BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA SAU ĐẠI HỌC CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Môn học : NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Sinh viên 1. TRẦN THỊ SIÊU 2. NGUYỄN ĐỖ HUY 3. TRẦN CHÁNH TRUNG 4. NGUYỄN TIẾN TRUNG 5. ĐỖ LAN HƯƠNG 6. ĐĂNG HOÀNG OANH Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2011 CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO Đôi khi một bài báo xuất hiện và biến những suy nghĩ thông thường về một chủ đề nào đó không phải theo cách đảo lộn vấn đề mà là tìm hiểu tường tận nó. Bài báo do Ronald Heifetz và Donald Laurie viết được xuất bản vào tháng 1/2007có thể xem là một bước ngoặt lớn. Tác giả không chỉ đưa ra khái niệm mang tính đột phá của sự thay đổi thích ứng - một sự thay đổi ngắn xảy ra khi con người hoặc tổ chức bị ép buộc phải điều chỉnh để thích nghi với một môi trường hoàn toàn bị thay đổi - họ thách thức những hiểu biết truyền thống về quan hệ lãnh đạo và cấp dưới. Lãnh đạo là người hướng dẫn, theo cách nghĩ thông thường, bảo vệ cấp dưới của họ tránh khỏi những tác động từ môi trường bên ngoài khắc nghiệt. Không những vậy, theo tác giả, lãnh đạo còn là người thực sự quan tâm tới cấp dưới giúp họ thoát khỏi những khó khăn về điều kiện và yêu cầu thực tế của họ từ đó tạo nên một sự hưởng ứng, thay vì đem lại sự đảm bảo không thật thì cách tốt nhất là giúp họ vượt qua bằng chính sức của họ, thay vì tìm cách xoa dịu những xung đột, thì lãnh đạo thúc đẩy cuộc tranh luận làm xung đột xuất hiện. Trong khi mô hình hóa tính chính trực mà nhà lãnh đạo cần phải thể hiện, tác giả đã không che giấu chi phí xúc cảm của sự thay đổi thích ứng. Dường như rất ít người cảm ơn những nhà lãnh đạo do việc khuấy động những lo lắng và mở ra những xung đột mà nhà lãnh đạo đã tạo ra. Nhưng các nhà lãnh đạo, những người đã tu luyện sức chịu đựng về mặt cảm xúc rồi sẽ sớm nhận ra những gì họ có thể đạt được khi tối đa hóa sự thỏa mãn của cấp dưới thay vì sự thoải mái của họ. Cấp dưới muốn thoải mái, ổn định và có được sự chỉ dẫn từ các nhà lãnh đạo của họ. Nhưng đó là công việc của người giữ trẻ. Người lãnh đạo thực sự luôn tạo ra môi trường xung đột để kéo cấp dưới ra khỏi sự thoải mái Sau đó họ quản lý theo cách nghiêm ngặt hơn. Tác giả Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie Để sống, Jack Pritchard đã phải thay đổi cuộc sống của anh ta. Bác sĩ phẫu thuật tim nói rằng, việc phẫu thuật tim 3 lần và thuốc điều trị có thể có tác dụng, nhưng chẳng có một phương pháp kỹ thuật nào có thể giải phóng anh ta ra khỏi những trách nhiệm để thay đổi thói quen trong cuộc sống của mình. Anh ta đã phải bỏ thuốc lá, cải thiện chế độ ăn uống, tập thể dục và dành thời gian giải trí, điều không được quên là hít thở sâu mổi ngày. Bác sĩ của Pritchard có thể cung cấp duy trì giám định kỹ thuật và đưa ra hoạt động hỗ trợ nhưng chỉ có bản thân Pritchard mới có thể điều chỉnh các thói quen đã ăn sâu để cải thiện sức khỏe về lâu dài của anh ta. Bác sĩ đã phải đối mặt với nhiệm vụ lãnh đạo của việc huy động các thay đổi hành vi quan trọng của bệnh nhân; Jack Pritchard phải đối mặt với việc thích ứng để tìm ra những thay đổi cụ thể và làm thế nào để kết hợp chúng vào cuộc sống của anh ta. Các công ty ngày nay cũng đối mặt với các thử thách tương tự như Pritchard và bác sĩ của anh ta. Họ đối mặt với sự thích ứng thay đổi. Thay đổi trong xã hội, thị trường, khách hàng, đối thủ, kỹ thuật trên toàn cầu buộc các tổ chức phải làm rõ những giá trị này, phát triển chiến lược mới và học cách để điều hành. Thông thường, nhiệm vụ khó khăn nhất của nhà lãnh đạo cho sự thay đổi hiệu quả là huy động con người trong tổ chức thực hiện những công việc thích ứng. Công việc thích ứng được yêu cầu khi niềm tin sâu sắc bị thách thức, khi các giá trị giúp ta thành công trở nên ít liên quan và khi quan điểm cạnh tranh hợp pháp chưa xuất hiện. Chúng ta nhìn thấy những thách thức thích ứng diễn ra mỗi ngày ở mọi cấp độ tại nơi làm việc- là khi những công ty cơ cấu lại, phát triển hoặc thực hiện chiến lược hoặc hợp nhất kinh doanh. Chúng ta nhìn thấy những thách thức thích ứng khi Maketing có khó khăn trong hoạt động, hoặc là khi các đội liên chức năng không làm tốt công việc, hay là khi các nhà điều hành cấp cao phàn nàn: “ Dường như chúng ta không thể hoạt động một cách hiệu quả”. Vấn đề thích ứng là một vấn đề có tính hệ thống không phải luôn lúc nào cũng có câu trả lời sẵn. Huy động một tổ chức để thích ứng với những hành vi của nó cho sự phát triển mạnh của môi trường kinh doanh là điều quan trọng. Nếu như không có những thay đổi như vậy, bất kì công ty nào cũng sẽ bị gián đoạn. Thực vậy, việc dẫn dắt người ta đến sự thích ứng là đặc điểm của lãnh đạo trong thế giới cạnh tranh. Nhưng theo hầu hết các nhà điều hành cấp cao, việc tạo ra sự lãnh đạo, không chỉ đối với những chuyên gia có thẩm quyền, là một vấn đề nan giải. Giải pháp cho những thách thức thích ứng không chỉ tập trung ở bộ phận điều hành mà còn ở một tập hợp các sáng kiến của nhân viên ở mọi cấp bậc (người được sữ dụng như là nguồn lực và tiếp thu các giải pháp của lãnh đạo) Tại sao lại như vậy? Ta có 2 lí do: Thứ nhất, để thay đổi xảy ra, nhà điều hành phải phá bỏ các thói quen hành vi đã tồn tại rất lâu của họ: lãnh đao luôn đưa ra hướng giải quyết vấn đề. Đây là xu hướng thông thường bởi vì nhiều nhà điều hành đạt được vị trí quyền hạn này là do khả năng gánh vác trách nhiệm và giải quyết vấn đề. Nhưng việc nhận trách nhiệm trong giải quyết vấn đề khi công ty đối mặt với thách thức thích ứng phải được chuyển giao cho tất cả mọi người. Thứ hai, thay đổi thích ứng gây trở ngại cho những người thực hiện công việc đó. Họ phải đóng một vai trò mới, có mối quan hệ mới, giá trị mới, hành vi mới và phương pháp tiếp cận mới trong công việc. Nhiều người lao động cảm thấy mâu thuẫn giữa việc nổ lực thực hiện và sự hy sinh được yêu cầu từ họ, họ mong muốn nhà điều hành cấp trên giải quyết khó khăn dùm họ, nhưng những hy vọng này phải được từ bỏ. Thay vì đáp ứng mong đợi trả lời những câu hỏi, nhà lãnh đạo thậm chí còn phải đưa ra những câu hỏi khó cho nhân viên của mình Thay vì bảo vệ nhân viên của mình khỏi những mối nguy từ bên ngoài, nhà lãnh đạo nên để những nhân viên đó cảm thấy sự ngột ngạt của cuộc sống thực tế, có như vậy mới kích thích họ đi đến sự thích nghi. . Thay vì định hướng cho vai trò hiện tại, nhà lãnh đạo phải làm họ đi chệch hướng, có như vậy thì những mối quan hệ mới mới có thể phát triển được. Thay vì xóa bỏ xung đột, nhà lãnh đạo phải tạo ra xung đột. Thay vì duy trì những cái thông thường, nhà lãnh đạo phải thách thức “cách thức chúng ta làm kinh doanh” và giúp cấp dưới phân biệt giá trị không thay đổi từ các công việc trước. Theo kinh nghiệm từ các nhà quản lý trên thế giới, chúng tôi đưa ra 6 nguyên tắc hướng dẫn cho công việc thích ứng: - Nắm được cục diện từ bên ngoài - Xác định các thách thức thích ứng - Điều chỉnh áp lực - Duy trì sự chú ý có kỷ luật - Trả lại công việc cho mọi người - Bảo vệ quyền lực của lãnh đạo Chúng tôi sẽ minh họa những nguyên tắc này với một ví dụ về sự thay đổi thích ứng của KPMG- một công ty dịch vụ chuyên nghiệp ở Hà Lan. Nắm được cục diện từ bên ngoài Sự vĩ đại của Earvin Johnson trong việc lãnh đạo đội bóng của anh ấy được tạo ra từ khả năng tốt trong việc nắm giữ tình hình cuộc chơi ngay cả khi đứng trong đám đông hay bên ngoài sân chơi. Bobby Orr chơi khúc côn cầu cũng giống cách như vậy. Những người chơi khác có thể không nhận thấy được mô hình lớn hơn của trò chơi cái mà Johnson và Orr đã hiểu, bởi vì họ chỉ tập trung vào trò chơi để có thể thắng. Sự chú ý của họ bị thu hút bởi sự chuyển động nhanh chóng, tác động vật lý, tiếng động từ đám đông và áp lực chiến thắng. Trong thể thao, hầu hết người chơi có thể không biết được ai mở ra con đường, tạo nền tảng ,hoặc làm thế nào tấn công và phòng thủ trong đội. Johnson Và Orr là những người đã thấy được việc này và họ hành động để tìm ra phương hướng dẫn dắt đội bóng. Nhà lãnh đạo trong kinh doanh phải xem xét sơ đồ chiến thuật ngay khi họ còn ở ngoài lề, để giúp họ thoát khỏi việc bị phân tâm khi vào trận đấu, nhà lãnh đạo phải nhìn thấy hoặc tạo ra sự thay đổi. Họ nên cung cấp cho nhân viên một ý thức mạnh mẽ về lịch sử của doanh nghiệp và những gì tốt đẹp về quá khứ của công ty, cũng như ý tưởng của các lực lượng thị trường tại nơi làm việc ngày hôm nay và trách nhiệm mà mọi người phải có trong việc hình thành tương lai. Các nhà lãnh đạo phải có khả năng xác định cuộc đấu tranh trên giá trị và quyền lực, nhận ra dấu hiệu của việc tránh làm việc, và xem cho nhiều phản ứng khác chức năng và rối loạn chức năng để thay đổi. Nếu không có khả năng di chuyển qua lại giữa các lĩnh vực hành động và ban công, để phản ánh ngày sang ngày, thời điểm tới thời điểm, trên nhiều phương diện, trong đó những thói quen của một tổ chức có thể phá hoại công việc thích ứng, một nhà lãnh đạo cách dễ dàng và miễn cưỡng có thể trở thành tù nhân của một hệ thống một cách dễ dàng và miễn cưỡng. Sự năng động của việc thay đổi thích ứng là quá phức tạp để theo dõi, cho phép ảnh hưởng đơn độc, nếu các nhà lãnh đạo chỉ dừng lại ở việc dạo chơi. Chúng tôi đã gặp một số lãnh đạo, một số người mà chúng tôi thảo luận trong bài viết này, người mà quản lý sao cho dành nhiều thời gian quý báu của họ trên ban công, khi họ hướng dẫn tổ chức của họ thông qua sự thay đổi. Nếu không có quan điểm đó, họ sẽ không thể vận động người dân để làm công việc thích ứng. Bắt trên ban công là như vậy, đây là một điều kiện tiên quyết trong năm nguyên tắc tiếp theo sau đây. Xác định các thách thức thích ứng Khi môt con báo đe dọa một nhóm tinh tinh, con báo hiếm khi thành công trong việc chọn ra một chú tinh tinh đi lạc. Lòai tinh tinh biết làm thế nào để ứng phó với mối đe dọa loại này. Nhưng khi một người với một khẩu súng trường tự động đến gần, những ứng phó của chúng thất bại. Tinh tinh có nguy cơ tuyệt chủng trong một thế giới của sự xấm lấn nếu chúng không tìm ra làm thế nào để giải quyết các mối đe dọa mới. Tương tự, khi doanh nghiệp không thể học một cách nhanh chóng để thích ứng với những thách thức mới, họ có thể phải đối mặt với 1 dạng tuyệt chủng. Hãy xem xét những trường hợp nổi tiếng của British Airway. Quan sát những thay đổi của cuộc cách mạng trong ngành hàng không những năm 1980, sau đó trưởng đoàn Coline Marshall nhận thức rõ sự cần thiết phải chuyển một hãng hàng không có biệt danh Bloody Awful bởi chính hành khách của nó thành một mẫu mực của dịch vụ khách hàng. Ông ấy cũng hiểu rằng tham vọng này sẽ đòi hỏi nhiều hơn bất cứ điều gì khác thay đổi về giá trị, thực hành, và các mối quan hệ trong công ty. Tổ chức có người bám vào silo chức năng và có giá trị làm đẹp lòng ông chủ của họ nhiều hơn làm hài lòng khách hàng không có thể trở thành "của các hãng hàng không trên thế giới yêu thích". Marshall cần một tổ chức dành riêng cho những người phục vụ, hành động trên sự tin tưởng, tôn trọng cá nhân, và làm việc theo nhóm xảy ra qua các biên giới. Giá trị phải thay đổi trong suốt British Airways. Mọi người đã phải học cách hợp tác và phát triển một ý thức tập thể của trách nhiệm chỉ đạo và thực hiện của các hãng hàng không. Marshall xác định các thách thức thích ứng cần thiết tạo ra sự tin tưởng của tổ chức. Ông là một trong những giám đốc điều hành đầu tiên mà chúng ta biết đã làm cho "tạo ra sự tin tưởng" trở thành một ưu tiên. Lãnh đạo British Airway, Marshall đã phải có được đội ngũ điều hành của mình để hiểu được bản chất của mối đe dọa được tạo ra bởi khách hàng không hài lòng: Ý của nó đại diện cho một thách thức kỹ thuật, thách thức là thích ứng? Xin chuyên gia tư vấn và điều chỉnh kỹ thuật trong thói quen cơ bản là đủ, hoặc mọi người sẽ thông qua các công ty phải học những cách khác nhau của việc kinh doanh, phát triển năng lực mới, và bắt đầu làm việc chung? Marshall và nhóm của ông đặt ra để chẩn đoán cụ thể hơn những thách thức của tổ chức. Họ nhìn vào ba nơi. Đầu tiên, lắng nghe những ý tưởng và quan tâm của mọi người trong và ngoài tổ chức cuộc họp với các đội trên các chuyến bay, hiển thị trong các trung tâm đặt phòng 350-người ở New York, lang thang quanh khu vực xử lý hành lý tại Tokyo, hoặc đi thăm các hành khách lang thang ở bất cứ sân bay nào họ dự tính có mặt. Câu hỏi chính của họ là , giá trị, niềm tin, thái độ, hoặc hành vi của ai sẽ phải thay đổi để cho tiến trình diễn ra? Những gì thay đổi trong những ưu tiên, nguồn lực, và quyền lực là cần thiết? Hy sinh những gì sẽ phải được thực hiện và bởi ai? Thứ hai, Marshall và nhóm của ông đã nhìn thấy xung đột là những đầu mối, các triệu chứng của thách thức thích ứng. Các cuộc xung đột chức năng đã được thể hiện chỉ là những hiện tượng bề mặt ; những xung đột trong vùng đã được chẩn đoán. Tranh chấp các vấn đề kỹ thuật như quy trình, lịch trình, và các tuyến của cơ quan trong thực tế đuợc ủy quyền cho các cuộc xung đột tiềm ẩn về giá trị và chuẩn mực. Thứ ba, Marshall và nhóm của ông đã tổ chức một máy nhân bản về bản thân họ, nhận ra rằng họ thể hiện những thách thức phải đối mặt với các tổ chức. Sớm nhất là trong việc chuyển đổi của hãng hàng không British Airways, các giá trị cạnh tranh và định mức đã được diễn ra trong đội điều hành theo những cách khác thường mà bị suy giảm khả năng của phần còn lại của công ty hợp tác trên các chức năng và các đơn vị tạo ra thương mại cần thiết. Không nhà điều hành nào có thể giấu từ thực tế là nhóm mình phản ánh tốt nhất hay tồi tệ nhất các giá trị và định mức của công ty, và do đó cung cấp một trường hợp tại điểm nhìn sâu sắc vào bản chất của công tác thích ứng ở phía trước. Như vậy, xác định các thách thức thích ứng của nó là rất quan trọng trong nỗ lực của British Airways để trở thành hãng hàng không đuợc yêu thích trên thế giới. Đối với các chiến lược để thành công, của công ty nhà lãnh đạo cần thiết để hiểu chính họ, người dân của họ, và các nguồn tiềm năng của xung đột. Marshall nhận ra rằng chiến lược phát triển bản thân yêu cầu công việc thích ứng. Điều chỉnh áp lực Công việc thích ứng sẽ tạo ra căng thẳng. Trước khi đặt mọi người thực hiện những công việc đầy thách thức mà không có giải pháp có sẵn, một nhà lãnh đạo phải nhận ra rằng mọi người có thể chỉ học quá nhiều quá nhanh. Đồng thời, họ phải cảm thấy cần phải thay đổi khi thực tế mang lại thách thức mới. Họ không thể học cách thức mới khi cảm thấy quá choáng ngợp, nhưng việc loại trừ căng thẳng có thể xóa bỏ động lực thực hiện những công việc thích ứng. Bởi vì một nhà lãnh đạo phải đấu tranh giành lấy một cân bằng mong manh giữa việc có người cảm thấy cần phải thay đổi và những người có cảm thấy bị choáng ngợp bởi sự thay đổi, lúc này lãnh đạo đang đứng ở một tình thế khá nan giải. Một nhà lãnh đạo phải tham gia vào ba nhiệm vụ cơ bản để giúp duy trì một mức độ hiệu quả của sự căng thẳng. Tôn trọng các nhiệm vụ này sẽ cho phép anh ta hoặc cô ta để động viên mọi người mà không cần vô hiệu hóa chúng. Đầu tiên, một nhà lãnh đạo phải tạo ra những gì có thể gọi là một môi trường đang nắm giữ. Để sử dụng tương tự của một nồi áp suất, lãnh đạo một nhu cầu điều chỉnh áp suất bằng cách chuyển lên sức nóng trong khi cũng cho phép một số hơi nước thoát ra ngoài. Nếu áp lực vượt quá khả năng của bếp, nồi có thể thổi lên. Tuy nhiên, không có vật gì có thể nấu mà khôg có sức nóng. Trong giai đoạn đầu của việc thay đổi một tổ chức, để giữ vững được môi trường tạm thời thì nhà lãnh đạo cần tạo ra các điều kiện để các nhóm thảo luận với nhau về những thách thức mà họ phải đối mặt, đặt ra các vấn đề và tranh luận và làm rõ những giả định đằng sau các viễn cảnh và giá trị. Theo thời gian, nhiều vấn đề có thể được làm rõ trong từng giai đoạn. Ví dụ như tại hãng hàng không Anh Quốc, công việc theo ca được chú trọng từ bên trong nội bộ đã được thay đổi bằng việc chú trọng đến khách hàng từ hơn 4 đến 5 năm nay và việc đối phó với những vấn đề quan trọng được kế thừa như: xây dựng một đội ngũ đáng tin cậy, truyền đạt với một tổ chức rời rạc, xác định các biện pháp mới về hiệu suất và sự đền bù, phát triển hệ thống tinh vi. Trong suốt thời gian này, các nhân viên phải biết xác định là họ cần phải thay đổi như thế nào. Do đó, người lãnh đạo phải đi theo trình tự từng bước một. Nhà quản lý cấp cao phải thường xuyên truyền đạt những điều quan trọng nhất. Họ bắt đầu thực hiện những sáng kiến mới mà không phải dừng công việc kinh doanh hiện tại, hoặc họ bắt đầu thực hiện với nhiều sáng kiến cùng một lúc. Họ áp đảo và làm mất phương hướng những người cần phải có trách nhiệm với công việc của họ. Thứ hai, người lãnh đạo là người hướng dẫn, bảo vệ, định hướng và quản lý xung đột, và định hình các nguyên tắc. (Xem Sự thích ứng của người lãnh đạo) Trách nhiệm của người Các kliểu tình huống Thông thường Thích ứng Đưa ra các chỉ dẫn Xác định vấn đề và đưa ra hướng giải quyết Xác định những thách thức, những câu hỏi, vấn đề chính Bảo trợ Ngăn chặn những đe dọa từ các tổ chức bên ngoài Để tổ chức cảm nhận được áp lực từ bên ngoài trong khả năng của nó Định hướng Làm rõ vai trò và trách nhiệm Thách thức những vai trò hiện tại và chống lại áp lực để xác định những vai trò mới một cách nhanh chóng Quản lý xung đột Giải quyết những vấn đề đã xảy ra Tạo ra xung đột và làm chúng xuất hiện Định hình sự ổn định Duy trì các quy tắc Thách thức những quy tắc chưa được tạo ra Hoàn thành các trách nhiệm là rất quan trọng đối với người lãnh đạo trong các tình huống cần phải khéo léo hoặc thông thường. Nhưng đối với người lãnh đạo chọn cách thích ứng với công việc thường sử dụng quyền hạn của mình để hoàn thành công việc theo những cách rất khác nhau. Người lãnh đạo đưa ra những hướng dẫn dựa trên những thách thức của tổ chức và thông qua các câu hỏi, các vấn đề chính. Người lãnh đạo hỗ trợ nhân viên của mình bằng cách quản lý những thay đổi. Người lãnh đạo định hướng cho nhân viên trong những vai trò mới và những trách nhiệm thông qua làm rõ việc kinh doanh thực tế và giá trị chính. Người lãnh đạo giúp đưa ra những mẫu thuẫn, xem xét chúng như một công cụ để sáng tạo và học hỏi. Cuối cùng, người lãnh đạo giúp tổ chức duy trì những chuẩn mực, nguyên tắc và nó phải được tồn tại và thách thức những gì cần phải thay đổi. Thứ ba, ngừơi lãnh đạo phải hiện diện với sự đĩnh đạc, tự tin và có lẽ đó cũng là một trong những điều khó khăn nhất đối với công việc lãnh đạo. Áp lực để khôi phục [...]... lại lãnh đạo những người đang cố gắng duy trì áp lực của các công việc khóa khăn và đầy mâu thuẫn Mặc dù người lãnh đạo rất hiểu việc khó khăn của sự thay đổi – nỗi sợ và sự hi sinh liên quan đến việc điều chỉnh lại để thích nghi – nó cũng đòi hỏi khả năng tạo nên sự ổn định và duy trì sự căng thẳng Nếu không thì áp lực sẽ không còn và sự khuyến khích việc học hỏi và thay đổi sẽ thất bại Một người lãnh. .. Những người công nhân, về phần mình thì họ phải học việc chịu trách nhiệm trong công việc Jan Carlzon khuyến khích việc tự chịu trách nhiệm tại SAS bằng việc tin tưởng vào người khác và việc phân cấp có thẩm quyền Một người lãnh đạo phải để cho mọi người biết được gánh nặng của việc chịu trách nhiệm Ông nói: “Điều quan trọng là để cho chính họ khám phá ra được vấn đề” “Bạn sẽ không thành công nếu mọi... rắn Ngụ ý của các sai lầm đó đã dấn đến thực chất công việc của các nhà lãnh đạo trong các tổ chức ngày nay Các nhà lãnh đạo hoạch định chiến lược có thể tiếp cận các chuyên gia kỹ thuật và các công cụ cần thiết để tính toán lợi ích của sự hợp nhất, chuyển dịch cơ cấu, để hiểu được các xu hướng trong tương lai và sự không liên tục, xác định cơ hội, năng lực hiện có và xác định các cơ chế chỉ đạo để hỗ... các mối quan hệ của họ? Như Jancarizon, huyền thoại của hệ thống hãng hàng không Scandinavian (SAS) nói với chúng tôi: “một trong những sứ mạng thú vị nhất của người lãnh đạo là làm cho mọi người trong nhóm điều hành có thể biết lắng nghe và học hỏi lẫn nhau Tổ chức các cuộc tranh luận để mọi người học cách đưa ra các giải pháp chung cho tập thể khi họ hiểu nhau Công việc của nhà lãnh đạo là có thể tạo... nguồn gốc của sự sáng tạo” Do sự né tránh công việc đang lan tỏa trong khắp tổ chức, người lãnh đạo phải ngăn chặn sự bối rối, điều mà ngăn cản mọi người đối phó với các vấn đề thích ứng Việc trốn chạy, từ chối, chỉ tập trung vào các vấn đề kỹ thuật ngày nay, tấn công cá nhân hơn là đưa ra quan điểm của họ - tất cả những hình thức né tránh việc làm – được dự đoán trước khi tổ chức cam kết làm việc thích... đề kỹ thuật: các nhà quản lý lảng tránh việc nhận diện những công việc thích ứng và chuyển giao việc thay đổi cho những người khác Cán bộ cao cấp không đầu tư thời gian của họ và tâm hồn của họ trong việc tìm hiểu những vấn đề này và hướng dẫn mọi người thông qua quá trình chuyển đổi Thật vậy, việc tái cơ cấu bản thân nó chính làmột phép ẩn dụ sai Tóm lại, các khái niệm phổ biến chỉ ra rằng lãnh đạo. .. chính xác bởi vì chúng yêu cầu công việc và trách nhiệm của người quản lý và của tất cả mọi người trong tổ chức Chúng không tuân theo các giải pháp cung cấp bởi các nhà lãnh đạo; các giải pháp thích ứng yêu cầu mọi thành viên trong tổ chức chịu trách nhiệm cho những tình huống vấn đề mà họ đối mặt Công việc lãnh đạo phải diễn ra hàng ngày Nó không thể là trách nhiệm của một số ít, một tỷ lệ, hoặc cơ... Một người có thói quen đứng ở ban công, trì hoãn những cảm xúc, và tự hỏi Thật ra anh ta muốn nói gì, có điều gì chúng ta đang thiếu? Hành động phù hợp tại KPMG Hà Lan Sự thành công cao độ của KPMG Hà Lan là một ví dụ tốt về việc làm thế nào công ty có thể giao công việc phù hợp Năm 1994, Ruud Koedijk, Chủ tịch công ty đã đề ra những chiến lược thách thức Mặc dù là một công ty kiểm toán, tư vấn và khai... chú ý của họ đến lịch sử của KPMG, tình hình kinh doanh thực tế, và những vấn đề công ty có thể sẽ gặp phải Sau đó ông đưa ra câu hỏi làm sao để thay đổi công ty và hỏi nhận định của mọi người về việc này Bằng việc đưa ra những sáng kiến thông qua trao đổi hơn là ra lệnh, ông đã chiếm được niềm tin của các cộng sự Bằng sự tin tưởng này và uy tín cá nhân, Koedijk đã thuyết phục các cộng sự cho thôi việc. .. văn hóa hiện hữu của KPMG Tại sao? Bởi vì họ không thể làm công việc mới với luật lệ cũ Họ không thể làm việc khi sự kính trọng của từng cá nhân đến từ hiệu quả của nhóm, khi niềm tin của các nhân có được từ các cuộc đối thoại chân thật, và khi lòng trung thành cản trở việc giải quyết các vấn đề đan xen các chức năng Tệ hơn hết, các thành viên nhóm đã né tránh xung đột và không thể thảo luận về các vấn . HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA SAU ĐẠI HỌC CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Môn học : NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Sinh viên 1. TRẦN. thỏa mãn của cấp dưới thay vì sự thoải mái của họ. Cấp dưới muốn thoải mái, ổn định và có được sự chỉ dẫn từ các nhà lãnh đạo của họ. Nhưng đó là công việc của người giữ trẻ. Người lãnh đạo thực. với công việc của họ. Thứ hai, người lãnh đạo là người hướng dẫn, bảo vệ, định hướng và quản lý xung đột, và định hình các nguyên tắc. (Xem Sự thích ứng của người lãnh đạo) Trách nhiệm của