lần đầu tiên đợc sản xuất tại doanh nghiệp và cho tới lúc sản phẩm này thâm nhập thị tr-ờng cha có sản phẩm tơng tự.

• Sản phẩm mới nguyên mẫu: là những sản phẩm mới đợc lặp theo mẫu thiết kế của các hãng nớc ngoài hoặc các doanh nghiệp bạn.

• Sản phẩm cải tiến: là những sản phẩm đợc phát triển trên cơ sở những sản phẩm đã từng đợc sản xuất trong quá khứ và hiện tại ở doanh nghiệp, tham số của nó đợc cải tiến hoặc nâng cao

Thiết kế sản phẩm mới là một việc làm cần thiết, nhng có thể là mạo hiểm đối với doanh nghiệp Bởi vì chng có thể thất bại do những nguyên nhân khác nhau Để hạn chế bớt rủi ro, các chuyên gia, những ngời sáng tạo sản phẩm mới phải tuân thủ nghiêm ngặt các bớc trong quá trình tạo ra sản phẩm mới và đa nó vào thị trờng.

- Giai đoạn 1: hình thành ý tởng.

Tìm kiếm những ý tởng về sản phẩm là bớc đầu tiên quan trọng để hình thành phơng án sản xuất sản phẩm mới Việc tìm kiếm này phải đợc tiến hành một cách có hệ thống và thờng căn cứ vào các nguồn thông tin sau: Từ phía khách hàng, từ các nhà thiết kế, nghiên cứu những thành công và thất bại hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh, nhân viên bán hàng và những ngời của công ty thờng tiếp xúc với khách hàng

ý tởng về sản phẩm mới thờng hàm chứa những t tởng chiến lợc trong hoạt động kinh doanh và hoạt động Marketing của công ty, chẳng hạn nh tạo ra một u thế nào đó so với hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, cống hiến một sự hài lòng hay thoả mãn nào đó cho khách hàng, với mỗi ý tởng đó thờng có khả năng, điều kiện thực hiện và u thế khác nhau Vì vậy phải chon lọc ý tởng tốt nhất.

- Giai đoạn 2: chọn lọc ý tởng.

Mục đích của việc làm này là để cố gắng phát hiện sàng lọc và thải loại những ý tởng không phù hợp kém hấp dẫn nhằm lựa chọn những ý tởng tốt nhất Để làm đợc điều này, mỗi ý tởng về sản phẩm mới cần đợc trình bày bằng văn bản, trong đó có những nội dung cốt yếu là mô tả sản phẩm, thị trờng mục tiêu, các chi phí liên quan đến việc thiết kế, chi phí sản xuất sản phẩm, giá cả dụ kiến và thời gian để sản xuất, mức độ phù hợp với công ty về các phơng diện công nghệ, tài chính và mục tiêu chiến lợc Trên cơ sở các ý tởng đã chọn lọc đó, t liệu đó, công ty tiến hành thiết kế sản phẩm mới.

- Giai đoạn 3: thiết kế sản phẩm mới.

Trong giai đoạn thiết kế, các dự án sản phẩm phải đợc thể hiện thành những sản phẩm hiện thực chứ không chỉ là những mô tả khái quát nh các bớc trên Để làm việc này, bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều phơng

án hay mô hình sản phẩm, theo dõi và kiểm tra các thông số kỹ thuật nh kích cỡ, trọng lợng, độ tin cậy, độ bến, công suất của sản phẩm và các khả năng thực hiện vai trò của sản phẩm

- Giai đoạn 4: thiết kế bao gói

Đồng thời với việc thiết kế sản phẩm và khởi thảo các kiểu mẫu, phải triển khai các loại bao gói kèm theo Bao gói phải có những thông tin chỉ dẫn về ngày, tháng, cách bảo quản và có tính thẩm mỹ.

- Giai đoạn 5: tổ chức sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm

Sau khi đã hoàn thành việc thiết kế sản phẩm, thiết kế bao gói doanh nghiệp phải tiến hành sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm Mục đích của công đoạn này là để đi đến việc định hình và đặc tính sử dụng của sản phẩm, kiểm tra các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm nh tiêu hao vật t, lao động, giá thành sản phẩm Trong quá trình này, doanh nghiệp có thể sử dụng một loạt các phơng pháp dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm dự kiến và sản phẩm tơng tự về tất cả các thông số - Giai đoạn 6: sản xuất hàng loạt và tung sản phẩm ra thị trờng.

Đây là giai đoạn thơng mại hoá sản phẩm, trong đó sản phẩm bắt đầu đợc tung ra thị trờng với quy mô đầy đủ Muốn triển khai thành công phải đa ra đợc các quyết định Marketing liên quan đến việc chọn thời điểm, chiến lợc địa bàn ( nh giới thiệu sản phẩm tại địa phơng, trong vùng hay toàn quốc) triển vọng đích thực, các biện pháp Marketing và phơng tiện cần bỏ ra.

4.5 Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trờng

Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống (vòng đời sản phẩm) đó là khoảng thời gian từ khi nó đợc đa ra thị trờng đến khi nó không tồn tại trên thị trờng.

Các nhà hoạch định chiến lợc sản phẩm sẽ dựa vào chu kỳ sống của sản phẩm xác định xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống để đề ra chính sách và giải pháp cho phù hợp Mỗi sản phẩm mới đợc đa ra thị trờng, công ty sẽ có hớng chiến lợc phù hợp bắt đầu từ giai đoạn triển khai cho đến khi suy thoái Vấn đề là phải chớp lấy cơ hội thích hợp để đa sản phẩm ra thị trờng

4.5.1 Giai đoạn triển khai đa sản phẩm ra bán trên thị trờng

Trong giai đoạn này, khối lợng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vì sản phẩm cha đợc ngời tiêu dùng biết đến, họ còn đang lỡng lự vì cha hiển rõ về sản phẩm mới, cha có sự đối chứng kiểm tra Doanh nghiệp vẫn tiếp tục phải bỏ ra những chi phí cho việc nghiên cứu, hoàn thiện sản phẩm Lúc này, lợi nhuận của doanh nghiệp thu đợc là rất thấp, thậm chí cha có Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn cao, thu hút đợc sự quan tâm của khách hàng Biện pháp chính để thực hiện nhiệm cụ này là tăng cờng hoạt

động quảng cáo, tuyên truyền, song song với việc này, doanh nghiệp cần bảo đảm khối lợng sản phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trờng.

4.5.2 Giai đoạn tăng trởng

ở giai đoạn này, khối lợng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trờng đã chấp nhận sản phẩm mới Chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể và do đó doanh nghiệp có khả năng thu đợc lợi nhuận cao Việc mở rộng hay tấn công vào thị tr-ờng mới là tơng đối thuận lợi Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trờng còn ở mức độ cao.

4.5.3 Giai đoạn chín muồi (bão hoà)

Giai đoạn này, có xu hớng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu kỳ sống của sản phẩm Giai đoạn này đợc đặc trng bởi lợng hàng hoá bán ra ổn định, mức tiêu thụ chậm lại, nghĩa là khối lợng hàng hoá cha bán đợc tồn đọng ở nhiều ngời sản xuất Cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên gay gắt hơn và sự co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn Quảng cáo tăng, kinh phí đầu t cho công tác nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm nhằm tạo ra những phơng án hàng hoá cải tiến cũng tăng Tất cả điều đó có nghĩa là lợi nhuận giảm Những đối thủ cạnh tranh yếu nhất đã bắt đầu rút khỏi vòng chiến.

4.5.4 Giai đoạn suy thoái

Giai đoạn này đợc đặc trng bởi sự giảm sút nghiêm trọng khối lợng tiêu thụ và lợi nhuận thu đợc Doanh nghiệp sẽ chịu tổn thất lớn nếu sản phẩm không tiêu thụ đợc Khắc phục tình trạng này ở những giai đoạn trớc doanh nghiệp phải dự báo khoảng thời gian suy tàn của sản phẩm, để khi sản phẩm bớc vào thời kỳ suy thoái đã có sẵn những sản phẩm mới thay thế Chặn đứng sự suy giảm về khối lợng tiêu thụ và lợi nhuận thu đợc của doanh nghiệp.

5 Các mô hình chiến lợc sản phẩm

5.1 Chiến lợc sản phẩm chuyên môn hoá

Trong nền kinh tế thị trờng mọi doanh nghiệp đều xác định phơng hớng sản xuất trên cơ sở “ kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp Tuy vậy, để đảm bảo kinh doanh ổn định xác lập chỗ đứng vững vàng trên thị trờng mọi doanh nghiệp đều phải xác định hớng sản phẩm chuyên môn hoá Thực chất chuyên môn hoá là sự lựa chọn giải pháp chiến lợc đa hoạt động kinh doanh của công ty chuyên sâu vào một hoặc vài loại sản phẩm nhằm khai thác triệt để thế mạnh truyền thống của doanh nghiệp về loại sản phẩm nào đó.

5.1.1 Điều kiện áp dụng chiến lợc này trong các trờng hợp

+ Nhu cầu thị trờng lớn và tơng đối ổn định.

+ Công ty có thế mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinh

- Tạo những hớng tập trung có hiệu quả trong các hoạt động nghiên cứu phát triển, đào tạo đội ngũ công nhân.

• Nhợc điểm:

- Nếu chuyên môn hoá qúa sâu không thể thích ứng đợc với những thay đổi nhanh chóng của một trờng kinh doanh.

- Có thể gặp khó khăn trong việc chuyển hớng kinh doanh - Dễ dẫn đến nhàm chán trong công việc.

5.1.2 Các hớng chiến lợc chuyên môn hoá

Khi doanh nghiệp đã xác định đợc lĩnh vực hoạt động là chuyên môn hoá sản phẩm, có thể phát triển theo ba hớng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.

• Chiến lợc chi phối bằng nguồn chi phí.

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi chiến lợc chi phí thấp là làm mọi thứ để sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ Các biện pháp cho phép công ty đạt đợc lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, u

đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật Khi theo đuổi hớng chiến lợc chi phối bằng nguồn chi phí tạo hai lợi thế cơ bản và hai bất lợi cơ bản.

- Lợi thế:

+ Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu đợc lợi nhuận bằng đối thủ.

+ Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì ngời dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.

- Bất lợi:

Công ty nào theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có rủi ro ẩn nấp trong các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại công ty bằng chính “sở trờng” đó

+ Đôi khi mải mê theo đuổi chiến lợc chi phí thấp mà không theo dõi đợc những thay đổi trong thị hiếu ngời tiêu dùng Do đó công ty có thể ra quyết định giảm chi phí nhng ảnh hởng rõ nét đến cầu về sản phẩm

+ Cần lu ý rằng chi phí thấp chỉ có u thế cạnh tranh khi đảm bảo một mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định đợc ngời tiêu dùng biết và chấp nhận.

• Chiến lợc khác biệt hoá

Mục đích của chiến lợc khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt đợc theo ba cách chủ yếu: chất lợng, đổi mới, và tính thích nghi với khách hàng Một công ty theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt, nó càng bắt chớc đối thủ cạnh tranh ít bao nhiêu thì càng bảo vệ đợc khả năng canh tranh bấy nhiêu và sức hấp dẫn của thị trờng càng mạnh mẽ và rộng khắp, tuy nhiên bên cạnh những lợi thế tạo đợc là những bất lợi.

- Lợi thế :

+ Khác biệt hoá sản phẩm có thể chiếm đợc lòng trung thành của khách hàng, lòng trung thành đối với nhãn hàng là tài sản vô cùng quý giá, nó bảo vệ

+ Theo đuổi chiến lợc dị biệt hoá mà xem nhẹ vấn đề chi phí thì cũng dễ mất lợi thế cạnh tranh.

+ Chiến lợc tập trung hay trọng tâm hoá khác với hai chiến lợc kia, chiến l-ợc này định hớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngời tiêu dùng hoặc đoạn thị trờng công ty theo đuổi chiến lợc này trọng tâm vào việc phục vụ một đoạn thị trờng cụ thể, đoạn đó có thể đợc xác định theo tiêu thức địa lý hay loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Khi đã chọn đoạn thị trờng, công ty có thể theo đuổi chiến lợc tập trung thông qua việc khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí thấp Công ty có thể cạnh tranh chống lại ngời dẫn đầu về chi phí trong các đoạn thị trờng mà ở đó không có lợi thế về chi phí Bên cạnh đó, tất cả các biện pháp khác biệt hoá sản phẩm đang rộng mở với công ty tập trung Những lợi thế và bất lợi của công ty tập trung:

- Lợi thế:

+ Cho phép công ty tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những thay đổi của họ.

+ Tạo đợc sức mạnh của công ty đối với ngời mua vì họ không thể có đợc sản phẩm tơng tự ở một nơi nào đó khác.

- Bất lợi :

+ Đoạn thị trờng của công ty tập trung bất ngờ bị biến mất vì sự thay đổi trong sở thích của ngời tiêu dùng.

+ Đôi khi ở vào thế bất lợi do mua nguyên liệu với khối lợng nhỏ vì thế quyền lực thuộc về nhà cung ứng.

5.2 Chiến lợc sản phẩm đa dạng hoá

Phát triển sản phẩm đa dạng hoá và lĩnh vực kinh doanh là một xu hớng tất yếu trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng biến động của thị trờng theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng nâng cấp hơn Tuy vậy sự đa dạng hoá theo hớng nào và đến mức độ nào cho có hiệu quả còn phụ thuộc vào:

+ Hớng sản phẩm hoặc ngành chuyên môn hoá + Khả năng của doanh nghiệp

+ Xu hớng biến động và thách thức của môi trờng kinh doanh + Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành.

*Có hai loại đa dạng hoá cơ bản:

5.2.1 Đa dạng hóa đồng tâm

Đây là chiến lợc đa dạng hoá sang lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh cũ bởi tính tơng đồng của một hoặc nhiều bộ phận nh sản xuất , marketing , quản trị vật t hoặc kỹ thuật công nghệ Ví dụ nh sự đa dạng hoá giữa hai ngành chế tạo thức uống và sản xuất thuốc hút (cả hai đều là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng) ở đây sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng định vị nhãn hiệu, san sẻ nguồn lực tài nguyên và chuyển dịch các kỹ năng hỗ trợ.

5.2.2 Đa dạng hoá kết khối

Đây là sự tham gia vào một hoạt động mới mà không có sự kết nối rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào Đa dạng hoá theo hình thức này công ty tận dụng nguồn tài chính d thừa đầu t vào lĩnh vực mới Điều kiện để áp dụng chiến

Đối với một công ty không đạt đợc các yêu cầu trên thì hình thức đa dạng hóa kết khối không thể sinh lợi hơn việc áp dụng hình thức đa dạng hoá đồng tâm.

ii quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm

1.Vị trí của giai đoạn hoạch định trong tiến trình quản trị chiến lợc

Quá trình quản trị chiến lợc đợc chia làm ba giai đoạn: + Giai đoạn hoạch định chiến lợc

+ Giai đoạn thực hiện chiến lựơc

+ Giai đoạn kiểm soát chiến lợc

Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lợc là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng đảm bảo cho các giai đoạn còn lại đạt kết quả cao.

(Mô hình quản trị chiến lợc thể hiện trong sơ đồ trang bên)

2 Quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm

cũng giống nh một chiến lợc kinh doanh tổng quát của doanh nghiêp, quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm cũng giống nh quy trình hoạch định chiến l-ợc tổng quát, tức là gồm có ba bớc theo mô hình 1.2 ở trên.

2.1 Nhiệm vụ chiến lợc và hệ thống mục tiêu của công ty

Đây là giai đoạn đầu tiên của quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lợc.

Để có thể xác lập đợc nhiệm vụ chiến lợc, công ty cần biết mình biết ngời, bao gồm các đối tợng hữu quan nh giới chủ sở hữu, công nhân viên chức trong công ty, khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh và công chúng nói chung Công ty cần có tuyên bố cho các đối tợng hữu quan về đờng lối, chính sách và chiến lợc kinh doanh trong quá trình hoạt động và giao dịch của công ty.

Nhiệm vụ chiến lợc của công ty cần đợc triển khai và phác hoạ thành những mục tiêu cụ thể Mục tiêu đợc định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt đợc trong tơng lai cho tổ chức của mình.

2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh

Việc phân tích môi trờng kinh doanh nhằm nghiên cứu bối cảnh hoạt động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.

Phần tích bên ngoài hay ngoại vi doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến các cơ hội và đe doạ trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Các tác lực bên ngoài rất đa dạng, gồm thể chế và pháp lý, kinh tế xã hội, công nghệ, áp lực nhân khẩu, môi trờng là các tác lực gián tiếp Các tác lực trực tiếp gây sức ép đối với doanh nghiệp gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn.

Phân tích bên trong doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời xem xét các chiến lợc cấp chức năng Nh thế phân tích bên trong doanh nghiệp chính là phân tích tình hình hiện hữu của tổ chức.

2.2.1 Phân tích môi trờng ngoài nhận diện những cơ hội và đe doạ

Môi trờng ngoài doanh nghiệp gồm hai yếu tố chính là môi trờng nền kinh tế quốc dân và môi trờng ngành

• Môi trờng nền kinh tế quốc dân

- Các yếu tố kinh tế: xu hớng của GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái.

- Các yếu tố chính trị, luật pháp: sắc thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trờng, mức độ ổn định cuả

- Các yếu tố tự nhiên: ô nhiễm môi trờng, sự thiếu hụt năng lợng.

• Môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành (môi trờng tác nghiệp) bao gồm 5 yếu tố

Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh

Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hởng của các nhân tố trong môi trờng kinh doanh Cần tổng hợp để xác định thời cơ, cơ hội cũng nh đe doạ, rủi ro có thể để có hớng sử dụng hoặc phòng ngừa, trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lợc.

Việc tổng hợp và đánh giá đợc tiến hành theo phơng pháp cho điểm thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Có năm bớc phát triển một ma trận EFE

B1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.

Bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ các hoạt động của doanh nghiệp.

B2: xác định mức độ quan trong từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) của từng yếu tố Cách xác định thích hợp nhất là đối chiếu mức độ tác động của từng yếu tố trên các công ty cạnh tranh cùng ngành với nhau.

B3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cuả từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lợc hiện tại của công ty Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 dới trung bình.

B4: Tính điểm của từng yếu tố ngoại vi.

Bằng cách làm phép nhân mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó

B5: cộng tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp

Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty Các công ty cần phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ u, nhợc cuả mình để phát huy u điểm, hạn chế nhợc điểm Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực chức năng nh nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing, tài chính và văn hoá chung.

Marketing : các loại sản phẩm của công ty, mức đa dạng của sản phẩm,

sự tập trung bán một số loại sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng, cơ cấu mặt hàng, kênh tiêu thụ, các chiến lợc giá cả, quảng cáo, khuyến mại, sau bán hàng.

Tài chính kế toán: khả năng huy động vốn ngắn hạn dài hạn ,các vấn đề

về thuế, vốn lu động, tính linh hoạt của vốn đầu t.

Sản phẩm, nghiệp vụ kỹ thuật: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên liệu, quan hệ với ngời cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh.

Nhân sự: bộ phận lãnh đạo, trình độ tay nghề và t cách đạo đức của cán bộ

công nhân viên và các biện pháp khuyến khích lao động, mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.

Nề nếp hay văn hoá công ty: Quan niệm giá trị phẩm chất, các tấm gơng

mẫu mực, lễ nghi và nghi thức, mạng lới văn hoá.

Để đánh giá mặt mạnh, yếu chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp ngời ta thờng sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Tiến trình phát triển ma trận (IFE) chỉ khác với (EFE) ở bớc 3 Ta cho điểm phân loại là (1) nếu nó là điểm yếu lớn nhất, (2) nếu nó là điểm yếu nhỏ nhất, (3) nếu là điểm mạnh nhỏ nhất và (4) nếu là điểm mạnh lớn nhất.

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lợc thích nghi

Trong thực tế hoạch định chiến lợc ở các công ty có rất nhiều công cụ đợc vận dụng nh các ma trận SWOT, BCG, ma trận HOFER, ma trận IFE,EFE,IE ma trận SPACE, ma trận chiến lợc chính

Mỗi loại ma trận đều có u, nhợc điểm riêng vì vậy tuỳ tình hình thực tế của mỗi công ty mà các nhà soạn thảo chiến lợc có thể phân tích , kết hợp một vàI ma trận phù hợp nhất Trong phạm vi đề tài này, xem xét cách sử dụng ma trận SWOT, BCG, để hình thành các phơng án chiến lợc có thể thay thế.

• Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) đợc hình thành trên cơ sở các dữ kiện đã đợc phân tích từ ma trận EFE và IFE Nó là công cụ giúp các chiến lợc gia phát triển bốn nhóm chiến lợc sau:

• Các chiến lợc điểm mạnh - cơ hội (SO) sử dụng điểm mạnh trong doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài.

• Các chiến lợc điểm yếu - cơ hội (WO) cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.

• Các chiến lợc điểm mạnh - nguy cơ (ST) tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trờng ngoài.

• Ma trận của nhóm t vấn BOSTON (BCG)

Ma trận BCG là kỹ thuật phân tích vốn đầu t đợc vận dụng đối với các công ty đa ngành, việc áp dụng BCG để phân tích các doanh nghiệp thành viên, từ đó rút ra giải pháp nên từ bỏ hay tiếp tục đầu t.

Chính vì vậy, việc áp dụng ma trận này để hình thành nên các phơng án chiến lợc sản phẩm đối với một công ty đơn ngành là rất khó khăn Do đó để phục vụ mục đích nghiên cứu của mình, ma trận này phải đợc sử dụng một cách linh hoạt, sáng tạo.

Mỗi vòng tròn đại diện cho một đơn vị kinh doanh chiến lợc riêng, nó thể hiện vị trí tăng trởng/ thị phần của doanh nghiệp thành viên đó.

Nhóm “Ngôi sao”: Đây là những doanh nghiệp thành viên có mức tăng tr-ởng về thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tái đầu t phát triển mạnh hơn nữa.

Nhóm “Bò sữa”: Đây là nhóm doanh nghiệp có mức tăng trởng thấp nhng thị phần lại tơng đối cao tạo ra lợi nhuận để hỗ trợ cho các doanh nghiệp ở ô dấu hỏi.

Nhóm “Dấu hỏi”: Là doanh nghiệp thành viên có mức tăng trởng cao nhng thị phần lại thấp, thờng đòi hỏi nguồn đầu t lớn để phát triển Giải pháp cho các doanh nghiệp thuộc nhóm này là tiếp tục đầu t thêm hay loại bỏ.

Nhóm “Chú chó”: Đây là các doanh nghiêp thành viên có mức tăng trởng thấp, thị phần thấp nên giải pháp tốt nhất là thanh lý hay thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh.

Trên thực tế cần thiết và có thể kết hợp các chiến lợc trên thành các chiến lợc tổng hợp để vận dụng.

1 Sự hình thành công ty liên doanh TNHH Hải Hà - KOTOBUKI

Cùng với sự chuyển mình từ một nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc, kinh tế nớc ta trở thành một nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần Bên cạnh thành phần kinh tế Nhà nớc giữ vai trò chủ đạo, hình thức liên doanh liên kết cũng đợc thúc đẩy và ngày càng phát triển Hình thức này đã trở thành một xu thế tất yếu nhằm tháo gỡ những khó khăn về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp quốc doanh Công ty bánh kẹo Hải Hà - Một doanh nghiệp trực thuộc Bộ công nghiệp - đã sớm nhận thức đợc xu thế đó và quyết định tìm đối tác hớng tới liên doanh Cùng với hai đối tác là Nhật Bản và Hàn Quốc, trong quá trình phát triển công ty đã có ba liên doanh, đó là: hải hà - kotobuki; hải hà - KAMENDA; hải hà - MIWON Trong đó liên doanh hải hà- KOTOBUKI đợc thành lập sớm nhất, ra đời theo giấy phép đầu t 489 ngày 24-12-1992 của uỷ ban Nhà nớc về hợp tác đầu t gồm các nội dung cơ bản sau: 1 Tên công ty: Công ty liên doanh TNHH Hải Hà-KOTOBUKI

Tên giao dịch quốc tế: Hải hà - KOTOBUKI Join Venture Co.LTD Điện thoại : (84.4)8631764 FAX: (84.4)8632501

2 Địa chỉ : Trụ sở số 25 - Trơng Định - Quận Hai Bà Trng 3 Các bên tham gia

- Bên Việt Nam : Công ty bánh kẹo Hải Hà (thuộc Bộ công nghiệp) Trụ sở đóng tại số 25-Trơng Định-Quận Hai Bà Trng - HN

- Bên nớc ngoài: Là tập đoàn kinh doanh uy tín, có trụ sở tại 191

KITANAGASA - DORICHO - KUTOBO - SHI 650 HYOGOPREF - JAPAN 4 Thời gian hoạt động là 20 năm kể từ ngày ký hợp đồng (12/92)

5 Ngành nghề của công ty là sản xuất bánh kẹo các loại với chất lợng tốt phục vụ cho mọi đối tợng, mọi tầng lớp dân c của Việt Nam và một phần nhỏ đem xuất khẩu đi nớc ngoài

6 Công ty là doanh nghiệp hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có t cách pháp nhân và có tài khoản mở tại ngân hàng ngoại thơng Việt Nam

7 Công ty áp dụng chế độ kế toán Mỹ, năm tài chính là 12 tháng 8 Tổng vốn đầu t ban đầu là 4.051.700 USD

Trong đó:

+ Bên Việt Nam góp: 1.175.000USD(=29% vốn pháp định) + Bên nớc ngoài góp: 2.846.700USD(=71% vốn pháp định)

2 Qúa trình phát triển của công ty Hải Hà - KOTOBUKI

Ra đời vào tháng 12/1992, công ty chính thức đi vào hoạt động 5/1993 Gần 8 năm hoạt động, trải qua bao thăng trầm, tính đến nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên 34 tỉnh thành, đợc rất nhiều ngời tiêu dùng a thích.

Năm 1993 là năm khởi đầu hoạt động Vào thời điểm này, cơ sở hạ tầng cha đầy đủ, đội ngũ quản lý cha có nhiều kinh nghiệm, công ty gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu Tuy vậy, ban lãnh đạo công ty vẫn quyết định lắp đặt các dây chuyền mới, đầu t hoàn thiện cơ sở hạ tầng Khó khăn lớn nhất trong giai đoạn này là công nhân cha thích ứng với dây chuyền công nghệ mới, hiện đại, thị trờng còn dè dặt với sản phẩm mới, sản xuất cha ổn định.

Năm 1994-1996: Giai đoạn này bắt đầu có sự tách rời về bộ máy quản lý với công ty mẹ Hải Hà Công ty hoạt động độc lập và không ngừng chú trọng công tác nghiên cứu thị trờng Qua nghiên cứu thị trờng công ty nắm bắt đợc nhu cầu và thị hiếu của ngời tiêu dùng để từ đó cải tiến, hoàn thiện dần sản phẩm cũ, cho ra đời sản phẩm mới và đợc thị trờng nhanh chóng chấp nhận Sản phẩm của công ty tràn ngập trong nớc, đủ khả năng xuất khẩu sang Nga, Nhật, Mông Cổ, Lào, Campuchia, Trung Quốc Có thể nói đây là những năm công ty đạt lợi nhuận cao nhất.

