  Phần I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÀM VIỆC NHÓM 1.1 KHÁI QUÁT VỀ NHÓM VÀ LÀM VIỆC NHÓM. 1.1.1 Định nghĩa nhóm Nhóm là tập hợp bao gồm hai hay nhiều người cùng làm một công việc, gặp gỡ để cùng nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề chung. Nhóm không phải là một cơ chế, hay một tổ chức mang tính hình thức, một thứ mốt nhất thời, một chuơng trình, mà là một cách làm việc, một sự thay đổi thói quen bảo thủ trong suy nghĩ của con người. Nhóm làm thay đổi mối quan hệ giữa người với người trong công việc. Những đặc điểm của nhóm:  Có ít nhất hai thành viên trở lên  Có các kỹ năng bổ sung cho nhau  Các thành viên tương tác với nhau và cùng tương tác với trưởng nhóm  Có sự phối hợp cao giữa các thành viên trong nhóm  Nhiệm vụ và ranh giới được xác định rõ ràng,có mục đích chung cần đặt được. 1.1.2 Các loại nhóm Trong các tổ chức thường tồn tại hai loại nhóm cơ bản: nhóm làm việc (nhóm chính thức) và nhóm không chính thức. 1.1.2.1 Nhóm chính thức (nhóm làm việc) Là nhóm đựoc thành lập một cách chính thức nhằm cam kết thực hiện một mục tiêu chung mang đầy đủ tính chất của một nhóm. Nhóm chính thức đựoc chia thành nhiều loại: a. Nhóm quản lý cấp cao: Là nhóm chịu trách nhiệm quản lí, phát triển phương hướng hoạt động, hoạch định chính sách và chỉ đạo chung.  !"#$%&'' ()%   b. Nhóm chuyên trách: Là nhóm thực hiện các kế hoạch đặc biệt để giải quyết vấn đề hay nắm bắt cơ hội, ta thường thấy các nhóm thuộc loại này như nhóm dự án là một nhóm được hình thành để thực hiện một công việc đặc biệt, rất quan trọng của tổ chức, xoay quanh một nhiệm vụ đột xuất trong một khoảng thời gian giới hạn. c. Nhóm chất lượng Là nhóm chuyên làm việc về các vấn đề chất lượng, năng suất và dịch vụ. d. Nhóm làm việc tự quản Là nhóm thực hiện toàn bộ quy trình làm việc hằng ngày là một nhóm nhỏ bao gồm các nhân viên được trao quyền giải quyết một nhiệm vụ diễn ra liên tục. Trong một số trường hợp, nhóm bầu chọn trưởng nhóm cùng các thành viên mới và thậm chí có thể loại bỏ những thành viên không thể đóng góp hay không đáp ứng được tiêu chuẩn của nhóm. Hình thức nhóm này nhất thiết phải cùng làm việc trong thời gian tương đối dài. Các thành viên của nhóm có quyền tự do nhất định trong việc quyết định phương pháp làm việc hiệu quả nhất và tất cả mọi người đều được khuyến khích tự tìm kiếm các quy trình làm việc tối ưu cũng như liên tục cải thiện quy trình làm việc của mình. e.Nhóm ảo: Nhóm ảo kết hợp các cá nhân tách biệt nhau về mặt địa lý để cùng thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt thông qua các phương tiện công nghệ truyền thông. 1.1.2.2 Nhóm phi chính thức Nhóm phi chính thức là nhóm mà các cá nhân gặp gỡ, liên kết tự nguyện với nhau nhằm chia sẻ cảm giác hay thoả mãn nhu cầu quan hệ xã hội. Họ phát triển qua các cuộc tiếp xúc và các hành động tương tác với nhau. Nhóm không chính thức tồn tại vì nhiều lý do: nhóm những người có cùng sở thích, cùng tính cách, cùng gia cảnh … Những nhóm không chính thức thường từ 2 đến 12 thành viên. Nhóm không chính thức có thể tác động đến năng suất, tinh thần của các nhân viên khác và sự thành công của các nhà quản  !"