Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Môn : Nghệ thuật lãnh đạo LÃNH ĐẠO ĐẠT KẾT QUẢ GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM NHÓM DỊCH : Nhóm 4 – QTKD Đ3 – K19 1/ Lê Thanh Long 2/ Nguyễn Thị Thanh Phương 3/ Viên Trạch Thanh 4/ Nguyễn Ngọc Trâm 5/ Đỗ Vĩnh Trúc Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 1 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Nghiên cứu mới đây kiến nghị rằng nhà quản trị hiệu quả nhất sử dụng phong cách lãnh đạo riêng biệt, đúng lúc và đúng mức độ. Tính linh hoạt của nó khó đưa vào hành động nhưng nó thưởng phạt tùy theo cách thức thực hiện, và hơn nữa, nó có thể được học hỏi. Lãnh Đạo Đạt Kết Quả Daniel Goleman Đặt câu hỏi “Những nhà lãnh đạo hiệu quả họ làm điều gì ? ” với bất cứ nhóm doanh nhân nào, bạn sẽ nghe được những câu trả lời như lãnh đạo thiết lập chiến lược, họ động viên, tạo sứ mạng, họ thiết lập văn hóa. Sau đó hỏi rằng “Lãnh đạo nên làm gì ?” nếu họ là những người dày dạn, bạn sẽ nghe 1 câu trả lời là : Công việc duy nhất của lãnh đạo là đạt kết quả. Nhưng bằng cách nào đây ? Điều bí ẩn của việc các lãnh đạo có thể và bắt buộc phải làm nhằm chuyền lửa cho nhân viên của họ thực hiện 1 cách tốt nhất đã trở nên rất lâu đời rồi. Những năm gần đây, điều bí ẩn đó đẻ ra cả 1 ngành thủ công, hàng ngàn chuyên gia lãnh đạo đã làm cái nghề thử nghiệm và huấn luyện các quản trị viên, tất cả họ đều mưu cầu tạo ra những doanh nhân có thể chuyển hóa những mục tiêu (Chiến lược, tài chính, tổ chức hoặc cả 3 ) liều lĩnh thành hiện thực. Hầu như không có nghiên cứu định lượng nào chỉ ra rằng hành vi của lãnh đạo sẽ dẫn đến kết quả tích cực. Các chuyên gia đưa ra những khuyến nghị dựa trên sự suy luận, kinh nghiệm và bản năng. Đôi khi họ đúng nhưng cũng có lúc sai. Nghiên cứu mới đây của công ty tư vấn Hay McBer rút ra mẫu ngẫu nhiên của 3,871 quản trị viên từ cơ sở dữ liệu của hơn 20,000 quản trị viên trên khắp thế giới. Nghiên cứu đã tìm thấy 6 phong cách lãnh đạo riêng biệt, mỗi phong cách xuất phát từ những thành phần khác nhau của sự thông minh cảm xúc. Phong cách có sự tác động trực Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 2 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam tiếp và độc đáo vào không khí làm việc của công ty, bộ phận hay nhóm và lần lượt là sự thực hiện tài chính. Và có lẽ quan trọng nhất là nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo có kết quả tốt không chỉ dựa trên 1 phong cách lãnh đạo, họ sử dụng hầu hết các phong cách ở các mức độ khác nhau tùy thuộc vào tình huống kinh doanh. Sáu phong cách lãnh đạo là gì? không có điều gì làm cho những nhân viên kỳ cựu sửng sốt cả. Thật ra, mỗi phong cách sẽ có thể tạo sự cộng hưởng với bất cứ ai dẫn dắt, bị dẫn dắt hoặc cả 2 như trường hợp của hầu hết chúng ta. Những nhà lãnh đạo thích ép buộc thì đòi hỏi sự phục tùng tức thời. Những nhà lãnh đạo có thẩm quyền thì huy động mọi người hướng về 1 tầm nhìn. Những nhà lãnh đạo giỏi kết nối tạo sự liên kết và hài hòa. Những nhà lãnh đạo dân chủ tạo lập sự đồng lòng thông qua sự tham dự. Những nhà lãnh đạo cấp tiến kỳ vọng sự xuất sắc và sự tự định hướng. Những nhà lãnh đạo thích huấn luyện thì phát triển nhân viên cho tương lai. Hãy nhắm mắt lại và chắc chắn bạn sẽ tưởng tượng ra được 1 đồng nghiệp có sử dụng 1 trong những phong cách này. Bản thân bạn sử dụng 1 trong những phong cách ấy. Cái mới trong nghiên cứu này chính là nội hàm về hành động. Trước hết, nó cung cấp sự hiểu biết về cách thức mà qua đó các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng quá trình thực thi và kết quả. Thứ hai, nó cung cấp sự chỉ dẫn rõ ràng khi nào thì 1 nhà lãnh đạo nên chuyển hướng giữa các phong cách ấy. Nó cũng đồng thời đề nghị 1 cách mạnh mẽ rằng nên chuyển hướng linh hoạt. Nghiên cứu mới đây phát hiện rằng mỗi 1 phong cách lãnh đạo xuất phát từ các thành phần khác nhau của sự thông minh xúc cảm. Sự trí tuệ xúc cảm – khả năng chế ngự bản thân và các mối quan hệ 1 cách hiệu quả – bao gồm 4 loại năng lực cơ bản : Nhận thức bản thân, chế ngự bản thân, nhận thức xã hội vả kỹ năng xã hội. Mỗi 1 loại năng lực lần lượt được tạo nên bởi 1 tập hợp của sự thành thạo đặc Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 3 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam trưng riêng biệt. Dưới đây là danh mục các loại năng lực và các đặc điểm tương ứng. Nhận thức bản thân Chế ngự bản thân Nhận thức xã hội Kỹ năng xã hội + Tự nhận thức cảm xúc : khả năng đọc và hiểu cảm xúc cũng như nhận ra tác động của nó trong công việc, các mối quan hệ và sở thích. + Tự đánh giá bản thân đúng mức : 1 đánh giá thực tế về điểm mạnh và hạn chế của bạn. + Tự tin: Ý thực giá trị bản thân mạnh và tích cực. + Tự điều khiển : khả năng điều khiển được cảm xúc gãy vỡ và chế ngự được cơn bốc đồng. + Chân giá trị : Sự biểu lộ 1 cách kiên định của sự chân thật và chính trực. + Sự tận tâm : khả năng tự xoay xở & tinh thần trách nhiệm. + Khả năng thích nghi : kỹ năng điều chỉnh trước những tình huống thay đổi và vượt qua trở ngại. + Định hướng thành tựu : Dẫn dắt đến 1 tiêu chuẩn nội tại của + Sự thấu cảm : kỹ năng nhận thức cảm xúc của người khác. Hiểu được triển vọng của họ, đưa sự hào hứng chủ động vào mối quan tâm của họ. + Nhận thức tổ chức: khả năng đọc được hiện trạng của đời sống tổ chức, tạo lập mạng lưới ra quyết định và sự lèo lái định vị. + Định hướng phục vụ : khả năng nhận ra và đáp ứng nhu cầu khách hàng. + Lãnh đạo có tầm nhìn xa: có khả năng đảm đương và tạo cảm hứng với 1 tầm nhìn thuyết phục. + Ảnh hưởng : khả năng vận dụng 1 tập hợp các chiến thuật thuyết phục. + Phát triển những người khác: xu hướng phát triển năng lực của người khác thông qua sự hướng dẫn và phản hồi. + Giao tiếp : kỹ năng lắng nghe và gởi những thông điệp rõ ràng,thuyết phục và dễ nghe. + Thay đổi chất xúc tác: sự thành thạo trong việc khởi Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 4 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam sự xuất chúng. + Hành động : sự sẵn sàng nắm bắt cơ hội. xướng những