Năm 1997 - 2000: Một phần chịu sự ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ Châu á, mặt khác sản phẩm của công ty đang bị cạnh tranh gay gắt bởi bánh kẹo nhập ngoại và các cơ sở sản xuất khác Những mặt hàng độc đáo của riêng công ty (Bim Bim) nay cũng bị đối thủ cạnh tranh bắt chớc và cải tiến hơn làm cho việc tiêu thụ bị chậm lại Bên cạnh những sản phẩm truyền thống nh kẹo

cứng, kẹo que, Bim Bim, công ty đã tung ra thị trờng một sản phẩm mới đầu tiên có tại Việt Nam, làm từ chất liệu đờng chống béo (Isomalt) Tuy nhiên, sản phẩm này vẫn cha đợc tiêu thụ rộng rãi trên thị trờng, cha đẩy đợc lợi nhuận của công ty lên cao.

Mặc dù vậy, công ty không ngừng cố gắng nâng cao chất lợng sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới để khẳng định vị trí trên thơng trờng Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua có thể đợc biểu thị qua biểu sau:

Biểu 2.1 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của

ii Một số đặc đIểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến xây dựng và thực hiện chiến lợc sản phẩm ở công ty HảI Hà - KOTOBUKI

1 Đặc điểm về sản phẩm và thị trờng1.1 Đặc điểm về sản phẩm

Trớc đây, khi nền kinh tế Việt Nam còn thấp kém, mức sống của ngời dân cha cao, ngời ta coi bánh kẹo là hàng hoá cao cấp và chỉ dùng trong các bữa tiệc, dịp lễ tết, cới hỏi với số lợng hạn chế Ngày nay, tuy không phải là mặt hàng thiết yếu nh cơm ăn áo mặc hàng ngày nhng là mặt hàng thông dụng, phổ biến và đã trở thành quen thuộc với mọi gia đình.

Do bánh kẹo không phải là mặt hàng thiết yếu, lại mang tính thời vụ nên dễ bị thay thế bởi một số mặt hàng khác nh các loại mứt, hoa quả tơi, hoa quả khô, nớc giải khát v.v Mùa đông, ng… ời ta thờng thích ăn đồ khô và ngọt đậm, bánh kẹo vì thế đợc tiêu thụ mạnh Mùa hè, ngời ta chuyển sang dùng những loại có vị chua, mát, nhiều nớc, bánh kẹo rất khó tiêu thụ Thời điểm tiêu thụ mạnh nhất vào dịp giáp tết, lễ Noel, Trung thu, 14-2,8-3 Do đó, kế hoạch sản xuất, tiêu thụ cũng đợc xây dựng trên cơ sở mùa vụ sao cho phù hợp với đặc điểm mặt hàng này.

Bánh kẹo chịu ảnh hởng nhiều của yếu tố thời tiết và thời gian Thông th-ờng, một loại bánh kẹo có thời hạn sử dụng rất ngắn, tối đa là sáu tháng Trong điều kiện thời tiết nắng nóng, bánh kẹo rất dễ bị nóng chảy, mất phẩm chất Đặc biệt là sản phẩm bánh tơi, thời hạn bảo quản là ba ngày, sản xuất bao nhiêu phải tiêu thụ hết bấy nhiêu, vì vậy thờng đợc sản xuất theo

đơn hàng, chỉ một phần nhỏ sản xuất ngoài đơn hàng để bày bán tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.

Do yêu cầu của chất lợng và đặc điểm của công nghệ, công ty phải nhập nhiều nguyên liệu, hơng liệu từ nớc ngoài với chi phí tơng đối cao, do đó giá thành cũng tơng đối cao nhng chất lợng rất đảm bảo và đợc nhiều ngời tiêu dùng a thích, tin tởng Trong hớng chiến lợc của mình, vấn đề chất lợng, mẫu mã luôn đợc công ty đặt lên hàng đầu

Nhu cầu bánh kẹo chịu ảnh hởng rất lớn bởi thị hiếu của ngời tiêu dùng Một nhóm sản phẩm có thể thoả mãn tốt nhóm khách hàng này nhng lại không thể thuyết phục đợc nhóm khách hàng khác Vì lý do này, trong chiến lợc phát triển, công ty đặc biệt chú ý đến đa dạng hoá sản phẩm để đáp nhu cầu khác nhau của ngời tiêu dùng

1.2 Đặc điểm về thị trờng

Dựa trên danh tiếng của công ty mẹ Hải Hà, cùng với việc chú ý không ngừng nâng cao chất lợng, sản phẩm bánh kẹo của công ty đã có mặt trên cả ba miền đất nớc Tại miền Bắc có 28 tỉnh thành, tập trung tại các thành phố lớn nh Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Nguyên, Hải Dơng, Bắc Ninh, Bắc Giang Tại miền Trung sản phẩm của công ty có mặt tại 10 tỉnh thành là Thanh… Hoá, Nghệ An, Quảng Bình, Quảng Ngãi, Đông Hà Tại miền Nam, công ty có một chi nhánh ở Sài Gòn, chi nhánh này phân phối cho các đại lý tại các tỉnh Vĩnh Long, Cà Mau, Tuy Hoà, Quy Nhơn Nh vậy thị trờng miền Bắc là nơi tiêu thụ chính của công ty Điều này cũng xuất phát ở một số nguyên nhân sau:

Thứ nhất: Miền Bắc là nơi công ty đặt trụ sở, do đó kinh nghiêm và sự thông

hiểu nhu cầu của ngời tiêu dùng phía Bắc cao hơn các tỉnh khác Chính vì vậy, các sản phẩm của công ty phù hợp với thị hiếu của dân Bắc hơn.

Thứ hai: Ngời Bắc từ lâu đã biết đến danh tiếng của công ty mẹ nên ngay từ đầu

ra mắt, sản phẩm của công ty đã đợc ngời tiêu dùng chấp nhận ngay.

Thứ ba: Thị trờng miền Bắc thuận tiện cho việc vận chuyển sản phẩm từ xởng

đến các địa điểm bán hàng.

Một số vấn đề đặt ra, thị trờng miền Trung, Nam là thị trờng rộng lớn, cha khai thác hết Với hớng chiến lợc đa dạng hoá, trong thời gian tới công ty tập trung khai thác thị trờng này, vì đây là thị trờng tiềm năng để tiêu thụ những sản phẩm truyền thống của công ty nh: Bimbim, kẹo cứng Để đạt đ… ợc điều này thì công ty phải chú ý đến công tác nghiên cứu sản phẩm có hơng vị phù hợp với thị hiếu của ngời miền Trung, Nam Bộ Đồng thời chấp nhận giảm bớt lợi nhuận để tăng cờng chi phí vận chuyển, đảm bảo giá ở mọi thị trờng là nh nhau Bên cạnh thị trờng trong nớc, thị trờng nớc ngoài cũng chiếm phần nhỏ trong doanh thu tiêu thụ của công ty Tuy nhiên, thị trờng nớc ngoài rất khó tính, sản phẩm của công ty chỉ có thể tiêu thụ đợc ở Nhật, Trung Quốc, Mông Cổ và doanh thu đem lại không lớn Cuối năm 1997, 1998 sản phẩm của công ty không đáp ứng đợc đòi hỏi của thị trờng khó tính này, các hợp đồng xuất khẩu ngày càng giảm, hơn nữa, thuế xuất khẩu sang nớc ngoài đánh vào sản phẩm cao nên việc xuất khẩu bị ngừng lại Trong hớng chiến lợc tới công ty vẫn cha có ý định đầu t khai thác thị trờng nớc ngoài.

2 Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ của công ty

Công tác tổ chức sản xuất của công ty đợc bố trí theo dây chuyền Mỗi loại sản phẩm đợc sản xuất trên một dây chuyền và không có sản phảm dở dang Tất cả các dây chuyền chế biến sản phẩm đợc bố trí tập trung tại hai phân xởng

Phân xởng bánh gồm bốn dây chuyền: Cookies, Snack chiên, Snack nổ, bánh tơi Phân xởng kẹo gồm 5 dây chuyền: kẹo cứng, kẹo socola, kẹo cao su, kẹo que, kẹo Isomalt.

Thực tế quy trình sản xuất bánh kẹo của Công ty đợc bố trí theo dây chuyền tơng đối đơn giản Vì đợc bố trí theo dây chuyền nên hiệu quả của từng bớc công việc sẽ đóng góp vào chất lợng chung, giá thành của một sản phẩm bánh kẹo Cho nên cùng với quy trình công nghệ, hệ thống máy móc thiết bị đợc đổi mới, hiện đại hoá Công ty đã tổ chức sắp xếp lại sản xuất theo hớng tinh giảm bộ máy quản lý của các phân xởng, lấy hiệu quả sản xuất kinh doanh đặt lên hàng đàu Hiện nay cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty đợc bố trí nh sau:

Quản lý phân xởng gồm: một quản đốc, một phó quản đốc, một giám sát kỹ thuật Trong mỗi ca sản xuất lại có ca trởng để quản lý công nhân Trong mỗi dây chuyền sản xuất lại gồm:

• Bộ phận sản xuất chính phụ trách dây chuyền

• Bộ phận sản xuất phù trợ gồm:

- Bộ phận phục vụ sản xuất: Tổ cơ khí thực hiện các công việc sửa chữa máy móc thiết bị, bộ phận cung cấp các khuôn hợp, bao bì.

- Bộ phận phục vụ chung: Hệ thống kho bãi, lực lợng vận chuyển phục vụ cho việc cung ứng cấp phát nguyên vật liệu cũng nhu vận chuyển hàng tới nơi tiêu thụ.

Nhìn chung, tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ của việc sản xuất bánh kẹo là yếu tố trực tiếp ảnh hởng đến chất lợng và giá thành sản phẩm, từ đó gián tiếp ảnh hởng tới chiến lợc sản phẩm trong tơng lai Với cách bố trí nhịp nhàng theo dây chuyền sản xuất nh trên, Công ty dễ dàng nâng cao năng suất lao động, nâng cao sản lợng sản phẩm để phục vụ cho những thị trờng còn trống mà trong hớng chiến lợc của mình Công ty sẽ xâm nhập.

Tóm tắt một số quy trình sản xuất sản phẩm (xem sơ đồ trang sau)

3 Đặc điểm về máy móc thiết bị

Với phơng châm đầu t chiều sâu, công ty đã nhập máy móc từ các nớc tiên tiến trên thế giới Dây chuyền tuy cha phải là hiện đại nhất nhng cũng phần nào đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng Tình hình trang bị máy móc thiết bị của công ty đợc thể hiện qua bảng sau :

Bảng 2.1 Cơ cấu máy móc của công ty Hải Hà - Kotobuki

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Nhìn vào bảng cơ cấu máy móc của công ty, hầu hết các dây chuyền còn mới Tuy nhiên, dây chuyền sản xuất Bim chiên, Bim nổ, cookie, đợc nhập vào từ năm 1995, nên hiện nay đã trở thành lạc hậu làm làm cho sản phẩm này của công ty thiếu một số tính năng quan trọng Đặc biệt là sản phẩm truyền thống Bim Bim, gần đây không đợc ngời tiêu dùng a thích vì công nghệ “phun gia vị” làm ngời tiêu dùng bị bẩn tay khi ăn và gia vị chỉ đọng ở bên ngoài không thấm sâu vào mỗi cánh Bim Bim đợc Trong hớng phát triển tới, công ty sẽ trang bị thêm máy móc phụ, hỗ trợ cho dây chuyền Bim Bim với công nghệ trộn gia vị, nâng cao tính năng của sản phẩm này.

Vào thời điểm những tháng hè, tốc độ tiêu thụ bánh kẹo chậm lại, thời gian ngừng máy dài, công suất khai thác trung bình khoảng 50% dẫn đến tình trạng khấu hao máy móc tính trong giá thành sản phẩm cao, làm đội giá thành, đây là một nhợc điểm cần khắc phục Chiến lợc sản phẩm của công ty trong thời gian tới phải chú ý đến cơ cấu các mặt hàng để đảm bảo khai thác tốt công suất

của máy móc thiết bị, giảm chi phí chung, hạ giá thành làm tăng sức mạnh tranh của sản phẩm.

Tóm lại, máy móc thiết bị hiện đại tạo điều kiện thuận lợi để công ty thực hiện chiến lợc đa dạng hoá và nâng cao chất lợng sản phẩm

4 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Có thể chia nguyên vật liệu của công ty thành hai loại, nguyên vật liệu chính và nguyên vật liệu phụ.

• Nguyên vật liệu chính: đờng kính, đờng RI, RS, mạch nha, glucozo, sacarozơ, tinh dầu , dầu cọ, phẩm màu dùng trong thực phẩm, sữa bột, bột mỳ, gạo, trứng, hơng liệu.

• Nguyên vật liệu phụ: giấy lót PP, hộp bìa carton, hộp bao bì sắt, duplex, băng dính…

Nguồn cung cấp nguyên vật liệu cho công ty chủ yếu ở trong nớc, thông qua các công ty khai thác và sản xuất nông sản Bên cạnh đó một số nguyên liệu trong nớc cha sản xuất đợc nh: hơng liệu, gia vị, sữa bột, cacao công ty phải… nhập về để đảm bảo yêu cầu chất lợng thành phẩm

Tỷ trọng nguyên liệu kết tinh trong giá thành sản phảm là khá cao Kéo cứng 81,81%, kẹo que 74,6% , snack chiên 76,91%, snack nổ 78,24% do đó vấn đề sử dụng hợp lý nguyên vật liệu là vấn đề then chốt Trong việc hạ giá thành sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty Chi phí nguyên vật liệu bình quân kết tinh trong một tấn sản phẩm đợc biểu hiện nh sau:

Bảng 2.2 Chi phí nguyên vật liệu bình quân cho một tấn sản phẩm

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Nh vậy, chi phí nguyên vật liệu thờng chiếm tỷ lệ rất cao trong giá thành sản phẩm (từ (50%-80%) nên ảnh hởng rất lớn đến giá thành sản phẩm Mặt khác nguyên liệu cũng là yếu tố quyết định tới chất lợng sản phẩm Do đó, công tác thu mua và bảo quản nguyên vật liệu có vai trò rất quan trọng trong việc hoạch định và triển khai chiến lợc sản phẩm của công ty Việc xây dựng chiến lợc sản phẩm cũng phải căn cứ vào tình hình cung ứng và chất lợng nguyên vật liệu, nếu không đảm bảo đúng và đủ nguyên vật liệu thì không thể thực hiện đợc các mục tiêu mà chiến lợc sản phẩm đã đề ra.

5 Đặc điểm về lao động, tiền lơng

Lao động là yếu tố quan trọng hàng đầu đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh và do đó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Tính đến ngày 30/3/2001 toàn công ty có 292 trong đó số công nhân trực tiếp sản xuất là 232 ngời, lao động gián tiếp là 60 ngời.

Toàn công ty có 40 ngời có trình độ đại học (chiếm 14% lực lợng lao động toàn công ty, chiếm 89% lao động gián tiếp) Ngoài ra còn có 6 ngời tốt nghiệp hệ cao đẳng, 18 ngời tốt nghiệp hệ trung cấp

Nếu phân chia theo giới tính, toàn công ty có 103 lao động nam, (chiếm 35,27% lao động trong toàn công ty), lao động nữ là 189 ngời, (chiếm 64,73%)

Nếu căn cứ theo độ tuổi, đội ngũ lao động của công ty tơng đối trẻ, trung bình 31 tuổi Đây là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của công ty.

Biểu 2.2 Cơ cấu lao động của công ty 1996-2000

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động của công ty qua các năm, ta thấy nhìn chung số lao động toàn công ty đều tăng theo thời gian, điêu này cho thấy công ty ngày càng mở rộng quy mô số lao động nam hàng năm đều tăng lên nhng năm nào cũng chỉ chiếm từ 30%- 40% tổng lao động Số tăng lên của lao động nam phần lớn bổ sung ở khối lao động gián tiếp Mặc dù tỷ lệ lao động có trình độ đại học cha cao so với toàn công ty nhng lại chiếm tỷ lệ cao trong khối lao động gián tiếp (trên 80%) Điều này hoàn toàn phù hợp với một doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, quy mô nhỏ Tuy nhiên, để xây dụng một chiến lợc sản phẩm tốt vẫn cần một đội ngũ chuyên trách đảm nhiệm việc quản lý thực hiện chiến lợc có trình độ cao.

Nhìn chung công ty có một lực lợng lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, đặc biệt là đội ngũ nhân viên có công việc liên quan đến thị trờng tiêu thụ Điều này có tầm quan trong không nhỏ trong công tác xây dựng chiến lợc sản phẩm vì các thông tin từ thị trờng là căn cứ để xây dựng chiến lợc Do đó, các nhân viên

phòng kinh doanh đợc phân công rõ ràng, mỗi nhân viên có nhiệm vụ theo dõi một vùng thị trờng nhất định.Tuy nhiên, các nhân viên này phải đảm nhiệm cả công tác giao dịch, phân phối hàng và quan lý hợp đồng đối với các đại lý nên bị hạn chế nhiều trong việc điều tra nghiên cứu thị trờng làm ảnh hởng đến việc hoạch định chiến lợc

Về định mức lao động: công ty sử dụng phơng pháp bấm giờ để xác định định mức cho từng khâu, từng máy, từng dây chuyền sản xuất.

Về tiền lơng: lao động trong công ty đợc trả lơng theo sản phẩm đối với bộ phận sản xuất trực tiếp và hình thức trả lơng theo thời gian đối với toàn bộ lao động gián tiếp Ngoài ra còn có chế độ thởng doanh thu với sản phẩm vợt mức tiêu thụ Hiện nay, lơng bình quân là 950.000 đồng/ngời /tháng Với mức lơng nh vậy, có thể nói là khá cao và công bằng, bên cạnh công ty còn đảm bảo đầy đủ nghĩa vụ đóng BHXH cho công nhân viên.

6 Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Bộ máy quản lý của công ty đợc bố trí dới hình thức một công ty cổ phần theo mô hình trực tuyến chức năng.

Đứng đầu công ty là hội đồng quản trị, một tổng giám đốc, một phó tổng giám đốc, năm phòng ban chức năng gồm: phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch vật t, phòng tài vụ, văn phòng công ty và phân xởng

Năm 1993 khi mới thành lập, phòng kế hoạch và phòng kinh doanh hợp thành một.Từ sau năm 1995, cùng với sự thay đổi trong ban giám đốc công ty, phòng kế hoạch vật t tách khỏi phòng kinh doanh để đảm bảo tính chuyên môn hoá, nâng cao hiệu quả công việc.

Cho đến nay, mô hình quản lý công ty tơng đối gọn nhẹ và đợc thể hiện qua sơ đồ sau (trang bên)

Các bộ phận trong bộ máy quản lý của công ty đợc tinh giảm và đợc phân công nhiệm vụ chặc chẽ nh sau:

• Hội đồng quản trị: là cơ quan cao nhất của công ty chủ tịch hội

quản trị có quyền quyết định tất cả các mục tiêu, chiến lợc quan trọng trên cơ sở bàn bạc bình đẳng giữa các bên liên doanh theo nguyên tắc nhất trí đa số Hội đồng quản trị gồm 5 ngời (3 ngời Nhật và 2 ngời Việt Nam)

• Tổng giám đốc: là ngời điều hành hoạt động toàn công ty, trực tiếp

phụ trách các phòng ban và hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm Tổng giám đốc do hội đồng quản trị bầu ra, là ngời nắm quyền điều hành cao nhất và chịu trách nhiệm trớc hội đồng quản trị về việc quản lý và giám sát hoạt động của các phòng ban và hệ thống cửa hàng Hiện nay tổng giám đốc là ông TETSUYA SUZUKI - ngời Nhật.

• Phó tổng giám đốc: là ngời Việt Nam, trực tiếp quản lý, giám sát

hệ thống phân xởng Phó tổng giám đốc cũng do hội đồng quản trị bầu ra và chị trách nhiệm trớc hội đồng quản trị về các vấn đề liên quan đến phân xởng.

• Phòng kinh doanh: đây là phòng ban kiêm nhiệm nhiều công việc

nhất, từ khâu nghiên cứu thị trờng, thiết kế sản phẩm mới tới việc tổ chức tiêu thụ Có thể khái quát một số chức năng nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh nh sau:

- Lên kế hoạch tiêu thụ hàng tháng và cả năm

- Liên tiếp nghiên cứu thị trờng, nhu cầu thị trờng Trên cơ sở đó liên kết với phòng kỹ thuật đa ra các phơng án sản phẩm mới, sản phẩm thay thế.

- Trực tiếp nghiên cứu các hoạt động bán hàng, tổ chức quản lý và giao dịch với các đại lý trên từng vùng thị trờng đó tổ chức công tác vận chuyển phân phối hàng đến các đại lý.

- Xây dựng các phơng án quảng cáo, tiếp thị và cùng với phòng tài vụ dự toán kinh phí phù hợp trình lên giám đốc.

- Xây dựng kế hoạch cung ứng và quản lý toàn bộ vật t, nguyên liệu, thiết bị, kỹ thuật Dự trữ, bảo quản hợp lý tránh h hỏng, mất mát.

- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất và tiêu thụ để tổ chức mua sắm, cấp phát kịp thời cho sản xuất sản phẩm.

- Cùng với bộ phận thị trờng thuộc phòng kinh doanh lên phơng án sản phẩm mới.

- Tính toán hoàn thiện định mức tiêu dùng nguyên vật liệu để áp dụng cho bộ phận, dây chuyền phân xởng.

- Nghiên cứu đổi mới công nghệ theo phơng hớng sản xuất từng thời kỳ

- Cung cấp các thông số tiêu hao nhiên liệu, năng lợng cho từng loại sản phẩm.

- Quản lý toàn bộ tài sản, các loại vốn, quỹ của các bên góp liên doanh, bảo toàn và phát triển, sử dụng vốn có hiệu quả.

- Cùng với phòng kinh doanh tham gia ký kết các hợp đồng kinh tế và thanh quyết toán các hợp đồng với khách hàng.

- Tổ chức công tác hạch toán kế toán, thống kê, phân tích hoạt động kinh doanh theo pháp lệnh kế toán thống kê.

- Xét duyệt quyết toán và tham gia quyết định phân phối quỹ cho các phòng ban liên quan.

Có chức năng giúp tổng giám đốc trong các lĩnh vực hành chính, tổng hợp, quản trị, tổ chức cán bộ và lao động tiền lơng Chịu trách nhiệm quản lý chi phí văn phòng nh văn phòng phẩm, tiếp khách dụng cụ văn phòng, chi phí đào tạo, bảo hộ lao động, bảo hiểm con ngời và công tác chi phí.

Văn phòng công ty bao gồm 3 bộ phận: tổ chức, quản lý, văn th hành chính mỗi bộ phận phụ trách một mảng riêng do tổng giám đốc phân công

Với mô hình tổ chức quản lý này, các phòng ban đợc bố trí chặt chẽ và đợc phân công nhiệm vụ cụ thể giúp cho việc điều hành, kiểm soát từ trên xuống rất dễ dàng

7 Đặc điểm về tài chính

Tổng số vốn đầu t ban đầu (vốn pháp định) của công ty là 4.051.000 USD, trong đó vôn cố định là 3.551.700 (chiếm 87,07%), vốn lu động là 500.000USD (chiếm 12,33%) Cơ cấu vốn đầu t ban đầu đợc thể hiện theo nguồn gốc của chủ sở hữu qua bảng sau:

Bảng 2.3 Cơ cấu vốn theo nguồn gốc chủ sở hữu.

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Do yêu cầu của việc đổi mới trang thiết bị, phục vụ nhu cầu thị trờng, cuối năm 1996 công ty đã mở rộng tổng số vốn đầu từ thông qua nguồn vốn vay, làm tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty ngày càng tăng lên Công ty dùng vốn để đầu t thêm máy móc thiết bị cho các cửa hàng bánh tơi và đầu t thêm một số bộ phận cho các dây chuyền sản xuất các con số sau đây sẽ phản ánh tình hình biến

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Bảng 2.4 đã phản ánh đợc tình hình tài chính của Công ty qua các năm Năm nào cũng có sự tăng lên của nguồn vốn lu động và vốn cố định Tốc độ tăng của nguồn vốn cố định nh sau: Năm 1997 tăng 4% so với 1996, năm 1998 tăng 2% so với 1997, năm 1999 tăng 6% so với 1998, năm 2000 tăng 7% so với 1999 Rõ ràng rằng Công ty ngày càng nâng cao nguồn vốn cố định trong những năm gần đay Cồn đối với nguồn vốn lu động, năm 1997 tăng 14% so với 1996, năm 1998 tăng 25% so với 1997, năm 1999 tăng 20% so với 1998, năm 2000 tăng 8%

so với 1999 Nh vậy, càng về những năm gần đây tốc độ tăng nguồn vốn lu động bị giảm đi.

Trong giai đoạn hiện nay, do sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trờng, sản phẩm của công ty tiêu thụ với tốc độ chậm dần, việc thu hồi vốn chậm, nợ đọng nhiều gây ảnh hởng tiêu cực đến các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng vốn Với tình hình tài chính nh trên ảnh hởng không nhỏ tới hớng chiến lợc đa dạng hoá của Công ty, vì thực tế muốn đa dạng hoá, ngoài việc trang bị tài sản cố định, Công ty cần có nguồn vốn lu động linh hoạt Hớng chiến lợc của công ty giai đoạn tới phải chú trọng đến cơ cấu sản phẩm hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lu động nói riêng và hiệu quả sử dụng vốn nói chung.

iII thực tiễn công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty

1 Các căn cứ chủ yếu để xây dựng kế hoạch sản phẩm

Mặc dù hiện nay, công ty không xây dựng một chiến lợc kinh doanh trong dài hạn nhng hàng năm, công tác xây dựng kế hoạch vẫn đợc tiến hành trong đó có kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Để xây dựng nên một bản kế hoạch sản phẩm, công ty phải dựa vào các căn cứ sau đây.

• Căn cứ vào nhu cầu thị trờng đối với sản phẩm bánh kẹo nói chung và nhu cầu bánh kẹo của công ty nói riêng Thông qua tìm hiểu thị trờng công ty biết rằng cần phải sản xuất các loại bánh kẹo nh thế nào, phục vụ cho đối tợng nào Các sản phẩm đó phải có đặc tính kỹ thuật gì, màu sắc và hơng vị ra sao Ngoài ra, khi căn cứ vào cầu thị trờng công ty biết phải sản xuất chủng loại sản phẩm gì với số lợng bao nhiêu Để nghiên cứu nhu cầu thị trờng, công ty thờng xuyên cử các nhân viên tiếp thị và các cán bộ kỹ thuật đi khảo sát các khu vực thị trờng, thông qua hệ thống các đại lý để nắm bắt tình hình tiêu thụ ở từng thị tr-ờng và nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng Đối với những kế hoạch ngắn hạn (<1năm) công ty còn căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết.

Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ các năm trớc Công ty thờng xây dựng kế hoạch vào thời điểm đầu năm và đến cuối năm lấy kết quả thực hiện kế hoạch làm căn cứ để xây dựng kế hoạch cho năm sau Căn cứ này giúp cho công ty xây dựng một kế hoạch phù hợp, không quá thấp mà cũng không vợt quá khả năng thực hiện của công ty

Qua tình hình thực hiện tiêu thụ hàng năm ta thấy phần lớn các năm công ty đều hoàn thành vợt mức kế hoạch trừ năm 1998 - 1999 tuy cha hoàn thành kế hoạch nhng tỷ lệ thực hiện cũng không quá thấp (trên 90%) Điều này chứng tỏ công ty đã bám sát nhu cầu thị trờng rất kỹ và kế hoạch năm sau đợc xây dựng