#$%&'' ()'   trị và ngược lại những hoạt động quản trị của tổ chức cũng thường ảnh hưởng đến sự phát triển của nhóm không chính thức. Sự ảnh hưởng của nhóm không chính thức các cá nhân là rất lớn, do vậy nhà quản trị thường chú ý đến nhóm này để có thể tạo nên hiệu ứng tích cực cho nhân viên của mình. 1.1.3 Phân biệt nhóm làm việc với tổ làm việc Hiện nay tại nhiều công ty, tổ chức vẫn hay sử dụng từ nhóm làm việc một cách tuỳ tiện. Xét về mặt bản chất, nhóm là một sự thống nhất về mục đích, là sự phối hợp và đối với một số người thì nhóm là một biểu hiện của sự bình đẳng. Tuy nhiên, ít có tập thể nhân viên nào lại hội đủ điều kiện của nhóm, mà thông thường đó chỉ là các tổ làm việc. Trong tổ làm việc, một nhà quản lý hay giám sát chung sẽ chỉ đạo các thành viên và các thành viên đó không nhất thiết phải hợp tác với nhau mới có thể hoàn tất nhiệm vụ của họ. Hình trên minh hoạ cho sự liên kết giữa các thành viên trong tổ làm việc, mỗi nhân viên thực hiện công việc của mình dưới sự chỉ đạo của nhà quản lý và chỉ có sự hợp tác giữa nhà quản lý với từng nhân viên riêng lẻ chứ không có sự hợp tác giữa các nhân viên với nhau. Giữa cấp trên và cấp dưới tồn tại mối quan hệ báo cáo và thông thường nhà quản lý đưa ra mục tiêu và nhiệm vụ cho các thành viên của tổ và mọi người làm theo sự hướng dẫn của của họ. Cấp trên sẽ chịu trách nhiệm ra quyết định quan trọng và hợp nhất nhiều phần việc khác nhau của các thành viên, còn trong môi trường nhóm làm việc thì những chức năng chủ chốt này do chính các thành viên thực hiện.  !"#$%&'' ()$ Nhân viên 1 Nhân viên 4 Nhân viên 3 Nhân viên 2 cấp trên   Tổ làm việc có một số ưu điểm nhất định. Vì nhu cầu phối hợp là rất nhỏ nên: • Tổ có tất cả các kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu chung của phòng ban. • Nhiệm vụ được giao phó hợp lý. • Nhà quản lý nắm vững mọi yêu cầu cần thiết để đạt được mục tiêu chung. Tuy nhiên tổ làm việc theo kiểu truyền thống cũng có một số nhược điểm: • Nhà quản lý phải mất thời gian tập hợp mọi thông tin và hoạt động từ các thành viên để ra quyết định. • Quyền quyết định tập trung vào một người có thể sẽ gây nên rủi ro. Khác với tổ nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên có quyền bình đẳng hơn ở trong nhóm .Các thành viên trong nhóm phụ thuộc nhau hơn, họ kết hợp nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ.  !"#$%&'' ()*   1.1.4 Lợi ích và chi phí của làm việc nhóm Làm việc nhóm đem lại những lợi ích riêng khác với tổ làm việc, một số lợi ích mà một nhóm được tổ chức làm việc hiệu quả đem lại là : + Nhóm có thể đưa ra những giải pháp sáng tạo. + Việc ra quyết định theo nhóm xác nhận một cách gián tiếp sự đồng thuận giữa những người phải thực thi quyết định. + Nhóm có nhân viên với các kỹ năng khác nhau nhằm mục đích bổ sung những kỹ năng riêng biệt để tháo gỡ các vấn đề nan giải. + Nhóm có thể thu thập được nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh nghiệm, bí quyết hơn nhờ có nhiều thành viên. + Nhóm có thể tạo ra sự giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong tổ chức. Các lợi ích này xuất phát từ ưu điểm của nhóm làm việc như có thể phối hợp các kỹ năng và kinh nghiệm của những thành viên trong nhóm, khả năng giải quyết vấn đề liên tục nhờ sự giao tiếp và hợp tác tốt ,ngoài ra làm việc th Tuy nhiên bên cạnh lợi ích đem lại thì làm việc nhóm cũng phải đánh đổi khá nhiều chi phí như thời gian để xây dựng nhóm đạt được yêu cầu, chi phí quản lí nhóm, nguy cơ các thành viên nhóm không thể hợp tác với nhau dẫn đến tan rã nhóm…  !"#$%&'' ()+ Nhâ n viên 1 Nhâ n viên 4 Nhâ n viên 3 Trưởn g nhóm Nhân viên 2   1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÓM LÀM VIỆC 1.2.1 Yếu tố con người. a. Nhóm trưởng. Nhóm trưởng có vai trò vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của nhóm. Một nhóm được tổ chức xây dựng thành công không thể thiếu vai trò của nhóm trưởng. Nhóm trưởng sẽ mang các đặc điểm như: • Nhóm trưởng là người có khả năng giao tiếp tốt, tạo được mối quan hệ thân thiện với các thành viên trong nhóm. • Có khả năng đánh giá, tổng hợp một vấn đề. • Có khả năng nhân sự: phân chia nhiệm vụ, giao nhiệm vụ cho các thành viên, đánh giá vấn đề…, ngoài khả năng chuyên môn, khả năng này cũng rất quan trọng, nó đảm bảo công việc được thực hiện với hiệu quả cao nhất. Ngoài công việc như các thành viên trong nhóm, nhóm trưởng còn phải đảm nhận các công việc: • Thống nhất mục tiêu chiến lược cho nhóm. • Chủ trì các cuộc họp. • Đảm bảo tiến độ thực hiện các công việc, nhiệm vụ đã đề ra. • Kiểm tra, phân tích, khắc phục sai sót. • Là đại diện chính thức của nhóm. • Phân nhiệm vụ thực hiện cho từng thành viên. Thái độ tích cực đối với nhiệm vụ, luôn hết lòng vì sự phát triển của nhóm là một yếu tố không thể thiếu. b. Nhà quản lý Là người có vai trò thật sự đối với kết quả làm việc và chịu trách nhiệm về hiệu suất hoạt động của nhóm. Người quản lý có quyền xác định phạm vi  !"#$%&'' (),   công việc, cung cấp các nguồn lực cần thiết hay từ chối công việc của nhóm, bảo vệ nhóm và chống lại các thế lực phá hoại nhóm. Nhà quản lý cũng giữ vai trò bảo vệ cho các mục tiêu của nhóm ở mức độ cao nhất sao cho thành công của nhóm sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức. c. Thành viên nhóm Giữ vai trò là trọng tâm của nhóm , là người thực hiện phần lớn công việc của nhóm.Do đó việc lựa chọn thành viên của nhóm là một việc hết sức quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của nhóm. Việc lựa chọn thành viên phù hợp với nhóm thường là giai đoạn tốn kém nhiều công sức nhất trong việc tổ chức nhóm hiệu quả, việc lựa chọn thành viên thường theo các cách sau: • Phân công: nhà quản lý chọn nhân viên và mời họ tham gia nhóm. • Tình nguyện: Những nhân viên quan tâm đến công việc tình nguyện đăng ký làm thành viên của nhóm. • Chỉ định: Những người quan tâm đến dự án chỉ định các nhân viên có kỹ năng phù hợp và là những người mà họ tin tưởng. Không có phương pháp nào là tối ưu, tùy theo trường hợp mà ta có thể áp dụng cách này hoặc cách kia để có thể tổ chức một nhóm gồm những thành viên phù hợp nhất. d. Người hướng dẫn Nhân vật cuối cùng liên quan đến nhóm là người hướng dẫn. Khác với thành viên khác, người hướng dẫn không nhất thiết lúc nào cũng có mặt.Họ chỉ có mặt khí nhóm thật sự cần giúp đỡ. Người hướng dẫn thường là một chuyên gia tư vấn từ bên ngoài hoặc là một nhân viên quản lý nguồn nhân lực đã được đào tạo đặt biệt về phương pháp làm việc theo nhóm. Họ không tham gia vào các nhiệm vụ của nhóm mà thay  !"#$%&'' ()-   vào đó, họ tư vấn chuyên môn hoặc hỗ trợ để tối ưu hóa việc hợp tác và giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm cũng như giữa nhóm với tổ chức. 1.2.2 Yếu tố về tổ chức a. Quy mô nhóm. Quy mô của nhóm có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của nhóm , thông thường nhóm sẽ gồm từ 2 cho đến 16 người. Sô lượng của nhóm không có tính chuẩn mực mà phụ thuộc vào yêu cầu công việc mà nhóm thực hiện. Nhóm có quá ít thành viên có thể sẽ không đáp ứng được nhu cầu của công việc mà nhóm thực hiện, ngược lại nhóm có quá nhiều thành viên có thể gây ra sự ỷ lại hya lơ là công công việc, không cố gắng hết sức, khó khăn trong quá trình quản lý nhóm. Sự quyết định quy mô nhóm phải dựa vào kinh nghiệm và sự tính toán kỹ lưỡng thì mới có thể tổ chức được nhóm hiệu quả. b. Sự đồng nhất trong nhóm Sự đồng nhất trong nhóm là đặc điểm tâm lý giữ mọi người gắn kết với nhau. Nhóm được tổ chức với các thành viên ít có sự đồng nhất nhau thì không thể nào có hiệu quả. Sự đồng nhất trong nhóm khuyến khích các thành viên cùng có ý thức trách nhiệm về kết quả, là yếu tố quan trọng tạo nên hiệu suất của nhóm. Khi mọi thành viên trong nhóm đều cảm thấy có trách nhiệm với kết quả chung của nhóm , họ sẽ hỗ trợ các thành viên khác trong nhóm . Sụ đồng nhất trong nhóm sẽ nâng cao mức độ tận tâm cũng như nỗ lực của thành viên .Khi ý thức đồng nhất trong nhóm được xây dựng tốt thì gánh nặng của việc lãnh đạo nhóm cũng giảm đi rất nhiều. 1.2.3. Các yếu tố cần thiết để tổ chức nhóm làm việc hiệu quả. a. Năng lực Để thành công, nhóm được tổ chức phải tập trung toàn bộ năng lực, kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc. Bất kì sự yếu kém năng lực nào cũng đều ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu của nhóm. Trong những trường hợp này, nhóm phải bù đắp những điểm còn yếu hay còn thiếu, hoặc tuyển thêm người có các kĩ năng mà nhóm đang cần để có thể thành công. b) Mục tiêu chung rõ ràng và có định mức về hiệu suất hoạt động  !"#$%&'' ().   - Mục tiêu của nhóm thường sẽ được cấp quản lí giao cho nhóm. Cấp quản lí này thường nhìn thấy vấn đề hay cơ hội và giao cho nhóm giải quyết những điều đó. Mô hình lý tuởng nhất là cấp quản lí sẽ xác định mục đích chung cho nhóm, còn biện pháp tiến hành cụ thể sẽ giao lại cho nhóm tự quyết định. Tuy nhiên, các thành viên trong nhóm phải chia sẻ mọi thông tin và sự hiểu biết về mục tiêu chung đó, nếu không, họ có thể lạc vào các đường hướng khác nhau, làm tiêu hao thời gian và nguồn lực cũng như gây nên tình trạng mâu thuẫn và tranh cãi. - Sau khi mục tiêu chung đã được thông suốt và thấu hiểu, các thành viên trong nhóm sẽ phối hợp với cấp quản lí để làm rõ mục tiêu đó theo các định mức về hiệu suất hoạt động. Những định mức này không chỉ làm rõ hơn mục tiêu của nhóm, mà còn tạo cơ sở đánh giá quy trình hoàn tất mục tiêu chung. Nếu không có định mức về hiệu suất hoạt động, nhóm sẽ không thể xác định được liệu các phương pháp họ đang thực hiện có đưa họ đến thành công hay không. c) Sự hết mình vì mục tiêu chung Ngoài sự hiểu biết về mục tiêu chung, để thành công, nhóm được tổ chức còn phải có sự tận tâm của các thành viên đối với mục tiêu đó. Thái độ tận tâm là một phẩm chất thuộc về bản năng, thôi thúc mọi người làm việc và tiếp tục công việc kể cả khi gặp trở ngại, khó khăn. Sự tận tâm là hệ quả của một mục đích có ý nghĩa, mọi người phải thấy được mục tiêu của nhóm có ý nghĩa quan trọng và xứng đáng với những nỗ lực bỏ ra. Thiếu một mục đích như thế, một số thành viên sẽ không gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của nhóm. Họ sẽ không hết lòng với nhóm hay mục tiêu của nhóm. Sự tận tâm cũng là hệ quả của tinh thần làm chủ và có trách nhiệm đối với mục tiêu chung. -Thái độ tận tâm với mục tiêu chung sẽ dễ xây dựng hơn nếu nhóm được tổ chức chỉ có ít thành viên. Vì lí do đó, một số chuyên gia cho rằng một nhóm không nên có quá 10 thành viên, và thậm chí càng ít càng tốt nếu trong nhóm hội đủ mọi kĩ năng cần thiết. - Sự tận tâm của các thành viên được nâng cao thông qua những phần thưởng xứng đáng. Nếu các thành viên của nhóm biết rằng sự thăng tiến, tiền thưởng và các khoản tăng lương… gắn liền với đóng góp của họ cho thành tựu  !"#$%&'' ()/   chung của nhóm, thì sự tận tâm của họ sẽ tăng lên. Ngược lại, nếu thành viên nhận thấy phần lớn tiền thưởng sẽ chảy vào túi cấp trên, thì sự tận tâm của họ sẽ không còn. - Đối với những thành viên quan trọng (sở hữu các kĩ năng đặc biệt quan trọng đối với nhóm), nhưng thiếu sự tận tâm với muc tiêu chung của nhóm, người trưởng nhóm cần phải xử lí việc này theo một số hướng sau: • Giải thích rõ ràng với thành viên đó rằng mục tiêu của nhóm sẽ đóng góp vào mục tiêu chung của công ty như thế nào. • Chứng minh quyền lợi mà người đó sẽ được hưởng nếu tích cực tham gia vào nhóm. • Tranh thủ sự ủng hộ của cấp trên để thuyết phục thành viên này rằng công việc của anh ta sẽ hỗ trợ cho mục tiêu của công ty thông qua đóng góp của anh ta cho nhóm. d) Mọi thành viên đều phải đóng góp để được hưởng lợi. Tiến trình công việc phụ thuộc vào sự đóng góp của mọi người để cùng tiến tới mục tiêu chung của nhóm. Những cá nhân chỉ biết đưa ra quan điểm của mình nhưng lại không chịu thực hiện sẽ khiến công việc trì trệ và làm nản chí các thành viên trong nhóm được tổ chức. Nếu các thành viên trong nhóm muốn đạt được những giá trị cụ thể, họ phải hành động thực sự. Điều đó cũng có nghĩa là nhóm không thể chấp nhận bất cứ thành viên nào không hành động mà lại được hưởng lợi. Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa với việc mọi thành viên mọi thành viên phải dành một thời gian như nhau cho các hoạt động của nhóm. - Trưởng nhóm cũng phải làm việc như mọi thành viên khác, kể cả chia sẻ những công việc khó khăn. Trưởng nhóm không thể vừa là thành viên trong nhóm, lại vừa có cách cư xử như một vị “sếp” giao toàn bộ công việc cho người khác. Vì thế vai trò của người trưởng nhóm vẫn có gì đó chưa rõ ràng: họ phải vừa giữ trách nhiệm lãnh đạo trong một khoảng thời gian nào đó lại vừa phải là thành viên bình thường của nhó trong thời gian còn lại. Trong số các vai trò này, vai trò lãnh đạo quan trọng hơn và đây là công việc thực sự của thành viên.  !"#$%&'' ()%0 [...]... Th.S Nguyễn Thị Đa Phần II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 7 2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 7 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: Công ty cổ phần Lilama 7 là một trong những đơn vị thành viên của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (VIET NAM LILAMA CORPORATION) - Tổng Công ty hàng đầu trong... phẩm theo qui trình công nghệ - Có quyền tổ chức và quản lí kinh doanh có hiệu quả nhất - Chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất của mình - Được quyền vay vốn bằng tiền Việt Nam hoặc ngoại tệ tại các ngân hàng nhằm phục vụ các dự án đầu tư phát triển 2.4 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 7: Mô hình tổ chức quản lý của công ty có cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng Mô hình này... trên cổ phiếu 70 CHỈ TIÊU SVTH : Phạm Tấn Hưng- Lớp : 31K22 Thuyết Năm 2006 minh VI.25 38. 179 . 676 .491 79 .609 .78 9.2 17 110.582.803.125 38. 179 . 676 .491 31.564.521.494 6.615.154.9 97 28.590. 974 2. 474 .421.804 2.456.246.580 79 .609 .78 9.2 17 66.289.131.655 13.320.6 57. 562 1.055.410.913 4.912.064. 173 4.911 .73 6. 173 110.582.803.125 91.483.533.089 19.099. 270 .036 243.616.340 9 .72 5.054.245 9.6 07. 159.634 5. 070 .415 .70 1... nghiệm làm việc theo nhóm Nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn khi công ty và các thành viên có nhiều kinh nghiệm làm việc theo nhóm Kinh nghiệm đem lại sự hiểu biết sâu sắc về những điều có thể hữu ích cho việc thực hiện mục tiêu, cà cách điều chỉnh nhóm tại những thời điểm khác nhau trong uqá trình hoạt động Nhiều công ty đã đề ra các phương pháp làm việc theo nhóm và họ luôn có lí do chính đáng để làm như... dựng tại Việt Nam - Được thành lập từ tháng 12 năm 1 977 , ban đầu là Xí nghiệp lắp máy số 7 Công ty Lắp máy và Xây dựng số 7 có nhiệm vụ gia công, chế tạo, lắp đặt các thiết bị tiêu chuẩn, phi tiêu chuẩn và xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng trên cả nước 2.1.2 Sự phát triển của công ty cổ phần LILAMA 7: Ngày 01 tháng 02 năm 2008 công ty chính thức đăng ký thay đổi lần 1: a Tên công ty: CÔNG... quản lí của Công ty cổ phần Lilama 7 được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng Các bộ phận trong bộ máy quản lí được tổ chức và hoạt động dưới sự điều hành trực tiếp của các Phó Tổng Giám Đốc và các Trưởng Phòng - Ưu điểm : + Với sơ đồ quản lý của công ty thì cấp lãnh đạo có thể trực tiếp chỉ đạo cấp dưới của mình một cách có hiệu quả + Các phòng ban có sự gắn bó, bổ trợ cho nhau trong công việc. .. 9.6 07. 159.634 5. 070 .415 .70 1 4.393.588.601 339. 975 .528 2.2 67. 589.243 (1.9 27. 613 .71 5) 2.465. 974 .886 75 4.990.280 8.119.928.618 1.4 97. 903.513 12. 471 .060.208 11.961.628.036 509.432. 172 2.0 07. 335.685 562.053.992 71 5.818.1 47 V.26 VI.28 Năm 2008 3.504.150.000 665. 174 .1 67 593.831.226 543.1 87. 246 50.643.980 71 5.818.1 47 V. 27 Năm 20 07 1 .71 0.984.606 1.445.281.693 VI.30 VI.30 Trang 32 Chuyên Đề Tốt Nghiệp GVHD : Th.S Nguyễn... bậc Nhóm sẽ làm việc hiểu quả và có khả năng thành công hơn nếu tổ chức không áp đặt một cơ cấu thứ bậc cứng nhắc Một nhóm khi không nặng nề với các chức danh, thứ bậc sẽ tạo ra các thói quen có lợi cho công việc của nhóm, cụ thể là sẵn sàng chia sẻ thông tin, hợp tác khắp tổ chức mà cấp trên suy nghĩ mọi việc và chỉ đạo những người khác làm theo Những tổ chức như vậy không phù hợp với mô hình làm việc. .. tiếp hiệu quả hơn, từ đó nâng cáo hiệu quả của nhóm SVTH : Phạm Tấn Hưng- Lớp : 31K22 Trang 16 Chuyên Đề Tốt Nghiệp GVHD : Th.S Nguyễn Thị Đa 1.2.5 Những nguyên nhân khiến việc tổ chức nhóm không đạt hiệu quả 1.2.5.1 Mục tiêu của nhóm không rõ ràng + Kết quả làm việc của các thành viên mâu thuẫn với mục tiêu của nhóm + Các thành viên thỏa hiệp với nhau, làm việc theo ý kiến số đông + Nhóm lãng... khoán: - Xác định tổng số công việc trong tổ để bố trí lao động - Xác định hệ số lương theo cấp bậc công việc và ngày công thực tế của từng người - Xác định tổng điểm đánh giá, mức độ đóng góp hoàn thành công việc của từng người * Các đơn vị được hưởng lương khoán sản phẩm: - Tất cả các xí nghiệp trong Công ty - Tất cả các phòng ban trong Công ty * Căn cứ trả lương: - Căn cứ ngày công làm việc - Căn cứ .  • Kinh nghiệm làm việc theo nhóm. Nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn khi công ty và các thành viên có nhiều kinh nghiệm làm việc theo nhóm. Kinh nghiệm đem lại sự hiểu biết. năng riêng biệt để tháo gỡ các vấn đề nan giải. + Nhóm có thể thu thập được nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh nghiệm, bí quyết hơn nhờ có nhiều thành viên. + Nhóm có thể tạo ra sự giao tiếp và. thù như: Trạm biến áp 500KV Pleiku, TBA 500KV Đà nẵng, TBA 220KV Cát Lái, TBA 110KV Lộc Ninh, Định Quán, Ninh Hoà, An Khê, Krông Buk, Đại Lộc, Lệ Thuỷ, Đồng Hới , nhà máy thuỷ điện YALY, Trị An,