ý tưởng mới và dẫn dắt người khác vào một hướng mới. + Quản lý mâu thuẫn : khả năng giảm thiểu sự bất đồng và sự phân giải dàn xếp. + Tạo dựng sự liên kết : Thành thạo trong việc nuôi dưỡng và duy trì 1 mạng lưới các mối quan hệ. + Làm việc nhóm và sự cộng tác: năng lực xúc tiến sự hợp tác và xây dựng đội ngũ. Đo lường tác động của lãnh đạo Đã hơn 1 thập niên kể từ khi có nghiên cứu đầu tiên kết nối khía cạnh sự thông minh xúc cảm với kết quả kinh doanh. Nhà tâm lý học Đại học Harvard David McClelland phát hiện rằng những nhà lãnh đạo có thế mạnh trong việc sở hữu khối lượng then chốt của 6 (hoặc nhiều hơn) khả năng thông minh xúc cảm thì hiệu quả hơn nhiều so với những người cùng cấp nhưng thiếu các thế mạnh đấy. Ví dụ, khi anh ta phân tích hoạt động của chi nhánh thuộc công ty thức ăn thức uống toàn cầu, anh ta phát hiện rằng trong số những nhà lãnh đạo có khối Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 5 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam lượng khả năng then chốt này, thì có đến 87% nằm trong số 3 người dẫn đầu về tiền thưởng hàng năm dựa trên hoạt động kinh doanh của họ. Chi nhánh của họ trung bình đạt chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm là 15% đến 20%. Những nhà quản trị thiếu sự thông minh xúc cảm thì hiếm khi được xếp hạng xuất sắc trong tổng kết hoạt động hàng năm của họ, và các chi nhánh của họ hoạt động dưới năng lực trung bình khoảng 20%. Một nghiên cứu mới đây về mối liên hệ giữa lãnh đạo và sự thông minh xúc cảm, giữa môi trường và hoạt động. Nhóm đồng sự của McClelland nghiên cứu số liệu về hàng ngàn quan sát về điều hành, ghi nhận lại những hành vi riêng biệt và tác động của họ lên môi trường làm việc. Cá nhân động viên trực tiếp như thế nào ? quản trị thay đổi năng lực ? xử lý khủng hoảng ? nó sẽ nằm trong phần sau của nghiên cứu mà chúng ta sẽ nhận dạng năng lực sự thông minh xúc cảm nào sẽ dẫn đến Sáu phong cách lãnh đạo. Họ đánh giá sự điều khiển bản thân và kỹ năng xã hội bằng cách nào ? Nhà lãnh đạo thể hiện mức độ đồng cảm cao hay thấp ? Nhóm đã thử nghiệm tầm ảnh hưởng trực tiếp của mỗi nhà điều hành lên trên môi trường. Môi trường ở đây không phải thuật ngữ vô định hình, nó liên quan đến 6 nhân tố chính ảnh hưởng đến môi trường làm việc của 1 tổ chức : Sự linh hoạt của nó, nhân viên cảm thấy thoải mái như thế nào khi được đổi mới mà không bị cản trở bởi thói quan liêu; ý thức của họ về trách nhiệm đối với tổ chức; mức chuẩn do mọi người đặt ra; ý thức về độ chính xác hoạt động phản hồi và sự thưởng thích đáng; sự rõ ràng về sứ mạng và giá trị; và cuối cùng là sự tận tụy đối với mục tiêu chung. Chung ta thây r ng ca Sau phong cach lanh đao đêu co hiêu qua co thê đo l nǵ ́ ̀ ́ ́ ̃ ̀ ́ ́ ̀ă ̉ ̣ ̣ ̉ ̉ ươ đ c trên môi khia canh cua môi tr ng lam viêc. H n n a, khi chung ta nhin vao tac̃ ́ ̀ ̀ ̃ ́ ̀ ̀ ́ượ ̣ ̉ ươ ̣ ơ ư đông cua môi tr ng lam viêc đên kêt qua tai chinh- nh l i nhuân ban hang, t ng̀ ̀ ́ ́ ̀ ́ ́ ̣̀ ̉ ươ ̣ ̉ ư ợ ̣ ă tr ng l i t c, hiêu suât va kha n ng sinh l i – Ta thây co s t ng quan tr c tiêṕ ́ ̀ ̀ ́ ́ ́ưở ợ ư ̣ ̉ ă ơ ự ươ ự gi a 2 bên. Nh ng nha lanh đao s dung phong cach anh h ng tich c c đên môĩ ̃ ̀ ̃ ́ ́ ́ư ư ̣ ử ̣ ̉ ưở ự Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 6 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam tr ng lam viêc đa co đ c kêt qua tai chinh tôt h n nh ng nha lanh đao không co.̀ ̀ ̃ ́ ́ ̀ ́ ́ ̃ ̀ ̃ ́ươ ̣ ượ ̉ ơ ư ̣ iêu đo không co nghia la môi tr ng cua tô ch c la đ ng dân duy nhât cua hoat̀ ́ ́ ̃ ̀ ̀ ́ ̀ ̀ ̃ ́Đ ươ ̉ ̉ ư ươ ̉ ̣ đông. Cac điêu kiên kinh tê va cac đông l c canh tranh co y nghia quan trong. Nh nǵ ̀ ́ ̀ ́ ́ ́ ̣̃ ̣ ̣ ự ̣ ̣ ư phân tich cua chung ta đê nghi r ng môi tr ng lam viêc giai thich gân 1 phân 3 kêt qua,́ ́ ̀ ̀ ̀ ̀ ́ ̀ ̀ ́̉ ̣ ă ươ ̣ ̉ ̉ va điêu đo tac đông nhiêu đên m c chung ta không thê bo qua.̀ ̀ ́ ́ ̀ ́ ́ ̣́ ư ̉ ̉ Cưỡng bức Quyết đoán Hợp tác Dân chủ Nêu gương Huấn luyện Linh hoạt 28 .32 .27 .28 07 .17 Trách nhiệm 37 .21 .16 .23 .04 .08 Tiêu chuẩn .02 .38 .31 .22 27 .39 Phần thưởng 18 .54 .48 .42 29 .43 Rõ ràng 11 .44 .37 .35 28 .38 Tận tâm 13 .35 .34 .26 20 .27 Tác động tổng thể 26 .54 .46 .43 25 .42 Sơ lược sáu phong cách lãnh đạo Nghiên c u c a chúng tôi cho th y các nhà lãnh đ o s d ng 6 phong cách, m i phongứ ủ ấ ạ ử ụ ỗ cách này đ c phát tri n t nh ng thành ph n khác nhau c a s thông minh xúc c m.ượ ể ừ ữ ầ ủ ự ả D i đây là m t b ng t ng k t c a các phong cách lãnh đ o, ngu n g c c a nó, hoànướ ộ ả ổ ế ủ ạ ồ ố ủ c nh t t nh t có th s d ng nó, nh h ng c a nó đ n b u không khí c a t ch cả ố ấ ể ử ụ ả ưở ủ ế ầ ủ ổ ứ và theo đó là s th hi n c a nó.ự ể ệ ủ Cưỡng bức Quyết đoán Cách làm của nhà lãnh đạo Yêu cầu phải được tuân thủ ngay lập tức Huy động mọi người hướng đến một tầm nhìn Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 7 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Cụm từ diễn tả phong cách “làm nhũng gì tôi nói” “đi theo tôi” Cơ sở năng lực trí tuệ cảm xúc Hướng tới sự thành đạt, sang kiến, tự chủ Tự tin vào bản thân, chất xúc tác cho sự thay đổi Thời điểm áp dụng phong cách hiệu quả nhất Trong khủng hoảng, kích hoạt một sự thay đổi, hoặc với vấn đề nhân viên Khi sự thay đổi đòi hỏi một tầm nhìn mới hoặc khi cần một định hướng rõ ràng Tác động tổng quát đến bầu không khí Tiêu cực Hầu hết là tích cực Hợp tác Dân chủ Nêu gương Huấn luyện Tạo nên sự hoà đồng và xây dựng những quan hệ cảm xúc Tạo nên sự đồng lòng thông qua sự tham gia của mọi người Thiết lập công việc với tiêu chuẩn cao Phát triển mọi người hướng đến tương lai “con người là nền tảng” “Bạn suy nghĩ điều gì?” “Ngay bây giờ, làm như tôi làm” “Thử làm điều này” Sự đồng cảm, xây dựng mối quan hệ, giao tiếp Sự cộng tác, lãnh đạo nhóm, giao tiếp Tận tâm, hướng đến sự thành đạt, có sáng kiến Phát triển năng lực khác, tự nhận thức Hàn gắn rạng nứt trong nhóm hoạc thúc đẩy mọi người trong suốt thời kỳ căn thẳng Để xây dựng sự đồng thuận, hoặc có sự đóng góp của nhân viên giỏi Để nhanh chóng đạt được kết quả thông qua sự tích cực vận động và có nhóm làm việc thành thạo Để giúp đỡ nhân viên cải thiện năng lực làm việc hoặc phát triển sức mạnh tổ chức trong dài hạn Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 8 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Tích cực Tích cực Tiêu cực Tích cực Cụ thể các phong cách Các nhà quản trị sử dụng 6 phong cách lãnh đạo nhưng chỉ có 4 trong số 6 phong cách đó có những ảnh hưởng tích cực đến bầu không khí của tổ chức và kết quả đạt được. Chúng tôi sẽ cùng đi sâu vào chi tiết của từng phong cách. (phần tổng kết có thể xem ở bảng “ Sơ lược 6 phong cách lãnh đạo”) Phong cách cưỡng bức ( The Coercive Style). Công ty máy tính trong tình trạng khủng hoảng – doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm, giá chứng khoán tụt dốc không phanh và các cổ đông đang phản đối. Ban Giám đốc quyết định đổi một Giám đốc điều hành (CEO) mới, nổi tiếng là bậc thầy trong việc xoay chuyển tình hình. Ông cắt giảm việc làm, bán bớt các bộ phận và đưa ra những quyết định cứng rắn mà đáng ra nó nên được thực hiện từ những năm trước. Công ty đã được cứu, ít ra là xét trong ngắn hạn. Ngay từ đầu, mặc dù, CEO đã tạo ra một triều đại của sự lo sợ, ép buộc và hạ thấp dưới sự điều hành của ông ấy, sự bất mãn ở khắp nơi là một bước đi sai lầm. Những nhân sự cao cấp của công ty lần lượt ra đi không chỉ vì sự nóng giận thất thường của ông ấy mà còn bởi sự ly khai. Những báo cáo trực tiếp của CEO đã không mang đến cho ông những thông tin mới vì họ lo sợ do xu hướng thường trách mắng những người mang đến tin xấu của ông. Tinh thần làm việc xuống thấp, điều này được thể hiện ở sự suy sụp trong kinh doanh của công ty sau một thời gian ngắn gượng dậy. Cuối cùng, CEO bị sa thải bởi Ban Giám đốc. Thật dễ hiểu tại sao trong tất cả những phong cách lãnh đạo, phong cách cưỡng bức là phong các ít hiệu quả nhất trong hầu hết các trường hợp. Xem xét phong cách này đã gây ra tác động như thế nào đến bầu không khí của tổ chức. Linh hoạt là cái khó tìm thấy nhất. Nhà Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 9 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam lãnh đạo ra quyết theo mô hình từ trên xuống dưới nên triệt tiêu hầu hết các ý kiến mới. Nhân viên cảm thấy không được tôn trọng, họ nghĩ rằng “Tôi không cần nghĩ ra ý tưởng mới vì có đưa ra cũng bị bác bỏ mà thôi!”. Tương tự, ý thức trách nhiệm cũng tan biến : không thể làm việc theo sáng kiến của mình, họ mất đi ý thức sở hữu và cảm thấy có rất ít trách nhiệm giải trình đối với sự thực hiện của mình. Một số trở nên oán giận và thể hiện thái độ “ Tôi sẽ không giúp đỡ con người tàn nhẫn này!”. Lãnh đạo kiểu cưỡng bức cũng làm phá hủy hệ thống thưởng. Phần lớn những nhân viên làm việc đạt kết quả cao được thúc đẩy không chỉ bởi tiền bạc - họ tìm kiếm sự thõa mãn khi làm tốt công việc. Phong cách cưỡng bức làm giảm niềm tự hào đó. Và cuối cùng, nó làm suy yếu một trong những công cụ cơ bản của người lãnh đạo trong việc động viên nhân viên đó là chỉ cho họ thấy công việc của họ đóng góp quan trọng như thế nào vào thành công chung của tổ chức. Như một mất mát, được đo lường bằng sự giảm suy giảm ở các mặt và tận tâm, đã tách rời mọi người khỏi công việc của họ, tự hỏi : “Vấn đề này xảy ra như thế nào?”. Qua các tác động của phong cách cưỡng bức, bạn có lẽ nghĩ rằng nó không bao giờ được áp dụng. Tuy nhiên, trong nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra một số trường hợp đã được áp dụng rất hiệu quả. Xét trường hợp một chủ tịch khu vực được điều đến để thay đổi hướng phát triển của một công ty thực phẩm đang bị thua lỗ. Hành động đầu tiên của ông ta là phá hủy phòng họp hội nghị điều hành. Đối với ông ấy, căn phòng với chiếc bàn đá dài trông giống như “boong tàu của con tàu Starship Enterprise” - biểu tượng của những thủ tục cũ làm tê liệt hoạt động của công ty. Việc phá hủy căn phòng và tiếp đó là chuyển nó tới một căn phòng nhỏ hơn, được bài trí đơn giản hơn, gửi một thông điệp : “ Không ai được nhớ đến cái cũ và văn hóa của khu vực được thay đổi nhanh chóng”. Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 10 [...]... thành công tức thời, nhưng về lâu dài thì sẽ có kết quả tốt Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 13 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam Một nhà lãnh đạo có quyền lực tuyên bố thành quả cuối cùng phải đạt được nhưng đem lại cho người ta mất nhiều thời gian để nghĩ ra kế hoạch hành động Phong cách hợp tác (The Affiliative Style) Nếu một nhà lãnh đạo có phong cách cưỡng bức yêu cầu “ làm cái gì... hơn Một vài nhà lãnh đạo dân chủ sử dụng phong cách này để lãng tránh việc tạo ra quyết định chủ chốt, hy vọng rằng tranh luận đủ triệt để và đi đến những gì sẽ có Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 18 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam hiệu suất cuối cùng thấy được sáng suốt trong mù quáng Trong thực tế, những nhân viên của họ kết cuộc là những cảm nhận mơ hồ và thiếu sự lãnh đạo Như một cách... cách nêu gương có vai trò của nó trong kho kiến thức của nhà lãnh đạo, nhưng nó nên được sử dụng ít thôi (tằn tiện) Đó không phải cái chúng ta hy vọng tìm kiếm Sau tất cả, dấu xác nhận tiêu chuẩn của phong cách lãnh đạo nêu gương nghe Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 19 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam có vẻ tuyệt vời Nhà lãnh đạo đặt ra những tiêu chuẩn thực hiện cực kỳ cao và lấy bản... chí, chùn bước, những người lãnh đạo nêu gương không phải là một hiểm họa Cách tiếp cận công việc tốt khi tất cả mọi nhân viên là tự tin, có khả năng, năng lực cao, và cần có một vài phương hướng và sự kết hợp – thí dụ, nó có thể tốt, hiệu quả đối với một lãnh đạo có kỹ năng cao, và tự tin đẳng cấp, như nhóm R&D hoặc Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 21 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam một... phong cách lãnh đạo này có thể hướng theo một nhóm và đi đến thất bại Có lẽ rằng tại sao nhiều nhà lãnh đạo hợp tác, bao gồm cả Torre , sử dụng phong cách này trong sự kết hợp cái cũ với phong cách Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 16 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam quyết đoán Những nhà lãnh đạo quyết đoán tuyên bố một tầm nhìn, đặt ra những tiêu chuẩn, và để cho nhân viên biết công việc... rằng trong sáu phong cách lãnh đạo, đây là phong cách hiệu quả nhất, có thể định hướng tất cả các khía cạnh trong bầu không khí của tổ chức Các nhà lãnh đạo quyết đoán là một người có tầm nhìn chiến lược; ông đã thúc đẩy mọi người bằng cách làm cho họ hiểu rõ ràng công việc của mình, nó đóng vai trò và vị trí như thế nào Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 12 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam... hay cô ta Nhưng nhiều tổ chức chưa phải nắm hoàn toàn lợi thế của loại nhà lãnh đạo này Mặc dù phong cách huấn luyện có thể không gào lên kết quả dưới đáy” Nó diễn giải chúng Những Nhà Lãnh Đạo Cần Nhiều Cách Nhiều nghiên cứu, bao gồm nghiên cứu này, đã chỉ ra rằng nhiều phong cách một nhà lãnh đạo biểu lộ tốt hơn Những nhà lãnh đạo đã tinh thông bốn hay nhiều hơn - đặc biệt về phong cách quyết đoán,... lẹ trong việc chuyển đổi trong số những phong cách lãnh đạo điều đó thì hiếm thấy Từ vị trí lợi thế cô ta đã nhận ra cô ta có một cửa sổ nhỏ để chứng minh phong cách lãnh đạo hiệu quả và để thiết lập mối quan hệ và sự tin tưởng Cô ta cũng biết rằng cô ta cần thiết khẩn cấp để được thông báo cái gì Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 26 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam không làm, do đó nhiệm... thế nào để cải thiện trí tuệ cảm xúc, xem thêm phần : “Nuôi dưỡng trí tuệ cảm xúc của bạn.”) Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 32 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam Thêm khoa học, bớt nghệ thuật Giống như cách làm cha mẹ, lãnh đạo sẽ không bao giờ trở thành một môn khoa học chính xác Nhưng nó cũng không phải là một điều huyền bí đối với những ai muốn thực hành nó Trong những năm gần đây, nhiều... về lãnh đạo, nó đã cho chúng ta thấy một bức tranh rõ ràng hơn về những gì chúng ta cần làm để tăng hiệu quả lãnh đạo Và có lẽ quan trọng hơn nữa là chúng ta có thể thấy được làm thế nào để điều đó trở thành hiện thực Môi trường kinh doanh liên tục thay đổi và một nhà lãnh đạo phải luôn đối phó với nó Giờ lại giờ, ngày lại ngày, tuần lại tuần, các nhà quản trị phải sử dụng những phong cách lãnh đạo . Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Môn : Nghệ thuật lãnh đạo LÃNH ĐẠO ĐẠT KẾT QUẢ GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM NHÓM DỊCH : Nhóm 4. dài thì sẽ có kết quả tốt. Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 13 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Một nhà lãnh đạo có quyền lực tuyên bố thành quả cuối cùng phải đạt được nhưng. Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19 8 Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Tích cực Tích cực Tiêu cực Tích cực Cụ thể các phong cách Các nhà quản trị sử dụng 6 phong cách lãnh đạo nhưng chỉ có 4 trong