Chương I lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp I. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quy trình chiến lược 1. Lịch sử phát triến của chiến lược kinh doanh. Vào thế kỷ thứ VII trước công nguyên, ở phương Đông việc xây dựng các kế hoạch và chương trình chiến tranh người ta sử dụng khái niệm “Miếu toán”. Đó là một từ có ý nghĩa về mặt chiến lược. Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có nhà sử học thời Tây Tấn là Tư Mã Bưu đã viết sách và đã có sử dụng thuật ngữ “Chiến lược”. Ở phương Tây, chiến lược có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp “Strategis” và nó được coi là “Nghệ thuật thống soái”. Đầu tiên chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lược được hiểu là: “Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù”. Thời cận đại được sử dụng trong lĩnh vực chính trị. Đến những năm 50-60 thì thuật ngữ chiến lược được áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế. Chiến lược kinh doanh là sự phản ánh đặc trưng mới của kế hoạch dài hạn. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn. Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng những thành tựu khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhưng vào những năm 70, do hậu quả của khủng hoảng kinh tế tư bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tương lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự biến đổi của thị trường ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phương pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo được tính mềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trưng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi 1 trường trước những thời cơ mới. Các nhà quản trị gọi nét đặc trưng này mang tính chiến lược. 2. Khái niệm chiến lược kinh doanh. Vào năm 1911, môn học đầu tiên mang tính chất kinh doanh được giảng dạy tại trường Đại học Harvard. Cho đến nay cụm từ “Chiến lược kinh doanh” đã được biết đến rộng rãi và các nhà kinh tế học, các nhà quản trị kinh tế đã đưa ra rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh. Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Micheal E. Porter cho rằng: chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt tới và những phương tiện cần tìm để thực hiện mục tiêu đó. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp của mình mà có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh phù hợp nhất. Nhưng nhìn chung, một chiến lược bao gồm có bốn bước sau và nó được gọi là “Quy trình chiến lược” 2 S 1: QUY TRèNH CHIN LC 3. Cỏc cp chin lc Chin lc cú th c tin hnh nhiu cp khỏc nhau, nhng thụng thng cú hai cp c bn nht l cp cụng ty v cp c s kinh doanh. Chin lc cp cụng ty xỏc nh ngnh hoc cỏc ngnh kinh doanh m doanh nghip ang hoc s phi tin hnh. Do ú nú phi ra c hng phỏt trin cho cỏc n v kinh doanh n ngnh gii hn hot ng ca h trong mt ngnh cụng nghip hoc dch v chớnh. Cỏc n v kinh doanh a ngnh hot ng trong hai ngnh tr lờn. Vỡ vy, nhim v ca h s phc tp hn. H cn 3 Mục tiêu CL Phân tích CL Lựa chọn CL Tổ chức thực hiện CL Mục tiêu chiến lợc là trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong tơng lai và nó trả lời cho câu hỏi Muốn gì?. Thông thờng mục tiêu chiến lợc mang tính định tính. Tiến hành phân tích môi trờng kinh doanh từ đó rút ra những cơ hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì?. Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết đợc những mặt mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì? Lựa chọn chiến lợc cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp hoặc theo các chức năng. Việc lựa chọn chiến lợc cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi Sẽ làm gì?. Để đảm bảo thực hiện thắng lợi chiến lợc cần phải tiến hành các bớc chủ yếu sau: Soát lại mục tiêu, điều kiện môi trờng; đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực; xây dựng cơ cấu tổ chức và cuối cùng là kiểm soát chiến lợc. Khi thực hiện bớc này sẽ cho phép trả lời câu hỏi Làm nh thế nào?. phải tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến lược trung tâm. Đối với nhiều hãng, chiến lược marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác. Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể chọn là chiến lược trung tâm. 4. Các loại hình chiến lược. 4.1. Chiến lược đầu tư. Mỗi mét doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, trong đó có hoạt động là trung tâm, có hoạt động là bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng và hoạt động Ýt triển vọng. Trong khi đó, nguồn lực của doanh nghiệp lại hạn chế. Vì thế, cần phải phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý, tránh sự lãng phí không cần thiết khi đầu tư quá vào những hoạt động Ýt triển vọng và bỏ lỡ các cơ hội một cách đáng tiếc khi đầu tư quá Ýt cho những hoạt động có nhiều triển vọng. Quy trình phân tích gồm có bốn bước: - Bước 1: Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá triển vọng hoạt động thông qua sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu. - Bước 2: Thiết lập ma trận cho phép chúng ta phân biệt các hoạt động theo các chỉ tiêu đã chọn. - Bước 3: Tiến hành định vị các hoạt động của doanh nghiệp trên ma trận phân tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn và vị thế. 4 . . - Bước 4:Lựa chọn giải pháp chiến lược: Đầu tư hay không đầu tư? Đầu tư nhiều hay đầu tư Ýt? Phương pháp phân tích của BCG. Ma trận BCG được xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh tranh của ngành đó là thị phần tương đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trưởng của ngành. Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó sẽ phù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tương đối, tỷ lệ tăng trưởng). độ lớn của các hình tròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp. Sơ đồ 2: MA TRẬN BCG + Tỷ lệ tăng 1 trưởng - + 1 - Thị phần tương đối - Ô dấu “?” : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhưng không có được vị trí thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại. Nếu doanh 5  $ nghiệp lựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu tư lớn để chiếm lĩnh thị phần. - Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát được vị thế dẫn đầu. Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu tư nhằm củng cố vị trí dẫn đầu. - Ô bò sữa: Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh thuận lợi nhưng hoạt động không hấp dẫn. Tận dụng lợi thế thị phần cao tạo nguồn tài chính lớn nhất có thể hỗ trợ vốn đầu tư cho các đơn vị khác (nhất là đơn vị dấu hỏi ), đầu tư cho nghiên cứu phát triển và cho các dự án dài hạn khác của công ty. Lý do cơ bản để áp dụng chiến lược này là việc mở rộng thị trường chậm dần và sau đó dừng hẳn ở giai đoạn cực thịnh, nên thị phần của các địch thủ có xu hướng ổn định và chi phí để mở rộng thêm thị phần hiện hữu sẽ lớn hơn nhiều so với các giai đoạn trước. Vì vậy, các công ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động đó mà chỉ duy trì và bảo vệ vị trí hiện tại của mình trên thị trường và cũng cần phải dự tính thời điểm rút lui. - Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại không có lợi thế cạnh tranh. Chiến lược áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở ô này là rút lui bằng cách bán cho các doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu tư vào đây những nguồn lực khan hiếm. 4.2 Chiến lược cạnh tranh theo M.E. Porter. a. Chiến lược chi phí thấp. Chiến lược chi phí thấp là chiến lược là mà theo đó doanh nghiệp tập trung toàn bộ lỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu giá thành. Theo đuổi chiến lược chi phí thấp có hai ưu điểm: Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các công ty trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của mình thì công ty có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ 6 có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. Với cả hai lý do này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào công ty trở thành người có chi phí thấp? Để đạt được mục tiêu chiến lược nhất thiết phải phát triển những năng lực cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý nguyên liệu là vấn đề cốt lõi. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo v.v…Để đạt mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc kiểm soát chi phí. Có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành một vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác không thể bỏ qua. Các công ty theo chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Các công ty này thường tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận dụng nguồn nguyên liệu, lao động rẻ… Để giảm giá thành cho một đơn vị sản phẩm nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược. Chiến lược chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tường che chắn sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức Ðp của những khách hàng lớn. Nhưng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công nghệ làm vô hiệu hoá những đầu tư và kinh nghiệm trong quá khứ. Cuối cùng, do theo đuổi chiến lược chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy sự thay đổi trong khẩu vị của khách hàng. b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược mà theo nã doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Công ty theo chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được. Do đó, công ty có thể đặt giá 7 cao hơn giá trung bình của ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép công ty theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Sự khác biệt hoá có thể đạt được thông qua chất lượng, đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các công ty theo chiến lược khác biệt hoá cố gắng tạo ra sự khác biệt với các công ty khác như khả năng mạnh về marketing tiếp thị, khuyếch trương chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi đội ngũ bán hàng đã được đào tạo rất tốt; khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ; truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo giữa các kỹ năng có được từ ngành kinh doanh khác… Nhìn chung, các công ty theo chiến lược khác biệt hoá thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt rộng lớn, tuy nhiên công ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà công ty có lợi thế khác biệt đặc biệt. Chiến lược khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía các đối thủ vì công ty có được lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng. Công ty còng Ýt chịu áp lực từ phía người cung cấp vì công ty chó ý đến việc đặt giá hơn là chi phí sản xuất. Vì thế, công ty có thể chịu được việc tăng giá đầu vào của nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lược chi phí thấp. Sự khác biệt hoá và lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các công ty muốn xâm nhập vào ngành. Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế nh: Công ty phải đầu tư lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình ảnh tốt trên thị trường. Liệu công ty có duy trì được sự khác biệt trong thời gian dài hay không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thường bắt chước sản phẩm giống như của công ty rất nhanh và công ty sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì giá cao. Hơn thế nữa, các công ty áp dụng chiến lược khác biệt hoá có thể gặp phải các nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoá 8 quá mức; hay là khó nhận biết được sự khác biệt hoá hoặc sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra quá đắt. c. Chiến lược tập trung trọng điểm. Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách kiểm soát các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường đặc thù. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm. Một khi công ty đã lựa chọn đoạn thị trường, công ty theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm sử dụng phương pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực tiếp với những công ty theo chiến lược chi phí thấp trên cùng đoạn thị trường nơi mà công ty đó không có lợi thế chi phí. Nếu công ty theo chiến lược theo chiến lược tập trung trọng điểm sử dụng phương pháp khác biệt thì công ty có thể sử dụng tất cả những phương pháp của công ty theo chiến lược khác biệt, nhưng công ty chỉ cạnh tranh với công ty theo chiến lược khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị trường. Đối với công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá. Về phía các nhóm khách hàng, công ty theo đuổi chiến lược tập trung chọn thị trường hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trường như là các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, hoặc là nhiều thị trường hẹp như là các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của công ty phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà công ty theo chiến lược khác biệt không thể là được hoặc có làm cũng chi phí cao hơn. Công ty theo chiến lược tập trung có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có. Khả năng này giúp 9 công ty có quyền lực với khách hàng. Xét quan hệ với người cung cấp, công ty thường gặp khó khăn vì thường mua với khối lượng nhỏ, do đó giá đầu vào cao. Nhưng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các khách hàng trung thành. Một ưu điểm khác nữa của công ty là chiến lược này cho phép công ty gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi. Chính từ các thuận lợi này mà công ty theo chiến lược tập trung có thể kiếm được mức thu nhập cao hơn mức trung bình. II. Các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh. 1. Mục đích của phân tích Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này được các nhà kinh tế gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của phân tích. Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội (O) và những mối đe doạ (T) từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trường. Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểm yếu (W) của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công ty khác. Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lược. Điểm yếu là những mặt hạn chế, trong quân sự thường được coi là những phòng tuyến dễ bị phá vỡ. Đây là những điểm cần được điều chỉnh khi xây dựng chiến lược. Việc phân tích này thường dựa vào sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty. Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấy các cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược của công ty. 10 [...]... nghip Cho n nay, Cụng ty Dt 8- 3 vn thuc loi hỡnh Doanh nghip Nh nc hot ng theo khuụn kh Lut doanh nghip Nh nc õy l mt cụng ty ln, l mt thnh viờn ca Tng Cụng ty Dt may Vit Nam Vi cng v nh vy, Cụng ty dt 8-3 chu s iu hnh trc tip ca Tng cụng ty v cỏc mt sn xut kinh doanh Tuy vy, cụng ty vn hot ng theo c ch hch toỏn c lp v t ch trong mi hot ng sn xut kinh doanh Tng Cụng ty Dt may Vit Nam ó to iu kin cho. .. Gia ngi mua v cụng ty cú mi quan h tỏc ng qua li, khi ngi mua cú th mnh so vi cụng ty h cú th y giỏ c xung hoc h yờu cu cht lng v sn phm ca dch v tt hn lm cho chi phớ hot ng ca cụng ty tng lờn Ngc li, nu ngi mua cú nhng yu th s to cho cụng ty c hi tng giỏ to ra nhiu li nhun hn Theo Porter, yu t to ỏp lc cho ngi mua l: - Khi ngnh cung cp gm nhiu cụng ty nh cũn ngi mua ch l s ít cụng ty nhng cú quy mụ... Cụng ty dt 8-3 cú nhim v chớnh: 31 úng gúp vo s phỏt trin ca ngnh dt may v nn kinh t quc dõn, s phỏt trin ca Cụng ty Dt 8-3 s gúp phn quan trng thỳc y ngnh dt may Vit Nam phỏt trin iu ny th hin cỏc hot ng nh chuyn giao cụng ngh mi xõm nhp th trng quc t, to thờm cỏc c hi v tinh cho Cụng ty Bỡnh n th trng cỏc doanh nghip Nh nc khi nn kinh t chuyn sang c ch th trng thc hin nhim v ny, Cụng ty Dt 8-3 v... t Hin nay, Cụng ty dt 8-3 ó tin hnh hch toỏn c lp, nh nc ch cp lng vn nh khong 20%, phn cũn li Cụng ty phi huy ng t cỏc ngun khỏc 3 C cu t chc b mỏy ca Cụng ty S 6: C cu t chc b mỏy ca cụng ty Tổng Giám Đốc PGĐ Kỹ thuật P Kỹ Thuật PGĐ Điều hành SXKD p XN Khẩu P K.H Tiêu thụ P Bvệ QS 32 PGĐ Điều hành TC-LĐ P Kế toán TC P Tổ Chức HC P KCS XN Sợi A XN Sợi B XN Sợi II XN Dệt Các ca sản xuất XN May XN Cơ... ca sản xuất XN May XN Cơ Điện XN Nhuộm Ngành cả Các tổ sản xuất Công nhân sản xuất Tng Giỏm c l ngi lm quyn hnh cao nht, chu trỏch nhim iu hnh chung v cỏc hot ng sn xut kinh doanh trong cụng ty, chu trỏch nhim trc cp trờn v kt qu hot ng sn xut kinh doanh ca cụng ty Ba phú Tng giỏm c cú nhim v giỳp vic cho Tng giỏm c trong cụng tỏc iu hnh v qun lý cụng ty Phú Tng giỏm c k thut chu trỏch nhim v mng k...Phi hp W/O l s kt hp gia cỏc mt yu ca cụng ty vi cỏc c hi S kt hp ny m ra cho cụng ty kh nng vt qua cỏc mt yu bng tranh th nhng c hi Phi hp W/T l s kt hp gia cỏc mt yu v nguy c ca cụng ty S kt hp ny t ra yờu cu cụng ty cn phi tỡm cỏc bin phỏp gim bt mt yu v trỏnh c nguy c bng cỏch ra cỏc chin lc phũng th Phi hp S/T cho phộp cụng ty tn dng cỏc im mnh ca mỡnh hoỏ gii nhng nguy c gp phi... thit cho Cụng ty Trong c cu t chc ca cụng ty Tng giỏm c cú quyn hnh cao nht Tng giỏm c cú quyn quyt nh mt lot cỏc vn nh: duyt mu mó, nh giỏ sn phm v cú nhim v iu chnh c cu sn xut hp lý Vi kiu c cu ny ũi hi ngi lónh o Cụng ty phi cú trỡnh , nng lc gii quyt cụng vic mt cỏch khoa hc, chớnh xỏc v nhanh nhy 4 Sn phm v giỏ thnh sn phm ca Cụng ty Trong c ch c, Nh nc bao cp ton b u vo, u ra ca cụng ty Cụng ty. .. xung Chớnh vỡ vy, cụng ty mt i s sỏng to trong sn xut, kinh doanh, nng sut lao ng thp, c cu sn phm nghốo nn, cht lng sn phm khụng cao Khi chuyn sang c ch th trng, Cụng ty t hch toỏn c lp cú th tn ti trong c ch mi, Cụng ty khụng ngng thay i cht lng v mu mó mt hng, sn phm ca Cụng ty ngy cng a dng v phong phỳ tho món ngy cng cao nhu cu ca khỏch hng Cụng ty Dt 8-3 sn xut cung ng cho 34 th trng cỏc loi... v quy mụ ca cỏc cụng ty trong ngnh Cú th phõn ra thnh hai loi c cu chớnh: Th nht, ngnh phõn tỏn, bao gm s lng ln cỏc cụng ty cú quy mụ va v nh, khụng cú cụng ty no cú vai trũ chi phi ton ngnh, do vy cng cnh tranh gia cỏc cụng ty trong ngnh thng l gay gt v cnh tranh thng l bng giỏ c Th hai, ngnh tp trung, bao gm s lng ít cỏc cụng ty cú quy mụ ln hoc trng hp c bit ch cú mt cụng ty c quyn Trong ngnh... mỡnh mnh hn v nhng mt cũn yu hn i th cnh tranh Bng phng phỏp cho im cho tng chc nng, Doanh nghip s cú hỡnh nh chõn dung chin lc ca mỡnh v ca i th v t ú s cú cỏc sỏch lc hp lý tng sc cnh tranh ca doanh nghip Chng II THC TRNG SN XUT KINH DOANH I VI MT HNG DT CA CễNG TY I Gii thiu chung v Cụng ty dt 8-3 1 Quỏ trỡnh hỡnh thnh v phỏt trin ca Cụng ty Sau thng li ca cuc khỏng chin chng thc dõn Phỏp, Min Bc . đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấy các cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược của công ty. 10 Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với. công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoá giải. khác biệt thì công ty có thể sử dụng tất cả những phương pháp của công ty theo chiến lược khác biệt, nhưng công ty chỉ cạnh tranh với công ty theo chiến lược khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị